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Integración del Sistema HACCP y la Administración por
Directrices-Edición Única
Title Integración del Sistema HACCP y la Administración por Directrices-Edición Única
Authors Lida Yaneth Maldonado Mateus
Affiliation ITESM-Campus Monterrey
Issue Date 2002-05-01
Item type Tesis
Rights Open Access
Downloaded 19-Jan-2017 04:45:09
MONTERREY
CAMPUS MONTERREY
DIVISIÓN DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍA
INTEGRACIÓN DEL SISTEMA HACCP Y LA ADMINISTRACIÓN POR DIRECTRICES
TESIS
PRESENTADA COMO REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER EL GRADO ACADÉMICO DE:
MAESTRO EN CIENCIAS
ESPECIALIDAD EN SISTEMAS DE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD
LIDA YANETH MALDONADO MATEUS
CAMPUS MONTERREY
DIVISIÓN DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA
PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍA Y ARQUITECTURA
Los miembros del Comité de Tesis recomendamos que el presente proyecto de tesis presentado por la Ing. Lida Yaneth Maldonado Mateus sea aceptado como requisito parcial para obtener el grado académico de Maestro en Ciencias con especialidad en:
SISTEMAS DE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD
COMITÉ DE TESIS:
Tvl.C. Héctor Ochoa Grimaldo, Asesor
Carmen Hernández Brenes, Ph.D.
Sinodal M.C. Eugenia Gabriela Jiménez B.1 SinAdal
APROBADO:
Federico Viramontes Brown, Ph.vr
A Héctor Ochoa, por ser un excelente guía en el desarrollo de esta investigación, compartir su conocimiento y experiencia y hacer más fructífero mi trabajo. Además, porque en momentos de tensión siempre tuvo una palabra de ánimo. Al Dr Humberto Cantú por brindarme su apoyo y darme la oportunidad de formar parte del Centro de Calidad.
A Isela y Ramón porque cada vez que necesite de amigos siempre estuvieron a mi lado.
A Eugenia y la Dra Carmen por sus aportes para el desarrollo de este trabajo. A mis compañeras de Educación Continua del Centro de Calidad quienes con su alegría y ayuda desinteresada motivaron mi desempeño e hicieron agradable mi estancia en Monterrey.
A Marcela y Ornar, mis queridos paisanos, quienes siempre tuvieron una voz de aliento y una mano amiga.
A todos mis amigos y compañeros de maestría que con sus palabras incentivaron mi deseo de superación y me brindaron su amistad.
A mis compañeras de casa Martha, Nadia, la Sra Oralia, Nabila, Karina, Marina y Marianela por todos los momentos que compartimos y por llenarme de alegría en momentos de tristeza.
DEDICATORIA i
AGRADECIMIENTO ii
ÍNDICE GENERAL iii
ÍNDICE DE FIGURAS vi
INTRODUCCIÓN
Objetivos 2 Justificación 3 Alcance 4 Hipótesis 4 Método de investigación 5
CAPITULO I LA INDUSTRIA ALIMENTARIA
1.1 Introducción 7 1.2 Necesidades de la industria alimentaria 8
CAPITULO II DESCRIPCIÓN DEL ANÁLISIS DE RIESGOS Y PUNTOS CRÍTICOS DE CONTROL
3.1 Introducción 40 3.2 Principales características del método 41 3.3 Resultados principales del método 43 3.4 Descripción del método 44
CAPITULO IV METODOLOGÍA
4.1 Metodología propuesta 55 4.2 Análisis y comparación de los métodos 57
CAPITULO V ESTUDIO DE CAMPO
5.1 Introducción 61 5.2 Protocolo de investigación 61 5.2.1 Objetivo 61 5.2.2 Características de la investigación de Campo 62 5.2.3 Recolección de información 62 5.2.4 Personal entrevistado 63 5.2.5 Preguntas realizadas 63 5.3 Caso de Estudio 1 64 5.3.1 Antecedentes de la empresa 64 5.3.2 Descripción y análisis de las respuestas 66 5.4 Caso de Estudio II 68 5.3.1 Antecedentes de la empresa 68 5.3.2 Descripción y análisis de las respuestas 69
CAPITULO VI ANÁLISIS E INTEGRACIÓN DE LAS DOS METODOLOGÍAS
6.5 Propuesta de integración HACCP/APD 86 6.5.1 Descripción de los elementos 87 6.5.1.1 Compromiso Gerencial 87 6.5.1.2 Análisis de los resultados, análisis de la situación actual y del entorno de la empresa 92 6.5.1.3 Integración de los equipos interfuncionales 94 6.5.1.4 Definir las estrategias 95 6.5.1.5 Despliegue e implementación de directrices 97 6.5.1.6 Evaluación de la APD 99
CAPITULO Vil CONCLUSIONES
7.1 Conclusiones sobre la investigación 104 7.2 Aprendizaje personal 108 7.3 Investigaciones futuras 109
BIBLIOGRAFÍA 111
ANEXOS
1. Glosario
2. ítems de control 3. Cuestionarios
4. Proceso de catchball
1. Fases de implementación del HACCP
2. Árbol de decisiones para la identificación de puntos críticos de control 3. Árbol de decisiones sobre PCC
4. Árbol de decisiones para la evaluación de ingredientes y materias primas alimenticias
5. Actualización y seguimiento del Plan HACCP 6. El Hoshin Kanri y el ciclo PHVA
7. Administración estratégica Hoshin Kanri 8. Los ocho pasos básicos
9. Componentes de una directriz
10. Análisis de datos y hechos para generar la política anual 11. La administración estratégica y el ciclo PHVA
12. Despliegue de metas y acciones
13. Metodología del desarrollo de la investigación 14. Comparación HACCP/APD
INTRODUCCIÓN
Para la dirección de cualquier empresa es un reto crear un plan estratégico que facilite la introducción de iniciativas de cambio, ya que ello implica tener que incluir todos los elementos de un sistema del negocio, a saber: objetivos organizacionales, condiciones del entorno, disponibilidad de recursos o las definiciones de todos los procesos críticos.
La industria alimentaria a lo largo de su evolución ha probado diversos métodos buscando optimizar sus procesos, garantizar la calidad e inocuidad de sus productos y responder a los continuos cambios del mercado y de los estándares nacionales e internacionales. Un método que ofrece excelentes perspectivas es el Sistema HACCP, sin embargo este enfoca su filosofía hacia un control sobre el proceso de producción, basado en analizar los riesgos que suelen aparecer en una determinada actividad industrial y evitarlos antes de su aparición, dejando de lado el integrar, mucho de su acción, a un proceso de planificación, ejecución y revisión paso a paso para dirigir un cambio. En este sentido el Hoshin Kanri se convierte en una herramienta que estimula la habilidad para ser adaptativo y responder con rapidez a los cambios, facilitando el proceso de dirección de la mejora continua de la compañía y como estrategia de retroalimentación de información que permite dar respuestas continuas y eficaces.
Se espera que la integración de los conceptos del HACCP y la filosofía del HK, generen un modelo que enfoque los esfuerzos de la compañía y le permitan
concentrarse en el desarrollo de estrategias de mercado que le den mayor posicionamiento.
Objetivos
Generales
• Establecer las bases para la implantación efectiva del HACCP/APD1 en la industria alimentaria.
• Desarrollar un modelo conceptual para Administrar eficientemente los recursos integrando el HACCP2 y la Administración por Directrices en la Industria Alimentaria.
Específicos
• Determinar los factores clave derivados del HACCP, que tienen relevancia en la toma de decisiones para la elaboración de los Planes y Políticas de la Industria Alimentaria.
Justificación
En la actual economía de mercados globales las industrias requieren competir con éxito, para ello deben implementar estrategias basadas en el conocimiento de la organización, la diferenciación de sus productos y servicios, la competencia, las necesidades de los clientes, los continuos cambios del entorno así como de aquellos factores que influyen en los resultados y productividad total de la compañía.
La industria alimentaria necesita que los esfuerzos estratégicos y financieros, dados en función de garantizar la inocuidad de sus productos, se plasmen en los planes y políticas de la empresa, para lo cual se hace necesario que a nivel gerencial y operacional todos hablen y funcionen como un solo equipo, donde los intereses sean enfocados hacia la satisfacción de los clientes. El Sistema HACCP tiene una importancia relevante en cuanto a su capacidad para garantizar inocuidad y cumplir con requisitos legales ante las autoridades sanitarias, pero requiere que los resultados de su ejecución sean tenidos en cuenta por la alta dirección en la toma de decisiones al elaborar los planes estratégicos organizacionales.
Alcance
La presente investigación se enfoca al estudio teórico de la integración del HACCP y el HK, se tomarán como estudio casos, empresas en las cuales haya la implementación de uno u otro método o la fusión de los dos. Por lo tanto la naturaleza de la investigación es de carácter cualitativo y no del tipo estadístico en el que se busque confirmar la repetibilidad de alguna causa.
Hipótesis
Las industrias de alimentos necesitan además de los sistemas de aseguramiento de la calidad e inocuidad de sus productos, mecanismos eficaces para lograr el compromiso gerencial, la participación de todo el personal y la optimización de los recursos.
Método de Investigación
La investigación se desarrolla mediante la aplicación de un método cualitativo, ya que se trata de describir, decodificar y traducir el significado, no la frecuencia, de ciertos fenómenos que ocurren en la industria de alimentos.
El método escogido es el estudio de casos, combinado con entrevistas individuales y análisis de documentos.
Estudio de casos
Para diseñar el estudio de casos se requiere definir cuatro componentes:
- Preguntas de estudio: se refiere al objetivo de la investigación.
Unidad de estudio: seleccionar si el elemento base por estudiar es un individuo o un grupo de individuos, dado que de él depende el enfoque que se le vaya a dar. A partir de esta selección se diseñan las herramientas de estudio como guías de entrevista, documentos por analizar, etc.
- Recolección de datos: para recopilar los datos se pueden utilizar varios de los siguientes métodos: entrevistas, cuestionarios, observación, análisis de documentos o casos documentados bibliográficamente. Para este caso se aplicaron dos cuestionarios, con preguntas cerradas, a varias empresas, que cumplieran los requisitos planteados en el capitulo V, apartado 5.2.3, pero se trabajo de manera mas directa con tres empresas que además de contestar los cuestionarios, tuvieron disposición para proporcionar documentos y entrevistas.
Para el análisis de las respuestas se tuvieron en cuenta los pasos señalados por Marcos (1998):
> Familiarización, que consiste en releer los documentos generados por la investigación, con la finalidad de detectar los aspectos más importantes y extractar ideas relevantes.
> Reflexión, analizar detenidamente el contenido de los documentos generados por la investigación y elaborar una relación con la revisión bibliográfica previamente realizada.
> Conceptualización, definir las variables de estudio que parecen relevantes para la creación del producto final.
> Recodificación, determinar la relación que existe entre las variables obtenidas de la revisión bibliográfica y lo que se plantea con la investigación de campo realizada.
> Relaciones, definir la interrelación entre las variables analizadas, es decir, el modelo que se plantea como resultado del estudio.
CAPITULO I LA INDUSTRIA ALIMENTARIA
"La naturaleza es rica para describirse en un solo lenguaje"
llya Pñgogine
1.1 Introducción
Durante las últimas décadas, la mayoría de los países que cuentan con sistemas de registro de enfermedades transmitidas por los alimentos han informado aumentos significativos en la incidencia de enfermedades causadas por microorganismos patógenos en los alimentos. En los países industrializados, hasta una persona de cada tres puede ser afectada por enfermedades transmitidas por los alimentos cada año y la situación en la mayoría de los otros países probablemente sea aún peor. Además de las muertes y el sufrimiento humano causados por las enfermedades transmitidas por los alimentos, las consecuencias económicas son enormes, alcanzando los miles de millones de dólares en algunos países. En Europa, la encefalopatía espongiforme bovina (EEB o "Mal de la vaca loca") y la contaminación de los alimentos con dioxinas produjo que los consumidores perdieran la confianza en la inocuidad de los alimentos del mercado, con severas consecuencias económicas.
1.2 Necesidades de la industria alimentaria
La cambiante demanda de productos, la creciente preocupación de los consumidores por la salud, calidad, conveniencia, medio ambiente, y por los procesos de producción, sumado al comportamiento estratégico de los distintos agentes de la cadena de valor, la nueva dinámica de los acuerdos comerciales, el desarrollo de nuevos canales de distribución, las nuevas tecnologías de información y comunicación, la pujante cultura de los e-business y las regulaciones al comercio de los alimentos son quizás unos de los retos más grandes de la última década y del presente siglo que necesariamente deben conducir a visualizar la empresa desde un enfoque sistémico y dinámico.
La industria de alimentos debido a este cambiante entorno requiere ser proactiva en la comunicación con el entorno social, requiriendo capacidad de análisis y gestión aplicada a la realidad propia y única de esta compleja industria. No puede desligar ninguna de las necesidades de sus clientes, sino que tiene que trabajar de manera efectiva en cumplir todos los requisitos y hacerse competitiva.
sistemas de procesamiento y distribución; y la introducción de nuevas tecnologías, deberán ser explotados en su totalidad para aumentar la disponibilidad de los alimentos para cubrir las necesidades de este crecimiento poblacional. Algunas de estas prácticas y tecnologías también pueden plantear problemas potenciales de la inocuidad de los alimentos y la calidad nutricional y requerir especial atención para garantizar la protección del consumidor.
La Cumbre Mundial sobre Alimentos que tuvo lugar del 13 al 17 de noviembre de 1996 reunió a aproximadamente 10.000 participantes, y constituyó un foro de debate de los líderes mundiales sobre uno de los temas más importantes que están enfrentando en este nuevo milenio, la seguridad de los alimentos. La Declaración de Roma sobre Seguridad Mundial de los Alimentos y el Plan de Acción de la Cumbre Mundial sobre Alimentos sentaron las bases de diversos temas y acuerdos al respecto, (INPPAZ, 2002).
En un mundo de instituciones, sociedades, y economías cada vez más interrelacionadas, los esfuerzos coordinados y las responsabilidades compartidas son esenciales. La inocuidad de los alimentos está recibiendo más atención en todo el mundo debido a este aumento de enfermedades transmitidas por los alimentos, la preocupación sobre los peligros conocidos y emergentes, y el aumento del comercio internacional de alimentos.
La globalización del comercio de alimentos y el desarrollo de normas internacionales para los alimentos han creado conciencia sobre la inocuidad de los alimentos en los países en desarrollo.
En 1997, el valor del comercio mundial de alimentos era de aproximadamente $ 458 mil millones, (WTO, 1998), y esta cifra aumenta cada año gracias a la expansión de la economía mundial, la liberalización del comercio de alimentos, mayores demandas de los consumidores, y el desarrollo de la ciencia, la tecnología, el transporte y los sectores de comunicación de los alimentos.
El interés por la seguridad de los alimentos ha ido en aumento y la mayoría de las empresas poseen un determinado sistema de calidad que combate los problemas de contaminación química o microbiológica, sin embargo los métodos tradicionales de control de calidad de los alimentos sólo sirven como monitoreo de la evolución del proceso, por ello surgió un método que en lugar de corregir los problemas luego que estos ocurren, se anticipa procurando evitar su ocurrencia siempre que esto sea posible, o manteniendo el peligro dentro de parámetros aceptables para la salud del consumidor, este es el Sistema de Análisis de Riesgos y Control en Puntos Críticos, HACCP, cuyo objetivo es asegurar la inocuidad de los productos, entendiéndose por inocuidad, sinónimo de calidad sanitaria, la aptitud de un alimento para el consumo humano sin causar enfermedad.
de los alimentos y todos los segmentos de la cadena alimenticia tienen la responsabilidad de establecer controles de calidad e inocuidad de los alimentos.
CAPITULO II DESCRIPCIÓN DEL ANÁLISIS DE RIESGOS Y CONTROL EN PUNTOS CRÍTICOS
"Ningún problema puede ser resuelto por la conciencia que lo ha creado" Albert Einstein
2.1 Introducción
La industria alimentaria debido a los requerimientos de satisfacción de las necesidades y expectativas de los consumidores, de garantizar la inocuidad de sus productos, de considerar el impacto al medio ambiente y de cumplir con las regulaciones sanitarias vigentes del entorno donde se desenvuelve, es una industria compleja que debe equilibrar sus prioridades para ser competitiva. Es por ello que en materia de garantizar la inocuidad de los alimentos, las tendencias actuales de la industria de alimentos, están enfocadas hacia la filosofía HACCP, puesto que, son muchos los países y gobiernos que recomiendan dentro de sus reglamentaciones sanitarias los beneficios de este sistema, tanto como instrumento efectivo como por la versatilidad de su aplicación en los diferentes eslabones de la cadena alimentaria.
Un documento del INPPAZ OPS/OMS (2001), expresa que "más que una imposición de las autoridades reguladoras, es una filosofía que hace de su enfoque una herramienta que contribuye a mejorar la eficiencia del proceso productivo de los alimentos".
Para entender la importancia de la fusión de la Administración por Directrices (APD) con el HACCP, se estudiaran las dos herramientas por separado y luego de acuerdo a la metodología propuesta se hará una comparación para así tratar de formular el modelo para las empresas de alimentos.
Historia
El sistema HACCP para la inocuidad de alimentos se creó a partir de una iniciativa conjunta entre la Administración para la Aeronáutica y el Espacio (NASA), laboratorios del Ejército de los Estados Unidos y la compañía de alimentos Pillsbury, quienes hacia finales de los años 60 y comienzos de los 70, iniciaron su aplicación en la producción de alimentos con requerimientos de "cero defectos" destinados a los programas espaciales de la NASA, y luego lo presentaron oficialmente en 1971 a deliberación durante la I Conferencia Nacional de Protección de Alimentos en Estados Unidos, (Snyder, 1992). Luego de ese debut, HACCP vio incrementar su aceptación en ese país en 1973 y 1974 como resultado del riesgo de botulismo en hongos enlatados, convirtiendo en rutinario su uso en alimentos enlatados de baja acidez, hasta ser en años sucesivos recomendado como método de elección para asegurar la inocuidad de alimentos, demostrando su utilidad no sólo en grandes industrias sino en medianas y pequeñas.
En 1985 se estableció el uso del HACCP como la base para "el control de procesos y seguridad de los alimentos en Estados Unidos", Codex Alimentarius Comissión3, (1993).
En el transcurso de los años, el HACCP ha mostrado adaptabilidad a las más diversas condiciones socioeconómicas de producción y a distintas mentalidades e ideologías. Ha sido usado por la industria más moderna para garantizar la calidad de sus productos, y recomendado por organismos como la Comisión del Codex Alimentarius (Codex Alimentarius Comissión, 1993), la Food and Agriculture Organization, (FAO, 1995), la Food and Drug Administraron, (FDA, 1994), la Organización Mundial de la Salud (OMS, 1995) y las autoridades nacionales de salud de múltiples países.
Tal vez el hecho de mayor trascendencia en relación con la aceptación por autoridades regulatorias, se refiere a la reciente expedición en los Estados Unidos (julio de 1996), del reglamento sobre reducción de patógenos y HACCP en carnes y aves, el cual moderniza un programa de inspección de estos alimentos que data de 90 años, reglamento que será aplicable a las plantas de proceso de ese país y de los países foráneos que exportan carne y pollo a su territorio.
La FDA, entidad que regula los demás alimentos en ese país, expidió en diciembre de 1995 su regla final sobre HACCP en productos pesqueros, dando un paso concreto en su intención manifiesta de aplicar este sistema en el control de todos los productos bajo su responsabilidad.
Canadá por su parte, introdujo en 1993 mediante esfuerzo conjunto con la industria pesquera su programa Quality Management Program (QPM), una decisión que se considera el primer programa obligatorio de inspección basado en HACCP en el mundo.
algunas de las razones para que HACCP tenga gran acogida entre la industria de alimentos y los gobiernos de esa comunidad.
En México, en el año de 1992, la dirección General de Control Sanitario de Bienes y Servicios desarrolló, con la participación de diversas asociaciones y cámaras industriales, el Manual de Buenas Prácticas de Higiene y Sanidad, para difundir y fomentar la aplicación de procedimientos generales en la elaboración y manipulación de alimentos, al año siguiente realiza un Manual de Aplicación del Análisis de Riesgos, Identificación y Control de Puntos Críticos (HACCP), como un método con enfoque sistemático y preventivo, para garantizar la seguridad en los alimentos, (Secretaría de Salud, 1993).
Debido a que el HACCP debe ser adecuado al tipo de industria alimentaria la Secretaría de Salud, publica en 1994, su aplicación a diversas industrias (sabores, leche pasteurizada), para dar a conocer y difundir el método, incentivar a las industrias a su aplicación y para que sea aplicado por lo verificadores como una buena herramienta en su trabajo, (Secretaría de Salud, 1994).
La Norma Oficial Mexicana Nom-128-SSA1-1994 establece la aplicación de un sistema de análisis de riesgos y Control de Puntos Críticos en la Planta Industrial Procesadora de productos de pesca.
La Guía de Análisis de Riesgos, Identificación y Control de Puntos Críticos, de Agosto del 2000, actualiza el manual de 1993, y constituye una base para el desarrollo del sistema específico para cada empresa. Así cada organización podrá adoptar individualmente el modelo a las particularidades de su proceso.
importancia de su aplicación y hacen de ella un uso parcial, solo referido al área de operación sin tener en cuenta que para su eficaz desarrollo requiere ser parte de los planes y políticas de la organización y del conocimiento de todos sus miembros.
Romero (1996) hace una propuesta de un sistema HACCP partiendo de los planes y políticas de la empresa, generando un documento muy completo donde trata de integrar muchas herramientas de diversos sistemas de calidad, él, al igual que López (1995) y muchos otros autores, tocan de manera superficial la necesidad de que el HACCP forme parte de dichos planes organizacionales, pero poco habla de la manera como se deben incorporar los resultados del HACCP a estos planes y como debe ser su despliegue a través de todos los miembros de la compañía.
2.2 Principales características del método
La metodología HACCP parece haberse inspirado en las teorías sugeridas por el Dr W. Edwards Deming y otros, ya que retoma muchos de los elementos del Sistema de gestión total de la calidad (TQM), en virtud de lo cual las personas a cargo del proyecto, los investigadores, "van hallando los peligros y las posibles formas de eliminarlos o mantenerlos bajo control ensayando opciones, corroborando o modificando hipótesis, afinando los mecanismos de control hasta llegar a la consecución de los objetivos de calidad y eficiencia propuestos inicialmente" (Romero, 1996).
La OMS4 (1993) establece que el sistema HACCP se fundamenta en siete principios básicos a saber:
Principio 2. Identificar los puntos donde el control es crítico para el manejo de la inocuidad del alimento.
Principio 3. Establecer criterios de control (Límites Críticos) a cumplir en esos puntos críticos.
Principio 4. Establecer procedimientos para vigilar mediante el monitoreo el cumplimiento de los criterios de control.
Principio 5. Definir los correctivos a aplicar cuando la vigilancia indica que no se satisfacen los criterios de control.
Principio 6. Mantener un sistema de registros y documentación sobre el sistema.
Principio 7. Establecer procedimientos para verificar el correcto funcionamiento del sistema
2.2.1 Fases del proyecto
Figura 1 Fases de implementación del HACCP
Formulación del HACCP
Decisión Gerencial
Definición de políticas de calidad
Formulación del proyecto HACCP
Integración del equipo HACCP
Capacitación inicial
Actualización y seguimiento
Actualización y seguimiento del plan
Preparación del plan HACCP
Análisis de peligros Rediseño de procesos
n.
Identificación de puntos críticos de control
Establecimiento de límites críticos
Establecimiento de procedimientos de monitoria
Establecimiento de acciones correctivas
Establecimiento de procedimientos verificación
G
Establecimiento de procedimientos de registro
Puesta en marcha del plan
2.3 Descripción del método
La implementación del plan HACCP debe formar parte de los planes estratégicos de la organización para que el proyecto pueda ser desarrollado y se obtengan los mejores resultados. Ya que se requiere, como en cualquier sistema de calidad y mejora de la firme decisión y apoyo gerencia!, y como lo define Romero (1996), "no debe iniciarse una aplicación formal del HACCP si la alta dirección de la empresa no se encuentra comprometida con ella, si no se entiende el valor estratégico del HACCP para el aseguramiento de la inocuidad y el afianzamiento de la calidad y productividad de la empresa".
El desarrollar un proyecto HACCP debe obedecer a una necesidad sentida en la organización y es importante establecer desde un inicio los aspectos en los que se va a basar el estudio, si el proyecto se realiza con objeto de montaje de un sistema de calidad, cont ol e inspección oficial, comercio internacional, protección del medio ambiente, etc. 3ara el caso de este trabajo tomaremos que el proyecto obedece a un montaje de un sistema de calidad de una industria de alimentos.
2.3.1 Formulación del proyecto HACCP
Decisión Gerencial
conjunto de todos los miembros de la organización, de inversiones económicas en adecuaciones locativas, tecnológicas, de capacitación, etc., lo cual incrementa en un inicio los costos y se hace poco atractivo a la alta dirección debido a que los beneficios son a mediano y largo plazo.
Formación del equipo HACCP
Una de las primeras acciones para la formulación del proyecto HACCP es nombrar al Director del proyecto y formar el equipo a partir de un grupo multidisciplinario y pequeño (cuatro a seis personas) integrado por quienes tengan conocimientos específicos y competencia técnica adecuada al producto y proceso (López, 1995). El Director del proyecto, puede ser el encargado de Aseguramiento de Calidad, de Producción o de Investigación y Desarrollo, la persona escogida debe representar de manera holística el apoyo de la alta dirección y a la vez ser líder para que congregue a todos en torno al proyecto y se logre un efectivo compromiso a todo nivel. También es importante que dicha persona tenga conocimientos técnicos del HACCP para que haga dinámico el proceso de aprendizaje e implementación.
El equipo debe congregar a los expertos de las áreas de Investigación y Desarrollo, Aseguramiento de la Calidad, Producción e Ingeniería, así como representantes de Mercadeo, Compras y Mantenimiento. Además recomienda contar con el apoyo de un consultor experto en el área que brinde asesoría y capacitación tanto en la primera parte del proyecto como en la verificación y auditoría.
Los integrantes deben reunir los siguientes atributos (Romero 1996):
•s Capacidad para evaluar datos en forma lógica
S Facilidad de comunicación y aceptabilidad entre sus compañeros •S Capacidad de liderazgo y de emprender y culminar actividades
Es necesario que el equipo disponga de un sitio donde realizar sus juntas y guardar todo lo relacionado con el proyecto, así como brindarse todas las facilidades logísticas, estructurales y de capacitación requeridas para el buen funcionamiento del proyecto.
Formado el equipo, sus miembros deben conocer y estudiar la política y los objetivos de calidad para recibir capacitación y entrenamiento sobre los principios y la metodología del sistema HACCP. Una vez se han distribuido los roles de cada miembro del equipo este formula, el Proyecto HACCP y lo plasma en un documento que contiene, objetivos, políticas, etapas, actividades, resultados esperados, recursos y cronograma de desarrollo del despliegue del HACCP (Romero, 1996).
2.3.2 Preparación del plan HACCP
Descripción del producto
Esta etapa sirve para conocer a fondo el producto alimenticio, el entorno en el cual se llevan acabo los procesos de fabricación, comercialización y aseguramiento de calidad, para obtener una descripción completa de las características del producto y luego poder clasificar sus posibles defectos y así formular objetivos concretos, cuantificables y viables de ser alcanzados (Romero, 1996).
Esencialmente se deben detectar las siguientes características:
• Composición (materias primas, ingredientes, aditivos, etc.).
• Estructura y características fisico-químicas (sólido, líquido, gel, emulsión, pH, etc.).
• Tratamientos (cocción, congelación, secado, salazón, ahumado, etc., y métodos correspondientes).
• Envasado y embalaje (hermético, al vacío o con atmósfera controlada) • Condiciones de almacenamiento y distribución
• Duración de la vida del producto, durante la cual éste conserva su calidad (fecha de caducidad, fecha de consumo preferente, devoluciones, etc.).
• Instrucciones de uso.
• Antecedentes de calidad (criterios microbiológicos o químicos oficiales que puedan aplicarse, datos de controles oficiales, sondeos de mercado, reprocesos internos, normas sobre el producto a nivel oficial o contractual, normas del Codex Alimentarius, (1993).
La información arrojada en los pasos anteriores es la que permite establecer y formular los objetivos específicos de la aplicación, los cuales deben ser claros, cuantificables y alcanzables, esto es, que sean tecnológica y económicamente factibles y que se cuente con tiempo suficiente para cumplirlos. Para conseguir esto se puede estimar en términos numéricos la situación real actual y las metas que se desean conseguir, establecer niveles mínimos satisfactorios y metas a corto, mediano y largo plazo.
Elaborar el diagrama de flujo
El equipo HACCP deberá diseñar un diagrama de flujo que contemple todas las fases de fabricación, empezando por las materias prima, procesado, envasado, etc., y el posible uso por parte de los consumidores finales. Incluso USDA - FSIS (1994), sugieren el uso de diagramas de flujo desde el origen de la materia prima hasta el producto terminado y colocado en el último consumidor.
Los datos técnicos de cada etapa del proceso deben ser suficientes y apropiados para que pueda hacerse el análisis de riesgos. Estos datos podrán incluir elementos como:
• Planos de los locales de trabajo y bodegas.
• Disposición y características de los equipos, incluyendo espacios vacíos. • Todas las materias primas, ingredientes y materiales de envasado utilizados. • Secuencia de las operaciones del proceso (detallando momento de adición de
materias primas y tiempos de espera).
• Registro de tiempo y temperatura, incluyendo las posibilidades de tiempos muertos y mantenimientos indebidos.
• Identificación de rutas para evitar contaminación cruzada.
• Separación de áreas de alto y bajo riesgo (o entre sectores sucios y limpios). • Prácticas de higiene personal.
• Condiciones de almacenamiento y distribución e instrucciones de utilización por los consumidores.
Para llevar a cabo lo anterior se pueden realizar visitas a la planta, entrevistas, encuestas y consultar las bitácoras o documentos de registro para contrastar en la propia industria el diagrama de flujo con todas las operaciones de procesado, en todas las etapas y en todas las horas de fabricación. Cualquier diferencia que se compruebe generará una modificación del diagrama para ajustarlo a la realidad o corregir la operación.
Principio 1 Análisis de Peligros
La etapa de análisis de peligros es fundamental para el éxito de la aplicación del sistema HACCP, por lo que según Romero (1996) se requiere ser precisos en la delimitación de los objetivos de esta etapa y del entendimiento del concepto de riesgo y peligro. Por tal razón propone, mantener una distinción entre peligro, como el agente causante de enfermedad en el consumidor o deterioro del alimento y factor de riesgo como todo aquello que eleva la probabilidad de que un peligro se presente.
Identificación de los peligros
Un método fácil de usar, efectivo y rápido para identificar riesgos o peligros frecuentes es la lista de chequeo o comprobación (check - list), la cual es una herramienta útil para evaluar equipos, materiales o procedimientos y puede ser utilizada en cualquier etapa del proceso, para guiar al usuario en la determinación de riesgos comunes con procedimientos normalizados (López, 1995).
En esta etapa es necesario aclarar que los peligros a ser tenidos en cuenta son aquellos que al ser eliminados o reducidos a niveles aceptables sean esenciales para la producción de un alimento seguro.
Romero (1996) introduce herramientas cotidianas presentando de manera fácil y adsequible el análisis de peligros por medio de técnicas como el empleo de formularios de inspección, de flujogramas con símbolos Bryan, y del sistema de categorización de riesgos adoptado por el Codex Alimentarius. También hace alusión a la toma de mediciones físicas, químicas y sensoriales, de muéstreos y perfiles microbiológicos y de estudios experimentales los cuales ayudan a ser más precisos y objetivos en la determinación de los riesgos de todo tipo y en un pronóstico real de sus posibles controles. Cabe destacar la introducción de la determinación de la capacidad de proceso y a partir de ella valorar la posibilidad de un sistema productivo de cumplir de manera regular con las especificaciones de operación y de producto, principalmente en función de la adecuación al uso de los sistemas de operación y control bajo los cuales se lleva a cabo la operación.
replanteamiento de las mismas para hacer controlable el proceso y reducir o eliminar así los riesgos de alteración de la calidad. Surgirá entonces la necesidad de diseñar programas especiales de prevención los cuales deben tener soporte en las políticas de calidad y en los objetivos y metas de la compañía convirtiéndose en herramientas estratégicas de mejora. Dentro de los programas especiales se pueden mencionar los siguientes: Aseguramiento de calidad en compras, desarrollo de nuevos productos, servicio posventa, capacitación de personal, limpieza y saneamiento y protección del medio.
Para darle soporte al HACCP es necesario que se consoliden los siguientes programas: Las BPM y los Procedimientos Operacionales de Limpieza y Desinfección (PEO'S), que se consideran esenciales para el funcionamiento exitoso del Plan HACCP, puesto que en éstos tienen fundamento en gran parte, las medidas preventivas sugeridas en el Plan.
Las BPM constituyen la aplicación de prácticas adecuadas de higiene y sanidad, en el proceso de alimentos, bebidas, aditivos y materias primas, reduce significativamente el riesgo de intoxicaciones a la población consumidora, lo mismo que las pérdidas del producto, al protegerlo contra contaminaciones contribuyendo a formarle una imagen de calidad y, adicionalmente, a evitar al empresario sanciones legales por parte de la autoridad sanitaria, y procedimientos que controlan las condiciones operacionales dentro de un establecimiento tendientes a facilitar la producción de alimentos inocuos (IMNC.NOM 120, 1994).
Según la anterior norma un adecuado programa de BPM debe incluir procedimientos relativos a:
• Prácticas de personal
5A los procedimientos operacionales de limpieza y desinfección se les denominará de ahora en adelante PEO's (procedimientos estándar de operación) para evitar confusión con la terminología de la APD.
• Limpieza y desinfección • Control de plagas
Los PEO's si bien son parte integrante de las BPM, requieren verse como un programa documentado que contenga elementos claves como:
• Procedimientos de limpieza
• Frecuencia para la ejecución de cada procedimiento e identificación del responsable de dirigirlo
• Vigilancia diaria de la ejecución de los procedimientos
• Evaluación de la efectividad de los PEO's y sus procedimientos en la prevención de la contaminación
• Toma de acciones correctivas cuando se determina que los procedimientos no logran prevenir la contaminación
Principio 2 Identificación de los Puntos Críticos de Control (PCC)
Para entender la relevancia de esta etapa es necesario partir de algunas definiciones vitales para su entendimiento.
Punto de Control: punto o etapa que afecta la seguridad del alimento, si no es
Punto Crítico de control: cualquier punto, etapa o procedimiento en el cual se
aplican las medidas de control (preventivas) para mantener un peligro significativo bajo control, con el objeto de eliminar, prevenir o reducir los riesgos a la salud del consumidor (Secretaría de Salud, 2000). El riesgo se controla o disminuye a un nivel aceptable y además es monitoreable en forma continua o semicontinua.
Un buen análisis de peligros nos facilitará determinar las etapas realmente críticas para la inocuidad del producto, ya que en la práctica lo deseable es mantenerlos en un mínimo, tal que sea posible dar la máxima atención a las medidas preventivas esenciales para la inocuidad.
Para que se pueda calificar como PCC, es condición indispensable que se pueda actuar sobre ellos, es decir, que se pueda aplicar una medida preventiva; en otro caso el PC puede ser importante en cuanto seguridad del alimento, pero no es un PCC.
Figura 2. Árbol de decisiones para la identificación de Puntos Críticos de Control
¿Existen peligros en ésta etapa del proceso?
SI
¿Existen medidas preventivas para los peligros identificados en esta etapa?
SI
T
¿Esta etapa ha sido diseñada específicamente para eliminar un peligro o para reducirlo a un nivel aceptable del proceso?
NO
¿Puede la contaminación alcanzar niveles inaceptables en esta área?
NO: No es PCC: Parar
Modificar la etapa o rediseñar el proceso o
producto
NO
Se requiere ejercer control en esta etapa
para garantizar la ~~ calidad del producto SI
NO
•• No es PCC: Parar
La etapa es un Punto Critico de Control
SI
I
¿Un paso siguiente eliminará o reducirá el peligro a niveles aceptables?
NO
SI
I
Dada la complejidad del anterior árbol de decisiones en 1994 Tompkin propuso un árbol simplificado de decisiones sobre PCC y por su parte Mortimer y Wallace uno para la evaluación de ingredientes y materias primas (ver Figura 3 y Figura 4).
Figura 3. Árbol de decisiones sobre PCC, simplificado por Tompkin, (Citado por Romero, 1995)
¿Esta etapa involucra un peligro de consideración suficiente para requerir que se garantice su control?
NO: No es PCC: Parar
Modificar la etapa o rediseñar el proceso o el
producto
¿Existen medidas preventivas para los peligros identificados en esta etapa?
NO
¿Es necesario ejercer control en esta etapa para eliminar un peligro o para reducirlo a un nivel aceptable?
Se requiere ejercer control en esta etapa para — garantizar la calidad del
producto SI
SI
La etapa es un Punto Crítico de Control
Figura 4 Árbol de decisiones para la evaluación de ingredientes y materias primas alimenticias
(Traducido por Mortimer y Wallace, 1994 y citado por Romero, 1995)
¿Hay peligros asociados con este ingrediente?
SI
¿El proceso industrial o el consumidor van a eliminar los peligros identificados?
SI
¿Hay alguna posibilidad de contaminación cruzada con el producto u otros productos que no será controlada?
SI
Se trata de un ingrediente sensible. Se requiere un alto nivel de control, por lo que se debe considera PCC
NO
- • No es crítico, continúe
NO
NO
Se trata de un ingrediente sensible. Se requiere un alto nivel de control, por lo que debe considerarse PCC
Principio 3 Establecer límites críticos para cada PCC
El Límite Crítico, es un valor indicativo del parámetro vigilado o monitoreado de ña etapa u operación identificada como PCC, dentro del cual se encuentran controlados los peligros (Secretaria de Salud, 2000). Es un valor relativo a una o varias características físicas (tiempo y temperatura), químicas (% aditivos, % de sal, antibióticos, pH), sensoriales (textura, color) o microbiológicas (número o ausencia de ciertos de microorganismos), a partir del cual el producto es inaceptable. Lo anterior demuestra la importancia fundamental del cumplimiento de los valores de referencia para garantizar la seguridad o inocuidad del alimento. Cada PCC puede tener más de un límite crítico. Por ello deben especificarse los parámetros bajo los cuales el control en dicho punto es efectivo.
Los parámetros escogidos como límites críticos deben ser evaluados y monitoreados con métodos rápidos para que sea inmediata la toma de decisiones y las acciones a realizarse. Los límites críticos generalmente se obtienen de normas, bibliografía, experimentos, publicaciones científicas, pero cuando son de medidas preventivas valoradas subjetivamente, como la inspección visual, deben ir acompañados de especificaciones claras referidas a lo que es aceptable y lo que no es aceptable.
Principio 4 Establecer procedimientos de Monitoria o Vigilancia
Especificados los límites críticos para los PCC, se hace necesario establecer un sistema de vigilancia o monitoreo para controlar su comportamiento. De acuerdo con la Secretaría de Salud (2000), se entiende por monitoria o vigilancia la secuencia planificada de observaciones y/o mediciones, necesaria para establecer el comportamiento de los parámetros que describen una operación y junto con los dispositivos de control, ajustar la operación dentro de los límites críticos establecidos para el PCC. Para demostrar que un PCC está bajo control se lleva un registro fiel para uso futuro en la verificación.
Se habla de dos sistemas de vigilancia, continuos o periódicos, siendo más eficientes los primeros ya que proporcionan información en tiempo real de tal manera que se puede actuar sobre la misma línea. La fiabilidad del control continuo requiera de una esmerada calibración de los equipos. Los procedimientos de monitoria deben estar diseñados de tal forma que generen una respuesta rápida conteniendo políticas claras y sintéticas respecto a la forma de medir y proceder en situaciones recurrentes, así como describir el cómo monitorear y quiénes serán los responsables de ejecutar y supervisar estas acciones.
Los tipos de actividades empleadas en el monitoreo de PCCs puede clasificarse, de acuerdo con ICMSF (1998), en:
Principio 5 Establecer acciones correctivas
Las acciones correctivas son respuestas rápidas, que tienen lugar cuando se detecta el incumplimiento de un límite crítico, haciendo que el PCC vuelva a estar bajo control. Las acciones correctivas específicas dependen de los parámetros utilizados en el proceso. Cada PCC debe tener acciones correctivas desarrolladas.
Según López, (1995), los procedimientos o cambios deben incluir:
- la acción que se ejerza para asegurar que el PCC está de nuevo controlado - la autorización para ejercer la medida correctora
- la determinación de que hacer con los productos defectuosos
Después de tomar una medida correctora y que el PCC esté nuevamente bajo control, puede ser necesario iniciar una revisión del sistema para evitar que vuelva a ocurrir el fallo, sin olvidar registrar e informar a quien corresponda, NFPA (1993).
Principio 6 Establecer procedimientos de verificación
Se da cumplimiento a este principio mediante una verificación periódica realizada por los responsables de la empresa con el fin de verificar que el sistema HACCP funciona adecuadamente y cumple los objetivos. Los resultados iniciales de la verificación pueden ser la ratificación del diseño programado o la modificación del mismo al verificar que algunos criterios tenidos en cuenta no son adecuados.
- Control eficaz de los puntos críticos marcados, y que son fundamentales para garantizar la seguridad de los productos.
- Veracidad y fiabilidad de los registros, ya que constituyen la base documental que permite el autocontrol por parte de la empresa y de las autoridades competentes
- La eficiencia de las medidas correctivas adoptadas, si ha sido necesario realizarlas en alguna fase, las cuales deben asegurar que elimina o controla el riesgo presentado.
La Secretaría de Salud (2000), propone que la verificación debe incluir información sobre:
• La existencia del plan HACCP y la identificación de las personas responsables de la administración e implantación
• Registros de monitoria de los PCC • Registros de acciones correctivas
• Análisis de laboratorios microbiológicos, físicos, químicos y sensoriales, muestras recolectadas aleatoriamente a partir de planes de muestreo específicos, para verificar que los PCC están bajo control
• Modificaciones del plan HACCP
• Entrenamiento de responsables de la monitoria de los PCC, así como de buenas prácticas de higiene, procesos y HACCP.
Para la verificación del sistema se requiere de la aplicación de una auditoría. La auditoría es la investigación sistemática e independiente, documentada para obtener evidencia y evaluarla objetivamente y determinar si se esta cumpliendo o no con los requerimientos del sistema de calidad. (IMNC, 2000).
> Determinar la conformidad y no conformidad de los elementos del plan HACCP > Verificar y evaluar la eficacia del mismo
> Evaluar internamente el sistema para llevarlo a una mejora continua
> Verificar si los requisitos definidos en el plan HACCP son acordes al sistema HACCP
> Verificar y atender los requisitos sobre la legislación sanitaria vigente, normas oficiales y patrones específicos para cada alimento.
Las etapas para la ejecución de la auditoría HACCP, de acuerdo con la Secretaría de Salud (2000) se enumeran a continuación.
• Planeación de la auditoría: deben definirse, en un procedimiento documentado, las responsabilidades y requisitos para la planificación y la realización de auditorías, para informar de los resultados y para mantener los registros (NMX-CC-9001-IMNC-2000). Los aspectos principales que debe contenr el plan de auditoría son:
- Objetivos de la auditoría
- Identificación del área a auditar
- Identificación de las personas responsables que tienen relación directa con los objetivos de la auditoría tales como: productos, servicios, otras áreas de las actividades que serán auditadas.
- Identificación de documentos de referencia (programa HACCP del auditado) aplicables al desarrollo de la auditoría
- Identificación de los miembros del equipo de auditoría - Datos del lugar en que será ejecutada la auditoría
- Programa de reuniones con las áreas que involucren la auditoría - Criterios de confidencialidad
El auditor líder debe reunir al equipo que participará en la auditoría con el objetivo de analizar la documentación del sistema HACCP y considerar lo siguiente (Secretaría de Salud, 2000):
- Familiarizarse con el plan HACCP de la empresa a ser auditada
- Estudiar las características del producto, utilizando normas, especificaciones, catálogos, etc.
- Estudiar los procesos de fabricación, de control de calidad, las instrucciones de trabaja y demás documentos pertinentes.
- Tener conocimiento de los puntos relevantes de las auditorias anteriores - Establecer métodos y técnicas de auditoría
- Preparar documentos de trabajo necesarios para facilitar las actividades de los auditores
• Organización del grupo auditor. La Dirección General de la empresa será quien autorice a los auditores internos y externos y deben ser personas que cubran los requisitos del perfil de un auditor.
• Actividades de la auditoría. Las auditorías deben realizarse conforme a un plan que se establece previamente, de las etapas a realizarse y como debe organizarse el desarrollo de la auditoría.
Principio 7 Establecimiento de procedimientos de registro y documentación
Los informes o actas producidos en las reuniones de grupo
- Los procedimientos de vigilancia o monitoreo y los registros o anotaciones - Los registros de la identificación de los PCC
- Los registros de la vigilancia de los PCC
- Los registros de las desviaciones y de las acciones correctivas - Los informes de las auditorías
Los procedimientos y los registros deben ser gestionados teniendo en cuenta las siguientes directrices:
- Estar ordenados de acuerdo con un índice Estar disponibles como registro permanente - Ser aptos para su notificación y puesta al día
- Estar disponibles en un formato que permita su inspección
- Que se puedan conservar durante un período de tiempo, el cual depende de la vida útil del producto y la legislación correspondiente
- Estar firmados y fechados por los responsables del cumplimiento y supervisión
Para que el responsable del mantenimiento del sistema disponga de la suficiente documentación para garantizar que el proceso está controlado y que se le puede mostrar con facilidad a la autoridad competente cuando esta lo requiera.
2.3.3 Puesta en marcha del plan
El Plan HACCP es el documento escrito que recoge el resultado de la aplicación de los principios HACCP.
que se prepara una charla o conferencia donde se den a conocer los principios HACCP, su forma de aplicación y los beneficios que trae su implantación, para motivar e incentivar la participación de todos, de manera especial de aquellos que no han participado de manera directa en la preparación del plan.
Si una vez presentado el plan y desarrollada la conferencia, surgen sugerencias que conllevan cambios o mejoras, se pueden hacer los mismos para preparar la versión definitiva del plan, la cual se firma y se pone en marcha.
2.3.4 Actualización y seguimiento del Plan
[image:49.619.129.498.411.708.2]Esta fase comprende principalmente las actividades de reuniones periódicas del equipo HACCP, actualización del plan, programación de capacitación y entrenamiento, simulación de reclamaciones legales y validación del plan.
Figura 5 Actualización y seguimiento del Plan HACCP
Reuniones periódicas
Retroalimentación acerca del funcionamiento del HACCP
Actualización del plan
Según:
• Cambios internos • Cambios del entorno
Capacitación y entrenamiento
Inducción de nuevos empleados y capacitación constante en diversos temas que fortalezcan y desarrollen al recurso humano.
Simulación de reclamaciones Validación del Plan
CAPITULO III
HOSHIN KANRI O ADMINISTRACIÓN POR DIRECTRICES
3.1 Introducción
El nuevo ambiente de negocios enfatiza la importancia de la competencia y del cambio, haciéndose evidente la necesidad de detectar oportunidades de mejora y rediseño de los procesos de la organización. Dado que el movimiento de calidad es un proceso evolutivo, las empresas requieren definir su propósito o dirección a largo plazo y en ello capturar y concretar metas estratégicas que involucren los aspectos claves de su función, desarrollando los medios para hacer posible lo se proyectado; exigiendo tanto liderazgo como una administración efectiva de las directivas y políticas de toda la compañía. De ahí la importancia de que el HACCP este contemplado dentro de esta visión o propósito para que opere a nivel de toda la empresa y no como un plan más dentro de un sistema de calidad a nivel operativo.
El Hoshin Kanri o Administración por Directrices, es un proceso gerencial para desarrollar y hacer planes de negocios, centrándose en identificar los asuntos estratégicos importantes, desarrollar los planes de aplicación para los empleados y desplegar dichos planes a través de toda la organización.
organizaciones para que la planeación y el despliegue de las estrategias den los resultados esperados.
3.2 Principales características del método
La Administración por Directrices es un método de planeación para definir objetivos de largo plazo en una organización, el método ofrece una estructura de planificación que llevará a procesos críticos seleccionados hasta un nivel de rendimiento deseado. Una de sus mayores fortalezas es su capacidad para traducir las metas cualitativas emanadas del nivel ejecutivo a acciones cuantitativas y factibles (Eureka y Ryan, 1994).
Opera a dos niveles, el de la Administración Interfuncional o planificación estratégica, y en el de la Administración Funcional o nivel de gestión diaria sobre los más cotidianos aunque fundamentales aspectos de la operación del negocio.
Los dos niveles buscan proveer un periodo de tiempo en la organización en el que se enfoquen sus esfuerzos en los objetivos claves mientras se mejoran continuamente los procesos claves del día a día.
Figura 6. El Hoshin Kanri y el ciclo PHVA, (Matías et al, 1995).
Una característica importante de la APD es que estimula la habilidad para ser adaptativo, convirtiéndose en una herramienta que facilita el proceso de dirección de la mejora continua de la compañía y sirve como palanca de retroalimentación de información que permite respuestas continuas ante los vientos de cambio del negocio.
Adicionalmente se pueden citar como principales características del método la comprensión de la situación del entorno para entender las necesidades del cliente, y facilitar los recursos para la ejecución.
3.3 Resultados principales del método
Son varios los resultados, uno es que facilita un método para desarrollar un programa de alcance general y desplegarlo en persecución de resultados, obteniéndose un plan de trabajo en el cual se establecen responsabilidades para cada involucrado, la estrategia a seguir, las metas, el tiempo de cumplimiento y cómo y cuándo se revisará el plan. El plan es jerárquico y se va bajando en cascada hacia la organización y los dueños de los procesos clave. Otro beneficio directo es que se logra mayor involucramiento y confianza de los empleados y un incremento de la interacción horizontal (interfuncional). Una de las razones por la que las empresas adoptan este sistema es porque desean contar con una mejor manera de hacer negocios y obtener mejoras continuas, constituyéndose en el medio operativo por medio del cual se logra la Administración por Calidad Total (Eurekay Ryan, 1994).
Matías et al, (1995) dicen que los beneficios son:
> Dar a conocer a todos el compromiso de la Dirección por medio de una comunicación recíproca entre los diferentes niveles.
> Cumplimiento efectivo de los objetivos de la administración > Mejoramiento en la administración y en la operación
> Fortalecimiento de la estructura de la empresa
> Definición clara de la posición y responsabilidad de cada uno de los puestos de trabajo con respecto a toda la organización
> Solución de problemas importantes
> Mejoramiento en la calidad de la comunicación
> Coordinación de las actividades relacionadas con el Control Total de Calidad
3.4 Descripción del método
La APD se administra con el enfoque de administración de calidad total y debe diseñarse a la medida de las necesidades de la compañía y del medio empresarial. El ciclo de mejora planificar - hacer - verificar - actuar entra repetidamente en los planes de desarrollo, implantación y revisión buscando que cada elemento en la organización esté trabajando hacia un mismo fin, (Suzaki,1993). El planear para establecer las directrices para todos los niveles
gerenciales, el hacer en la ejecución de medidas prioritarias y suficientes, el verificar para los resultados y el grado de avance de las medidas y el actuar-reflexionar como análisis de la diferencia entre las metas y los resultados,
[image:54.624.112.463.416.674.2]determinando las causas de las desviaciones y recomendaciones de las medidas correctivas.
Ocho pasos básicos
[image:55.625.164.437.232.558.2]Para el estudio en cuestión, se tomara la aplicación de la APD como una serie de ocho pasos básicos que proporcionan una perspectiva estructurada del proceso.
Figura 8 Los Ocho Pasos básicos
Paso 1 Especificar misión de la compañía
Paso 2 Establecer metas a largo y mediano plazo
Paso 3 Recolectar hechos y datos
Paso 4 Formular la directriz anual
Paso 5 Especificar medidas de evaluación
Paso 6 Desplegar la política anual
Paso 7 Ejecución de la política anual
Paso 8 Evaluar periódicamente
La misión debe describir el propósito de la empresa, en cuáles negocios participará y en cuáles no competirá, que mercados servirá, como se administrará el negocio y como crecerá la compañía (Matías et al, 1995).
La misión es una consecuencia de las principales visiones empresariales y según Eureka y Ryan (1994), debe satisfacer cuatro criterios: (1) describe con precisión lo que la empresa quiere lograr; (2) no se modifica frecuente o frivolamente; (3) constituye algo mas que un mensaje de lenguaje elegante; y (4) responde a las necesidades de los clientes. Se expresa en términos generales y después se desglosa en políticas de calidad y planes de promoción.
Se requiere además un análisis de la empresa y su entorno, lo cual se puede lograr a través de los reportes de tres generaciones, estudio de fortalezas y debilidades y conocimiento de las áreas de oportunidad.
Paso 2 Establecer metas a mediano y largo plazo
Este paso debe darse de manera conjunta entre la alta y la gerencia media, para que las metas establecidas sean congruentes en el tiempo y en el fortalecimiento de la misión. Se busca cultivar una estrategia de respuestas rápidas a los cambios estableciendo planes a mediano y largo plazo. Para ello la gerencia debe definir las acciones específicas para alcanzar estas metas, fijando prioridades basadas en un análisis del entorno que afectan a la estrategia de dirección.
Los siguientes son los componentes de una directriz:
Figura 9 Componentes de una directriz (Miyauchi, 1989)
Directriz
( \ Directriz principal de alta prioridad
Meta a ser alcanzada
f \
Procedimiento a seguir para el cumplimiento de las metas
La directriz principal indica la dirección que deben tomar las actividades gerenciales, el área prioritaria y los sectores más importantes a considerar.
La meta a ser alcanzada es el resultado que se espera obtener al ejecutar la directriz y consiste en un ítem de control, un valor numérico y un punto de medición, (ver anexo II).
En conclusión lo que se espera obtener es presentar una perspectiva del plan, facilitando los detalles específicos de cada objetivo y complementar los planes de acción individuales para cada objetivo con actividades dirigidas a alcanzar mejoras significativas de desempeño o hacer cambios relevantes en la organización, departamento o procesos clave de operación.
Recolección de datos pertenecientes a la situación actual de la compañía para establecer la política anual y analizar los hechos y datos para desarrollar un plan anual específico.
[image:58.627.144.533.208.523.2]Akao (1994) recomienda la realización de los siguientes pasos:
Figura 10. Análisis de datos y hechos para generar la política anual
Analizar los datos de resultados del año anteriores con el fin de entender los problemas existentes y clarificar las tareas.
Comprender por qué no se consiguen las metas
Comprender los problemas de ejecución del proceso (usando gráficos de control estadístico)
2. Estudiar la información del entorno externo para comprender o clarificar problemas. Por ejemplo, estudiar desarrollo de nuevos productos, nuevas tecnologías, ventas, personal, cantidad, costos y calidad así como datos de cambios económicos internacionales y nacionales, cambios industriales,
benchmark, sistemas de manufactura, etc. Analizar los datos de resultados
del año anteriores con el fin de entender los problemas existentes y clarificar las tareas.
Comprender por qué no se consiguen las metas
Comprender los problemas de ejecución del proceso (usando gráficos de control estadístico)
3. Ordenar y estratificar los problemas encontrados anteriormente, realizar una ponderación de los mismos (puede usarse el diagrama de Pareto) y aislar los más importantes de los problemas críticos.
Paso 4 Formulación de la política anual
La alta gerencia genera una política anual (plan) que es consistente con las metas a mediano y largo plazo y la misión de la compañía. El plan anual es el plan en el ciclo PHVA del siguiente año, consiste en dos elementos, las metas y los medios para alcanzarlas. Se toman en cuenta todas las actividades para el logro de los objetivos a largo plazo (de más de un año).
Para el primer año es recomendable solo elegir una meta, que esta tenga relación interfuncional y afecte fuertemente al desempeño de la empresa, a medida que se entienda y domine el sistema de APD se pueden incrementar las metas.
El plan de políticas debe ser flexible y por ello debe revisarse cuando sea necesario dependiendo del cambio en la economía, el mercado o la misma compañía (Akao, 1994 ). Dicho plan debe hacerse de arriba hacia abajo, donde la alta dirección muestre su liderazgo, siendo necesaria una coordinación repetida para que las ideas fluyan de manera constante en ambos sentidos: de arriba hacia abajo, las metas de nivel estratégico y de abajo hacia arriba los valores de metas de nivel inferior, hasta obtenerse la política final del presidente y las de las diferentes secciones.
Para hacer más eficaz este proceso Akao (1994,) recomienda:
• Hacer reuniones para coordinar las diversas clases de trabajo y departamentos relacionados
Paso 5 Especificar las medidas de evaluación
La gerencia debe identificar las medidas de evaluación o control -objetivos cuantificables- de cada una de las metas y acciones, así como de los procesos para desarrollarlas. Se puede preparar una lista de elementos de control especificando trabajos, persona responsable, frecuencia, método, datos, criterios de manejo de emergencias, etc.
Estos valores deseados se incorporan a un sistema de medición usado para monitorear el avance desde el nivel de operación hasta la meta global.
Paso 6 Despliegue de la política anual
La política anual se despliega a todas las divisiones, departamentos, secciones e individuos, el despliegue de políticas se utiliza para orientar todos los planes de corto y mediano plazo hacia la consecución de su visión corporativa a largo plazo La política se pasa hacia abajo al siguiente nivel de la estructura organizacional, dándose dirección y enlace jerárquico de los planes de los más altos niveles.
Cada grupo simplemente utiliza las estrategias y objetivos de sus superiores, alineando sus propios objetivos y metas. Cada departamento es dueño del proceso y un grupo de expertos seleccionan sus estrategias más apropiadas o técnicamente más fuertes. De esta manera problemas críticos de la organización se filtran hacia abajo y cada nivel contribuye agregando valor.
Paso 7 Ejecutar la política anual
El gerente debe tomar las medidas necesarias para que las actividades de mejora, establecidos en los planes de acción, se den, ayudando a los equipos a buscar los recursos necesarios.
Si se establecen proyectos que involucren a varios departamentos, el jefe de sección o gerente debe asumir el papel de líder de proyecto interdepartamental o nombrarse un líder de proyecto. La habilidad para solucionar problemas es la condición más importante en este punto de la APD. Cuanto más competente es el uso del método PHVA por el equipo, tanto para mantener como para mejorar, mejor serán los resultados (Ibarra, 2001).
Paso 8 Evaluaciones periódicas
Se aplica casi simultáneamente con el paso anterior. Se realiza una evaluación presidencial la cual es una revisión conducida en el nivel más alto de la organización y cuyo objetivo fundamental es determinar si el sistema está bajo control y operando como se había planeado. Esta evaluación se realiza generalmente cada año y según Matías et al (1996) consta de las siguientes tres fases:
• Fase I: previo a la visita se estudia el reporte de la situación actual a través del reporte de tres generaciones.
• Fase II: se hace una visita, se analizan los resultados, se toman acciones, se hacen sugerencias y recomendaciones.
la mayor responsabilidad y por tanto es una oportunidad para que conozca de cerca y de forma objetiva el funcionamiento de su empresa, así como procurar una mejor relación con ellos a base de una efectiva comunicación entre el nivel más alto y el resto de la organización.
Para el reporte de la situación actual se debe incluir todos los líderes de los miembros de los equipos (ver anexo VI). La gerencia revisa los resultados determinando qué impide lograr el objetivo, no quien está fallando. La alta gerencia lleva a cabo una comprobación trimestral para asegurarse que la política anual se está implementando tal como estaba planeada.
La alta gerencia y la gerencia media deben revisar y evaluar la implantación del plan de negocios de manera periódica y la gerencia media debe hacerlo cada mes, para tener la seguridad de que se están aplicando los procesos diseñados y que están operando de manera satisfactoria. Cada empleado involucrado tiene la obligación de revisar su propio desempeño. Así, los conocimientos adquiridos a través del proceso de implantación se pueden incorporar al plan de negocios del año siguiente.
Las actividades de control (operación) diario son la base para el despliegue de políticas, este sólo es eficaz cuando el control diario se ejecuta correctamente. El control diario se utiliza para mantener y regular el nivel de control corriente, mientras que el despliegue de políticas se emplea para mejorar dicho nivel. Los resultados de las mejoras conseguidas mediante el despliegue de políticas se integran en las actividades de control, diario a través de la prevención, la estandarización de pasos y las técnicas de aseguramiento de la calidad.
Ciclo PHVA
Figura 11. La Administración estratégica y el ciclo PHVA R e t r o a e n t a c i o n
Establecer y desplegar la meta y los medios
Puesta en práctica de los medios y resolución de
problemas críticos
Evaluar rendimientos y verificar el progreso
hacia las metas
Ajustar cuando sea necesario. Estandarizar resultados Pasos 1,2 Planear 3,4,5,6 Hacer 7 Verificar 8 Actuar 8
Cuando la organización tiene un plan con metas y objetivos medibles, puede iniciar el ciclo en la fase de comprobación, y se continua la ruta del ciclo hacia las mejoras continuas. Se puede incorporar un ciclo PHVA dentro de otro ciclo PHVA y aplicarlo a nivel divisional y posteriormente aplicar otro ciclo PHVA a nivel departamental, o sea como mejoras increméntales. En la figura 12 se esquematiza lo anterior mediante un diagrama de matriz, donde las metas corporativas, los
qués, se convierten en cornos ( metas y acciones divisionales) cuando se
