Aplicación del Método DSM (Design Structure Matrix) en Etapas de Diseño en Construcciones Industriales

Monterrey, Nuevo León a

Lic. Arturo Azuara Flores:

Director de Asesoría Legal del Sistema

Por medio de la presente hago constar que soy autor y titular de la obra titulada"

en los sucesivo LA OBRA, en virtud de lo cual autorizo a el Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (EL INSTITUTO) para que efectúe la divulgación, publicación, comunicación pública, distribución y reproducción, así como la digitalización de la misma, con fines académicos o propios al objeto de EL INSTITUTO.

El Instituto se compromete a respetar en todo momento mi autoría y a otorgarme el crédito correspondiente en todas las actividades mencionadas anteriormente de la obra.

De la misma manera, desligo de toda responsabilidad a EL INSTITUTO por cualquier violación a los derechos de autor y propiedad intelectual que cometa el suscrito frente a terceros.

Etapas de Diseño en Construcciones Industriales

Title

Aplicación del Método DSM (Design Structure Matrix) en

Etapas de Diseño en Construcciones Industriales

Authors

Vázquez Higuera, Joaquín

Affiliation

ITESM

Issue Date

01/12/2004

Discipline

Ingeniería y Ciencias Aplicadas / Engineering & Applied

Sciences

Item type

Tesis

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M.C. Francisco Carlos Matienzo Cruz

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Ingeniería y Arquitectura

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Campus Monterrey

Rights

Open Access

Downloaded

18-Jan-2017 07:50:16

CAMPUS MONTERREY

DIVISIÓN DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA

PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍA

APLICACIÓN DEL MÉTODO DSM (DESIGN

STRUCTURE MATRIX) EN ETAPAS DE DISEÑO EN

CONSTRUCCIONES INDUSTRIALES

TESIS

PRESENTADA COMO REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER EL

GRADO ACADEMICO DE:

MAESTRO EN CIENCIAS

EN INGENIERÍA Y ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN

(ESPECIALIDAD EN ADMINISTRACION DE PROYECTOS)

POR:

INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY

CAMPUS MONTERREY

DIVISIÓN DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍA

Los miembros del comité de tesis recomendamos que el presente proyecto de tesis presentado por el Ing. Joaquín Vazquez Higuera sea aceptado como requisito parcial para obtener el grado académico de:

Maestro en Ciencias en Administración de la Construcción Especialidad en Administración de Proyectos

Comité de Tesis:

_______________________________ M. C. Francisco Carlos Matienzo Cruz

Asesor

_______________________ _______________________________

M. C. Kevin Luna Villarreal M. C. Federico Montemayor Martinez

Sinodal Sinodal

Aprobado:

__________________________ Dr. Federico Viramontes Brown

DEDICATORIA

A DIOS, por permitirme vivir cada momento y ser mi apoyo y guía.

A mi familia, mis padres a quienes debo todo lo que soy y tengo, mis hermanos Bicho y Ness, mejores amigos, doblemente hermanos. A mi linda abuelita. Tíos, primos, y en especial a mis abuelos, que siempre me acompañan, los quiero mucho.

A mi esposa Jessi, te agradezco con toda mi alma el que seas mi fiel pareja en todo momento, por apoyarme siempre y ser mi compañera en esta aventura llamada vida. Te amo.

A mi familia adoptiva, Priego y Martinez, especialmente a mis papas y abuelitos que a partir de este año, forman parte ya de mi familia los quiero mucho y todo el cariño que me tienen es bien correspondido. Gracias a nuestra familia única en Monterrey (tía, tío y primos), gracias por todo.

Quiero agradecer a dos personas que de se que siempre contaré con ellos, mis mejores amigos se han convertido mis hermanos, Sinuhe y Javo, gracias por todo su apoyo, sin el esto hubiese sido más complicado.

A todos mis amigos, Sergio, Vappi, Carlos, Mug, Claudio, Pepe, Paloma, Paco, Romio, Gil, Abraham, Irene, Roble, Mauricio, Chemo, Hector (2-), Jorge C., Jose Luis G., Rolando B., Luis T., Ramon, Gerardo, Ro, Dan, y si alguno escapa en este momento no quiere decir que por eso sea razón sea menos importante para mi. Les agradezco todo su apoyo y amistad durante mi estancia en Mty. Para mi los amigos son los hermanos que Dios nos dio sin ser de nuestra familia.

Agradezco a mi asesor, el M. C. Francisco C. Matienzo Cruz, por todo su apoyo durante la maestría y por ayudarme a terminar este proyecto, gracias por todo.

A mis sinodales, el M. C. Kevin Luna Villarreal, por sus consejos y apoyo y al M. C. Federico Montemayor Martinez, mi asesor externo, le agradezco su ayuda y tiempo para realizar este trabajo de tesis.

Gracias a las personas de la sociedad de alumnos de graduados en ingeniería, por complementar el aspecto académico. Con afecto por todo el apoyo para el Dr. Viramontes, Isa, Nora y la Dra. Coquis.

Muchas gracias a todos los miembros de la empresa en donde se realizó este trabajo, agradezco su confianza por permitirme realizar mi trabajo de tesis.

Sinceramente

I N D I C E

CAPITULO 1: INTRODUCCION

1.1 ANTECEDENTES …..………..… ₂

1.2 DEFINICION DEL PROBLEMA ……….……….…….. ₃

1.3 OBJETIVO …..……….……… ₇

1.4 JUSTIFICACION …..……….………… ₈

1.5 METODO …..……….…………..………..………..…… ₉

CAPITULO 2: ADMINISTRACION DE PROYECTOS 2.1 ADMINISTRACION …..……….…….……… ₁₁

2.2 OBJETIVO E IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACION …..……….………… ₁₂

2.2.1 PLANEACIÓN …..……….……….……….……… ₁₂

2.2.2 ORGANIZACIÓN ……….……….……….……….………… ₁₂

2.2.3 INTEGRACIÓN DE PERSONAL ……….…….……….……….………… ₁₃

2.2.4 DIRECCION ……….…….……….……….….……… ₁₃

2.2.5 CONTROL ……….…….……….………..….……… ₁₃

2.3 FUNCIONES Y METAS DEL ADMINISTRADOR ……….……….…….……….……….………..……… ₁₄

2.4 ADMINISTRACION DE PROYECTOS ……….……….…….……….………..…….….……….… ₁₅

2.5 EL ADMINISTRADOR DE PROYECTOS ……….……….…….……….………..……….………..……… ₁₇

2.5.1 FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR DE PROYECTOS ……….……….………..……… ₁₇

2.5.2 IMPORTANCIA DEL ADMINISTRADOR DE PROYECTOS ……….……….….……… ₁₈

2.6 CONTEXTO DE LOS PROYECTOS DE CONSTRUCCION ……….……….….……….. ₁₈

CAPITULO 3: DISEÑO ESTRUCTURADO DE MATRICES Y DESCRIPCION DE LA EMPRESA

3.1 INTRODUCCION ……….……….……….……….………...…..… ₂₃

3.2 VENTAJAS DEL SISTEMA ……...……….……….……….……….………...…..… ₂₄

3.3 INTERPRETACION ……….……….……….……….………..….…..… ₂₄

3.4 TIPOS DE MATRICES EN DSM ……….……….……….………..…..… ₂₅

3.5 DATOS QUE PUEDEN SER REPRESENTADOS EN DSM ……….……….………...……… ₂₆

3.6 CONSTRUCCION DE LA MATRIZ ….….……….……….…………..……....…..… ₂₈

3.6.1 PASOS PARA LA CONSTRUCCION DE LA MATRIZ …….………..…………..… ₂₉

3.6.1.1 DEFINICION Y ALCANCE DEL SISTEMA …….……….………..… ₂₉

3.6.1.2 INTEGRACION DE ELEMENTOS …….……….……..… ₃₀

3.6.1.3 FLUJO DE INFORMACION ENTRE ELEMENTOS …….……….……….…..… ₃₀

3.6.1.4 CONSTRUCCION DE LA MATRIZ, REPRESENTANDO EL FLUJO DE INFORMACION .……….……….…………..… ₃₁

3.6.1.5 COMENTAR LA MATRIZ CON LOS LÍDERES DE PROYECTO …….……….…….…….………..… ₃₂

3.7 PARTICION DE DSM …….………..……….…….……….……..… ₃₂

3.7.1 ALGORITMO UTILIZADO PARA LA PARTICION EN DSM …….………..… ₃₃

3.7.2 METODOS PARA LA DETERMINACIÓN DE CICLOS EN DSM ……….…....… ₃₄

3.8 RASGAR (TEARING) DE LA DSM …….………..………..… ₃₈

3.9 BANDAS (BANDING) DE LA DSM …….……….………..… ₃₈

3.10 DSM NUMERICA …….……….……….………..… ₄₀

3.11 AGRUPANDO (CLUSTERING) ………..………..… ₄₃

3.12 GENERALIDADES DE LA EMPRESA …….………..…..… ₄₅

3.13 PARTES FUNDAMENTALES DE LA EMPRESA …….…..………..…..… ₄₅

CAPITULO 4: APLICACIÓN DEL METODO Y EVALUACION DE BENEFICIOS

4.1 DESCRIPCION DEL PROCESO…….…..……….………..……..…… ₄₉

4.2 OBJETIVO Y APLICACIÓN DE LA ENCUESTA …….…..………..……..……… ₅₁

4.3 INFORMACIÓN OBTENIDA …….…..……….…………..……… ₅₃

4.4 AJUSTE DE ACTIVIDADES …….…..………...……… ₅₈

4.5 BANDEO DE MATRIZ ORIGINAL …….…..……….………..………. ₆₂

4.6 EJECUCION DEL ALGORITMO …….…..……….………..…………..… ₆₃

4.7 BANDEO DE MATRIZ AJUSTADA …….…..……….……….…………..… ₆₅

4.8 ANALISIS DEL CICLO EN MATRIZ DESPUES DE ALGORITMO …….………...….……….… ₆₆

4.9 RESULTADOS DE PROBLEMÁTICA DETECTADA EN LA ENCUESTA ………...… ₆₇

4.10 BENEFICIOS DE LA ENCUESTA …….…..……….………...………....………… ₇₂

4.11 APLICACIÓN DE BENEFICIOS OBTENIDOS …….…..……….……….… ₇₃

CAPITULO 5: ANALISIS DE DATOS 5.1 DETERMINACION DE PROBLEMÁTICA MÁS FRECUENTE …….…..….…….…………..……… ₇₅

5.2 ACTIVIDADES CRÍTICAS …….…..……….……….……….………...…….…… ₇₅

5.3 CAUSA DE LOS RETRASOS …….…..……….……….……….…………..….………… ₇₇

5.4 ACTIVIDADES REQUERIDAS PARA VERIFICAR Y TERMINAR EL PROCESO …….…..……….……….……….……….….………..… ₇₈

5.5 RECOMENDACIONES PARA AGILIZAR EL PROCESO …….……….……….………..……… ₈₀

CAPITULO 6: CONCLUSIONES 6.1 COMENTARIOS Y EXPERIENCIA CON LA EMPRESA …….…..….………..…...……… ₈₃

6.2 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL METODO ……….………..……..…….……… ₈₄

6.3 EXPERIENCIA CON EL SOFTWARE ……….……….…...……..……… ₈₅

APENDICE A.- ENCUESTA……….………...……..……… ₈₆

I N D I C E D E F I G U R A S

FIGURA 1-1.- ETAPAS EN LOS PROYECTOS DE CONSTRUCCION ………..……… ₂₀

FIGURA 3-1.- EJEMPLO DE MATRIZ USANDO DSM ………..……….………… ₂₄

FIGURA 3-2.- TIPOS DE MATRICES ……….………..……….………… ₂₅

FIGURA 3-3.- EJEMPLO DE PATH SEARCHING ……….………..……….……… ₃₆

FIGURA 3-4.- EJEMPLO MATRICES ELEVADAS A DIVERSAS POTENCIAS ……….……… ₃₇

FIGURA 3-5.- BANDAS EN DSM ………..……….………..……… ₄₀

FIGURA 3-6.- EJEMPLO DE ACTIVIDADES EN DSM ………..……… ₄₃

FIGURA 3-6a.- MATRIZ DESPUES DE ALGORITMO …….………..……… ₄₄

FIGURA 3-7.- ORGANIGRAMA TECNICO DE LA EMPRESA ………..……… ₄₇

FIGURA 4-1.- CAMBIOS Y COSTOS VS TIEMPO EN PROYECTOS ………..……… ₅₀

FIGURA 4-2.- ACTIVIDADES Y SUBPROCESO ………..………..……….………… ₅₂

FIGURA 4-3.- FLUJO DE INFORMACION SEGÚN PROGRAMA ORIGINAL ….…………..……… ₅₅

FIGURA 4-4.- FLUJO DE INFORMACION SEGÚN ENCUESTA Y ANTES DE EJECUTAR DSM ………..…..… ₆₀

I N D I C E D E T A B L A S

TABLA 3-1.- REPRESENTACION DE DATOS EN DSM ………..……….……… ₂₆

TABLA 3-2.- PONDERACION DE RELACIONES ………..………..….………… ₄₁

TABLA 4-1.- ACTIVIDADES DEL DISEÑO DE TUBERIAS ………..………..….…….…… ₅₆

TABLA 4-2.- ACTIVIDADES DESCARTADAS ……….………..……….……..……….… ₅₇

TABLA 4-3.- ACTIVIDADES DEFINITIVAS ……….………..…….………….…… ₅₈

TABLA 4-4.- MATRIZ DE ACUERDO A FLUJO POR ENCUESTAS Y PROGRAMA ………..……… ₅₉

TABLA 4-5.- MATRIZ ORIGINAL CON BANDAS ………..………..……..……… ₆₂

TABLA 4-6.- MATRIZ AJUSTADA POR ALGORITMO …….………..……….………..… ₆₄

TABLA 4-7.- MATRIZ CON BANDAS DESPUES DE ALGORITMO …....………..……….….……… ₆₅

TABLA 4-8.- SECUENCIACIÓN DEL PROYECTO ……….………..……….….……… ₆₆

TABLA 5-1.- ACTIVIDADES CRITICAS DENTRO DEL PROCESO ……...………..………..……… ₇₆

TABLA 5-2.- ACTIVIDADES REQUERIDAS PARA VERIFICAR EL PROCESO ANTES DE EJECUTAR EL ALGORITMO ….…………..………..…….……… ₇₈

TABLA 5-3.- ACTIVIDADES REQUERIDAS PARA VERIFICAR EL PROCESO DESPUES DE EJECUTAR EL ALGORITMO ……….………..…..… ₇₉

TABLA 5-4.- ACTIVIDADES REQUERIDAS PARA TERMINAR EL PROCESO ANTES DE EJECUTAR ALGORITMO ………..……….…..…..… ₈₀

I N D I C E D E G R A F I C A S

GRAFICA 4-1.- DESPERDICIO MAS COMUN ………...………..……….……… ₆₇

GRAFICA 4-2.- ADMINISTRATIVO ……...………..………..….………… ₆₈

GRAFICA 4-3.- RECURSO HUMANO …...………..………..….…….…… ₆₉

GRAFICA 4-4.- INFORMACION ……….………..……….……..……….… ₇₀

GRAFICA 4-5.- EQUIPO ……….…….………..…….………….…… ₇₁

CAPITULO 1

1.1 ANTECEDENTES

A lo largo de la historia del hombre, la ingeniería y construcción han ampliando su campo de influencia, profundidad y aplicación en cada ocasión. Cuando los proyectos de construcción se iniciaban, era común ver que el mismo constructor llevaba a cabo el diseño y posteriormente la construcción y control de obras ancestrales como pirámides, catedrales, ciudades antiguas, etc.

1.2 DEFINICION DEL PROBLEMA

El mercado mundial en lo correspondiente a proyectos industriales tiene una amplia demanda en la necesidad de administrar proyectos multidisciplinarios de una manera más efectiva. Esto ha llevado a la administración de proyectos en el ámbito industrial a implementar el uso de nuevos métodos para llevar a cabo la programación en ingenierías concurrentes. Entre más complejos y grandes sean el número de partes involucradas, se incrementa la necesidad de una mejor administración, sin embargo poco progreso se ha tenido con respecto a estas demandas, lo que nos lleva a proponer nuevas formas de atacar estos problemas.

Un problema en cualquiera de las disciplinas involucradas, aumenta la dificultad de integrarlo al resto del proyecto y hacer que todo el proceso funcione de una manera adecuada, lo que requiere una habilidad especial o un departamento encargado de darle solución a esto en compañías dedicadas al desarrollo de proyectos industriales. Si consideramos que existen diversas partes involucradas en hacer realidad la obra, tales como diseñadores, contratistas, operadores, clientes, vendedores, los que están envueltos en un gran número de actividades que tienen una concurrencia en diferentes etapas del proyecto y a su vez, estas actividades y partes tienen sub-elementos, aumenta la complejidad del proceso. La combinación de proyectos multidisciplinarios ocurre simultáneamente lo que causa nuevos problemas para el administrador de proyectos.

Actualmente, la administración de varios proyectos debe lidiar a diario con un balance no satisfactorio de software de administración de proyectos en los que se pueden manejar un gran número de actividades concurrentes, optimizar recursos y dinero entre otras variables, sin embargo no son capaces de incorporar las necesidades estratégicas de la compañía o satisfacer los requerimientos dentro de la organización [N. J. Smith, 2003].

Todo proyecto se encuentra en cambio constante de acuerdo al progreso de inicio a fin en determinada fase, de acuerdo a las necesidades del cliente, en primer lugar en etapas de diseño para terminar con la construcción.

En etapas iniciales de un proyecto, se deben seleccionar los equipos de trabajo para las fases de diseño. Existen diversas opciones para elaborar los procesos, cada una tiene sus ventajas y desventajas. El proceso seleccionado afecta diversos parámetros, tales como financiero, equipos de trabajo, costo, calidad y programa del proyecto. A pesar de que el proceso de selección del equipo de trabajo es importante y los parámetros a seguir se encuentren establecidos en procedimientos bien definidos, existen variaciones dependiendo de las condiciones de trabajo, personal y tiempo asignado.

Como el proyecto se va desarrollando de un punto a otro, elementos adicionales se involucran y más información se obtiene para ir dando una mejor definición al alcance, presupuesto y programa.

Existen ocasiones en donde el proyecto se cicla en determinada parte del proceso, dicho ciclo puede ocurrir antes de llegar a la etapa en donde el administrador de proyectos en conjunto con el cliente dé su aprobación para continuar a etapas subsecuentes. Durante cada fase, es responsabilidad del administrador de proyectos mantener los trabajos en los parámetros correctos de alcance, costo y tiempo.

El administrador de proyecto se ve en dificultades cuando existen requerimientos especiales para un trabajo, el cuál no se encuentra bien definido. Si este es el caso, el trabajo debe ser desarrollado a tiempo con el recurso y material básico para completar lo mas satisfactoriamente el trabajo, hasta que el alcance, presupuesto y programa puedan ser bien definidos. Otra opción es tener un alcance bien definido y en caso de presentarse alguna desviación a los trabajos originales, el administrador pueda informar al cliente, ajustar el presupuesto y programa debidos al cambio en el alcance y obtener la aprobación del cliente para proceder con los trabajos. Es obligación del administrador asegurarse que el desarrollo del proyecto cumpla con las expectativas del cliente.

Una inadecuada definición del proyecto se traduce en cambios durante el diseño y/o construcción, también es causa de órdenes de cambio y muy frecuentemente de sobrecostos, reclamos y disputas que causan retrasos y otros problemas [Cleland David y King William, 1983]

Es de suma importancia hacer notar que en etapas tempranas en donde se define el proyecto, es en donde económicamente costará menos realizar los cambios y ajustes necesarios, conforme el tiempo avanza y la etapa de construcción se acerca, aumentará el tiempo y costo al realizar cambio alguno, en caso contrario, en etapas tempranas del proyecto tales como la definición del mismo o en ingeniería de detalle, los cambios no representan mayor problema.

Toda organización lleva a cabo trabajos específicos, los cuales generalmente incluyen operaciones, que en ocasiones se traslapan. Se mencionan las actividades que comparten características las cuales son:

o Desarrollado por personas

o Restricciones, debido a limitaciones de recursos o Planear, ejecutar y controlar

Los proyectos son frecuentemente implementados con el significado de mantener el plan estratégico de una organización. Una de las diferencias principales entre operaciones y proyectos, radica en que las operaciones son continuas y repetitivas, mientras que los proyectos tienen una duración determinada y única. En términos de características distintivas, un proyecto puede ser definido pues como un esfuerzo temporal para crear un producto único o servicio. Temporal quiere decir que cada proyecto tiene un inicio y fin definido. Único se refiere a que el producto o servicio es diferente en alguna manera de otros productos o servicios [N. J. Smith, 2003].

La elaboración progresiva es una característica de los proyectos de integrar conceptos únicos, debido a que el fin de cada proyecto es uno solo, las características que lo distinguen deben ser elaboradas progresivamente. Con esto se refiere a que continuamente se dan incrementos; mientras que elaboradas se refiere a realizar el trabajo con cuidado y detalladamente, desarrollándolo a través de la vida del proyecto.

Estas características distintivas son desarrolladas ampliamente en etapas tempranas de todo proyecto, y se van haciendo mas explicitas y detalladas conforme el proyecto se desarrolla.

Como definición de administración de proyectos, enunciaremos las siguientes dadas por varias de las más importantes asociaciones mundiales:

para mantener las metas y lograr los alcances predeterminados así como cumplir con el tiempo, calidad y satisfacción” [PMI, Project Management Institute]

“La planeación, organización, monitoreo y control de todos los aspectos de un proyecto, así como la motivación de todas las partes involucradas en el proyecto, para mantener los objetivos de este y cumplirlos en un tiempo, costo y criterios acordados” [UK-APM, United Kingdom for Project Management]

“La planeación, monitoreo y control de todos los aspectos de un proyecto y motivación de todos aquellos involucrados, para mantener los objetivos del proyecto en tiempo, costo, calidad y rendimiento” [BSI, British Standard Institute]

La demanda actual de implementación de alta tecnología y proyectos multidisciplinarios ha significado un incremento en la complicidad de proyectos nuevos año con año alrededor del mundo, así pues cada proyecto tiene una composición y propósito específico, lo que vuelve a la administración de proyectos una disciplina mucho mas compleja.

1.3 OBJETIVO

El objetivo principal de este trabajo es proponer una desarrollo real y efectivo al proceso de emisión de isométricos en el departamento de diseño de tuberías, de manera que se acorten los tiempos que se lleva el desarrollar la fase de diseño, desde la elaboración del sketch principal, alimentación a programa de simulación de sólidos, revisiones por parte del cliente, hasta la emisión de dibujos isométricos listos para fabricación.

redundantes y provocan que se alargue el tiempo en ejecución de la etapa en ingeniería, así como se visualice el proyecto desde otro punto de vista diferente a la programación tradicional.

Mediante la aplicación de una encuesta a los miembros del staff que participan en la elaboración de isométricos en el área de tuberías, se buscará detectar el flujo real del proceso, para tomarlo como punto de partida para realizar el estudio.

Los datos obtenidos serán modelados en una matriz cuadrada, utilizando el método DSM (Design Structure Matrix), la cual es una representación compacta de toda o una determinada parte de un proyecto. La matriz contiene una lista de todas las actividades y sistemas que constituyen a la elaboración de un determinado proceso, y el correspondiente intercambio de información así como sus patrones de dependencia. Esto es, que parámetros se requieren para comenzar una cierta actividad y donde se genera la información así como una vez terminada la actividad, a cuales otras subsecuentes ayuda para dar continuidad al proceso. El método DSM nos ayuda a administrar un complejo sistema que compone a todo un proyecto, así como nos indica la información, requerimientos y necesidades que son consideradas críticas, secuenciación de actividades y ciclos dentro del proceso.

1.4 JUSTIFICACION

Entrada Proceso Salida

se realizan y los procedimientos que se emplean, identificaremos la problemática que se presenta mediante la utilización del método DSM (Design Structure Matrix).

El método DSM se basa en la representación del desarrollo de un proyecto utilizando matrices. La matriz contiene una lista de todos los sistemas, subsistemas y actividades que constituyen a un proyecto, las relaciona e intercambia dependencias entre estas. Hasta cierto punto, una vez que se efectuaron ciertas operaciones, se puede decir que es una forma más de realizar una representación tal como lo hace el CPM (Crithical Path Method).

1.5 METODO

Mediante el flujo básico del proceso, en primer lugar se detectaran las actividades precedentes y antecedentes, para poder integrar el diagrama.

CAPITULO 2

2.1 ADMINISTRACION

Definimos como administración al proceso cuyo objetivo es la coordinación eficaz y eficiente de los recursos de un grupo social para lograr sus objetivos con la máxima productividad [George Robe Terry, 1987

]

Es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar los esfuerzos de los miembros de una organización y de utilizar todos los demás recursos para alcanzar metas determinadas.

La administración es la condición racional de las actividades de una organización (estructura), la dirección y el control de todas las actividades diferenciadas que la división del trabajo presente en una organización. Por tanto, la administración es imprescindible para la existencia, supervivencia y éxito de las organizaciones.

La administración es un proceso de enseñar y mantener un entorno en el que, trabajando en grupos, los individuos cumplan eficientemente objetivos específicos. Cuando se desempeñan como administradores, los individuos deben de ejercer las funciones administrativas de plantación, organización, integración de personal y control.

Se aplica a todo tipo de organizaciones, a administradores de todos los niveles. La intención de todo administrador es la misma: generar un superávit, así pues se persigue la productividad, lo que implica trabajar con eficacia y eficiencia.

La administración es un proceso de diseñar y mantener un ambiente en el que las personas trabajen juntas para lograr propósitos eficientemente seleccionados.

Administración como arte. Uso de conocimiento fundamental (ciencia) y su aplicación a una situación correcta, por lo general con una combinación o compromiso, para obtener resultados prácticos, administrar es un arte, pero el termino se usa con mas propiedad para referirse al conjunto de conocimientos que le sirven de fundamento.

Administración como ciencia. Conocimiento organizado (conceptos, teoría, principios y técnicas) en que se sustenta la practica de la administración; la ciencia explica sistemáticamente los fenómenos de la administración, como lo hace en cualquier otro campo.

Administración comparada. Estudio y análisis de la administración en diferentes ambientes y países.

2.2 OBJETIVO E IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACION

La administración es de gran utilidad dividirla en cinco funciones: planeación organización, integración de personal, dirección y control, en torno de las cuales se pueden organizar los conocimientos que se hallan en la base de esas funciones. Es por eso que los conceptos, principios, teorías y técnicas de la administración se agrupan en estas funciones:

2.2.1 PLANEACION

La planeación implica seleccionar la misión y objetivo, así como las acciones necesarias para cumplirlos, y requiere por lo tanto de la toma de decisiones; esto es, de la elección de cursos de acción a futuro a partir de diversas alternativas.

2.2.2 ORGANIZACIÓN

todas las tareas necesarias para el cumplimiento de las metas, asignación que debe hacerse a las personas mejor capacitadas para realizar esas tareas.

2.2.3 INTEGRACIÓN DE PERSONAL

La integración de personal implica ocupar y mantener activos los puestos contenidos por la estructura organizacional.

2.2.4 DIRECCIÓN

Dirección es el hecho de influir en los individuos para que contribuyan a favor del cumplimiento de las metas organizacionales y grupales; por lo tanto tiene que ver fundamentalmente con el aspecto interpersonal de la administración. Todos los administradores coincidirán en que sus problemas más importantes son los que resultan de los individuos (sus deseos y actitudes, su comportamiento individual y en grupos) y en que los administradores eficaces deben ser al mismo tiempo lideres eficaces [Oberlender, 2000].

2.2.5 CONTROL

El control consiste en medir y corregir el desempeño individual y organizacional para garantizar que los hechos se apeguen a los planes. Implica la medición del desempeño con base en metas y planes, la detección de desviaciones respecto de las normas y la contribución a la corrección de éstas.

La importancia de la administración reside en que es una especialidad que trata las cuestiones referentes al tiempo y a las relaciones humanas que se presentan en las organizaciones. Las organizaciones afectan el pasado, el presente y el futuro. Nuestra concepción del tiempo en las organizaciones consta de varios elementos.

La administración representa un intento por crear un futuro deseable, sin olvidar el pasado y el presente, es un ejercicio cuyas consecuencias y repercusiones surgen con el paso del tiempo.

Los administradores hacen uso de las relaciones que son en dos sentidos, una de las partes esta sujeta a la influencia de la otra, así pues actúan mediante relaciones que tienen repercusiones que involucran a otras personas.

2.3 FUNCIONES Y METAS DEL ADMINISTRADOR

Las funciones de los administradores constituyen una estructura muy útil para organizar los conocimientos administrativos. Hasta ahora no han surgido nuevas ideas, resultados de investigación o técnicas para integrar a las clasificaciones de planeación, organización, integración de personal, dirección y control.

La principal meta es establecer y mantener un ambiente tal que las personas contribuyan a la obtención de los objetivos del grupo con el menor costo (en dinero, tiempo, esfuerzo, materiales, incomodidad o insatisfacción) para crear un valor excedente, comúnmente llamado utilidad.

Los administradores asumen la responsabilidad de emprender acciones que permitan a los individuos a realizar sus mejores contribuciones al cumplimiento de objetivos como equipo de trabajo.

desafíos que representan los competidores, las expectativas de la alta administración, de los subordinados, de los accionistas, etc.

Los principales desafíos y metas a cumplir por la administración será aumentar el éxito de la organización, las cuales tienden al crecimiento y a la ampliación de sus actividades, bien sea en términos de tamaño y recursos, de la expansión de sus mercados o del volumen de sus operaciones. Competencia más agresiva: a la par aumentan los mercados y los negocios, crecen también los riesgos en la actividad organizacional, principalmente en la actividad empresarial.

Otra meta será adecuarse a la sofisticación de la tecnología, aplicar las herramientas computacionales disponibles o desarrolladas por el. El trabajar en ambientes en donde las tasas elevadas de inflación: los costos de energía, materias primas, mano de obra y dinero se elevan continuamente lo que representan variables complejas en el desarrollo de todo proyecto.

La Internacionalización de los negocios, el esfuerzo para exportar y la creación de nuevas subsidiarias en territorios extranjeros son un fenómeno reciente, producto de la globalización. El protagonismo en aumento de las organizaciones, a medida que crecen, se vuelven más competitivas, más sofisticadas tecnológicamente, más internacionales y con esto, aumenta la influencia en el área de administración de proyectos.

2.4 ADMINISTRACION DE PROYECTOS

Es la planeación, organización, dirección y control de los recursos para lograr un objetivo a corto plazo. La administración de proyectos ocurre cuando se da un énfasis y una atención especial para conducir actividades con el propósito de lograr un conjunto de metas.

La administración de proyectos implica una gran importancia, por lo que es usada en una gran diversidad de campos; desde proyectos especiales, bancos, desarrollo de sistemas, construcción, en la industria petroquímica, telecomunicaciones, etc.

Los cambios tecnológicos, la necesidad de introducir nuevos productos al mercado, las cambiantes exigencias de los consumidores de productos, entre otras cosas, incrementan el fluido de operaciones en una organización, provocando que los métodos administrativos convencionales sean inadecuados. Por esta razón la administración de proyectos es importante, ya que ofrece nuevas alternativas de organización.

Es útil al aprovechar de una manera mas efectiva los recursos críticos cuando están limitados en cantidad y/o tiempo en cuanto a disponibilidad se refiere. También ayuda a realizar acciones concisas y efectivas para obtener el máximo beneficio.

La administración de proyectos procura siempre el máximo aprovechamiento de los recursos, mediante su utilización eficiente. Las principales funciones de la administración se engloban en planeación, organización, dirección y control.

Durante la planeación se decide anticipadamente qué, quién, cómo, cuándo y porqué se hará el proyecto. Las tareas más importantes de la planeación son determinar el estatus actual de la organización, evaluar, determinar los recursos que se necesitarán, revisar y ajustar el plan de acuerdo con los resultados de control y coordinar durante todo el proceso de planeación.

La organización realiza actividades en grupo, de asignación, asesoramiento y proporciona la autoridad necesaria para llevar a cabo las actividades. Dentro de esta etapa se identifica, define y divide el trabajo a realizar, se agrupan y definen los puestos, se proporcionan los recursos necesarios y se asignan los grados de autoridad.

En esta etapa se comunican y explican los objetivos a los subordinados, se asignan estándares, se entrena y guía a los subordinados para llegar a los estándares requeridos, se recompensa el rendimiento y se mantiene un ambiente de motivación.

Por último se encuentra el control, el cual se encarga de medir el rendimiento obtenido en relación a las metas fijadas. En caso de haber desviaciones, se determinan las causas y se corrige lo que sea necesario.

2.5 EL ADMINISTRADOR DE PROYECTOS

El administrador de proyectos puede ser definido como el individuo que cumple con la tarea de integrar los esfuerzos dirigidos hacia la ejecución exitosa de un proyecto específico. Esta persona enfrenta un conjunto de circunstancias únicas en cada proyecto.

2.5.1 FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR DE PROYECTOS

El administrador de proyectos opera independientemente de la cadena de mando normal dentro de la organización. Debe dirigir y evaluar el proyecto, planear, proponer e implementar políticas de administración de proyectos, asegurar la finalización del proyecto mediante compromisos contractuales.

2.5.2 IMPORTANCIA DEL ADMINISTRADOR DE PROYECTOS

La posición del administrador de proyectos es importante porque las organizaciones modernas son muy complejas como para excluir una administración efectiva y más específica usando estructuras y relaciones organizacionales tradicionales, esta persona provee el liderazgo necesario para que la cadena de proyectos fluya dentro de la red organizacional.

La administración de proyectos es una respuesta a esta necesidad, teniendo como ayuda a una persona encargada de coordinar todo el proceso.

2.6 CONTEXTO DE LOS PROYECTOS DE CONSTRUCCION

Debido a que los proyectos de construcción son un conjunto de actividades únicas y pocas veces similares a otros proyectos, envuelven un grado de incertidumbre muy amplio.

Las organizaciones dedicadas a desarrollar proyectos de construcción, usualmente los dividen en varias fases, con la finalidad de mejorar su administración y control, de esta manera se tendrán vínculos entre las fases iniciales y las actividades que se desarrollan en fases intermedias o finales. A estas fases en todo proyecto se les conoce como “ciclo de vida del proyecto”.

2.6.1 FASES DE LOS PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN

Todo proyecto siempre se encuentra en continuo cambio conforme va progresando desde que inicia, existen requerimientos por parte del propietario, desarrollo del diseño y en etapas finales, la construcción.

presupuesto y programa. Existen partes en el proyecto en donde se producen ciclos, llevando el proyecto a fases preliminares. Durante todo el ciclo de vida del proyecto, es responsabilidad del administrador que se mantenga todo dentro del alcance, presupuesto y programa propuestos.

Necesidad que justifica al proyecto

Estudios de ingeniería

Configuraciones conceptuales y alternativas a las factibilidades técnicas.

Desarrollo del programa y costos para cada alternativa

El cliente autoriza el proyecto y se elige el esquema de contratación

Diseño final, dibujos de detalle, emisión de especificaciones y preparación de documentos

del contrato

Compra de material, equipos especiales y elaboración de contratos de construcción

Administración de contratistas de construcción y contratos para los

trabajos en sitio

Dibujos "As-built", inspecciones finales, pruebas y arranques y cierre

de proyecto Petición del cliente de un

estudio mas a detalle del proyecto

Propietario abandona el proyecto Revisión por el cliente y

análisis económico

FIN PROYECTO

FIN PROYECTO

CAPITULO 3

DISEÑO ESTRUCTURADO DE

MATRICES Y DESCRIPCION DE

3.1 INTRODUCCION A DSM

El uso de matrices para la modelación de sistemas se remonta a las décadas de los 70’s y 80’s, sin embargo no fue sino hasta la década de los 90’s que el método fue desarrollado y difundido. Esto se debió en gran parte a los esfuerzos en investigación y modelación de diversos sistemas que se desarrollaron en el MIT (Massachusetts Institute of Technology).

Los primeros trabajos comenzaron con el uso de gráficas para modelar sistemas. Las primeras se construyeron de manera similar al método de PERT, utilizando nodos con flechas para indicar la relación entre las actividades, construyendo de esta manera lo que se llamó grafica directa o digráfica.

La representación matricial de este tipo de gráficas es en código binario (comúnmente llamada matriz de ceros y unos) cuadrado (por tener el mismo número de filas y columnas), es una matriz con “m” filas y columnas y “n” elementos sin valor de cero, donde “m” es el número de nodos y “n” es el número de relaciones que existen de la gráfica. La distribución de la matriz es como sigue, los nombres de los elementos del sistema se enlistan al lado izquierdo (filas) de la matriz y de igual manera en la parte superior (columnas) en el mismo orden consecutivo. En el caso de existir una relación del nodo “i” con el nodo “j” (fila “i”, columna “j”), se denota con la unidad (o una “X”). De otra manera, el valor del nodo es cero (o se deja vacío). En la representación binaria de la matriz de un sistema, los elementos a lo largo de la diagonal no tienen ninguna interpretación para describir el sistema, así es que generalmente se dejan vacíos.

3.2 VENTAJAS DEL SISTEMA

Las matrices binarias para modelar sistemas son de bastante utilidad, debido a que se puede representar la ausencia o presencia de relación entre los elementos que forman el proceso. Una de las ventajas principales de la representación matricial sobre la representación gráfica es que es mucho mas compacta y se tiene mas facilidad para detectar las relaciones entre los elementos, así que se puede analizar de una manera clara y fácil a pesar del tamaño de la matriz.

3.3 INTERPRETACION

Si se desea representar un proyecto en su totalidad, involucrando todas las actividades que lo componen, entonces las marcas o “X” que se encuentren fuera de la diagonal y sobre una línea, representan a todas aquellas actividades cuya columna coincide con la marca y de las cuales se requiere información para llevar a cabo la actividad de la línea referida. De manera similar, leyendo una columna completa, se indican todas las actividades que reciben información de la actividad que se encuentra en la columna que en cuestión.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Actividad 1

₁

Actividad 2

₂

Actividad 3

Actividad 4

Actividad 5

Actividad 6

Actividad 7

Actividad 8

Actividad 9

Actividad 10

Relación

A B A B A B

A A A X

B B X B X

Representación DSM

Paralela Secuencial Acopladas Representación

Gráfica

3.4 TIPOS DE MATRICES EN DSM

Existen tres tipos básicos para describir la relación entre los elementos, estos son: paralelos (o concurrentes), secuenciales (o dependientes) y acopladas (o interdependientes).

En la FIGURA 3-2 se ilustran los tres tipos de matrices que representan diferentes tipos de relaciones entre las actividades:

En la configuración paralela, los elementos del sistema no interactúan entre sí. Comprendiendo el comportamiento de los elementos individuales, nos permitirá conocer el comportamiento del sistema. Si el sistema es un proyecto completo, entonces los elementos del sistema deberá ser actividades a ser llevadas a cabo, y como tal, la actividad B se dice que es independiente de la actividad A y no se requiere información entre ellas.

En la configuración secuencial, un elemento influye en el comportamiento de otro de manera unidireccional. Esto es, los parámetros de diseño del elemento B son seleccionados basándose en la información proporcionada por el elemento A. En términos de actividades del proyecto, la actividad A debe ser desarrollada y completada antes de comenzar la actividad B.

Finalmente, en el sistema en mezclado, el flujo o influencia de la información está entremezclada, esto es que el elemento A influencia al B y viceversa. Esto puede ocurrir si el parámetro A no puede ser determinado (con certeza), sin primero conocer el parámetro B, y B no puede ser determinado sin conocer los resultados de A. A este ciclo de dependencias se le llama “circuitos” o “ciclos de información”.

3.5 DATOS QUE PUEDEN SER REPRESENTADOS EN DSM

Existen 4 tipos de datos que pueden ser representados en DSM, los cuales son (FIGURA 3-3):

Datos Representación Aplicación

Componentes Relación entre multicomponentes

Sistemas arquitectónicos, ingeniería y diseño

Equipos de trabajo

Características entre los equipos

Diseño organizacional, interfases administrativas e

integración de equipos

Actividades

Relación entre las entradas y salidas de las actividades

Programación de actividades y reducción del tiempo en los

ciclos

Parámetros

Relación entre los parámetros de

decisión y precedencias

Procesos de construcción y actividades con poca

secuenciación

Un DSM basado en componentes utiliza las relaciones entre todos los elementos que conforman a un sistema. Diversos tipos de interacciones se pueden desplegar en la

matriz, tales como energía (transferencia/intercambio de calor), información (señales de datos), material (intercambio de material), entre otras.

En los que utilizan equipos de trabajo, son ocupados para el análisis organizacional y diseño basado en el flujo de información entre varias entidades. Los individuos y grupos que participan en un proyecto son los elementos a analizar (filas y columnas en la matriz). Este tipo de DSM se construye identificando los flujos en los requerimientos de comunicación y representándolos como conexiones entre las entidades que conforman a la organización. Las interacciones pueden ser el nivel de detalle (poco o mucho), la frecuencia (baja o alta), dirección (en una o dos direcciones) y las etapas de interacción (tempranas o tardías). Este tipo de matrices puede ser manipulado con la finalidad de detectar ciclos (clusters) entre equipos e individuos. Las agrupaciones obtenidas en la matriz representan un esquema de trabajo para el diseño de la organización, enfocándose de esta manera en las necesidades de comunicación de los diversos elementos.

Aquellas matrices que utilizan actividades como datos, tienen tres tipos de interacciones, interdependientes, en las que no existe intercambio de información entre ellas, estas actividades pueden ser ejecutadas simultáneamente es decir en paralelo. Aquellas que se encuentran con una transferencia de información secuencial, reciben el nombre de dependientes, estas actividades pueden ser desarrolladas en serie. La última clasificación de interacción es la llamada interdependiente o acoplada, la cual se da cuando dos actividades son mutuamente dependientes, para este tipo de datos, se requiere un gran número de iteraciones para su terminación.

manejar los ciclos que no pueden minimizarse o eliminarse al hacer una nueva secuenciación, lo que se verá mas adelante.

En lo que respecta a los parámetros como datos, son usados para analizar sistemas arquitectónicos basados en las interrelaciones entre ellos. Se categorizan los tipos de relación contra los elementos del sistema y se asocian dependiendo de la fortaleza de la relación.

Los modelos que utiliza DSM usan simples representaciones binarias que se limitan a indicar si existe dependencia entre dos actividades, esto sin proporcionar mayor información de la naturaleza de la interacción. Estudios recientes han extendido la configuración básica del DSM, por medio de obtener mayor información durante el desarrollo del proceso a estudiar, el ejemplo mas común es el representar con números en vez de “X” las dependencias, con estos números se indica el menor o mayor grado de influencia entre las actividades [Eppinger, Steven. 1999]

3.6 CONSTRUCCIÓN DE LA MATRIZ

El éxito del método DSM se logra determinando una composición apropiada del sistema y teniendo una buena información acerca de la dependencia de las relaciones. La primera de las razones es de vital importancia, ya que el sistema se debe descomponer en las actividades más representativas.

Una apropiada descomposición de todos los elementos se puede lograr por medio de encuestar a un grupo de expertos que sean parte del proceso u organización. La descomposición puede ser jerárquica o no jerárquica. En la descomposición jerárquica, el sistema puede ser dividido en subsistemas o módulos, y aquellos módulos a su vez se dividen en componentes mas pequeños. En la descomposición no jerárquica, el sistema jerárquico no es evidente.

Los elementos que componen a la matriz, como se mencionó en párrafos anteriores, se identifican realizando una encuesta al administrador de proyectos y miembros de los equipos de trabajo. En el DSM que utiliza actividades como parte de su funcionamiento, esto puede ser representado como el mínimo de actividades que deben desarrollarse antes de que la actividad en cuestión pueda ser iniciada. En el DSM basado en parámetros, las filas y columnas son parámetros que definen el diseño de la matriz y de esta manera se puede utilizar como una guía para los administradores o lideres de grupo, llenando ellos las precedencias con los datos ya establecidos.

3.6.1 PASOS PARA LA CONSTRUCCION DE LA MATRIZ

Existen una serie de pasos establecidos para una correcta colección de datos y su posterior manejo, se debe tener un procedimiento claro y específico que nos ayude a crear la construcción de la matriz que buscamos nos ayude a resolver el problema, por lo que los siguientes pasos son propuestos para llevar a cabo este proceso [Qi Dong, 1999]

1. Definición y alcance del sistema

2. Integración de elementos

3. Flujo de información entre elementos

4. Construcción de la matriz representando el flujo de información

5. Comentar la matriz con los líderes de proyecto

3.6.1.1 DEFINICION Y ALCANCE DEL SISTEMA

3.6.1.2 INTEGRACION DE ELEMENTOS

De entrada, los elementos del sistema pueden seleccionarse en base al proyecto original de ejecución o en caso de existir, o en su defecto en el procedimiento que se haya implantado en etapas iniciales para llevar a cabo los trabajos. Los creadores de estos procedimientos usualmente definen los elementos que componen al flujo de información en base a la documentación que compone al diseño, sin embargo, la experiencia muestra que la definición inicial de los elementos muchas ocasiones necesita ser modificada durante el proceso de asignación de interacciones.

3.6.1.3 FLUJO DE INFORMACION ENTRE ELEMENTOS

El tercer paso es el estudio del flujo de información entre los elementos del sistema. La persona encargada de crear la DSM, lee los documentos que integran al proceso de diseño, así como lleva a cabo una encuesta a las personas involucradas en el caso de estudio. Las encuestas son tan importantes como la lectura de los documentos de diseño por varias razones, entre ellas, no todos los pasos y métodos se encuentran en los documentos del diseño. Otra razón reside en que gran parte de la información y conocimiento de cómo realizar el trabajo se toma de la experiencia de los ingenieros y diseñadores, he aquí la importancia de extraer el conocimiento de estas personas por medio de la encuesta, y comparar el flujo de información / actividades que ellos realizan en la realidad contra el planeado. Se podría dar el caso que durante la encuesta, las personas tengan una percepción diferente del grado de interacción entre las actividades o información y cuan importante es la relación entre estas. Es por esto que en algunas ocasiones, las relaciones indirectas pueden no ser representadas en la encuesta. Uno de los propósitos de la encuesta debe ser el documentar el porque de cada interacción para que una vez que se haga un desplegado general de todas las encuestas, puedan salir las relaciones indirectas. Llevando a cabo lo anterior, la persona que realiza las encuestas puede tener un amplio panorama de cómo fluye la información.

ellos realiza. En este caso, la encuesta funciona como una parte mediadora, el encuestador debe poseer el conocimiento del sistema hasta cierto grado y poder discutir los diferentes puntos de vista o discutir los puntos críticos con cada uno de los diseñadores, hasta que se alcance un punto común que pueda ser representado en la matriz.

Debido a las razones anteriores, es muy importante que de ser posible las encuestas se elaboren de manera individual al equipo de ingenieros y diseñadores, aunque existe una problemática para esto, que es el tiempo, a lo que muchos investigadores de este tema han propuesto que se utilice información resultado de las juntas de trabajo en donde se expone la problemática y de esta manera se pueda obtener la información requerida para incluirla en la matriz. La ventaja de utilizar encuestas es que se utiliza menos tiempo, no tanto en el llenado de estas, si no que el encuestado puede llevarla a su casa o responderla en algún tiempo libre sin afectar su trabajo, sin embargo muchos detalles se pueden perder, debido a que puede surgir cualquier duda y la encuesta no ofrece una explicación a la respuesta que proporcione el encuestado.

Podemos mencionar que entre mas se tenga un entendimiento del sistema, mayor será la posibilidad de realizar un reacomodo de las actividades.

3.6.1.4 CONSTRUCCION DE LA MATRIZ, REPRESENTANDO EL FLUJO DE INFORMACION

3.6.1.5 COMENTAR LA MATRIZ CON LOS LÍDERES DE PROYECTO

Uno de los propósitos del DSM es permitir a los ingenieros y diseñadores la comprensión del proceso de diseño y que éste se aproxime a un esquema de comunicación más sistemático. De aquí que se les proporcione para que emitan sus comentarios sobre esta y vean la importancia y uso de la herramienta DSM.

Lo que se busca es que teniendo un esquema de todo el proceso de diseño en la matriz, se tenga un panorama amplio y claro, sobre el cual se detecten puntos críticos, y los propios diseñadores e ingenieros, conocedores del proceso, realicen propuestas o comentarios para su mejora.

3.7 PARTICION DE DSM

Partición es el proceso de manipular las filas y columnas de la DSM de tal manera que el nuevo arreglo de la DSM no contenga marcas de interacción que representen ciclos. De esta manera, generamos una DSM en una forma triangular menor. En sistemas complejos de ingeniería no se recomienda que una simple manipulación de líneas y columnas tenga como resultado una triangulación menor en la matriz, por lo tanto el objetivo del análisis y movimiento de las celdas, deberá resultar en que se agrupen las interacciones lo más cerca posible a la diagonal (a esta forma de la matriz se le conoce como bloque triangular). Realizando lo anterior, será menos los elementos que se involucrarán en el ciclo de iteración, teniendo como resultado un proceso más rápido.

3.7.1 ALGORITMO UTILIZADO PARA LA PARTICION EN DSM

Los algoritmos usados para la partición de matrices funcionan de la siguiente manera:

1. Identifican a aquellos elementos o tareas que puedan ejecutarse sin ninguna precedencia por parte del resto de las actividades o elementos en la matriz. Estos elementos pueden ser claramente identificados, ya que las líneas correspondientes se encuentran vacías, sin precedencias. Estos elementos se deberán remover de su posición original y colocar en la parte superior de la matriz. Esto se deberá hacer con todos los elementos que presenten las mismas características e irlos agrupando consecutivamente.

2. Se localizan los elementos o actividades que no proporcionen información a otros elementos en la matriz. Estos elementos se identifican por tener las columnas vacías. Coloque estos elementos al final de la matriz, y así con los demás elementos de las mismas características.

3. Si después de ejecutar los pasos 1 y 2 no existen elementos remanentes, entonces la partición de la matriz está completa, caso contrario, si quedan elementos, estos contienen ciclos (al menos uno).

4. Determinar los ciclos por medio de los siguientes métodos:

a. Búsqueda del camino (Path Searching)

b. Matriz Adyacente (Adjacency Matrix)

3.7.2 METODOS PARA LA DETERMINACIÓN DE CICLOS EN DSM

Como se comentaba en el subcapítulo anterior, existen dos métodos para la detección de ciclos en toda matriz construida a partir de información obtenida en las encuestas, los métodos son los siguientes.

Búsqueda del camino (Path search)

Como su traducción lo indica es la buscar la mejor alternativa que nos lleve a detectar los ciclos en la matriz. En este método el flujo de información se traza hacia delante o atrás hasta que se encuentre una actividad dos veces. Todas las actividades entre la primera y segunda ocurrencia de la tarea, constituyen un ciclo de información. Cuando todos los ciclos ha sido identificados y todas las actividades han sido programadas, la secuenciación se encuentra completa y la matriz en su forma de bloque triangular también se encuentra terminada. Las figuras de abajo son un ejemplo de lo anterior, el procedimiento de este método es el siguiente:

a. La matriz sin partición se encuentra en su estado original.

b. La actividad F no depende de ninguna otra en cuestión de información, esto nos lo indica la fila vacía. Se programa la actividad F como número uno en orden y se remueve de su posición original.

c. La actividad E no provee información a ninguna otra actividad en la matriz, lo cual es indicado porque la columna en donde se encuentra no tiene relación con ninguna otra actividad. Esta actividad se programa al final de la matriz y se remueve de su posición original.

La actividad C es simultáneamente dependiente de la información de la actividad A. Vemos que la actividad A y C se encuentran en un ciclo, una las dos actividades para representarlas en una sola celda y columna cuyo nombre sea CA

e. La nueva actividad CA contiene una columna vacía indicando que no es parte de ningún otro ciclo, por lo que deberá reacomodar esta actividad al final y removerla de su actual posición.

f. Localice las dependencias, comenzando con una actividad que no se ha reprogramado, en este caso la actividad B depende de la actividad G, que a su vez depende de la actividad D la que depende de B. Este ciclo final incluye a todas las actividades que no se han reprogramado.

g. La partición de la matriz queda como se indica.

Matriz Adyacente (Adjacency Matrix)

Esta matriz de matriz se apoya en la forma binaria del DSM, en donde una celda vacía es representada como una ausencia o cero, por el contrario una celda con dependencia se representa con un uno.

Elevando la matriz a la “n” potencia, muestra a aquellos elementos que puedan ser alcanzados por ellos mismos en “n” número de pasos, esto mediante la entrada para

A B C D E F G A B C D E F G F A B C D E G

A X X A X X F

B X B X A X X

C X X X X C X X X X B X

D X D X C X X X X

E X X E X X D X

F F E X X

G X X G X X G X X

F A B C D G E F CA B D G E F B D G CA E

F F F

A X X CA X X X X B X

B X B X D X

C X X X X D X G X X

D X G X X CA X X X X

G X X E X X E X X

E X X

F B D G C A E F

B X

D X

G X X

C X X X X

A X X

E X X

g )

a ) b ) c )

f ) e )

d )

aquellas actividades a lo largo de la diagonal de la matriz. Por ejemplo, elevando al cuadrado la DSM siguiente, da como resultado que las actividades A y C están involucradas en un ciclo de dos pasos. Note que en el resultado de una matriz cuadrada, las celdas con un valor mayor que uno, son reemplazadas por un valor de 1. De manera similar, elevando al cubo la DSM, se muestra que las actividades B, D y E están involucradas en un ciclo de 3 pasos. Potencias más elevadas (FIGURA 3-5) en la DSM revelan que no existe otro ciclo en el sistema.

A B C D E A B C D E A B C D E

A 0 0 1 1 0 A 1 1 0 0 1 A 0 0 1 1 1

B 0 0 0 0 1 B 0 0 0 1 0 B 0 1 0 0 0

C 1 1 0 0 1 C 0 0 1 1 1 C 1 1 0 1 1

D 0 1 0 0 0 D 0 0 0 0 1 D 0 0 0 1 0

E 0 0 0 1 0 E 0 1 0 0 0 E 0 0 0 0 1

A B C D E A B C D E A B C D E

A 1 1 0 1 1 A 0 0 1 1 0 B X

B 0 0 0 0 1 B 0 0 0 0 1 D X

C 0 1 1 1 1 C 1 1 0 0 1 E X

D 0 1 0 0 0 D 0 1 0 0 0 A X X X

E 0 0 0 1 0 E 0 0 0 1 0 C X X

Elevada a la 3 potencia

Elevada a la 4 potencia Elevada a la 5 potencia Resultado DSM Elevada a la 2 potencia

3.8 RASGAR (TEARING) LA DSM

Como rasgar (tearing) lo dice, es el proceso de escoger un grupo de marcas (“X”), las cuales si son removidas de la matriz y se hace una nueva partición de esta, se podrá volver la matriz menos triangular. A las marcas que nosotros removimos de la matriz se les da el nombre de rasgaduras (tears).

Identificando aquellas rasgaduras cuya modificación reduce los triángulos, nos indica el grupo de suposiciones que se deben hacer para poder comenzar las iteraciones una vez que se encuentren actividades conectadas en el proceso.

No existe un método óptimo para rasgar la matriz, sin embargo, se recomienda tomar en cuenta que debemos confinarlas a bloques más pequeños a lo largo de la diagonal, es decir unir un conjunto de bloques en una rompedura, este círculo de iteraciones se produce muy seguido. Por lo tanto, se desea que este confinamiento de iteraciones englobe el mínimo posible de actividades.

3.9 BANDAS (BANDING) EN BANDING DE LA DSM

Como bandear (banding) se conoce el hecho de separar en bandas oscuras y claras a la DSM, para remarcar las actividades independientes. Es similar a la partición de la matriz, aunque deben seguirse los siguientes pasos:

1. Construir una tabla con cuatro columnas.

a. En la primer columna, enlistar todos los elementos de la matriz.

c. En la tercera columna, enliste el grupo de salidas para cada línea de la tabla. Este conjunto de entradas se identifica pues en la correspondiente columna se observan “unos”; se deberá incluir al elemento en cuestión de igual manera.

d. En la cuarta columna, enlistar las intersecciones de entradas y salidas para cada actividad de la tabla.

2. Identificar los elementos que se encuentran en el punto más superior de la tabla y removerlos de ella. Un elemento se encuentra jerárquicamente en el punto más alto de la matriz si su grupo de entradas es igual al grupo de intersecciones.

3. Pasar al punto 1.

3.10 DSM NUMERICA

En la notación binaria, solo se utiliza un atributo para indicar relaciones entre los elementos o actividades del proyecto, llamándose a estas como una “presencia” de relación entre ellos.

La DSM numérica puede contener una gran cantidad de atributos que nos den una información mas detallada acerca de las relaciones entre los elementos del sistema. Y por lo tanto una mayor comprensión del sistema, lo que nos permite realizar una rasgadura (tearing) y bandeo (banding) mas detallado.

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10 11 12 13 14

1

2

X

X

3

X

X

4

X

X

5

X

X

X

X

X

X

6

X

X

7

X

X

8

X

X

9

X

X

X

X

10

X

X

X

X

X

11

X

X

X

X

12

X

X

X

X

X

13

X

X

X

14

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

Como ejemplo, podemos suponer a dos actividades, A y B, y considerar el caso de que la actividad B depende de información de la actividad A. Sin embargo, si esta información se puede predecir o esta tiene poco impacto en la actividad B, entonces la dependencia puede ser eliminada.

Se sugiere el uso de números que indiquen la prioridad de la información en vez de utilizar “X”, así pues la marca con el nivel más alto (mayor impacto), se puede incluir en la matriz y se reordena o se lleva a cabo una partición nuevamente. Este proceso se repite hasta que las marcas de retroalimentación desaparezcan. La cantidad de números utilizados depende de la decisión que tomen los ingenieros a cargo, dependiendo de la estimación en cuestión a ponderación de de la información o actividad.

Se recomienda dar prioridad y asignar 3 escalas como se muestra en la TABLA 3-2::

Escala numérica

Dependencia

1

Alta

2

Media

3

Baja

Varias ponderaciones pueden darse a las dependencias, unas de ellas dependen del criterio que se tenga y del tipo de proyecto que se realice.

El administrador de proyectos puede indicar la prioridad de la dependencia, entre ellas se puede tomar en cuenta lo siguiente [DSM Tutorial]:

Volumen de información: Una medida real es el volumen o cantidad de la información intercambiada, lo cual se puede utilizar para considerar la ponderación que se usará en el DSM. La partición de la matriz se realizará dependiendo de que tan considerable sea la ponderación de la información.

Variabilidad de la información intercambiada: Una medida de este parámetro se puede catalogar como la incertidumbre en la información intercambiada entre las tareas. Esta medida puede ser la variación estadística de las salidas para esa tarea, las ejecuciones anteriores de la tarea. Sin embargo, si se carece de tales datos históricos, una medida subjetiva se puede idear para reflejar esta variabilidad.

Probabilidad de la repetición: Refleja la probabilidad de que una actividad se reanude continuamente. Los elementos superior-diagonales representan la probabilidad de tener que colocar detrás a actividades anteriores después de una actividad en sentido descendente. Mientras que los elementos bajo la diagonal pueden representar la probabilidad de que en un trabajo de segundo orden se vuelva a trabajar. Se pueden hacer algoritmos para resolver las tareas en esta DSM, tales que la probabilidad de la iteración o de la duración del proyecto se reduzca al mínimo.