UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR DE LOJA
La Universidad Católica de Loja
ESCUELA DE CIENCIAS CONTABLES Y AUDITORIA
MODALIDAD: ABIERTA Y A DISTANCIA
Auditoría de gestión a la empresa Makroferri de la ciudad de Quito, año 2010
Trabajo de fin de carrera previa
la obtención del título de: Licenciada en contabilidad y
Auditoría, Contador Público Auditor
AUTORA: Lara Campain Jessica Karina
DIRECTORA: Tamayo Galarza Grace Natalie Dra.
Centro universitario Loja
CERTIFICACIÒN DEL DIRECTOR DEL TRABAJO DE FIN DE CARRERA
DRA. GRACE TAMAYO:
DOCENTE DE LA ESCUELA DE CIENCIAS CONTABLE Y AUDITORÌA.
C E R T I F I C A:
Que el presente trabajo de fin de carrera realizado por la estudiante: Jessica Karina Lara Campain ha sido orientado y revisado durante su ejecución por lo tanto autorizo su presentación.
Loja, mayo del 2012
DECLARACIÒN Y CESIÒN DE DERECHOS
Yo Jessica Karina Lara Campain declaro ser autora de la presente tesis degrado y eximo expresamente a la Universidad Técnica Particular de Loja y a sus representantes legales de posibles reclamos o acciones legales.
Adicionalmente declaro conocer la disposición del Art. 67 del Estatuto Orgánico de la Universidad Técnica Particular de Loja que en su parte pertinente textualmente dice: “Formarán parte del patrimonio de la Universidad la propiedad intelectual de investigaciones, trabajos científicos o técnicos y tesis de grado que se realicen a través, o con el apoyo financiero, académico o institucional (operativo) de la Universidad”
AUTORÌA
Las ideas, conceptos, procedimientos, investigación y resultados vertidos en el presente trabajo de fin de carrera son de exclusiva responsabilidad del autor
Jessica Karina Lara Campain
DEDICATORIA
Primero quiero dedicar este trabajo a mis padres quienes me dieron la vida.
A mí querido esposo con mucho amor porque ha sido un gran apoyo a lo largo de esta carrera, ya que sin su ayuda no hubiese podido llegar a la culminación de mi proyecto
AGRADECIMIENTO
Quiero agradecer a Dios primero porque gracias a él he podido lograr mi meta propuesta
A la Universidad Técnica Particular de Loja y a mis maestros que supieron transmitirme sus conocimientos para mi formación empresarial.
A la Dra. Grace Tamayo directora del proyecto por su guía y valiosa ayuda ha hecho posible la culminación del presente trabajo.
A la empresa Makroferri en especial al señor Ing. Fabián Alarcón Cedeño, por haberme brindado la oportunidad de realizar este proyecto en su empresa facilitándome la información y tiempos necesarios.
INDICES DE CONTENIDOS
CAPITULO I
1. ANTECEDENTES DE LA EMPRESA
1.1. Descripción de la empresa………....2
1.1.1 Tipo de empresa……….…... 2
1.1.2 Ubicación de la empresa………..…2
1.1.3 Organización estructural y funcional………...2-3 1.1.4 Departamentos……….…….4
1.2. Base legal………4-5 1.2.1 Leyes que debe cumplir……….……....4-5 1.2.2 Disposiciones legales……….…5-6 1.2 3 Estatutos………..…6
1.2.4 Manual de funciones………..6
1.3. Plan estratégico de la empresa o departamento………...6
1.3.1 Misión………..6
1.3.2 Visión………6
CAPITULO II
2. MARCO TEÓRICO………10 2.1 Antecedentes……….…….10
2.1.1 Primera Etapa……….…..10 2.1.2 Segunda Etapa………10-11 2.1.3 Tercera Etapa………..11 2.1.4 Cuarta Etapa………...11 2.2 Control De Gestión………...13
2.2.1 Instrumentos para el control de gestión………..13-15 2.3 Elementos De Gestión……… 16
2.3.1 Economía………..….16 2.3.2 Eficiencia………..…16
2.3.3 Eficacia……….16
2.2.6.3 Riesgo de Detección………..32-33
2.3 Proceso De La Auditoría De Gestión………...34
2.3.1 Fase 1: Conocimiento preliminar………..34-35 2.3.1.1 Recopilación antecedentes………...35
2.3.1.2 Consulta de documentación e información………...35
2.3.1.3 Verificación ocular………..…36-37 2.3.2 Fase II………....…37 2.3.2.1 Planificación……….…37-39 2.3.2.2 Determinación de área crítica………...39-40 2.3.2.3 Determinación del alcance del trabajo………..40
2.3.3 Fase III………..…40 2.3.3.1 Ejecución………..…40-41 2.3.4 Fase IV………..41
2.3.4.1 Comunicación de resultados………..41
2.3.5 Fase V………...42
2.3.5.1 Seguimiento………..42
2.3.5.1.1 Monitoreo continuo………..….42 2.4. Indicadores para la auditoría de gestión ………..42
2.4.1 Definición………..42-43 2.4.1.1 Objetivos………..43-44 2.4.1.2 Características………...…44-45 2.4.2 Parámetros de los indicadores de gestión………...45
2.4.2.1 Parámetros e indicadores de gestión………45
2.4.3.4 Indicadores financieros y no financieros……….…47-48 2.4.3.5 Indicadores de resultados e indicadores de proceso………….……....48 2.4.4 .Herramientas para la auditoría de gestión………..48 2.4.4.1 Técnicas de auditoría……….…48-49 2.4.4.1.1 Estudio general……….49 2.4.4.1.2 Análisis……….49-50 2.4.4.1.3 Inspección………50-51 2.4.4.1.4 Confirmación……….51 2.4.4.1.5 Investigación………...51-52 2.4.4.1.6 Declaración………52 2.4.4.1.7 Certificación……….….52 2.4.4.1.8 Observación.………...…52 2.4.4.1.9 Calculo……….…52-53 2.4.5 Marcas de auditoría……….…53 2.4.5.1 Objetivos de las marcas de auditoría………..…54-55 2.4.5.2 Clasificación de las marcas de auditoría………..…55 2.4.5.2.1 Marcas de auditoría estándar………...55 2.4.5.2.2 Marcas de auditoría específicas………..55-56 2.4.6 Papeles De Trabajo………56-58
CAPITULO III
3. CASO PRÁCTICO
3.1.4 Planificación preliminar (memorando)……….…64-66 3.1.5 Matriz de ponderación………67-68
3.1.6 Comentario……….……..68
3.1.7 Foda………...68
3.1.8 Indicadores básicos……….…69
3.2 Fase 2: Planificación………70-71 3.2.1 Programa de trabajo de auditoría………72-73 3.2.2 Fase 3: Ejecución……….…74 3.2.2.1 Cuestionarios de control interno por componente…………..…………75 3.2.2.3 Cédulas narrativas………...91
3.2.2.4 Encuestas, anexo# 1……….…91
3.2.2.5 Hojas de hallazgos por cada componente o área………..91
3.3 Fase 4: Informe………...…...92
3.1.1 Informe a la gestión de procesos, clientes de Makroferri……….92-95 Conclusiones y Recomendaciones………...96-97 Bibliografía………...98
INDICES DE GRAFICOS Gráfico No. 1………20
Gráfico No. 2………....28
Gráfico No.3.………....54
Ficha No. 5……….80-81 Ficha No. 6……….81-82 Ficha No. 7……….82-83
Ficha No. 8………..83
Ficha No. 9………..84
Ficha No.10………..85
Ficha No.11………..86
Ficha No.12………..…87 Ficha No.13………..88
RESUMEN EJECUTIVO
El presente trabajo es el desarrollo y aplicación de una auditoría de gestión realizada a la empresa Makroferri dedicada a la distribución de materiales de ferretería, el cual se realizó con la finalidad de verificar y analizar la eficiencia, eficacia y economía en el logro de sus metas y objetivos , donde se pudo analizar y evaluar los procesos financieros, administrativos y operacionales e implementar herramientas para el desarrollo adecuado de sus actividades, que les permitirá aplicar los procesos para desarrollar un modelo relacionado con el tema aplicado: “Auditoria de Gestión”.
CAPITULO I
ANTECEDENTES DE LA EMPRESA
1. Antecedentes de la empresa Makroferri.
1.1. Descripción de la empresa
1.1.1Tipo de empresa.-Makroferri es una empresa que funciona bajo la forma de persona natural legalmente constituida el 24 de enero de 2006, por el señor Ing. Fabián Alarcón Cedeño, la cual es una distribuidora de material eléctrico, ferretería y de construcción al por mayor y menor. En sus principios Makroferri se desempeñaba con una reducida cartera de clientes, que poco a poco se fue acrecentando a medida que, como dijimos anteriormente, crecía el mercado de la construcción, comercial ferretera y pequeño consumidor. En la actualidad Makroferri ha logrado posicionarse y tener credibilidad con sus clientes misceláneos que van desde medianas constructoras, empresas de seguridad y ferreterías de barrio, los cuales están amparados en la calidad y confiabilidad de los productos vendidos.
1.1.2 Ubicación.
Makroferri está domiciliada en Ciudad de Quito Provincia de Pichincha Cantón Quito, Dirección Av. Ulloa 1121 y Mariana de Jesús, Teléfonos [email protected]
1.1.3 Organigrama estructural y funcional
Organigrama estructural
Organigrama funcional
Fuente: Makroferri
Elaborado Por: Jessica Lara y Fabián Alarcón
1.1.4 Departamentos.
Existen varios departamentos. Departamento ventas se encarga venta de los productos y dar seguimiento día a día de las diferentes rutas de vendedores para garantizar la visita a todos los clientes y a locales comerciales. En este departamento se prepara día a día el pedido de ventas según su requerimiento. Este es el departamento prioritario de la empresa, ya que a través de su buena gestión la empresa puede vender. Es el departamento encargado de vender, distribuir y dar seguimiento de las diferentes rutas (ferreterías, constructoras, ingenieros, arquitectos).
Departamento de bodega programa la adquisición de materiales y lleva actualizados el registro de ingresos y egresos y de bodega y reportarlos a el departamento de contabilidad, organiza y mantiene actualizado y codificado los materiales en general.
Departamento de contabilidad es el encargado de mantener el correcto funcionamiento del sistema y procedimientos contables de Makroferri lo que permite dar soluciones a diferentes problemas que se presentan en el día a día de la empresa para preparar y ordenar la información financiera que es requerida por gerencia.
Además debe analizar los ingresos, egresos y gastos de operación de la empresa e informar periódicamente al Director General.
Este departamento está integrado por un Lcdo. Cpa que es el jefe del departamento y una auxiliar contable.
1.2 Base legal
1.2.1 Leyes que se debe cumplir
Registro único de contribuyentes RUC su obtención se lo realiza en el Servicio de Rentas Internas
Permiso sanitario es una licencia otorgada por la dirección provincial de salud. Licencia ambiental otorgada por el ministerio del ambiente en el caso de Quito lo otorga el municipio. Patente municipal se lo realiza en la dirección financiera municipal.
Registro en la MYPE se lo realiza en el Ministerio comercio exterior e industrialización. Obtener un permiso, inspección de fuego., del cuerpo de bomberos de la ciudad.
1.2.2 Disposiciones legales
Las empresas establecidas en el Ecuador deben cumplir con leyes que rigen como son el pago de tributos o impuestos que deben pagar tanto personas naturales como jurídicas.
Existen varias clases de tributos unos que gravan directamente a la riqueza como es el impuesto a la renta que es un impuesto a las ganancias o utilidades este Impuesto a la Renta se aplica sobre aquellas rentas que obtengan las personas naturales, las sucesiones indivisas y las sociedades sean nacionales o extranjeras. El ejercicio impositivo comprende del 1o. de enero al 31 de diciembre.
Impuesto al valor agregado .o impuesto general a las ventas o (IVA) grava al valor de la transferencia de dominio o a la importación de bienes muebles de naturaleza corporal, en todas sus etapas de comercialización, así como a los derechos de autor, de propiedad industrial y derechos conexos; y al valor de los servicios prestados.
Impuesto a los Consumos Especiales a los cuales aplica solo productos que están inscritos con este tributo.
Impuestos Prediales La Ley de Régimen Municipal del Ecuador establece una tarifa sobre todos los edificios y propiedades localizados dentro de sus límites, sobre la base del valor comercial de la tierra determinado por cada municipio. Se otorga un descuento a los impuestos prediales pagados durante los seis primeros meses del año fiscal. Los impuestos pagados después están sujetos a multas e intereses por mora.
1.2.3 Estatutos
Makroferri por ser una empresa que funciona bajo la forma de persona natural legalmente constituida y así registrada no aplica ni cuanta con estaturas.
1.2.4 Manual de funciones
Makroferri por ser una empresa que funciona bajo la forma de persona natural legalmente constituida y así registrada no posee un manual de funciones.
1.3 Plan Estratégico
1.3.1 Misión
La misión de Makroferri es el contribuir al desarrollo de las pequeñas y medianas empresas y el bienestar humano, mediante el impulso de trabajo y prestar servicio de calidad a los clientes, utilizando principios de eficiencia y equidad.
1.3.2 Visión
1.3.3 Valores
1.3.3.1 Integridad
Guardar respeto y compostura hacia los clientes internos y externos, ser leal con los clientes externos, compañeros de trabajo, cuidar la buena conservación de los bienes, presentarse puntualmente al trabajo y observar las normas de seguridad e higiene del trabajo.
1.3.3.2 Responsabilidad
Cumplir las actividades propias y hacer cumplir al personal que está a su cargo, en los diferentes procesos, a fin de conseguir la eficacia y eficiencia que pretende la Empresa.
1.3.3.3 Transparencia
Cumplir con las normas y los reglamentos internos de manera precisa y permanente; ejecutando las actividades de una manera ética y moral facilitando la realización de auditorías y proporcionando la información necesaria.
1.3.4 Objetivos
Dinamizar la actividad de Makroferri, para garantizar una mayor productividad, y comercialización para poder crear más plazas de trabajo y el mejoramiento de las condiciones de vida de sus empleados.
Ser una empresa auto-sostenible ofreciendo un servicio de calidad y precios competitivos que sirva como una herramienta para planificar, encaminar y reforzar el rendimiento y crecimiento de la misma.
Ofrecer una de las mejores opciones de mercado.
CAPITULO II
2. MARCO TEORICO
2.1 Antecedentes
Es muy larga la historia de la Auditoria y este documento no pretende referirse más que en forma muy resumida, para lo cual se transfiere este tema, en función de Guía Metodológica para la realización de una Auditoria de Gestión, preparada.
En un inicio la auditoria se orientaba hacia las necesidades internas de las empresas de asegurar el manejo del dinero con eficiencia y el registro exacto de las transacciones, como servicio al dueño del capital invertido.
Con el crecimiento de la utilización del crédito a largo plazo como sustituto de parte del capital del dueño, y la tendencia hacia sociedades anónimas con múltiples dueños e inversionistas, la auditoria se dirigió hacia la necesidad de dar fe del contenido de los estados financieros, en los cuales podían confiar los prestamistas y dueños ausentes del negocio.
Paralelamente, la auditoria gubernamental evolucionó, inicialmente a la determinación de la legalidad de las transacciones y la seguridad en el manejo del dinero público, eventualmente, orientándose hacia la aplicación de las técnicas desarrolladas por la profesión del Contador Público para examinar los Sistemas Financieros y de Control Interno, así como también para dar fe sobre la contabilidad efectuadas e informes financieros.
2.1.1 Primera etapa
A principios de la revolución industrial, no hay grandes transacciones, la misión del auditor era buscar si se había cometido fraude en ese negocio, estos negocios eran pequeños.
2.1.2 Segunda etapa
que es la de verificar y certificar la información de estos administradores, que le pasan información a través de la cuenta de resultados y que la misma sea veraz.
2.1.3 Tercera etapa
Aparecen nuevas tecnologías, ordenadores, etc. Las transacciones a lo largo del año son bastantes voluminosas. Esto hace que revise al Auditor las cuentas y su correcto funcionamiento. Sigue revisando que la información contable que refleja la imagen fiel de la empresa conforme a lo acontecido, revisa además el Sistema de Control Interno de la empresa.
2.1.4 Cuarta etapa
El auditor ha de indicar, aparte de lo interior, un informe, pidiendo a la empresa si está o no adecuada de cómo se ha realizado este informe. Hoy en día la auditoria sigue evolucionando, tanto en el sector privado como en el público, hacia una orientación que además de dar fe sobre las operaciones pasadas, pretende mejorar operaciones futuras a través de la presentación de recomendaciones constructivas tendientes a aumentar la economía, eficiencia y eficacia de la empresa
a) Economía
b) Eficiencia
La productividad se ha considerado como la magnitud (media) de la eficiencia y se refiere a la relación entre los recursos (insumos) consumidos y la producción de bienes y servicios. La eficiencia se expresa como porcentaje, comparando la relación insumo- producción como una relación estándar aceptable. La eficiencia aumenta la medida que un mayor número de unidades de producción se producen para una uni9dad dada de insumo. Ejemplos de indicadores de eficiencia son: Kilómetros por galón de gasolina, camisas por decámetro de tela, interés recibido por capital invertido, factura elaborada por hora, transacciones procesadas por hora.
La eficiencia también estará influenciada no solo por la cantidad de producción sino también por calidad, oportunidad y otras características del producto o servicio ofrecido. Ejemplos: Desperdicios en producción, devoluciones en producción, devoluciones en productos fabricados, facturas elaboradas incorrectamente.
c) Efectividad
Relacionada con la medida en el cual un programa logra los objetivos y metas programadas. Ejemplos de indicadores pueden ser:
Toneladas producidas contra presupuestadas Artículos vendidos contra presupuestadas
Cantidad de facturas elaboradas contra presupuestadas
2.2 Control de gestión
El control es una importante de la gestión ya que este es un conjunto de mecanismos para lograr objetivos determinados.
El control de gestión es el examen de eficiencia y eficacia de las entidades de administración y de los recursos públicos, determinada mediante la evaluación de los procesos administrativos, la utilización de indicadores de rentabilidad pública y desempeño.
2.2.1 Instrumentos para el control de gestión
El control de gestión como cualquier sistema, este tiene instrumentos que sirven de ayuda para las entidades:
- Índices: Permiten detectar variaciones con relación a metas o normas. - Indicadores: Son los cocientes que permiten analizar rendimientos. - Cuadros de mandos: Permiten la dirección y enfoque hacia los objetivos. - Gráficas: Representación de información (variaciones y tendencias).
- Análisis comparativo: Compararse con el mejor, para lograr una mayor superación.
- Control integral: Participación sistemática de cada área organizacional en el logro de los objetivos.
El Control de Gestión es un instrumento básico para la conducción de empresas que provee a la alta dirección de un sistema de información integrado, cuyo diagnóstico y recomendaciones facilitan y optimizan el proceso de toma de decisiones siendo una herramienta invalorable para la gestión organizacional: su diagnóstico y sus recomendaciones constituyen los pasos previos ineludibles para facilitar a la dirección superior la toma de decisiones estratégicas. Sostiene que dado que las incumbencias del control de gestión son amplias, interdisciplinarias y completamente abarcadoras de las actividades de la organización, se puede procurar acercarse a su concepto tratando de acoplar algunas definiciones parciales, expresadas desde diferentes puntos de vista: 1
del caudal informativo generando así otra información infinitamente más valiosa y compleja, los indicadores.
b) desde el punto de vista de su protagonismo dentro del proceso gerencial (de la gestión): es un control de orden superior ampliamente abarcativo de toda la actividad de la organización, que implica la evaluación de la gestión en todos sus niveles y funciones, con el objetivo de señalar los aspectos positivos y negativos que afectan a la organización y a la gestión de la misma, en la búsqueda de niveles de eficacia y eficiencia aceptables en el corto, mediano y largo plazo.
c) desde el punto de vista del proceso decisional: es un facilitador decisional, encargado de proveer un sistema de información integrado, con el objeto de minimizar las incertidumbres y lograr condiciones de máxima certeza en el proceso de toma de decisiones de las organizaciones.
Le corresponde expedirse sobre:
Decisiones que adopta la conducción.
Forma en que se realizan los procesos operacionales.
Funciones asociadas a la conducción de planeamiento – organización- ejecución y control.
Existen diferencias importantes entre las concepciones clásica y moderna de control de gestión. La primera es aquella que incluye únicamente al control operativo y que lo desarrolla a través de un sistema de información relacionado con la contabilidad de costos, mientras que la segunda integra muchos más elementos y contempla una continua interacción entre todos ellos. El nuevo concepto de control de gestión centra su atención por igual en la planificación y en el control, y precisa de una orientación estratégica que dote de sentido sus aspectos más operativos.
• En los procedimientos internos, respecto de la obtención y aplicación de recursos financieros por parte de las oficinas públicas, en especial cuando se requieren refuerzos de las partidas presupuestarias asignadas.
• En las decisiones de gestión, en aspectos tales como la aplicación de las leyes, la racionalidad técnica, la legitimidad y oportunidad de las acciones administrativas.
• En los controles entre los poderes constitucionales, especialmente del Poder Legislativo sobre el Poder Ejecutivo en la utilización de los recursos del Estado, como la Auditoria General, los entes reguladores, etc.
La principal crítica que se ha hecho a estos controles cuantitativos es que la burocracia se desentiende de los resultados y a lo sumo mide las erogaciones en comparación con los presupuestos, cuidando los procedimientos y juntando las constancias de haber cumplido con las normas, sin reparar en los resultados de la labor en términos de satisfacción de requerimientos sociales, solución a fondo de los problemas, etc. Una consecuencia frecuente de esto es que los burócratas reciben más dinero cuanto más fracasan, porque las necesidades son mayores.
2.3 Elementos de gestión
Entre los elementos de gestión tenemos los siguientes: Economía
Eficiencia Eficacia Ecología Ética
2.3.1 Economía.- uso oportuno de los recursos idóneos en cantidad y calidad correctas en el momento previsto, en el lugar indicado, es decir adquisición o producción al menor costo posible, con relación a los programas de la organización.
2.3.2 Eficiencia.- Es la relación entre los recursos consumidos y la producción de bienes y servicios, se expresa como porcentaje comparando la relación insumo-producción de bienes y servicios, se expresa como un estándar aceptable o norma; la eficiencia aumenta en la medida en que un mayor número de unidades se producen utilizando una cantidad dada de insumo. Su grado viene dado de la relación entre los bienes adquiridos o producidos o servicios prestados, con el manejo de los recursos humanos, económicos y tecnológicos para su obtención.
2.3.3 Eficacia.- la relación de servicios y productos, los objetivos y metas programados. La eficacia es el grado en que una actividad o programa alcanza sus objetivos o metas que se había propuesto.
2.3.4 Ecología.- son las condiciones, operaciones y prácticas relativas de a los requisitos ambientales y su impacto, que deben ser reconocidos y evaluados en una gestión de un proyecto.
Tener un objetivo común que de identidad al equipo: Los miembros de un equipo eficaz comparten un objetivo común. Tienen claro cuál es el trabajo del equipo y porque es importante. Pueden describir lo que el equipo tiene intención de alcanzar. Han desarrollado metas acordadas por todos, que se relacionan claramente con la visión del grupo y con el propósito, la misión y los valores de la organización a la cual pertenecen.
Tener una clara asunción de tareas y responsabilidades mediante una organización clara: Uno de los aspectos básicos de un equipo de alto rendimiento es la clara asignación de tareas y responsabilidades. Cada miembro del equipo debe conocer cuáles son sus objetivos individuales que le competen.
Además de esto, la organización debe articular la participación, el enriquecimiento del trabajo y posibilitar la generación del valor añadido a través de la flexibilidad y polivalencia de sus integrantes.
Estar orientados al logro: La actividad del equipo debe diseñarse con voluntad de buscar retos desafiantes y desarrollarse en función de la satisfacción de los clientes tanto internos como externo a los que están dirigidos.
Tener óptimos resultados: Evidentemente no podemos considerar a un equipo de alto rendimiento si sus resultados no lo demuestran. Para esto es necesario establecer unos indicadores de gestión que permitan medir la eficacia de los resultados obtenidos.
Generar un ambiente de confianza y asunción de riesgos: Un ambiente de confianza y colaboración es necesario para:
Compensar y equilibrar en la medida de lo posible los puntos fuertes y débiles de cada integrante del equipo.
Establecer comunicaciones abiertas que permitan una retroalimentación o leed-back que permita la mejora permanente del equipo.
Establecer planes de aprendizaje y de formación permanentes: Aprender a desaprender y aprender continuamente para estimular el aprendizaje y la formación continua que permita el crecimiento profesional de las personas en particular y la del equipo en general.
2.4 Planeación estratégica
Planeación estratégica: “es el proceso por el cual los miembros guía de una organización prevén su futuro y desarrollan procedimientos y operaciones necesarias para alcanzarlo Prever es más que tratar de anticiparse al futuro y prepararse en forma apropiada; implica la convicción de que lo que hacemos ahora puede influir en los aspectos del futuro y modificarlos.
Identificar los puntos débiles, por medio de un análisis FODA, Y con base en los resultados, definir los objetivos generales, por aéreas, y de esta manera desarrollar estrategias para cada uno de estos.
Sin planeación no existe futuro, es como querer viajar sin saber a dónde se va, con cuanto se viaja, cuánto tiempo se estará en determinado sitio, como llegara etc. Una vez realizado un plan estratégico con todo lo que esto implica, se hará el seguimiento y control de las actividades. Sin olvidar que el futuro de la empresa está en manos de quienes lideran.
Para que tenga éxito, un proceso de planeación estratégica debe establecer los criterios para tomar decisiones organizacionales diarias y debe suministrar el patrón frente al cual se puedan evaluar tales decisiones.
A menudo la planeación estratégica se considera un ejercicio de la alta gerencia que tiene poca o ninguna relación con el funcionamiento real de la organización
La planeación estratégica de la organización es involucrar a la gerencia sénior de manera suficiente. La alta gerencia debe estar unida y comprometida con la estrategia que desarrolla este proceso. Este compromiso es el factor más importante en la implementación estratégica.
En el concepto de planificación estratégica se deben involucrar seis factores críticos:
1. La estrategia es un patrón de decisiones coherente, unificado e integrador; esto significa que s desarrollo es consciente, explícito y proactivo
2. La estrategia constituye un medio para establecer el propósito de una organización en términos de sus objetivos a largo plazo, sus planes de acción y la asignación de recursos.
3. La estrategia es una definición del dominio competitivo de la compañía: en qué tipo de negocio se halla en realidad.
4. La estrategia representa una respuesta a las fortalezas y amenazas externas con el fin de desarrollar una ventaja competitiva
5. La estrategia se convierte en un sistema lógico para diferenciar las tareas ejecutivas y administrativas y los roles a niveles corporativo, de negocios y funcional, de tal manera que la estructura se ajuste a la función
6. Se constituye como una forma de definir la contribución económica y no económica que la organización hará a sus grupos de interés, su razón de ser.
La planeación estratégica debe responder a tres preguntas básicas para una organización:
1- ¿Hacia dónde va usted? 2.- ¿Cuál es el entorno? 3.- ¿Cuál es el entorno?
oportunidad o, por lo menos una base anual para ajustarse en forma constante a los sucesos y acciones actuales de los competidores.
La Planeación estratégica se proporcionará una nueva dirección y energía a la organización, el modelo implica nueve fases secuenciales, dos de las cuales (auditoria del desempeño y análisis de brechas), también incluye dos funciones continuas (monitoreo del entorno y consideraciones para su aplicación.
Entre el modelo de la estrategia del negocio y la auditoria del desempeño, el proceso se puede desplazar a la fase de integración de los planes de acción.
GRAFICO No.1
MODELO DE PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA
Fuente: http://biddigital.epn.edu.ec
Elaborado Por: Jessica Lara
2.2 Auditoría de gestión base conceptual
La Auditoria de Gestión son la evaluación de ´planes, programas, proyectos y operaciones de la organización a fin de medir e informar sobre el logro de los objetivos previstos, la utilización de los recursos destinados a cada programa en forma económica, eficiente y la responsabilidad con los servidores cumplen con las normas.
La Auditoría de Gestión apunta a la evolución de las fuerzas y debilidades de una organización, sus equipos directivos y sobre todo el espíritu corporativo .Establecer recomendaciones sobre el modo de optimizar la efectividad de la organización incluyendo un nuevo despliegue de los recursos humanos.
Es importante precisar el concepto de gestión bajo dos ópticas elementales de información al alcance. Así, en el Diccionario de la Real Academia Española la palabra gestión significa "acción y efecto de administrar: encargarse de la gestión de una empresa"; el otro concepto es el que aparece en los diversos textos y publicaciones sobre organización, dirección y administración de empresas o instituciones. La autoridad ejecutiva en campos combinados de políticas y administración, cabeza de una organización (el superior y sus subordinados) que delega autoridad y no delega responsabilidad".
Los objetivos estratégicos de la empresa constituyen el punto central de la auditoria de gestión, la estructura y composición recomendadas a la dirección deben alcanzarlo.
Una vez descrito los conceptos de algunos autores podríamos decir que la Auditoria de Gestión, analiza, evalúa, diagnostica y establece recomendaciones tendientes a alcanzar los objetivos establecidos por la empresa, área o departamento; además determina si las distintas actividades administrativas y manejo de recursos han sido efectuados con eficiencia, efectividad y economía.
La auditoría de gestión se concentra en los ejecutivos principales de cada unidad estratégica de la organización. La auditoría busca la eficacia de los directivos claves, sus equipos y su composición a un nivel corporativo o de división.
Para que dicha información, de las empresas, suponga una respuesta adecuada, es decir, sea la correcta, es necesario que este adornada de ciertas garantías que haga creer en ella y necesita que una tercera persona, como es el auditor que garantice que la información sea razonable.
2.2.1 Definición de auditoría de gestión
La Auditoria de Gestión es un examen objetivo y sistemático de evidencias realizado con el fin de proporcionar una evaluación independiente del desempeño de una organización, programas, actividad, funcionamiento particular que tenga por objetivo mejorar la responsabilidad ante el cliente interno y externo con el fin de facilitar la toma de decisiones por parte de los responsables de supervisar o iniciar acciones correctivas.
También se conoce como la valoración independiente de todas las operaciones de una empresa, en forma analítica objetiva y sistemática, para determinar si se llevan a cabo, políticas y procedimientos aceptables; si se siguen las normas establecidas si se utilizan los recursos de forma eficaz y económica y si los objetivos de la organización se han alcanzado para así maximizar resultados que fortalezcan el desarrollo de la empresas.
2.2.2 Propósitos
Entre los propósitos tenemos a los siguientes.
Determinar si todos los servicios prestados, obras y bienes entregados son necesarios y, si es necesario desarrollar nuevos; así como, efectuar sugerencias sobre formas más económicas de obtenerlos.
Determinar lo adecuado de la organización de la entidad; la existencia de objetivos y planes coherentes y realistas; la existencia y cumplimiento de políticas adecuadas; la existencia y eficiencia de métodos y procedimientos adecuados; y, la confiabilidad de la información y de los controles establecidos.
Comprobar si la entidad adquiere, protege y emplea sus recursos de manera económica y eficiente y si se realizan con eficiencia sus actividades y funciones.
Cerciorarse si la entidad alcanzó los objetivos y metas previstas de manera eficaz y si son eficaces los procedimientos de operación y de controles internos.
Conocer las causas de ineficiencias o prácticas antieconómicas.
2.2.3 Objetivos
El objetivo primordial de la auditoría de gestión consiste en descubrir deficiencias o irregularidades en algunas de las partes de la empresa y apuntar sus probables remedios. La finalidad es ayudar a la dirección a lograr la administración más eficaz. Su intención es examinar y valorar los métodos y desempeño en todas las áreas. Los factores de la evaluación abarcan el panorama económico, la adecuada utilización de personal y equipo y los sistemas de funcionamiento satisfactorios.
deficiente colaboración fricciones entre ejecutivos y una falta general de conocimientos o desdén de lo que es una buena organización. Suele ocurrir a menudo que se produzcan pérdidas por prolongados espacios de tiempo, lo cual, a semejanza de las enfermedades crónicas, hace que vaya empeorando la situación debido a la falta de vigilancia.
Por medio de los trabajos que realiza el auditor administrativo, éste se encuentra en posición de determinar y poner en evidencia las fallas y métodos defectuosos operacionales en el desempeño. Respecto de las necesidades específicas de la dirección en cuanto a la planeación, y realización de los objetivos de la organización
La responsabilidad del auditor consiste en ayudar y respaldar a la dirección en la determinación de las áreas en que pueda llevarse a cabo valiosas economías e implantarse mejores técnicas administrativas. Enseguida de una investigación definida y donde quieran que surjan aspectos o circunstancias susceptibles de remedio o mejoría, es obligación del auditor examinar con mirada crítica y valorar toda solución que parezca conveniente.
La revisión de los métodos y desempeños administrativos, comprende un examen de los objetivos, políticas, procedimientos, delegación de responsabilidades, normas y realizaciones.
La eficiencia operativa de la función o área sometida a estudio, puede determinarse mediante una comparación de las condiciones vigentes, con las requeridas por los planes, políticas presentando los siguientes objetivos principales:
Establecer el grado de cumplimiento de las estrategias y objetivos de manera eficiente, efectiva y económica por parte de los directivos de la compañía;
Determinar si los objetivos y las metas propuestas han sido logradas y si la información gerencial producida es la correcta y confiable;
Determinar el grado de cumplimiento de las disposiciones legales, reglamentarias, políticas y pautas establecidas para el control interno. Establecer el grado en que la entidad y sus servidores han cumplido
adecuadamente los deberes y atribuciones que les han sido asignados. Revisar la financiación de las adquisiciones para determinar si afectan la
cantidad, calidad y las clases de compras si se hubiesen realizado.
Determinar el grado en que el organismo y sus funcionarios controlan y evalúan la calidad tanto en los servicios que presta como en los bienes adquiridos.
Verificar que la entidad auditada cumpla con normas y demás disposiciones legales y técnicas que le son aplicables, así como también con principios de economía, eficiencia, eficacia, efectividad, equidad, excelencia y valoración de costos ambientales, según cada caso y formular recomendaciones oportunas para cada uno de los hallazgos identificados.
Estimular la adherencia del personal al cumplimiento de los objetivos y políticas de la entidad y Mejorar los niveles de productividad, competitividad y de calidad de la entidad.
Establecer si los controles gerenciales implementados en la entidad o programa son efectivos y aseguran el desarrollo eficiente de las actividades y operaciones.
En conclusión, la Auditoría de Gestión ayuda a la administración a reducir los costos y aumentar utilidades, aprovechar mejor los recursos humanos y materiales, acelerar el desarrollo de las entidades hacia la eficiencia, buscando siempre un perfeccionamiento continuo de los planes de acción y procedimientos, para lograr los objetivos para los que fue creada la empresa.
2.2.4 Alcance
La Auditoría de Gestión examina en forma detallada cada aspecto operativo de la organización, por lo que, en la determinación del alcance debe considerarse lo siguiente:
b) Verificación del cumplimiento de la normatividad tanto general como específica y de procedimientos establecidos.
c) Evaluación de la eficiencia y economía en el uso de los recursos, entendido como rendimiento efectivo, o sea operación al costo mínimo posible sin desperdicio innecesario; así como, de la eficacia en el logro de los objetivos y metas, en relación a los recursos utilizados.
d) Medición del grado de confiabilidad, calidad y credibilidad de la información financiera y operativa.
e) Atención a la existencia de procedimientos ineficaces o más costosos; duplicación de esfuerzos de empleados u organizaciones; oportunidades de mejorar la productividad con mayor tecnificación; exceso de personal con relación al trabajo a efectuar; deficiencias importantes, en especial que ocasionen desperdicio de recursos o perjuicios económicos.
f) Sobre el alcance de la auditoría, debe existir acuerdo entre los administradores y auditados; el mismo debe quedar bien definido en la fase de conocimiento preliminar, porque permite delimitar el tamaño de las pruebas o sea la selección de la muestra y el método aplicable, además medir el riego que tiene el auditor en su trabajo.
Por ejemplo, en el estudio del procedimiento de pedidos recibidos por el departamento de ventas, la investigación puede incluir en dicho departamento las diversas rutinas observadas para el procesamiento o trámite de la papelería y en el departamento de contabilidad, el procedimiento y cualidades del personal que aprueba el crédito del cliente. El campo de estudio puede abarcar la economía de la producción, incluyendo elementos tales como: especialización, simplificación, estandarización, diversificación, expansión, contracción e integración; también podría incluir los factores de producción. Por otra parte como en las áreas de examen entre otras, podrían comprender un estudio y evaluación de los métodos para pronosticar: programación del producto, costos de proyectos de ingeniería, estimación de los precios, comunicaciones, equipos y aplicaciones del procesamiento de datos, eficiencia administrativa, etc. Los elementos en los métodos de administración y operación que exigen una constante vigilancia, análisis, y evaluación son los siguientes: planes y objetivos, estructura orgánica, políticas y prácticas, sistemas y procedimientos, métodos de control, formas de operación y recursos materiales y humanos.
2.2.5 Enfoque
Gráfico No. 2. Base Conceptual
Fuente: http://biddigital.epn.edu.ec
Elaborado Por: Jessica Lara
Fecha: 25/03/2011
La Auditoría de Gestión procura principalmente de la calidad del equipo de directivos y de su estructura, tanto en términos absolutos como lo relativo a la planificación estratégica de pos negocios de la competencia como de los clientes eminentemente positivo, tendiente a obtener mejores resultados, con más eficiencia, efectividad, economía y ética protección ambiental.
ECONOMIA Uso oportuno de los recursos en cantidad y calidad adecuadas y al menor costo posible.
CALIDAD Cantidad, grado y oportunidad de bienes y servicios
EFICIENCIA Relación entre los bienes o servicios entregados y el manejo de los recursos
EFICACIA Relación entre los bienes o servicios generados y los objetivos y metas programadas
IMPACTO
De los
productos
Auditoria
hacia la
economía y
eficiencia
La evaluación integral es un nuevo enfoque dentro de la auditoria moderna que consiste en implantar, utilizar y desarrollar métodos y técnicas que refleje en forma objetiva el nivel real de la administración y la situación de la empresa. Muchos trabajos, métodos, técnicas y procedimientos se pueden encontrar en libros y manuales para la realización del diagnóstico de los problemas y sus causas. No ajena a este desarrollo y derivado de una integración horizontal y vertical ha surgido en el campo de la auditoría la Auditoría de Gestión.
Por consiguiente se concentra en los directivos principales de cada unidad organizativa y se enfoca al futuro, hacia el horizonte de los 5 a 8 años futuros, de este modo la cuestión principal que plantea la auditoría de gestión tiene dos partes:
a) ¿Está el equipo directivo en condiciones de afrontar los cambios actuales? b) ¿Está el equipo directivo en condiciones de afrontar los cambios que se
avecinan?
La dirección debe intentar establecer un equilibrio con los diversos factores limitativos como son: Financiación, capacidad industrial, competencia, proveedores, clientes. La auditoría de gestión puede convertir estos frenos en otras tantas oportunidades para el desarrollo y despliegue de la empresa
La dirección triunfara en el mercado si es capaz de hallar más recursos para presentar, la oferta más apropiada de productos y venderlos selectivamente al mejor segmento de clientes.
Cuando la organización optimice los recursos que dispone:
1.- El área de marketing, encargada de los estudios de mercado poniendo en grupos investigadores;
2.- En el área técnica apoyándose en las investigaciones universitarias;
Igualmente, presentan preguntas específicas para hacer resaltar elementos de control significativos. En éste generalizado enfoque, el auditor se siente comprometido para revisar y evaluar los controles operacionales haciendo notar que el objetivo primario de la auditoría de gestión, es dar relevancia a aquellas áreas en donde haya reducción de costos, las mejorías en operación, o la mayor productividad, pueden lograrse mediante la introducción de modificaciones en los controles administrativos y operacionales, o en los instructivos de políticas, o por la acción correctiva correspondiente.
La ventaja de ver a la empresa como una totalidad permite al auditor ofrecer sugerencias constructivas, y recomendaciones a un cliente para mejorar la productividad global de la compañía. Es así como la implantación con éxito de la auditoría de gestión puede representar un aporte valioso a las relaciones del cliente.
2.2.6 Riesgos de la auditoría de gestión
En esencia el riesgo de auditoría de gestión es la posibilidad de que un auditor establezca que las cifras de los estados financieros presentan razonablemente la posición financiera, los resultados de operación y los flujos de efectivo de una entidad por un período determinado, cuando en realidad dichos estados financieros no están preparados ni presentados de forma razonable; o por el contrario, que el auditor dictamine que las cifras de los estados financieros de una entidad no presentan razonablemente su situación financiera, sus resultados de operación y sus flujos de efectivo cuando en realidad dichos estados financieros si están adecuadamente reparados y presentados.
2.2.6.1 Riesgo inherente: tal y como lo define la NIA 200 “Objetivo y Principios Generales que Gobiernan una Auditoría de Estados Financieros”, el riesgo inherente es “la susceptibilidad de un saldo de cuenta o clase de transacciones a una representación errónea que pudiera ser de importancia relativa, individualmente o, en el agregado cuando se acumule con representaciones erróneas en otros saldos o clases, suponiendo que no hubiera un control interno relacionado” (Federación Internacional de Contabilidad, 2007, p.96). En términos prácticos, el riesgo inherente es la susceptibilidad que por naturaleza toda partida contable tiene de estar registrada, valuada, presentada o revelada en forma errónea. Las estimaciones y las provisiones son dos de las partidas que usualmente presentan mayor riesgo inherente, lo anterior en vista de que en ambos casos los montos que una entidad contabiliza se basan fundamentalmente en suposiciones, juicios, proyecciones, experiencia y cálculos aritméticos hechos por su administración de la entidad auditada, razón por la cual la evidencia de auditoría en estos casos es más persuasiva que conclusiva. Es generalmente aceptado que la administración de la entidad auditada es la responsable de diseñar e implementar los mecanismos necesarios para reducir los posibles efectos que sobre los estados financieros pueda traer este tipo de riesgo.
importancia relativa en las cifras de sus estados financieros. Es así como resulta de sumo interés para el auditor independiente el evaluar lo adecuado del diseño y operación de los controles establecidos por una entidad, lo anterior a efecto de poder valorar de forma precisa los niveles de riesgo de control a que debe hacer frente durante el desarrollo de su auditoría. Como el diseño e implementación de los sistemas de control interno y de control contable son responsabilidad de la administración de toda entidad, por consiguiente la responsabilidad de minimizar los efectos del riesgo de control recae sobre ésta última.
Es importante en toda organización contar con una herramienta, que garantice la correcta evaluación de los riesgos a los cuales están sometidos los procesos y actividades de una entidad y por medio de procedimientos de control se pueda evaluar el desempeño de la misma.
Si consideramos entonces, que la Auditoría es "un proceso sistemático, practicado por los auditores de conformidad con normas y procedimientos técnicos establecidos, consistente en obtener y evaluar objetivamente las evidencias sobre las afirmaciones contenidas en los actos jurídicos o eventos de carácter técnico, económico, administrativo y otros, con el fin de determinar el grado de correspondencia entre esas afirmaciones, las disposiciones legales vigentes y los criterios establecidos." es aquella encargada de la valoración independiente de sus actividades.
Por consiguiente, la Auditoría debe funcionar como una actividad concebida para agregar valor y mejorar las operaciones de una organización, así como contribuir al cumplimiento de sus objetivos y metas; aportando un enfoque sistemático y disciplinado para evaluar y mejorar la eficacia de los procesos de gestión de riesgos, control y dirección.
Los servicios de Auditoría comprenden la evaluación objetiva de las evidencias, efectuada por los auditores, para proporcionar una conclusión independiente que permita calificar el cumplimiento de las políticas, reglamentaciones, normas, disposiciones jurídicas u otros requerimientos legales; respecto a un sistema, proceso, subproceso, actividad, tarea u otro asunto de la organización a la cual pertenecen.
2.3 Proceso de la auditoría de gestión
2.3.1 Fase 1: conocimiento preliminar
El motivo de esta fase preliminar, es obtener un conocimiento general del objeto de la organización, de sus principales características, su funcionamiento interno y del medio externo en que se desenvuelve, con el fin de determinar qué programas y procedimientos de auditorías se ajustan más a la entidad, cantidad de auditores a emplear, tiempo estimado de ejecución y determinar el costo para reformular el Presupuesto de Auditoría.
En esta primera fase se puede llegar a obtener la información orientada de gran valía que permite diagnosticar las aéreas críticas. El grado de profundidad en esta investigación inicial será definido por nosotros (Auditor). Los principales aspectos a investigar serán los siguientes:
La importancia que para la empresa representa el proceso que audita, medida de acuerdo a las persecuciones financieras que tendría si se mejora su eficiencia;
Indicadores tales como rotaciones, razones financieras y de gestión, etc.; Estructura de la organización y políticas aplicables al proceso que se revisa: Reglamentación legal que rige las practicas del manejo del proceso.
Las políticas son guías y caminos que enmarcan el comportamiento del personal de la empresa. Son los lineamientos que conducen las actividades a desarrollarse.
Información de cómo competencia resuelve los problemas de un proceso similar.
Durante el proceso de conocimiento preliminar es lógico contactarse con diversos funcionarios y empleados que manejan directamente los procesos y que mediante entrevistas informales conozcan de ellos tanto características específicas como problemas del proceso mismo.
parte de las investigaciones y supervisar su realización, el uso de programas estándar se considera aceptable en la medida en que se haga la adecuación pertinente al caso específico que se investiga.
2.3.1.1 Recopilación antecedente
Entrevista con la máxima autoridad
Es la primera actividad que se deberá realizar, está dirigido a obtener información general sobre la organización y el contexto en que se desenvuelve para ello se preparara una guía de puntos a tratar en la entrevista, sin olvidar incluir importantes la modalidad de relación con las distintas jefaturas y la solicitud de colaboración de todos los niveles de la empresa. En la reunión se entregara a la máxima autoridad una nota oficial de presentación firmada, en la que conste:
Objetivo de la auditoria
Nombres y apellidos del Gerente, Supervisor y Coordinar, Solicitud de colaboración a la, organización.
Otras entrevistas
En esta etapa se realiza entrevistas con:
Niveles inmediatos inferiores al de la máxima autoridad (Gerencias)
2.3.1.2 Consulta de documentación e información
Se consultara además toda la información no incluida en los puntos anteriores que se considere de interés para completar el conocimiento preliminar de la organización, tal como actas del directorio, revistas especializadas, informes de auditorías anteriores, legislación vinculada, etc.
2.3.1.3 Verificación ocular
Tiene como objeto observar directamente como se efectúan los procesos e identificar síntomas de problemas
Durante este proceso de conocimiento es lógico que debamos contactarnos con diferentes funcionarios y empleados que manejen directamente los procesos de operación que ellos realizan.
Una vez realizado este proceso de conocimiento se estará en posibilidades de ordenar ideas como fundamento en los hechos que haya observado para estructurar un programa de trabajo lo suficientemente detallado para entrar a las siguientes fases.
Otras fuentes de información tales como: 1. Leyes y reglamentos
2. Actas de directorio, juntas o comités 3. Revisión de escrituras
4. Manuales de organización y procedimientos 5. Manual de funciones o descripción de cargos 6. Organigramas
7. Informes de costos, balances 8. Informes de gestión
9. Informes de metas o ejecución presupuestaria
Basándonos en los planteamientos de M. R. López Toledo (2001), los auditores no tienen suficientes instrumentos para poder desarrollar esta Auditoría y en especial, en la etapa Estudio Preliminar, no cuentan con herramientas que les permitan:
Hacer el análisis minucioso de la información que adquieren,
Obtener de forma efectiva y con una fundamentación científica las posibles deficiencias,
Todo lo anterior, dificulta la posibilidad de:
A partir de lo expuesto hasta el momento, nos planteamos como Problema Científico: ¿Cómo realizar una Planeación de la Auditoría de Gestión más objetiva, efectiva, eficiente y económica en las organizaciones?
La hipótesis que nos hemos diseñado es: Sí se propone un procedimiento a seguir para la ejecución de la Fase Examen Preliminar de la que se obtenga una información más específica, detallada y cercana a la realidad de la entidad a auditar, en un tiempo relativamente corto, entonces se realizará una Planeación de la Auditoría de Gestión más objetiva, efectiva, eficiente y económica.
A partir del problema de investigación y para validar la hipótesis, se persigue el siguiente objetivo general: Proponer un procedimiento para la ejecución de la fase examen preliminar en la realización de la Auditoría de Gestión en las organizaciones.
2.3.2 Fase II
2.3.2.1 Planificación
Consiste en precisar de manera objetiva las principales estrategias y controles que la organización o área auditada a la que se está aplicando para alcanzar diferentes objetivos e indicadores de gestión que se ha planteado; este trabajo debe efectuarse a quienes están ejecutando las diferentes actividades, si la empresa tienen manuales o descriptivos de los principales controles o procedimientos se deberá familiarizar con los mismos. Además es de suma importancia señalar que al realizar este trabajo se estará en condiciones de determinar las fortalezas, debilidades, riesgos entre otras que ayudara a formar una idea sobre la calidad de la gestión, esto se refiere a como se están administrando los recursos de la organización.
El termino sistema de control interno significa todas la políticas y procedimientos adoptados por la administración de la empresa para ayudar a lograr el objetivo de la gerencia de asegurar, tanto como sea factible, la conducción ordenada y eficiente de su negocio , incluyendo adhesión a las políticas de administración, la salvaguarda de activos, la prevención y detección de fraudes y errores , la precisión e integridad de los registros contables, y la oportuna preparación de información financiera confiable.
El análisis del sistema de control interno en la auditoría de gestión se lo considera como un proceso implementado por los directivos de la entidad con el fin de proporcionar seguridad con miras a la ejecución de objetivos como son:
Efectividad y eficiencia en las operaciones; Confiabilidad en la información;
Cumplimiento de estrategias, objetivos y metas.
Existen herramientas que ayudan de mejor manera al desenvolvimiento de la auditoría de gestión como son matrices diseñadas para evaluar el control de gestión de los distintos departamentos o unidades de la entidad como son:
Cedulas narrativa;
Matriz de objetivos gerenciales;
Es fundamental que todo el revelamiento del control interno quede adecuadamente documentado en los papeles de trabajo. Tanto en la elaboración de las entrevistas, observaciones oculares y recopilación de información deberá procurarse cubrir toda la información anteriormente indicada con el objetivo de completar el cuestionario de evaluación global de la organización, ampliando o ajustando el mismo de acuerdo a las características de la empresa. De esta manera se tendrá una visión amplia de la organización, señalando los subsistemas que fallan en el control y consiguientemente en la gestión.
2.3.2.2 Determinación de área crítica
En base a toda la información obtenida y al análisis efectuado, se deberá determinar en forma jerarquizada las aéreas, sub-aérea o actividades críticas, en las cuales deberá profundizarse. Los principales antecedentes a considerar para determinar las aéreas o actividades críticas:
El resultado de la evaluación del control interno administrativo y de gestión;
Requerimientos de los directivos de la empresa;
Importancia relativa de cada área, en cuanto a la naturaleza de sus operaciones, su complejidad y los riesgos que involucra:
Los resultados de otras auditorias;
Los juicios que adicionalmente se haya formado el auditor respecto de la calidad de administración.
Se determina prioridad para el examen las aéreas o actividades críticas que deben estudiarse y reportarse en los informe de las siguientes aéreas:
Administración y finanzas Logística
Recursos humanos
Producción y control de calidad Comercialización;
2.3.2.3 Determinación del alcance del trabajo
Se basa en la información obtenida y documentada en la ficha de la organización, cuestionario de evaluación global y en el formulario de aéreas críticas, presentara un informe de diagnóstico general, cuya característica y contenido se indican en informes.
El objetivo del mismo es brindar un breve resumen de las características de la organización y de las principales aéreas y actividades que se consideran críticas, a los efectos de encarar la profundización del análisis en las etapas siguientes y la reformulación de la planificación global de recursos.
2.3.3 Fase III
2.3.3.1 Ejecución
En esta etapa es en donde se ejecuta propiamente la auditoría de gestión pues en esta instancia se desarrolla los hallazgos y se obtiene toda la evidencia necesaria en cantidad y calidad apropiada (suficiente, competente y relevante) basada en los criterios de la auditoria y procedimientos definidos en cada programa para sustentar las conclusiones y recomendaciones de los informes.
Las tareas de esta fase son:
Aplicación de los programas detallados y específicos para cada componente significativo y escogido para examinarse que comprende la aplicación de las técnicas de la auditoria tales como; inspección física observación.
Preparación de papeles de trabajo que junto a la documentación relativa a la planificación y aplicación de los programas contienen evidencia suficiente, competente y relevante.
En esta fase es muy importante tener presente que el trabajo de los especialistas no auditores, debe realizarse conforme a los objetivos de la planeación; además en necesario que el auditor que ejerce la jefatura del equipo o grupo oriente revise el trabajo para asegurar el cumplimiento de los programas y de los objetivos trazados; igualmente se requiere que el trabajo sea supervisado adecuadamente por parte del auditor más experimentado.
2.3.4 Fase IV
2.3.4.1 Comunicación de resultados
Además de los informes parciales que puedan emitirse con aquel relativo control interno, se preparara un informe final el mismo que en la auditoría de gestión difiere después no solo que relevara las deficiencias existentes como se los hacía en las otras auditorias sino que ,también contendrá los hallazgos positivos; pero también se diferencia porque en el informe de auditoría de gestión en la parte correspondiente a las conclusiones se expondrá en forma resumida el precio del incumplimiento con su efecto económico, y las causas y condiciones para el cumplimiento de la eficiencia, eficacia y economía en la gestión y uso de recursos de la entidad auditada.
En esta fase las tareas que se lleva a cabo son las siguientes:
2.3.5 Fase V
2.3.5.1 Seguimiento
Con posterioridad y como consecuencia de la auditoría de gestión realizada los auditores internos y en su ausencia los auditores internos que ejecutaron la auditoria deberán realizar el seguimiento correspondiente:
Dentro de los tres primeros meses de emitido el informe del gerente de cada una de las aéreas deberá verificar:
Si los responsables directores de las aéreas de auditadas sobre las cuales se emitieron recomendaciones, han tomado conocimiento de las mismas. De ser así, verificar si se tomaron en cuenta las medidas para implementar
las recomendaciones. En caso contrario, se solicitara a los responsables directos y supervisor inmediato que informe los motivos para que ello no ocurriera.
2.3.5.1.1 Monitoreo continuo
Se debe elaborar un plan de monitoreo de las diferentes acciones a las que nos comprometemos de ser posible dar asesoría si fuere necesario.
Para que se puedan lograr resultados positivos en relación con la gestión que se está realizando
Se emitirá periódicamente un informe de acerca de los avances respecto a los compromisos asumidos que en su mayoría se olvidan y se retoman luego de mucho tiempo
Elementos del diseño de un sistema de indicadores de gestión
Como se acaba de comentar, los indicadores han de quedar establecidos con la máxima claridad.
2.4. Indicadores para la auditoría de gestión
2.4.1 Definición
utilizados continuamente a lo largo del ciclo de vida, para evaluar el desempeño y los resultados.
Los indicadores de gestión son uno de los agentes determinantes para que todo proceso de producción, se lleve a cabo con eficiencia y eficacia, es implementar en un sistema adecuado de indicadores para calcular la gestión o la administración de los mismos, con el fin de que se puedan efectuar y realizar los indicadores de gestión en posiciones estratégicas que muestren un efecto óptimo en el mediano y largo plazo, mediante un buen sistema de información que permita comprobar las diferentes etapas del proceso logístico.
Hay que tener en cuenta que medir es comparar una magnitud con un patrón prestablecido, la calve de este consiste en elegir las variables críticas para el éxito del proceso, y con ello obtener una gestión eficaz y eficiente es conveniente diseñar un sistema de control de gestión que soporte la administración y le permite evaluar el desempeño de la empresa.
Un sistema de control de gestión tiene como objetivo facilitar a los administradores con responsabilidades de planeación y control de cada uno de los grupo operativo, información permanente e integral sobre su desempeño, que les permita a éstos autoevaluar su gestión y tomar los correctivos del caso. A cada uno de sus usuarios, el sistema debería facilitarle información oportuna y efectiva sobre el comportamiento de las variables críticas para el éxito a través de los indicadores de gestión que hayan sido previamente definidos. Sólo de esta se garantiza que la información que genera el sistema de control tenga efecto en los procesos de toma de re decisiones y se logre así mejorar los niveles de aprendizaje en la organización. Los indicadores de gestión suelen estar ligados con resultados cuantificables, como ventas anuales o reducción de costos en manufactura.
2.4.1.1 Objetivos
2. Analizar de forma sistémica el uso de la medición de procesos. 3. Caracterizar las variables y la importancia del tratamiento de las
mismas como elementos de inicio para el desarrollo de indicadores. 4. Entender y manejar los elementos necesarios para definir objetivos
estratégicos, indicadores de gestión, sus dimensiones, sus requisitos, entre otros.
5. Generar indicadores, considerando todos los elementos que lo conforman, así como sus requisitos.
6. Generar indicadores específicos de su organización y detallar los mejores esquemas para su control y seguimiento.
7. Generar una meta, considerando los elementos necesarios para su seguimiento e impacto en la gestión empresarial
8. Permite medir cambios en esa condición o situación a través del tiempo.
9. Facilitan mirar de cerca los resultados de iniciativas o acciones. 10. Son instrumentos muy importantes para evaluar y dar surgimiento al
proceso de desarrollo.
11. Son instrumentos valiosos para orientarnos de cómo se pueden alcanzar mejores resultados en proyectos de desarrollo.
2.4.1.2 Características
Los indicadores de gestión deben cumplir con unos requisitos y elementos para poder apoyar la gestión para conseguir el objetivo. Estas características pueden ser:
Simplicidad
Puede definirse como la capacidad para definir el evento que se pretende medir, de manera poco costosa en tiempo y recurso.
Adecuación
