Monterrey, Nuevo León a 25 de septiembre del 2009.
INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY P R E S E N T E .
-Por medio de la presente hago constar que soy autor y titular de la obra denominada "Perfil del director y su relación con la efectividad institucional en tres escuela de educación básica en Torreón, Coahuila", en los sucesivo LA OBRA, en virtud de lo cual autorizo a el Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (EL INSTITUTO) para que efectúe la divulgación, publicación, comunicación pública, distribución, distribución pública, distribución electrónica y reproducción, así como la digitalización de la misma, con fines académicos o propios al objeto de EL INSTITUTO.
El Instituto se compromete a respetar en todo momento mi autoría y a otorgarme el crédito correspondiente en todas las actividades mencionadas anteriormente de la obra.
De la misma manera, manifiesto que el contenido académico, literario, la edición y en general cualquier parte de LA OBRA son de mi entera responsabilidad, por lo que deslindo a EL INSTITUTO por cualquier violación a los derechos de autor y/o propiedad intelectual y/o cualquier responsabilidad relacionada con la OBRA que cometa el suscrito frente a terceros.
Perfil del Director y su Relación con la Efectividad Institucional
en Tres Escuelas de Educación Básica en Torreón,
Coahuila-Edición Única
Title Perfil del Director y su Relación con la Efectividad Institucional en Tres Escuelas de Educación Básica en Torreón, Coahuila-Edición Única
Authors María Guadalupe de la Garza Flores
Affiliation Tecnológico de Monterrey, Universidad Virtual Issue Date 2009-09-01
Item type Tesis
Rights Open Access
Downloaded 18-Jan-2017 22:19:58
Universidad Virtual
Escuela de Graduados en Educación
Perfil del director y su relación con la efectividad institucional en tres
escuelas de educación básica en Torreón, Coahuila
Tesis que para obtener el grado de:
Maestría en Administración de Instituciones Educativas
Presenta:
María Guadalupe de la Garza Flores
Asesor tutor:
Dra. Antares Guadalupe Vázquez Alatorre
Asesor titular: Dra. Kathryn Singh Wood
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Hoja de firmas
El trabajo de tesis que se presenta fue APROBADO POR UNANIMIDAD por el comité formado por los siguientes profesores:
Dra. Antares Guadalupe Vázquez Alatorre (asesor) Universidad Tecnológica de León
Mtra. María Guadalupe López Padilla (lector) Universidad Regiomontana
Mtra. María Auxiliadora Ballesteros Valle (lector) Tecnológico de Monterrey, Campus Toluca
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Dedicatorias
• Dedico el siguiente trabajo en primer lugar a mis padres que me han apoyado día con día, aceptando renunciar a pasar tiempo conmigo, para que yo pudiera terminar con este trabajo de investigación. Porque a lo largo de mi trayectoria académica han estado siempre a mi lado brindándome su apoyo y por el constante impulso que le dan a mi vida tanto en lo personal como en lo profesional.
• Dedico este trabajo también a mi hermano porque es la persona que ha estado
conmigo toda su vida., y a pesar de que en ocasiones no tenemos nada en común, es en quien más confío y deseo permanezca a mi lado toda mi vida.
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Agradecimientos
• Agradezco infinitamente el apoyo a la Dra. Antares porque sin ella no hubiera sido posible realizar esta investigación adecuadamente. Gracias Dra. Antares por estar en constante comunicación, preocupándose e impulsándome a terminar la investigación en los tiempos señalados.
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Perfil del director y su relación con la efectividad institucional en tres
escuelas de educación básica en Torreón, Coahuila
Resumen
Este documento es el resultado de una investigación realizada en tres escuelas secundarias en la ciudad de Torreón, Coahuila; y forma parte de una investigación mayor realizada por el Tecnológico de Monterrey siendo dirigida por la Dra. Kathryn Singh Wood. El propósito de la investigación es identificar las principales características personales y profesionales de los directores, y si es que existen relaciones entre ellas y el desempeño de la escuela donde
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Índice
Introducción ... 1
Planteamiento del problema ... 3
Marco contextual……… 3
Justificación ... 4
Antecedentes ... 4
Objetivos de la investigación ... 5
Preguntas de investigación ... 6
Beneficios esperados ... 6
Revisión de la literatura ... 7
Antecedentes ... 7
Los criterios Baldrige aplicados a la gestión por la calidad total……….. 10
La escuela... 13
Estructura formal e informal.………. 14
De la administración escolar tradicional a la gestión educativa estratégica ………. 14
Aprendizaje organizacional……… 17
Barreras de aprendizaje y pensamiento sistemático ………... 18
La nueva escuela ……… . 21
Liderazgo educativo……… 22
Directivos versus líderes……… 23
El líder y el cambio ………... 24
El líder y la organización ………. 24
El nuevo papel del líder ……… 26
Efectividad institucional... 27
Antecedentes de la efectividad institucional………. 27
Concepto de efectividad……… 28
Características de las instituciones educativas efectivas………... 29
Directores eficaces.………... 29
Método ... 31
Entrevista con los directores de las escuelas………. 32
Encuesta de maestros de las escuelas participantes……… ... 33
Encuesta a los alumnos de las escuelas participantes……… 33
Encuesta a los padres de familia de las escuelas participantes………...……….……….. 34
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Resultados ... 36
Trayectoria del director 1 y el contexto de la institución 1……….………... 36
Entrevista con el director .……….……… ……. 37
Resultados de encuesta a maestros……….………... 40
Resultados de encuestas de alumnos ………..…….…. 42
Resultados de encuestas de padres de familia………..……….… 45
Entrevista con el supervisor escolar……… 47
Efectividad institucional y calidad educativa………..…… 47
Trayectoria del director 2 y el contexto de la institución 2……….……….. 48
Entrevista con el director .……….………... 49
Resultados de encuesta a maestros……….……….. …... 51
Resultados de encuestas de alumnos ………..…….…. 54
Resultados de encuestas de padres de familia………..……… … 56
Efectividad institucional y calidad educativa……….. …… 57
Entrevista con el supervisor escolar………. 57
Trayectoria del director 3 y el contexto de la institución 3……….………... 58
Entrevista con el director .……….………... 59
Resultados de encuesta a maestros……….……… …... 62
Resultados de encuestas de alumnos ………..….... …. 65
Resultados de encuestas de padres de familia………..……… … 68
Entrevista con el supervisor escolar………. 70
Efectividad institucional y calidad educativa……….. …… 70
Discusión ... 72
Discusión de los resultados ... 72
Validez interna y externa ... 82
Alcances y limitaciones ... 83
Sugerencias para estudios futuros ... 83
Conclusión ... 85
Referencias ... 88
Apéndices ... 91
Apéndice A ... 91
Apéndice B ... 93
Apéndice C ... 95
Apéndice D ... 97
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Índice de figuras
Figura 1: Porcentaje de maestros que consideran al director 1 como
líder………...40 Figura 2: Satisfacción del director 1 con su trabajo, opinión del
personal………...…42 Figura 3: Opinión de los alumnos de cómo describen al director
1………...43 Figura 4: Opinión de los alumnos respecto al contacto que el director 1 tiene con
ellos………...44 Figura 5: Opinión de los padres de familia, sobre si el director 1 invita a participar en la escuela…….………...46 Figura 6: Porcentaje de maestros que consideran al director 2 como
líder………...52 Figura 7: Opinión de los alumnos respecto al contacto que el director tiene con
ellos………...55 Figura 8: Porcentaje de maestros que consideran al director como
líder………...63 Figura 9: Opinión de los alumnos de cómo describen al
director………...66 Figura 10: Opinión de los alumnos respecto al contacto
que el director tiene con
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Introducción
En la actualidad las instituciones educativas, al igual que el resto de las organizaciones,
se han visto afectadas en las últimas décadas por cambios relacionados con los siguientes aspectos: económicos, políticos, tecnológicos, educativos y ambientales, por tal motivo, las escuelas y el resto de las organizaciones han tenido la necesidad de contar con un nuevo líder, ”que se concentre menos en dirigir y controlar el comportamiento de los empleados y más en desarrollar sus capacidades de iniciativa y apoyar sus ideas” (Boyett y Boyett, 2003, p.42). En una institución educativa el líder debería ser la persona más comprometida con un proceso de cambio continuo.
Cualquier institución que desee distinguirse e ir a la vanguardia requerirá de la
presencia de un “líder”, que encabece una visión; sólo un líder es capaz de generar alianzas de buena voluntad y lograr que las personas compartan la misión (Boyett y Boyett, 2003). El liderazgo permite que una institución educativa salga del anonimato para trascender por su efectividad institucional. Al trascender la institución, trascienden los educandos.
Con la intención de conocer si existe un perfil en común entre los directores para lograr la efectividad institucional se está llevando a cabo este trabajo de investigación. En este
sentido, se pretenden identificar las características de los directores de tres escuelas privadas de nivel básico en la ciudad de Torreón, así como verificar si es que existen indicadores de desempeño organizacional relacionados con ellas, de tal modo que se pueda comprobar si la teoría se asemeja a la realidad.
2 instituciones.
A pesar de la existencia de investigaciones en relación al tema de la dirección escolar, todavía son muy pocas las referencias que se tienen en torno a la relación presente entre las características propias del director y el desempeño de la escuela donde labora. En el capítulo primero, se hace una presentación del marco contextual del lugar donde se realizó la
investigación, se plantea el problema a resolver, los objetivos específicos de la propia
investigación, la justificación de la misma y los beneficios esperados. En el capítulo 2, se hace la revisión de la literatura, haciendo hincapié en los antecedentes de la administración por la calidad total y posteriormente se desarrollan tópicos como la escuela, el liderazgo educativo y la efectividad institucional. En el capítulo 3, se describe la metodología para este trabajo de investigación y se presenta una descripción detalla del procedimiento a seguir en la
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Planteamiento del problema
A pesar del constante esfuerzo que se hace en México por mejorar la calidad educativa, y la existencia de documentos sobre gestión escolar, innovación educativa y aprovechamiento escolar, todavía es muy poca la literatura existente sobre el tema de la dirección institucional y su relación con la efectividad.
Marco Contextual
El siguiente trabajo de investigación tuvo lugar en tres escuelas de nivel básico de la Ciudad de Torreón, que se localiza en la parte oeste del Sur del Estado de Coahuila, y que limita al norte y este con el municipio de Matamoros y al sur y oeste con el estado de Durango.
En el estado de Coahuila, la población de 15 años ha concluido en promedio la educación secundaria, con un grado de escolaridad de 9 grados (INEGI, 2005). En este sentido, el 27% de la población de 15 años finalizó la secundaria, el 12% completó la
educación media superior, un 11% finalizó la educación profesional y un 1% se encuentra en estudios de postgrado. El otro 49%, se distribuyen entre quienes no tienen ningún grado escolar y quienes no concluyen la educación primaria, secundaria, media superior o la educación profesional.
Por otro lado, el 45% de las escuelas de nivel básico en la ciudad de Torreón
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Justificación
El papel del director en las escuelas, en general es un tema del que se ha investigado ampliamente, pero que al momento ha generado más preguntas que respuestas. Por un lado, se sabe que las escuelas exitosas siempre tienen un “buen” director o directora. Por otro lado, las características del “buen” director varían mucho de estudio a estudio, y se sabe poco respecto a qué caracteriza al buen director. Asimismo, se sabe que la posición del director de escuela, comparada con otras posiciones administrativas (gerente de planta, gerente de restaurante, gerente de banco, director de hospital, entrenador de equipo profesional, etc.) es de las más “débiles”, en cuanto a la autoridad, reconocimiento social, y capacidad de generar recursos que tiene la posición. Y sin embargo en términos amplios, algunos directores de escuela, logran resultados extraordinarios, más de los que podrían lograr administradores en posiciones similares en otras organizaciones. Sin embargo, la relación entre las características del director y el desempeño de la escuela tampoco está claramente establecida. Este proyecto de
investigación pretende contribuir a aumentar el conocimiento sobre este tema. (Proyectos de Tesis MAD, p.1)
Antecedentes
En las instituciones educativas, el rol que juega el maestro es clave para el proceso de aprendizaje, así como el rol que juega el director, es clave para crear las condiciones
institucionales necesarias que permitan eficacia dentro de la organización escolar (Uribe, 2007). Lo anterior se puede observar desde dos perspectivas: una conceptual basada en la investigación sobre efectividad y otra derivada de la gestión escolar.
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preparados para ejercer su cargo y su gestión termina llevándose a cabo de forma empírica (Ramírez, 2004), es decir, que se hace en base de prueba y error, sin ningún antecedente teórico y que se logra perfeccionar en base al trabajo diario.
Tanto la teoría organizativa como la investigación educativa se han dado a la tarea de hacer cada vez más aportaciones sobre si existe influencia o no entre el liderazgo del director y la efectividad institucional. Incluso, “existen diferencias y no hay acuerdo entre los
investigadores en que si esta influencia es directa o indirecta en el logro de aprendizajes” (Uribe, 2007, p. 149).
Por otro lado, el perfil del director se encuentra difuso en la actualidad. Las
responsabilidades que un director tiene son innumerables y en la mayoría de las ocasiones, confusas. En este sentido, no existe un lugar donde los líderes se formen o capaciten de forma completa, ni donde se les indique la forma de realizar sus funciones. Sin embargo, todos los problemas o situaciones presentes dentro de la institución siguen siendo responsabilidad del líder, y al serlo consumen la mayor parte de su tiempo, ocasionando que no se desarrolle como líder académico (Elizondo, 2001).
Cualquier institución educativa que desee distinguirse e ir a la vanguardia requerirá de la presencia de un “líder”. Sólo un líder encabeza una visión; sólo un líder es capaz de generar alianzas de buena voluntad y lograr que las personas compartan la misión (Boyett-Boyett, 2003). El liderazgo permite que una institución educativa salga del anonimato para trascender y al trascender la institución, trascienden los educandos.
Objetivos de la investigación
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diferentes instituciones, se señalan a continuación los objetivos de esta investigación: - Identificar las características de tres directores en la escuela de nivel básico
(secundaria) en la ciudad de Torreón, para empezar a identificar (si es que existen) patrones comunes.
- Identificar, de acuerdo a indicadores de desempeño organizacional, diferentes tipos de escuelas clasificadas por su desempeño.
- Identificar, si existen, relaciones consistentes en ciertas características personales, profesionales y administrativas de los directores y el desempeño donde laboran los mismos.
Lo anterior se debe al hecho de que aunque el tema del papel del director está
ampliamente investigado, en ocasiones la relación entre las características propias del director y el desempeño de la escuela tampoco está claramente establecida. Este proyecto de
investigación pretende contribuir a aumentar el conocimiento sobre estos temas.
Preguntas de investigación
• ¿Qué perfil prevalece entre tres directores de escuelas privadas del nivel de educación básica en la ciudad de Torreón?
• ¿A partir de las características profesionales y personales de los directores, cuál es la percepción que tiene la comunidad educativa sobre el desempeño de estos?
Beneficios Esperados
Como ya anteriormente se había mencionado, para este proyecto de
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actores que intervienen en la comunidad educativa. Lo anterior con la intención de responder a las preguntas de investigación y cumplir con los objetivos de investigación donde primordialmente se busca identificar un perfil y característica en común entre los directores.
En este sentido, al ser este proyecto parte de una investigación nacional se pretende que la información obtenida sea incorporada a los resultados que ya se tienen. Así mismo, que sea de utilidad a las diferentes instituciones investigadas, ya que con la recolección de datos por parte de los maestros, alumnos, padres de familia y directivos se pueden hacer las reflexiones propias sobre el desempeño institucional.
En siguiente capítulo se da a conocer la literatura en que se basa este proyecto de investigación, se hace hincapié en los antecedentes de la administración por la calidad total y posteriormente se desarrollan tópicos como la escuela, el liderazgo educativo y la
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Revisión de la literatura
Para poder comprender los resultados obtenidos y el análisis de los mismos, es de suma importancia revisar la literatura existente en relación al tema investigado. En este caso, y debido a que el proyecto de investigación está relacionado con la dirección escolar y la
efectividad institucional, no solamente se desarrollan temas como la gestión escolar sino que también se profundiza en temas como: los antecedentes de la administración por la calidad, la efectividad institucional, liderazgo, etc. Por último, también se desarrolla dentro de este apartado al estado deseado que describe a las organizaciones actuales según los teóricos expertos en estas áreas: la nueva escuela y el nuevo líder.
Antecedentes
Desde inicios del siglo XX, para las instituciones educativas ha sido de un interés constante incrementar el uso de estrategias que proporcionen formas de trabajo más eficaces, tanto para lo administrativo como para el proceso enseñanza-aprendizaje. Sin embargo, como señala Millán, Rivera y Ramírez (2005), muchas de estas estrategias han fracasado debido a que se ha pasado por alto las inquietudes y las necesidades de las diferentes partes
involucradas. Lo anterior, no ha permitido que dentro de las instituciones educativas exista entera efectividad institucional, misma que no puede ser analizada si no se estudia antes la filosofía de la administración por la calidad total que está íntimamente relacionada con ella. Es decir, a través de los años, conforme ha ido evolucionando la administración por la calidad, ha ido cambiando también la forma en que se mide la efectividad de las instituciones.
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fabricado, era el grado de efectividad de esta herramienta. En 1787, se introduce el montaje de fábricas y a su vez como instrumento de calidad el control estadístico del proceso. Para 1900, surge el muestreo estadístico y se adopta la probabilidad como método de evaluación de la calidad. En esta misma época, es que surge la administración científica con un enfoque de sistemas dónde se da importancia tanto al factor humano como a la técnica. Es importante mencionar que las instituciones educativas que existieron durante este tiempo trabajaban bajo un esquema conductista y obtuvieron una fuerte influencia de los métodos y formas de organizar el trabajo, incorporando a su lenguaje cotidiano términos como: sistema, proceso, inspección y recursos (Millán et al., 2005).
Poco tiempo después, Shewart (Millán et al., 2005), considerado el fundador de la calidad total, desarrolló el gráfico de control que proponía cero defectos. Es decir, enfocarse en la mejora del proceso en lugar del resultado. En esta misma época Estados Unidos participó en la Segunda Guerra Mundial y descuidó completamente la calidad de sus productos e
instituciones, permitiendo que Japón superara su calidad e instituyera el primer premio japonés de calidad (el más prestigiado a nivel internacional actualmente). Por otro lado, en Inglaterra surgió el ISO 9000, enfocado a la evaluación de la calidad en instituciones
educativas y al entrenamiento, que se “distinguió por el desarrollo de estándares para sistemas de calidad que fueron tomados como base por la Organización Internacional para la
Estandarización (ISO, por sus siglas en inglés)” (Millán et al., 2005, p. 29).
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proponen 7 categorías o valores que deben tener las instituciones educativas que pretendan lograr una cultura de calidad permanente: liderazgo, planeación estratégica enfocada a los estudiantes y a los grupos importantes, análisis e información, enfocar a los profesores y al personal de apoyo, administración de los procesos educativos y de apoyo y resultados del desempeño institucional.
El primer punto es el más relevante para este proyecto de investigación, porque se trata de comprobar si el perfil del directivo, a través del liderazgo, tiene una relación directa con la efectividad institucional.
Los criterios Baldrige aplicados a la gestión por la calidad total
En la actualidad, algunas instituciones educativas están utilizando los criterios Baldrige como una herramienta para la autovaloración y guía en la mejora continua de sus
organizaciones, asignando sustanciales recursos a la mejora de sus procesos y servicios. Sin embargo, se carece de investigaciones teóricas y empíricas que apoyen la validez de estos criterios aplicados al sector de la educación.
American Productivity y Quality Center (2009) definen la gestión por calidad total
(Total Quality Management, TQM) como “la gestión de un sistema para maximizar la calidad
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En este sentido, en el sector educativo los criterios para calidad dependen no sólo de una persona sino de estudiantes, el propio personal de la institución, la escuela y la sociedad en general. Sin embargo, muchas escuelas sufren de aislamiento del mundo real y no están atentas a las necesidades de los diversos grupos de interés, lo cual puede explicar algunos de los problemas inherentes con que se encuentran algunas escuelas cuando implementan el TQM.
Valenzuela et. al (2007), señala que la administración por la calidad total (TQM), como método para mejorar los sistemas educativos, muestra una relación positiva entre TQM y el éxito de los estudiantes.
Por otro lado, Mergen, Grant y Widrick (2000), señalan que el TQM es el modelo más óptimo si lo que se busca es el éxito en las escuelas, la satisfacción del personal y los
estudiantes y el desarrollo de una cultura organizacional.
12 Tabla 1
Categorías, valores fundamentales y asunciones teóricas de los criterios Baldrige aplicados a la gestión por la calidad total y a la excelencia en el desempeño de la educación universitaria, por Valenzuela L. y Rosas J, (2007).
La revisión de la literatura acerca de la calidad en la educación, sea desde el punto de vista de la gestión de la institución o de la enseñanza, muestra una gran cantidad de estudios que sugieren el uso racional del TQM como un método para la mejora sistémica.
Sin embargo, la investigación realizada deja ver que prácticamente no existen
investigaciones académicas dirigidas al uso de los principios de gestión por calidad total a la alineación de los procesos educativos claves. Y por ahora no se sugiere un mejor método para llevar a cabo de manera eficiente y eficaz los procesos involucrados en la enseñanza y
educación de las escuelas (Valenzuela et. al., 2007)
Los Criterios Baldrige pueden ser usados como marco eficaz para la implementación de dichos principios y la obtención de resultados deseados. La mayoría de las categorías
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Es importante señalar, que cuando se habla de calidad aplicada a una institución educativa, es difícil llegar a un acuerdo en relación a este concepto. Sin embargo, “representantes del movimiento de escuelas eficaces asumen que el contexto social y
económico sigue siendo un elemento fundamental al definir el valor añadido que proporciona el centro educativo al alumno.” (Villa y Álvarez, citado por de Vicente, 2001, p. 99)
Así mismo, otro aspecto que es importante tener en cuenta al hablar de calidad en educación, son los resultados que consigue el centro, y más cuando son condicionados por los procesos. Mortimore (citado por de Vicente, 2001) indica que los resultados se entienden en términos de progreso por parte de los alumnos en los siguientes aspectos: cognitivos, sociales, morales y emocionales. Para lograr resultados positivos, se debe tener presente la necesidad de un líder que impulse la renovación y el cambio de la cultura de la escuela.
Por otro lado, señala de Vicente (2001) que la efectividad del cambio es directamente proporcional al apoyo que se reciba de todos los que tengan que ver con él. Y es trabajo del líder buscar lograr esa efectividad.
La escuela
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Estructura formal e informal
La escuela es una organización formal porque está compuesta por un conjunto de personas que tienen a su cargo una función establecida y donde asumen una responsabilidad directa en la consecución de metas. Señala Nieto (citado por González, 2003, p. 7), que “las metas de la organización son el referente primordial para determinar cómo debe ser y qué debe hacer una organización, lo que dota de racionalidad a su comportamiento”. En relación a lo anterior, son los directivos y administradores los encargados de traducir las metas a criterios de ejecución. En la medida en que exista una menor discrepancia entre lo que se hace y lo que se debe hacer, se puede decir que se han alcanzado los resultados deseados.
La escuela además, constituye una estructura informal debido a que en ella se asumen las motivaciones personales y sociales de los integrantes de la organización. Éstos interactúan y se comunican de forma espontánea y no formalizada, provocando que en la institución se produzca una cultura de calidad o no (González, 2003).
Por otro lado, Fullan y Stiegelbauer (2003), señalan que son dos los propósitos fundamentales de la escuela: educar a los estudiantes en diversas destrezas y conocimientos académicos y la formación personal y/o social del mismo. Lo anterior lleva a afirmar que las escuelas pueden hacer una diferencia. Brookover (citado por Fullan y Stiegelbauer, 2003), comenta que la efectividad de la escuela se puede comprobar cuando ésta ayuda a que los estudiantes obtengan importantes beneficios en relación con el logro académico básico.
De la administración escolar tradicional a la gestión educativa estratégica
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acciones administrativas, siendo el director él responsable de éstas últimas. Esta división de trabajo mostraba que la administración escolar se llevaba igual que en cualquier otra
institución, incluso una empresa comercial o de servicios (De la administración escolar tradicional a la gestión educativa estratégica, 2003).
La administración escolar se regulaba mediante rutinas jerárquicas, “cada persona con un jefe que recibe comunicación oficial de tipo vertical” (Pozner, 2000). Lo anterior, se traducía en un control total y absoluto por parte de la alta dirección dentro de la organización, ejerciendo autoridad a través de controles formales, generales e impersonales. La
administración fue diseñada para cumplir lo dado, lo existente.
Este tipo de administración permite solamente una supervisión que se restringe a observar la adecuación de las conductas frente a un reglamento general y abstracto, donde se desconocen las condiciones particulares de enseñanza y es incapaz de registrar indicadores de desempeño reales (Pozner, 2000).
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La gestión educativa no es el nuevo nombre para la administración ni la planificación, es “el conjunto de procesos teórico-prácticos integrados horizontal y verticalmente dentro del sistema educativo” (De la administración escolar tradicional a la gestión educativa estratégica, 2003, p.15), que busca rediseñar los organismos escolares para permitir la transformación de la forma de trabajo para situar al sistema educativo en las óptimas condiciones y avanzar hacia el logro de objetivos estratégicos en calidad, equidad, currículo y profesionalización.
Gestión también tiene que ver con gobernabilidad y está relacionada con los nuevos balances e integraciones necesarias entre lo técnico y lo político en educación. De igual modo, se relaciona con los problemas que se refieren a la resolución de conflictos que se plantean entre lo previsto y lo contingente, entre lo formalizado y lo rutinario. Es pensar en
incertidumbre, tensiones, ambigüedades y conflictos inevitables. Es imprescindible disponer de estrategias para alcanzar soluciones creativas y apropiadas a cada problema (Pozner, 2000).
Cuando se habla de gestión educativa estratégica se tiene que considerar a la escuela como una unidad de organización que busca generar aprendizajes, que se transforma para lograr el fortalecimiento de la cooperación profesional a todo nivel, la integración de funciones y la comunicación a partir de redes, en resumen, la generación de nuevas competencias profesionales. En otras palabras, la gestión educativa tiene como misión construir una organización inteligente, abierta al aprendizaje de todo los miembros de la institución y con capacidad para la experimentación, que sea capaz de innovar para el logro de los objetivos educacionales y de romper las barreras de la inercia y el temor, favoreciendo así, al establecimiento de metas claras y fundamentando la necesidad de planeación (De la
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Las organizaciones abiertas al aprendizaje son capaces de encarar y resolver problemas, generar aproximaciones y experimentaciones, aprender a partir de la experiencia y cuestionarla, recuperar experiencias de otros, y originar conocimiento y trasladarlo a su práctica. Éste es desafío de gestores: abrir las organizaciones al aprendizaje.
Aprendizaje organizacional.
Por muchos años, ha existido en la gran mayoría de las organizaciones educativas y no educativas, la incertidumbre del por qué no existe un progreso dentro de ellas. Se observa en ellas un crecimiento rápido, la demanda supera a la oferta, pero en su interior se percibe un desarrollo lento e inclusive estancado. Para lograr atenuar o eliminar este efecto la
organización debe cambiar su forma de actuar y ver su realidad, convertirse en una
organización inteligente con un pensamiento sistémico. “El pensamiento sistémico permite comprender el aspecto más sutil de la organización inteligente, la nueva percepción que se tiene de sí mismo y del mundo” (Senge, 1998, p. 22). “El pensamiento sistémico nos recuerda continuamente que el todo puede superar la suma de las partes” (Senge, 1998, p. 21). Sin embargo, este pensamiento no surge de la nada, para poder llegar al pensamiento sistémico primero las organizaciones deben resolver sus problemas de aprendizaje y conducta. La
colaboración entre los miembros de la organización se convierte en la expresión de una cultura escolar encaminada a una visión compartida acerca de hacia dónde se quiere ir y cuáles son las concepciones y principios educativos que se quieren promover.
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pues crea un compromiso en los involucrados y permite que el aprendizaje sea más fácil. Esto hace a su vez, que el trabajo se vuelva prioridad y que no se tenga miedo a expresarse para finalmente llegar a alcanzar metas.
El éxito de una organización dependía de la producción generada anualmente y del “tener a una persona que aprendiera para la organización” (Senge, 1998, p. 11). Ahora, para que una organización cobre “relevancia en el futuro” (p. 12) debe aprovechar “el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente en todos los niveles de la organización” (p.12) para convertirse en una organización inteligente, capaz de aprender por si misma y que elimine cualquier barrera de aprendizaje presente.
Barreras de aprendizaje y pensamiento sistémico.
Son siete las barreras de aprendizaje que afectan a las escuelas, y “el primer paso para remediarlas consiste en comenzar a identificarlas” (Senge, 1998, p. 29). A continuación se presentan las siete barreras:
“Yo soy el puesto”. Durante años se ha acostumbrado a las personas a cumplir con la tarea, “al extremo de que se confunde con su identidad” (p. 29). Se pierde el sentido de la integración y la persona acude al trabajo sólo para realizar tareas diarias en un horario
establecido y pierde cualquier responsabilidad para con el puesto que se ocupa. Esto da como consecuencia que no exista responsabilidad hacia los resultados de la escuela y se suponga que si las cosas salieron mal fue porque “alguien cometió una falla” (p. 30).
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La parábola de la rana hervida ejemplifica que no existe una conciencia de los cambios que suceden gradualmente, sino sólo de los cambios repentinos. De tal modo, que si en el entorno están sucediendo cambios paulatinos, las personas no se percatarán de ellos. Y “a menos que no se aminore el ritmo frenético y se preste atención no sólo a lo evidente sino a lo sutil”, se tendrá el destino de la rana. (Senge, 1998, p. 31)
Otra barrera que es posible encontrar en las escuelas es la del mito del equipo administrativo, en el que los equipos suelen estar luchando “por defender su territorio, evitando todo aquello que pueda dejarlos mal parados y fingiendo que todos respaldan la estrategia colectiva del equipo” (Senge, 1998, p. 37). Absurdamente se cree que se tomó una decisión en equipo, sin embargo, las cosas se dieron bajo presión.
Otra barrera presente en las organizaciones es “la ilusión de hacerse cargo”, entendida como la actitud que toman algunas personas responsables de algún puesto, y que esperan que alguien más resuelva sus problemas o haga su trabajo.
Fijación en los hechos, no se observa causa y efecto, simplemente se dan por sentado las cosas y se considera que todo sucede por una causa obvia. Y por último, la ilusión de que se aprende con la experiencia, donde no existe conciencia de las decisiones que se toman, sin embargo, se cree que se aprende de la experiencia (Senge, 1998).
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El primer peldaño a escalar es el dominio personal, “que permite aclarar y ahondar continuamente nuestra visión personal, concentrar las energías, desarrollar paciencia y ver la realidad objetivamente” (p. 16), en un proceso de toda la vida. La importancia del dominio personal es que obliga a las personas a “escoger las acciones y resultados que lo han de llevar a su destino” (Senge, 1998, p. 80).
Para poder fomentar el dominio personal en una escuela debe crearse un ambiente de seguridad en donde las personas puedan construir su propia visión y en donde el compromiso a la verdad sea una norma, pues como menciona Senge (1998), “No hay nada más alentador para los demás, en su búsqueda del dominio personal, que nuestra propia seriedad en dicha búsqueda” (p. 221).
La segunda disciplina que se debe conocer es la de: modelos mentales, “supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e imágenes que fluyen sobre nuestra forma de
comprender el mundo y actuar” (Senge, 1998, p. 17). Las personas y las organizaciones actúan de cierta forma debido a los modelos mentales, que como expone Senge (1998) son los que “explican por qué dos personas pueden observar un mismo hecho y describirlo de manera distinta” (p. 81). La importancia de los modelos mentales radica en que sin ellos, el
pensamiento sistémico no tiene sentido, ya que lo que se busca es “pasar de modelos mentales dominados por los hechos a modelos mentales que reconozcan patrones de cambio de largo plazo y las estructuras subyacentes que generan esos patrones”.
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desarrollar una inteligencia y una capacidad mayores que la suma de talentos individuales de sus miembros” (p. 20).
Comprendidas estas cuatro disciplinas, es posible llegar al pensamiento sistémico, que “ofrece una manera distinta de ver los problemas y las metas: no como hechos aislados sino como componentes de estructuras más grandes” (p. 92) y también facilita el aprendizaje, porque ayuda a ver lo que sucede en la realidad y a tomar decisiones adecuadas, para que se puedan realizar cambios.
La nueva escuela
A partir de la descripción anterior, donde se espera que las escuelas sean instituciones inteligentes, se puede hacer mención de cómo es la nueva escuela y qué se pretende lograr para, a partir esto, saber qué clase de líderes se necesitan en la nueva escuela. De Vicente (2001, p. 28) señala que se debe disponer de una nueva visión de la escuela:
Una escuela abierta a la participación, de manera que sus profesores intervengan efectivamente en las decisiones que les afecten; una nueva escuela abierta a la diversidad, desde una perspectiva que le lleve a comprender más profundamente la realidad de la organización. Una escuela que sufra en su seno fecundas innovaciones curriculares, una escuela considerada como lugar de trabajo profesional ejecutado por personal altamente experimentado y experto…, una escuela en la que sus líderes desechen los valores basados en el poder personal y el control y acepten otros fundamentos en el poder de la organización como totalidad y en el compromiso con valores nucleares. Una escuela que prepare a sus estudiantes para que sean capaces de pensar críticamente, para que sean aprendices de por vida.
Una escuela eficaz en la actualidad, “promueve de forma duradera el desarrollo integral de todos y cada uno de sus alumnos más allá de lo que sería previsible, teniendo en cuenta su rendimiento previo y el nivel socio cultural de sus familias” (Murillo, 2005, p. 30).
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relativas a su funcionamiento son adoptadas fuera de ella” (Machado, 2003, p. 11). Para que la escuela sea eficaz, por otro lado, la escuela necesita autonomía que permita decidir sobre temas relevantes. Así como también incluir en su currículo los temas de interés propios de la comunidad. “Un espacio de gestión compartida entre docentes, padres de familia y autoridades locales” (Machado, 2003, p. 11) en donde el clima organizacional favorezca los aprendizajes y el trabajo en equipo.
Liderazgo educativo
Drucker (citado en Boyett y Boyett, 2003, p. 13) afirma: “personalidad del líder y rasgos de líder no existen… el único rasgo de personalidad que tenían en común todos los líderes eficaces que conocí es carisma”. Para distinguir rasgos comunes de un líder hay que dejar de lado las características personales, las formas de comportamiento o los estilos de liderazgo que utilizan; sería mejor preguntar por qué esas personas son líderes, ya que como lo dicen Boyett y Boyett (2003, p.14) “el tener seguidores de buena voluntad es la única cosa que claramente diferencia a los que son líderes de los que no lo son”.
Pero ¿qué deben hacer los líderes para lograr estos seguidores de buena voluntad? Se podrían señalar varios aspectos, entre los cuales está desarrollar una visión para la institución y compartirla, de manera que todos aquellos que la integran sepan exactamente qué es lo que se quiere y cuál es el camino a seguir. La visión, tal como Conger (citado en Boyett y Boyett, 2003, p.22) la describe es “una imagen mental que representa un estado futuro deseable, una idea o un sueño de gran alcance”. También debe contar con toda la información sobre la institución, lo que implica conocer la escuela y su entorno: comprender de qué forma se están alcanzando los objetivos hacia fuera, identificar las condiciones y necesidades de los
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comunicación con el equipo a través de una expresión congruente y convincente, tal como lo explica Gardner (citado en Boyett y Boyett, 2003, p. 35): “una de las claves –o quizás la clave- del liderazgo es la comunicación eficaz de una historia”.
Directivos versus líderes
Para poder comprender mejor qué hacen los líderes Boyett y Boyett (2003, p. 18), realizan una comparativa en relación a los papeles, las responsabilidades, los hábitos y las acciones de un directivo tradicional con la de un líder servidor.
Mientras que un líder hace las cosas correctamente, se interesa por la eficiencia, es administrador, confía en el control, tiene una visión a corto plazo y evita riesgos; un líder servidor hace las cosas correctas, se interesa por la eficacia, es innovador, confía en la
[image:33.612.77.547.470.641.2]confianza, tiene una visión a largo plazo y toma riesgos. A continuación se presenta una tabla donde se señalan otras diferencias entre los directivos y los líderes.
Tabla 2
Diferencias entre los directivos y los líderes, por Boyett y Boyett, (2003).
Directivos Versus Líderes
Directivos Líderes
Necesitan que otros obedezcan Incitan a los otros para que les sigan Aceptan el statu quo Desafían el statu quo
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El líder y el cambio
Una vez establecidas las diferencia entre los directivos y líderes, es importante señalar que un líder debe estar dispuesto al cambio, lo cual requiere de investigación y de reflexión sobre la práctica educativa; un proceso de mejoramiento de la calidad implica que el líder reúna la información necesaria, que le permita analizar los problemas, identificar causas y diseñar soluciones. Hay varias formas de lograr la calidad en una institución: una puede ser a través del mejoramiento continuo y otra a través de la innovación. Kim (citado en Boyett y Boyett, 2003, p.98) afirma que el aprendizaje verdadero necesita de la adquisición de dos elementos, el saber por qué y el saber cómo. El líder educativo debe saber cuándo necesita de cambios progresivos y cuándo urgen los cambios drásticos.
Además, un elemento crucial del líder es que debe ser un gran servidor, a quien le interese alcanzar los logros en equipo, lo cual le exige orientar todos sus esfuerzos para sacar adelante a todo el grupo, para que cada uno en la medida de sus posibilidades y necesidades vaya desarrollando sus capacidades, vaya formándose y aprendiendo.
El líder y la organización
De acuerdo con Boyett y Boyett (2003, pp 137): “para aprender a liderar se necesita una cultura de aprendizaje”, una cultura organizacional que se fundamente en las creencias, valores y suposiciones básicas que después se inserten en la organización mediante distintos mecanismos. Las estrategias utilizadas dentro del salón de clases, dentro de su departamento, dentro de la organización se relacionan con un modo habitual de vivir de los líderes
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(Boyett y Boyett, 2003, p. 140). Estos líderes se caracterizan por tener el siguiente modo de vida:
• Son accesibles.
• Dan un enfoque holístico a los problemas. • Crean tiempo para el aprendizaje.
• Creen en el trabajo en equipo. • Animan a la comunicación abierta
• Hacen creer a las personas que pueden cambiar su entorno. • Se encargan de la gente más que de los sistemas.
• Equilibran los intereses de todos lo que participan en la organización.
Tomando en cuenta esta cultura y sabiendo que también hay culturas que inhiben el aprendizaje continuo (Boyett y Boyett, 2003, p.145), se pueden tener algunas ideas clave de cómo un líder en la organización (escuela) crea una cultura de aprendizaje y mejora continua.
Al hablar de aprendizaje organizacional, se debe tomar en cuenta que las personas deben saber el por qué y el cómo, que el compromiso y su capacidad de aprender son básicos para lograrlo.
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mentales de los demás. La técnica de reflexión ayuda a la gente a reducir la velocidad de proceso de pensamiento para fijarse en sus modelos mentales. El líder también debe saber que una deficiencia clave del aprendizaje que afecta a la mayoría de las personas es su inhabilidad para ver cómo la información, la acción y los resultados forman una cadena de casualidades en el mundo. La mayoría de las organizaciones actuales tienen una cultura que inhibe el
aprendizaje (Boyett y Boyett, 2003).
El nuevo papel del líder
Tomando en cuenta estos planteamientos, los directores o líderes de instituciones educativas tendrán que asumir un nuevo papel:
• Promoviendo la observación y el análisis continúo del entorno. • Estableciendo una visión de la institución educativa
• Preparando a la institución educativa permanentemente para el cambio. • Desarrollando su rol como modelo de imitación para el resto de la institución.
• Aprendiendo a desarrollar los comportamientos directivos necesarios para gestionar en este entorno de cambio.
• Fomentando el aprendizaje continúo en la institución.
Estas funciones implican la asunción de un nuevo paradigma de cambio de mentalidad, de gestores a líderes. Existen dos enfoques correspondientes a formas contrapuestas de
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cambio, a la creación de grupos, con un nuevo estilo de dirección basado en el liderazgo. Los líderes eficaces producen el cambio y tienen éxito creando el entorno futuro de la institución. El nuevo rol de la dirección marca un cambio hacia el liderazgo, que modifica el enfoque de la estrategia, la estructura y los sistemas y enfoca las actividades y esfuerzos actuales hacia la finalidad, los procesos y las personas (Martín, 2001).
Existe una palabra clave en todo esto, que es la eficacia. El hecho de ser líder no garantiza el saber hacer, ya que existen distintos tipos de liderazgo y unos son más adecuados que otros según el contexto. El nuevo paradigma de la globalización requiere líderes
próximos al liderazgo transformacional, para de esta manera se realicen las funciones que se requieren, entre las cuales, se encuentran:
• Establecer objetivos y centrarse en los resultados. • Ofrecer una nueva visión de la institución educativa.
• Modificar el comportamiento de la institución, adecuándolo a la nueva visión. • Ayudar a sus colaboradores e interpretar las necesidades de cambio del entorno. (Martín, 2001, p. 192).
Efectividad institucional
Antecedentes de la efectividad escolar
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nació la corriente que se llamó mejora de la eficacia del centro que observa a la dirección como la clave para poner en marcha la idea de la mejora escolar hacia una mayor eficacia.
En México, el interés en el estudio de la dirección escolar surge en 1997 y 2001 con la implantación del Proyecto Escolar y el Programa de Escuela de Calidad, respectivamente. Sin embargo, las investigaciones que existen en relación al tema son escasas. Ruíz Cuellar (citado por López et al., 2007) menciona que el papel y gestión del director tiene una
correlación de moderada a relativamente fuerte en el desempeño escolar. Por otro lado, Loera, Hernández y García (2006), señalan que el director escolar es un elemento diferencial en las escuelas con altos niveles de logro.
En un estudio realizado con nueve directores de Escuelas de Calidad, se encontró con que éstos otorgan mayor importancia a la mejora de la infraestructura escolar y relacionan más su trabajo con aspectos administrativos. (Zorrilla y Pérez, 2007).
Concepto de efectividad
En un plano conceptual, la efectividad puede ser considerada como un término relativo. Algunas instituciones pueden ser más efectivas que otras al brindar a los alumnos
oportunidades reales de alcanzar metas educacionales, independientemente del estrato familiar. Cuttance (citado por Arancibia, 1992), propone dos dimensiones para el modelo de efectividad: calidad y equidad.
Señala Arancibia (1992, p. 105),
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Características de las instituciones educativas efectivas
En un estudio realizado en instituciones de Norteamérica, Gran Bretaña, Australia, etc., se demostró que existen ciertos indicadores que tienen en común las escuelas efectivas:
- Sentido de misión
- Metas claramente establecidas - Liderazgo académico del director - Actitudes frente al aprendizaje - Altas expectativas
- Focalización en lo académico
- Retroalimentación y evaluación permanente del desempeño académico - Estrategias motivacionales positivas
- Compromiso hacia la comunidad - Docentes que asumen responsabilidad - Enseñanza efectiva
Directores eficaces
García Garduño (2000), afirma que los directores eficaces son organizados, se relacionan con la comunidad y dirigen a través del ejemplo; sostiene que el éxito de éstos se relaciona con la identificación con el trabajo y con las relaciones armoniosas en la escuela. También señala que estos directores tienen habilidades de gestión, no sólo con el personal adscrito a su centro, sino con otras personalidades de la comunidad.
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alianzas de buena voluntad que permitan fomentar una cultura de calidad y de aprendizaje organizacional. El lograr lo anterior, crea en los involucrados un compromiso permanente y hace que el trabajo se vuelva prioridad y que no se tenga miedo a expresarse para finalmente llegar a alcanzar las metas. Además, la escuela actual exige un líder que esté abierto a la participación de todos los actores que integran la comunidad educativa, que acepte la
diversidad, y fomente el cambio. Lo anterior, se verá reflejado en la preparación de estudiantes críticos y aprendices de por vida.
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Método
Para iniciar este proyecto de investigación, se elaboró un cronograma de actividades con la intención de organizar el trabajo. El proyecto forma parte de una investigación mayor realizada por el Tecnológico de Monterrey dirigida por la Dra. Kathryn Singh. Dentro de este plan de trabajo se estableció la selección de las tres escuelas con las que se iba trabajar, que en este caso incluyen a tres directores de escuelas de educación media básica en la ciudad de Torreón. Para la recolección de información se requirió de una entrevista al director o directora de escuela, siguiendo un formato semi-estructurado. Y para validar la información también se incluyeron entrevistas a maestros, padres y alumnos. Asimismo, fue necesaria obtener información censal sobre el desempeño educativo de la escuela y entrevistar al inspector correspondiente.
Un aspecto importante a cuidar, todas las escuelas debían de contar con características similares en los siguientes aspectos: nivel, tamaño, tipo de escuela, experiencia del director, etc.
Por instrucción de la propia línea de investigación se proporcionó la metodología específica a utilizar, incluidos los instrumentos a aplicar e indicaciones específicas de cómo aplicarlos y capturarlos.
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Para la obtención de información de tipo cualitativo, el uso de la entrevista pretende obtener datos de personas en las propias formas de expresión de cada una de las personas entrevistadas (Hernández R., Fernández C. y Baptista P., 2008, p. 583). Mientras que para el análisis de esta investigación, se utilizó el Grounded Theory, de Glaser y Strauss. La cual, consiste en descubrir la teoría de los datos a través de un método general de análisis comparativo (Glaser y Strauss, 1967). La idea es producir una teoría en base a los datos recolectados sobre: desempeño institucional, gestión escolar, y liderazgo.
Se pretende la creación de un mini caso, analizando la información obtenida de las entrevistas, primero, buscando entre los subgrupos por escuelas las semejanzas y diferencias entre ellos. Posteriormente, dentro de un mismo subgrupo o entre subgrupos observar patrones generales, analizar esos patrones y su recurrencia, generar categorías, buscar relaciones entre esas categorías y finalmente, llegar a la creación de una mini-teoría que deberá ser contrastada con la literatura.
Entrevista con los directores de las escuelas
La entrevista fue realizada posterior a una reunión con el director de la escuela, en la que se le dio a conocer el alcance del proyecto de investigación y se les comentó la necesidad de disponer de un tiempo de alrededor de 1 hora con 50 minutos, preferentemente sin
interrupciones. Se le explicó que los temas a tratar serían su escuela y su rol como líder. De igual manera, se le informó que la investigación formaba parte de un estudio nacional y que cualquier dato proporcionado sería confidencial.
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en un lugar cómodo, con temperatura, ventilación y luz adecuadas. Antes de realizar la entrevista, se les pidió permiso para grabar la entrevista en audio y video, e iniciar con las preguntas (Anexo A). Al terminar la entrevista se les mostró agradecimiento y se les avisó que una vez finalizado el estudio se compartirían los resultados con ellos. Así mismo se tuvo cuidado en respetar el tiempo asignado para la entrevista.
Encuesta de Maestros de las escuelas participantes
Para lograr la validación de la entrevista del director, se aplicó un cuestionario de preguntas abiertas a los maestros (Ver Anexo B), con la intención de recabar información sobre el desempeño del director y su papel como líder.
En las tres escuelas participantes a petición de los directores se realizó el cuestionario durante la hora de los recesos, lo anterior, con la finalidad de evitar interrumpir las horas de trabajo. Se proporcionó un salón y se dieron las indicaciones necesarias para que el
cuestionario fuera contestado de la manera más adecuada.
En la escuela 1, de los 20 maestros que laboran en la institución en el área de secundaria se logró que 11 de ellos contestaran el cuestionario. En la escuela 2, de los 18 maestros se logro que 8 de ellos contestaran el cuestionario. Y por último, de los 15 maestros que laboran en la institución se logró que 10 de ellos contestaran el cuestionario.
Dentro de las indicaciones que se hicieron estuvieron las siguientes:
- Contestar rápidamente, la primera respuesta que le viene a la mente al leer la pregunta. - Ser honesto al contestar.
- Las respuestas serán confidenciales.
Encuesta a los alumnos de las escuelas participantes
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selecciona una muestra. Señala Hernández et. al. (2008), en la mayoría de las situaciones si se realiza un estudio es a través de una muestra, sólo cuando se quiere realizar un censo se debe incluir a todo el universo. Por otro lado, siendo éste un estudio de tipo cualitativo, “el tamaño de la muestra no es importante desde una perspectiva probabilística”, lo que se busca es la indagación cualitativa a profundidad (Hernández et. al., 2008).
En el caso de los alumnos, se acudió a la institución previa cita con el director y se apartó un salón donde se reunieron los alumnos que formarían parte de la muestra. De igual modo que a los maestros se les dio a los alumnos indicaciones para contestar el cuestionario (Ver Anexo C).
- Contestar rápidamente, la primera respuesta que le viene a la mente al leer la pregunta. - Ser honesto al contestar.
- Las respuestas serán confidenciales.
En las tres escuelas se solicitó un total de 15 alumnos que representaran a los tres grados de secundaria.
Encuesta a los padres de familia de las escuelas participantes
En el caso de los padres de familia, se citó a estos con ayuda de los directores un día por la tarde, e igual que los demás actores se les dieron las indicaciones necesarias para contestar el cuestionario previo a una pequeña introducción al tema de liderazgo (Ver Anexo D).
En las tres escuelas se solicitó la presencia de 8 padres de familia que participaron en esta investigación.
Entrevista a los supervisores de las escuelas participantes
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[image:45.612.79.532.306.528.2]cada uno de estos, en total fueron tres supervisores debido a que las tres escuelas pertenecen a diferentes zonas escolares. La entrevista duró aproximadamente una hora y se aplicó un cuestionario de preguntas abiertas (Ver Anexo B), con la intención de recabar información sobre el desempeño del director y su papel como líder. Las indicaciones que se hicieron fueron las mismas que en el caso de los maestros.
Tabla 3
Total de personas entrevistadas o encuestadas por escuela.
Total de personas entrevistas o encuestadas por escuela
Escuela 1 Escuela 2 Escuela 3 Total
Director 1 1 1 3
Supervisor 1 1 1 3
Maestros 11 8 10 29
Alumnos 15 15 15 45
Padres de
Familia
8 8 8 24
Total 36 33 35 104
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Resultados
En el presente capitulo se pretende mostrar los resultados del trabajo de investigación realizado en tres instituciones educativas del nivel básico en la ciudad de Torreón. Para la obtención de resultados fue necesario realizar entrevistas a los directores de las tres escuelas y se aplicaron cuestionarios a padres de familia, maestros, supervisores y alumnos; con los cuales se obtuvieron opiniones en relación a las actividades, funciones y responsabilidades que tiene el directo para lograr la efectividad institucional.
Trayectoria del director 1 y el contexto de la institución 1
El actual director de la institución 1 tiene en su puesto 36 años, el mismo tiempo que tiene la escuela de fundada. Es contador público y se inició en su labor docente en una escuela comercial y financiera donde se desempeño como maestro en el área fiscal. En 1974, tras independizarse decide abrir una escuela comercial, logrando abrir otros niveles
posteriormente, incluyendo la secundaria. En el año de 1982, se establece la escuela en las instalaciones donde se alberga actualmente en el centro de la ciudad, contando con una superficie aproximada de 800 metros cuadros. La institución recibe alumnos tanto de clase media como media baja y en la actualidad cuenta con 250 estudiantes agrupados en dos secciones por grado, aproximadamente 40 alumnos por grupo.
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Entrevista con el director
De acuerdo a la entrevista, que tuvo lugar el día 30 de agosto del 2008, en la dirección general, el director explicó que su función más importante dentro de la escuela es la de administrar. Incluso mencionó “más que director soy administrador”. Dentro de las actividades que el director realiza se encuentran: el control de los recursos económicos, la supervisión de los recursos humanos (alumnos, docentes y padres de familia), el
mantenimiento y mejora de la escuela y el dar seguimiento a la planeación elaborada en el consejo escolar. Además, por obligación, debe acudir a cursos de mejoramiento profesional impartidos por la Secretaria de Educación. De igual modo, supervisa actividades deportivas y cívicas que son convocadas por la propia institución u otras instituciones.
Dentro de las funciones antes mencionadas, la función a la que le dedica mayor tiempo (alrededor de un 70%) es al control de los recursos económicos y la aplicación de los mismos en función de la mejora de la escuela. En menor parte se involucra en el control de los recursos humanos debido a que no dependen de él. El director mencionó que existe un departamento que controla al personal docente y otro a los alumnos, esto con la intención de lograr eficiencia en los resultados. Sin embargo, al hablar que si su tiempo es empleado eficientemente, no pudo asegurar que lo anterior fuera cierto, comentando que por esa misma razón él busca medir los resultados que se tienen y si algo no está funcionado se da marcha atrás.
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Hace algunos años, por parte de Secretaría de Educación se solicitó a los directores que abordaran un tema de actualización.. El tema que impartió el director de la institución 1 fue “Delegar es la clave”. Para ello, él elaboró un documento que en el momento de la entrevista lo tomó para mencionar las características que debía tener un líder y que al ir repasando cada una de ellas, en un buen número afirmó que él no poseía:
- No se considera tolerante. - No se considera carismático. - Está convencido de lo que hace. - Es animador más no motivador. - Trata de ser conocedor, comunicativo.
- Es leal, de carácter firme, franco, metódico, hablador. - No se considera humilde, ni experto, ni diplomático.
Para el director, los problemas o retos a los que mayormente se enfrenta son en relación con el recurso humano: las inasistencias, la impuntualidad y la antigüedad de los docentes, “que se creen dueños de la escuela y conocedores de todo el saber”. Pues no reconocen que los tiempos y el trato hacia los alumnos han cambiado. También el bajo desempeño docente y la búsqueda de logros en los estudiantes, así como también en menor grado, cuestiones de embarazo, alcoholismo y drogadicción, son otras de las problemáticas a las que se enfrenta. El director mencionó que son problemas que se pueden evitar con una constante supervisión que no depende directamente de él, pues no se involucra, ya que existe una persona responsable que debe resolver este tipo de conflictos. Se entera del problema, aconseja mas no resuelve.
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constantes con su equipo de trabajo, así como también con los docentes. En este último caso, se revisan las estrategias y modelos de enseñanza que funcionan o no, dentro del salón de clase. Indica que el control de mando es parte de la forma de llevar a cabo el trabajo diario, pero reconoce que no es lo más adecuado y por tanto, delega el 70% del funcionamiento de la institución. En este sentido, hizo mención que efectivamente se involucran otras personas dentro del liderazgo, principalmente aquellas que integran el consejo escolar. Esta forma de trabajo hasta el momento ha funcionado, de acuerdo con su particular punto de vista, “cuando se da una disposición, pasa por un embudo, teniendo un mayor control de las situaciones que se presentan”.
El director afirma que sí contribuye a los resultados de la escuela porque considera que es un trabajo de equipo y todos los que integran a la institución forman parte de dichos
resultados. “Es una cuestión colectiva todos los que están dentro de la institución, deben estar involucrados, la cuestión de liderazgo depende exclusivamente del consejo escolar“.
En relación a los factores que facilitan su trabajo, el director mencionó que el factor humano es uno de los más importantes, “si uno no se rodea de gente capaz, no es posible obtener buenos resultados”. En este sentido son ellos (los maestros y personal en general) quienes le permiten sentirse satisfecho del trabajo que se realiza.
Por último, en relación a los padres de familia existe un contacto directo con ellos, en el sentido de que es a ellos a quiénes se les reporta si existen anomalías con sus hijos. Por otro lado, el apoyo que brindan ellos en la cuestión académica es fundamental. Los padres de familia deben estar informados de las actividades del colegio, tanto académicas como extraescolares.
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incluso existió cierta incertidumbre en la comprensión a la pregunta.
Resultados de encuesta a maestros
El director de la escuela dedica el tiempo para supervisar los salones, las instalaciones y la administración del recurso económico, a los ojos de los maestros.
[image:50.612.147.410.395.580.2]Para el 87% del personal de la escuela, el director es un líder (Figura 1), ya que los guía, dirige, muestra firmeza, autoridad y facilidad de palabra, así como también está al pendiente de los maestros. Quienes no lo consideran líder, afirman que el director es una persona inflexible y autoritaria. Por otro lado, los maestros definen líder educativo de la siguiente manera: aquella persona que tiene la capacidad de dirigir a un grupo de personas y que toma decisiones para el bien educativo y el de todos los integrantes. Por otro lado, mencionan que un líder educativo no impone, gestiona.
Figura 1. Porcentaje de maestros que consideran al director 1 como líder.
Las características personales y profesionales que observan en el director son: es una persona enérgica, poco amable, perfeccionista, intolerante, sarcástica, perseverante, puntual, diplomática, competitiva, inteligente, innovadora, metódica, responsable, seria, poco
comprensible, tenaz y recta. En un momento dado, a ellos les gustaría que fuera más amable, 87%
13%
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brindará un trato digno, tolerante, paciente e interesado en ellos.
En cuestión a la problemática presente dentro de la institución se encuentran la situación académica y actitud de los alumnos, la deserción escolar y el propio carácter del director. Sin embargo consideran que son problemas que pueden ser evitados.
Dentro de las estrategias directivas que emplea el director para llevar acabo su trabajo están: las reuniones de trabajo, la comunicación constante, la supervisión y la planeación. Está última es revisada continuamente para verificar el logro de objetivos. En este sentido el 50% del personal considera que el trabajo del director es efectivo, y el otro 50% no emitió respuesta alguna a esta pregunta.
En relación a si el director involucra a otras personas en el liderazgo de la escuela, el 87% del personal opinó que si lo hace, en el sentido que los hace partícipes de las actividades de la escuela. El otro13% indicó que jamás se ha tomado en cuenta su opinión. Por otro lado, los mismos que consideran que son involucrados en el liderazgo aseguran que el director sí contribuye a los resultados de la escuela.
Dentro de los factores que ellos consideran que facilitan el trabajo del director se encuentran: la comunicación, el don de mando, el equipo de trabajo, la disposición al trabajo, la organización y el orden. Sin embargo, en relación a si el director se siente satisfecho, el 50% opinó que sí lo hace, el 33% que no, y el 17% no dio respuesta (Figura 2).
42
5 0 %
3 3 %
1 7 %
Sí No
[image:52.612.118.554.82.380.2]Sin Resp uest a
Figura 2. Satisfacción del director 1 con su trabajo, opinión por parte del personal Con respecto a los padres de familia, tiene un contacto con ellos en el sentido de la disciplina y la solución de problemas. Sin embargo, no existe contacto con la comunidad.
Resultados de encuesta de alumnos
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Figura 3. Opinión de los alumnos de cómo describen al director 1
En este sentido, los alumnos expresaron que a ellos les gustaría que el director evitara ser tan grosero y burlesco a la hora de llamar la atención, así como también el no decir apodos a los alumnos. Les gustaría que cambiara su forma de ser con ellos.
En cuanto al rol que juega el director dentro de la institución y lo que hace, los alumnos mencionaron que visita los salones, revisa papeles, verifica el orden, firma calificaciones, vigila el receso y es un guía para ellos.
En relación al contacto que el director tiene con los alumnos, el 47% opinó que siempre o casi siempre tiene contacto con ellos, mientras que el 53% dijo que nunca o en algunas ocasiones tenía contacto con ellos (Figura 4). Sin embargo, el deseo de ellos es que ese contacto por parte del director fuera de confianza, apertura, de interés hacia lo que piensan y sienten.
0 1 2 3 4 5 6 7 8
Respet able, buena persona y con valores
Enoj ón, est rict o, regañón, grosero
44
41%
6% 41%
12%
En algunas ocasiones Casi Siem pre
[image:54.612.117.545.86.358.2]Siem pre Nunca
Figura 4. Opinión de los alumnos respecto al contacto que el director 1 tiene con ellos Por otro lado, en relación al contacto que el director tiene hacia con los padres de familia, el 67% de los alumnos mencionaron que el director no tiene contacto con ellos, y los que mencionaron que sí lo tenía se debía a cuestiones de indisciplina.
