Planeación Estratégica – Planeación Financiera
LOS NEGOCIOS COMO UN SISTEMA
FINANCIERO
LOS NEGOCIOS COMO UN SISTEMA
FINANCIERO
Nueva Inversión
Base de Inversión
Volumen Precio
Costos Variables
Costos Fijos Costos Variables
Costos Fijos
Operaciones
Desinversión Inversión
Utilidad Operativa
Dividendos Intereses
Utilidades Retenidas
Deuda Largo Plazo Capital
Capacidad de Fondeo
PLANEACION ESTRATEGICA
La planeación estratégica se basa en 5 principios importantes a saber:
Es un proceso que encamina la empresa hacia el futuro. Define los escenarios futuribles y opta por la construcción del más apropiado de acuerdo a las expectativas de la empresa.
Incluye la revisión de los elementos que existen como la misión y del medio ambiente interno y externo y redefine de acuerdo a las tendencias del negocio y el entrono. Requiere la conversión de planes en acción. La planeación estratégica es la
integración de diversos procesos administrativos que buscan llevar a cabo un mejoramiento o el desarrollo de nuevas formas de entender el negocio.
Debe contar con la participación de toda la organización. NO hay nada más peligroso que una planeación realizada por las directivas de una empresa. Esta es soplo una visión del negocio. Es importante involucrar a la parte operativa.
Implica un nivel de formalidad. Al no ser prioritario para el logro de los objetivos del día a día se puede convertir en reunión de personal operativo que buscan el mejorar procesos pero desligado de la perspectiva que tiene los directivos de la empresa.
Para lograr esta planeación estratégica se deben tener presente los siguientes procesos:
1) La identificación y valoración de factores exógenos y endógenos que conforman la vida empresarial que permiten la formulación de la estrategia empresarial. Este proceso contempla actividades muy concretas y permiten conocer quienes somos hoy, que ventajas tenemos frente a la competencia, cuales son nuestras desventajas y que oportunidades me puede ofrecer el mercadeo.
2) La implementación de la estrategia
3) Evaluación de los logros alcanzados a corto (táctico) y largo plazo (Estratégico)
Esquemáticamente el proceso de planeación estratégica consiste en:
F IJAR MISION DE LA COMPAÑIA FORMULACION ESTRATEGICA FORMULACION
ESTRATEGICA EJECUCION DEESTRATEGIA EJECUCION DE
ESTRATEGIA EVALUACION DEESTRATEGIA EVALUACION DE ESTRATEGIA IN IC IO Fortalezas Debilidades Análisis Interno Análisis Externo
Ame naz as
Oportunidades Medir y Evaluar Resultados FIJAR OBJETI VOS
RETROALIMENTACION METODOLOGIA PARA TOMAR DECISIONES
ESTRATEGICAS Identificar: misión actual, objetivos y estrategias FIJAR ESTRATEGI AS
FI JAR ME TAS 1. Gerencia 2. Me rcadeo 3. Finanzas 4. Producción 5. Inve stiga ción
y desarrollo.
FIJAR POLITI CAS 1. Gerencia 2. Me rcadeo 3. Finanzas 4. Producción 5. Inve stiga ción
y desarrollo. RETROALIMENTACION D IA G N O S T IC O S IT U A C IO N A L Asignar recursos
Formulación de la estrategia empresarial. Es importante que la empresa conozca el rumbo que debe tomar dentro del contexto empresarial. El saber para donde se va, implica el saber que proyectos debe priorizar, que estrategias debe tomar y los recursos que debe disponer para lograr tal fin. Este proceso de formulación consta de las siguientes actividades:
a) Factores exógenos: Realizar investigaciones externa con el objeto de identificar amenazas y oportunidades ambientales
b) Factores endógenos: Realizar investigación interna con el objeto de identificar fortalezas y debilidades de la empresa
c) Definir la visión de la empresa y del negocio: La visión corporativa constituye la declaración más fundamental de los valores, aspiraciones y metas de una corporación. Debe ser indicativa de una comprensión clara del lugar que la corporación ocupa hoy y proponer un derrotero para el futuro.
d) Fijar la misión de la empresa mediante los siguientes criterios: i) Definir que es la organización y lo que aspira a ser
ii) Ser lo suficientemente especifica para excluir ciertas actividades y lo suficientemente amplia para permitir el crecimiento creativo
iii) Distinguir a una organización de todas las demás
iv) Servir como marco para evaluar las actividades presentes y futuras
v) Ser formuladas en términos tan claros que se puedan entender en toda la empresa. (1) La construcción de la misión independientemente de ser largo o corta, debe
contener una información que permita despertar la sensibilidad de todos los que se esfuerzan por construir y sacarla adelante desde los operativos hasta los directivos.
e) Fijar objetivos:Los objetivos se pueden definir como los resultados a largo plazo que una organización aspira a lograr a través de su misión básica. Los vocablos objetivos y metas se usan de diferentes formas en la literatura gerencial pero la mas general es objetivos son a largo plazo y las metas son a corto plazo. Los objetivos deben reunir las siguientes: i) Ser medibles
ii) Razonables iii) Claros iv) Coherentes
v) Estimulantes a la acción
Estos objetivos se pueden clasificar de la siguiente forma:
Los de rutina que buscan el desarrollo de los objetivos básicos del presupuesto anual
Resolución de problemas: Buscan remediar un obstáculo presentado en el desarrollo de un proceso administrativo. Estos deben realizarse pero pueden ser postergados si no existen recursos.
Innovadores o iniciativas nuevas que buscan sacar ventajas estratégicas a los competidores que presenta el mercado. Solo la innovación genera la mejor estrategia de enfrentar las barreas de entrada o sostenimiento.
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f) Fijar estrategias Las estrategias son los medios por los cuales se lograran los objetivos. Las diferentes estrategias empresariales incluyen:
i) Expansión geográfica ii) Diversificación
iii) Adquisición de competidores
iv) Obtención del control sobre proveedores o distribuidores v) Desarrollo de productos
vii) Reducción de tamaño, mercados o uso de recursos viii) Liquidación
ix) Outsourcing
g) Fijar metas:Son puntos de referencia o aspiraciones que las organizaciones deben lograr, con le objeto de alcanzar en un corto plazo los primeros avances hacia la meta de los objetivos. Deben cumplir los siguientes requisitos:
i) Deben ser medibles, cuantitativas, realistas, estimulantes, coherentes, prioritarias. ii) Deben ser fijadas a niveles empresariales, divisionales y funcionales en una
organización grande.
iii) Debe formularse en términos de logro de gerencia, mercadeo, finanzas, producción, investigación y desarrollo.
iv) Las metas representan la base para la asignación de recursos.
h) Fijar políticas: Se definen como la forma por medio de la cual las metas fijadas van a lograrse o las pautas establecidas para respaldar esfuerzos con el objeto de lograr las metas ya definidas.
i) Asignar recursos necesarios para adelantar las metas propuestas por la empresa. Estos recursos deben tener una planeación que permitan la consecución por parte de la dirección en el momento en que se requiera.
La formulación de la planeación estratégica y el futuro de la organización exige que se haga una elección entre sucesos futuros, pero las decisiones en si, que se toman con base en otros sucesos, solo se pueden tomar a partir de ese momento.
Implementación de la estrategia. Si entendemos la estrategia como el desarrollar actividades diferentes a la competencia o en el peor de los casos desempeñar actividades similares a la competencia pero de mejor forma, es claro que estas deben pasar de la formulación a la implementación.
Es aquí donde una vez definido el rumbo a seguir la empresa debe adelantar actividades para conseguir sus objetivos de creación de valor, estableciendo una gerencia de procesos que va encaminada a crear un lógico que permitan el uso optimo de los recursos. Esta secuencia de actividades debe cumplir con lo formulado en el plan estratégico y ellas deben monitorearse a fin de conocer sus avances y logros.
Evaluación de los logros alcanzados a corto (táctico) y largo plazo (Estratégico): Lo que no se mide no esta sujeto a mejoramiento. Con base en esta premisa, la dirección debe implementar un sistema que permita verificar los alcances logrados mediante el desarrollo de las estrategias. Muchas formas se pueden desarrollar para lograr este objetivo como el análisis de un proceso determinado en forma individual o mediante el establecimiento de una herramienta muy conocida como el cuadro de control o Balanced Scorecard que es una metodología que logra integrar los aspectos de la Gerencia Estratégica y la Evaluación del Desempeño del Negocio. Fue divulgada en 1992 por sus dos autores Robert Kaplan y David Norton y ha sido incorporada a los procesos de gerencia estratégica en una gran cantidad de empresas a nivel nacional e internacional.
El Balanced Scorecard parte de la visión y estrategias de la empresa. A partir de allí se definen los objetivos financieros requeridos para alcanzar la visión, y estos a su vez serán el resultado de los mecanismos y estrategias que rijan nuestros resultados con los clientes. Los procesos internos se planifican para satisfacer los requerimientos financieros y los de clientes. Finalmente, la metodología reconoce que el aprendizaje y crecimiento es la plataforma donde reposa todo el sistema y donde se definen los objetivos planteados para esta perspectiva.
La ventaja primordial de la metodología es que no se circunscribe solamente a una perspectiva, sino que las considera todas simultáneamente, identificando las relaciones entre ellas. De esta forma es posible establecer una cadena causa - efecto que permita tomar las iniciativas necesarias a cada nivel. Conociendo como se enlazan los objetivos de las diferentes perspectivas, los resultados de los indicadores que se van obteniendo progresivamente permiten ver si hay que hacer ajustes en la cadena, iniciativas o palancas de valor, para asegurar que se cumplan las metas a niveles superiores de la secuencia.
De esta manera se fortalecen los recursos humanos, tecnológicos, de información y culturales, en la dirección exigida por los procesos, y estos se alinean con las expectativas de clientes, lo que a la larga será la base para alcanzar los resultados financieros que garanticen el logro de la visión.
Estas cuatro perspectivas nos quieren decir que la creación de valor de una empresa no es solo desde la visión financiera sino que incluye aspectos que por mucho tiempo fueron considerados como secundarios y no fundamentales dentro de un proceso de crear ventajas competitivas.
APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL OBJETIVOS E INDICADORES QUE
SIRVEN COMO PLATAFORMA PARA EL FUTURO DESEMPEÑO
DE LA EMPRESA.
APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL OBJETIVOS E INDICADORES QUE
SIRVEN COMO PLATAFORMA PARA EL FUTURO DESEMPEÑO
DE LA EMPRESA.
FINANCIERA FINANCIERA
RESPONDER A LAS EXPECTATIVAS DE LOS ACCIONISTAS, CENTRADA
EN LA CREACION DE VALOR.
FINANCIERA FINANCIERA
RESPONDER A LAS EXPECTATIVAS DE LOS ACCIONISTAS, CENTRADA
EN LA CREACION DE VALOR.
Balanced Scorecard : Las cuatro perspectivas
.PROCESOS INTERNOS PROCESOS INTERNOS
IDENTIFICA LOS OBJETIVOS E INDICADORES ESTRATEGICOS ASOCIADOS A PROCESOS CLAVES
PROCESOS INTERNOS PROCESOS INTERNOS
IDENTIFICA LOS OBJETIVOS E INDICADORES ESTRATEGICOS ASOCIADOS A PROCESOS CLAVES ”RESPONDE A LAS EXPECTATIVAS
DE LOS CLIENTES. DE ELLA DEPENDE LA GENERACION DE INGRESOS
DEL CLIENTE DEL CLIENTE ”RESPONDE A LAS EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES. DE ELLA DEPENDE LA GENERACION DE INGRESOS
DEL CLIENTE DEL CLIENTE ”RESPONDE A LAS EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES. DE ELLA DEPENDE LA GENERACION DE INGRESOS
PLANEACION FINANCIERA.
Una vez que la empresa ha definido el camino que desea seguir y las estrategias que debe utilizar, se genera el desarrollo de la planeación financiera considerado como un proceso con las siguientes actividades:
1) Elaborar un sistema de estados financieros proyectados (Balance general, estado de resultados, presupuesto de caja, estado de efectivo).
2) Determinar lo requerimientos financieros, ósea determinar si tengo faltante o sobrante de efectivo.
3) Identificar las fuentes de financiamiento. Si la gerencia no evalúa las diferentes fuentes de financiación con que dispone la empresa, en el momento de requerir recursos de urgencia puede tomar la decisión menos conveniente. Esto denota un estudio de la estructura de capital de la empresa. Se deben tener análisis formal y serio acerca de cual es la correcta mezcla de financiamiento de la empresa.
4) Establecer y mantener un sistema de control porque es frecuente que los fondos solicitados cuando se reciben sean canalizados a un proyecto diferente del solicitado originalmente.
5) Diseño de un pan financiero a 5 años y mínimo a 3 años que vamos revisando las premisas económicas y financiera de acuerdo a como se va desarrollando el presupuesto.
Las proyecciones financieras generadas nos permiten tener la información en escenarios que permitan evaluar la estructura financiera necesaria para la empresa con la cual se obtiene la determinación de su costo de capital.
La planificación financiera es necesaria porque las decisiones de financiación y de inversión se influyen mutuamente y no deben adoptarse de forma independiente. En otras palabras, el conjunto puede ser mayor o menor que las suma de las partes.
También es necesaria para ayudar a los directivos financieros a evitar sorpresas y a pensar de antemano cómo deberían reaccionar ante sorpresas inevitables. Los directivos financieros no están dispuestos a considerar las propuestas de inversión de capital. Insisten en comprender qué es lo que hace funcionar a los proyectos y qué podría ir mal en ellos.
Finalmente, la planificación financiera ayuda a establecer objetivos concretos que motiven a los directivos y proporcionen estándares para medir los resultados. No es fácil escribir sobre planeación financiera; es el tipo de tema que incita generalidades vacuas o a detalles tediosos. Un tratamiento formal completo está más allá del propósito de este desarrollo y probablemente más allá de la capacidad de este escritor.
El tiempo en la planeación Financiera
En la planeación financiera hay dos tipos de horizonte: A corto plazo o planeación táctica y a largo plazo o planeación estratégica. La planificación financiera a corto plazo, el horizonte de planificación es a doce meses o un periodo contable. La empresa quiere asegurarse de que tiene la suficiente tesorería para pagar sus facturas y de que el endeudamiento y el préstamo a corto plazo se acuerdan en condiciones favorables para la empresa.
Por ejemplo, al comienzo del proceso de planificación el staff e la empresa pueden pedir a cada división que presente tres planes de negocio alternativos que cubran los cinco próximos años:
1.- Un plan de crecimiento agresivo, con fuertes inversiones de capital y nuevos productos, mayor cuota de participación en los mercados existentes o entrada en nuevos mercados. 2.- Un Plan de crecimiento normal, en el que la división crece en paralelo a sus mercados, pero no significativamente a expensas de sus competidores.
3.- Un plan de reducción y especialización diseñado para minimizar los desembolsos de capital exigido; esto puede equivaler a la liquidación gradual de la división.
4.- Desinversión: venta o liquidación de la división.
Cada alternativa lleva asociada una corriente de flujos de tesorería previstos. Así pues, las alternativas pueden analizarse como cuatro proyectos de capital mutuamente excluyentes.
Contenido de un plan financiero completo
Un plan financiero completo para una gran empresa es un documento muy extenso. El plan de una empresa más pequeña tiene los mismo elementos, pero menos detalle y documentación. En los negocios más pequeños, más jóvenes, el plan financiero puede estar totalmente en la cabeza del directivo financiero. Los elementos básicos de los planes serán similares, sin embargo para empresas de cualquier tamaño.
1. ESTADOS FINANCIEROS PREVISTOS: El plan presentará balances, cuentas de resultados y otros estados pro forma(es decir previstos), describiendo las fuentes y los empleos de tesorería. Puesto que estos estados expresan los objetivos financieros de la empresa, pueden no ser previsiones estrictamente imparciales. El objetivo de beneficios del plan puede estar de alguna forma entre una previsión honrada y los beneficios que la dirección espera conseguir.
2. INVERSIONES DE CAPITAL Y ESTRATEGIA DE NEGOCIO: El plan describirá la inversión de capital planificada, normalmente clasificada por categorías (inversión por reemplazamiento, por expansión, por nuevos productos, por inversiones obligadas como un equipo de control de la contaminación, etc.) y por división o línea de negocio. Habrá una descripción narrativa de por qué se necesitan estas cantidades de inversión y también de las estrategias de negocio a emplear para alcanzar los objetivos financieros. Las descripciones podrían cubrir áreas tales como esfuerzo en investigación y desarrollo, pasos a seguir para incrementar la productividad, diseño y comercialización de nuevos productos, estrategia de precios, etc.
Estas descripciones por escrito recogen el resultado final de las discusiones y la negociación entre los directivos de explotación, el staff de la empresa y la alta dirección. Garantizan que todos los que están implicados en llevar a cabo el plan comprenden lo que ha de hacerse.
3. FINANCIACION PLANEADA: La mayoría de los planes contiene un resumen de la financiación planeada junto con un respaldo narrativo cuando es necesario. Esta parte del plan debería incluir, lógicamente, una discusión de la política de dividendos, porque cuanto más pague la empresa más capital tendrá que encontrar en fuentes distintas a los beneficios retenidos.
Otras empresas deben conseguir capital en grandes cantidades mediante la venta e títulos. Naturalmente, ponen mucha atención en planificar qué títulos han de vender y cuándo. Tales empresas también pueden encontrar sus planes financieros complicados por convenios sobre su deuda en circulación. Por ejemplo, obligaciones de las empresas eléctricas normalmente prohíben que la empresa emita más obligaciones, si el ratio de cobertura de intereses cae por debajo de un cierto nivel. Normalmente, el nivel mínimo es dos veces los beneficios.
Las empresas de servicios públicos tienen enormes apetencias de capital y relativamente generosos ratios de distribución de dividendos. En épocas normales pueden emitir una nueva serie de obligaciones cada año, casi como un reloj. Pero cuando los beneficios disminuyen, como ocurrió a mediados de los 70, han de desarrollar planes alternativos de financiación. Una respuesta común fue una dependencia mucho mayor de los préstamos bancarios a corto plazo, acompañados de una mayor frecuencia de emisión de acciones de la que gustaba a las empresas. Pero cualquiera que fuera la respuesta, durante ese período los directivos financieros de esas empresas trabajaron hasta medianoche.
Dos requisitos para una planeación efectiva
PREVISION: Lo primero es la capacidad para prever de forma precisa y congruente. Una precisión perfecta, o por lo menos buena, puede no ser fácil de obtener, si lo fuera, la necesidad de planificación sería mucho menor. De todas formas, la empresa debe hacerlo lo mejor que pueda.
Una planificación efectiva requiere procedimientos administrativos para garantizar que la información y los conocimientos fundamentales no se pasen por alto, incluso si se topa con el inconveniente de que están dispersos por toda a empresa. Además, muchos planificadores buscan ayuda fuera de la empresa. Existe un próspero sector de empresas, como Data Resources, Inc. (DRI) y Chase Econometrics, que se especializan en preparar previsiones macroeconómicas y sectoriales para uso de las empresas.
La incongruencia de las previsiones es un posible problema, porque los planificadores trabajan con información que proviene de muchas fuentes. Las ventas previstas pueden ser la suma de previsiones separadas hechas por directivos de diversa unidades de negocio. Al dejarles hacer lo que quieran, estos directivos pueden efectuar diferentes hipótesis sobre la inflación, el crecimiento de la economía nacional, la disponibilidad de materias primas, etc. Conseguir congruencia es particularmente difícil en las empresas integradas verticalmente, donde la materia prima de una unidad de negocio es el producto de otra.
Por ejemplo, la división de refino de una compañía petrolera podría planear producir más gasolina de la que la división de mercadotecnia planea vender. Los planificadores de la compañía petrolera son de esperar que descubran esta incongruencia y ajusten los planes de las dos divisiones.
A menudo, las empresas se encuentran con que realizar una previsión agregada y coherente de las ventas, así como del flujo de tesorería, beneficio, etc., es complicado y lleva mucho tiempo. Sin embargo muchos de los cálculos pueden automatizarse utilizando un modelo empresarial.
incluya toda la complejidad y elementos intangibles que uno se encuentra en la planificación financiera.
PROCESO PLANEACION FINANCIERA
Para entender el proceso presupuestal hay que tener en cuenta los siguientes pasos:
Parte de los objetivos que la empresa ha trazado para el próximo año (planeación táctica) y los años siguientes (planeación estratégica).
Organización del grupo de trabajo que va a realizar el presupuesto. Es aconsejable vincular a personal estratégico, es decir cuyas labores son importantes para el funcionamiento de la empresa. El equipo presupuestal no debe ser grande para que sea funcional.
Recolección de la información del personal operativo ya sea de producción, de compras, de ventas, etc. En la cual cada parte operativa prepara su propio presupuesto, que en el equipo se evalúa, se comenta o se rechaza.
Analizar las metas que se han propuestos, con base en los objetivos y los dineros disponibles
Trazar un cronograma de trabajo y responsables de cada una de las tareas.
OBJETIVOS PREVISTOS
COMPONENTE COMPONENTE FISICO MONETARIO
PRESUPUESTO
GESTION OPERATIVA
COMPONENTE COMPONENTE FISICO MONETARIO
RESULTADOS OBTENIDOS
DESVIOS PRESUPUESTO
VS REAL
ANALISIS DE DESVIOS
JUSTIFICACION DETERMINACION RESPONSABLES
INFORMES SOBRE CONTROL PRESUPUESTARIO
MEDIDAS
CORRECTIVAS
Presupuesto maestro: Proyección de estados financieros.
Este presupuesto llamado maestro ó total y reúne toda la información necesaria que la empresa debe conocer para determinar el uso adecuado de recursos para un determinado lapso de tiempo que generalmente es un período contable. Con base en esta información, el planeador proyecta los estados financieros esperados para el siguiente período contable como se puede apreciar en la siguiente gráfica.
1) Presupuesto de ventas: Nos permite determinar:
Productos a ser vendidos: Mezcla de productos Precios de ventas
Volúmenes de ventas Tiempo de ventas.
Para el cálculo del presupuesto de ventas se puede determinar a partir de datos de otros periodos con los cuales se busca analizar la tendencia que tiene la empresa, pero en ningún momento se analiza que pasa con el entorno, las tendencias
macroeconómicas del país o del gremio industrial. Entre los métodos de cálculo tenemos los métodos aritméticos y los métodos estadísticos.
2) Presupuesto de producción
Permite establecer los recursos que se requieren para una determinada producción: Mano de obra, materiales, equipos, subcontratos, alquileres, etc. Y al establecerlos permite conocer los requerimientos en cantidad y en que momento se deben tener para el normal funcionamiento y por último permite calcular el más probable costo de producción. Para determinar la cantidad de productos a producir, partimos de un análisis de los inventarios que se desean tener al final de la producción y los inventarios que tenemos de otros períodos. Esquemáticamente tenemos:
De acuerdo a estas cantidades a producir podemos determinar que cantidad se requiere por unidad de producto fabricado. De allí se determina que cantidad de materia prima se va a utilizar:
PRODUCTO CANTIDAD MATERIALES USADOS CONSUMO CALCULADO
REQUERIDA A B A B
´
Con base en los consumos podemos determinar las unidades que debemos comprar. Para ello analizamos los inventarios final e inicial de las materias primas:
PRESUPUESTO DE PRODUCCION
• Cantidad de unidades a vender ( - ) Inventario inicial de productos ( + ) Inventario final deseado de productos
---Cantidad de unidades a Producir
• Inventario Final esperado
De la misma forma se presupuesta las horas y costos de mano de obra directa de la siguiente forma:
PRODUCTO
UNIDADES
HORAS
COSTO
COSTO
A PRODUCIR
USADAS
HORA
M.O.D
El último sub-presupuesto que falta por definir es el llamado presupuesto de los Costos Indirectos de Fabricación ó CIF. En él, se busca relacionar todos los gastos que tiene la empresa en su proceso de fabricación pero que su cuantía o valor es poco significativo ó su determinación no es muy fácil de determinar; así también se incluyen en este presupuestos los costos del personal que esta vinculado con el proceso de producción tales como ingeniero industrial, supervisores del proceso, control de calidad, secretaria de producción, los celadores, personal de aseo de la planta de producción que está indirectamente aportando al proceso de producción. Estos salarios deben incluir las prestaciones sociales y el pago de los aportes parafiscales ú otras obligaciones que los diferentes países tienen para con sus trabajadores. Estos costos indirectos de fabricación se analizan para un determinado nivel de producción, es decir que se presupuestan estos gastos para alcanzar una cantidad determinada de productos.
PRESUPUESTO DE COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACIÓN : CIF
NOMBRE DE LA CUENTA UND CANT V.UNITARIO V.PARCIAL
1 CIF MATERIALES Lubrintes Adhesivos Pegantes
Herramienta corta duración Repuestos
Material de empaque
2 CID MANO DE OBRA Sueldos de:
Ejecutivo de producción Ingeniero industrial control de calidad jefe de almacenes personal administrativo Aportes parafiscales Prestaciones sociales
3 OTROS CIF Seguros Alquileres Impuestos prediales Mantenimiento equipos Mantenimiento edificio Servicios públicos Gasto de restaurante Gastos de bienestar laboral Gastos oficina personal
TOTAL C.I.F.
PRESUPUESTO DE COMPRAS
Inventario final esperado (+) Uso de materiales
---Necesidades totales materia prima (-) Inventario Inicial
---Total unidades a comprar (*) Precio Unitario
3) Presupuesto de gastos de comercialización:
Nos permite el uso adecuado de estos gastos, dejándolos de considerar como una bolsa con dinero y asignándolo a las verdaderas necesidades de la empresa. Estos gastos por lo general se consideran de menor cuantía, pero como una buena experiencia analice un estado de Resultados ó de pérdidas y ganancias y compare los costos de la mercancía vendida y estos gastos de comercialización y verá que no son tan insignificantes.
Estos rubros comprenden las labores que la empresa debe hacer para hacer llegar los productos al usuario final, los descuentos que debe otorgar, las promociones que se deben hacer. Todos estos elementos deben estar plasmados en números y se deben cuantificar.
4) Presupuesto de Inversión de Capital
Nos permite establecer el monto de dinero que puede ser invertido en la adquisición de maquinaría, equipos, dotaciones industriales; analizar toda expansión que se desee hacer por medio de un análisis de sensibilidad del incremento de ventas y la disminución de costos por mejora de equipos o cambio de tecnología; determinar en que momento se deben hacer estas inversiones sin que desestabilicen las finanzas a corto plazo o liquidez de una empresa.
5) Presupuesto de gastos de administración.
Parte de la misma premisa del anterior: Eliminar las bolsas de dinero que se acostumbra a tener como una reserva en el futuro. Nos debe proporcionar información sobre que personal conforma la administración, sus costos, sus prestaciones legales y los costos de beneficios de salud, vejez, etc. Este personal no es aquel que está presente en el proceso de producción, ya que sus costos están incluidos en el presupuesto de costos indirectos de fabricación.
6) Presupuesto de efectivo.
Este presupuesto permite evaluar la solvencia de las empresas, más cuando atraviesan momentos de iliquidez. Nos permite conocer la relación que existe entre los beneficios que obtiene la empresa en las actividades propias de su negocio y el manejo de los excedentes que se pueden presentar en momentos eventuales y que le permite la toma de decisiones con respecto a inversiones que pueda hacer en el futuro. Veamos la forma de elaborarlo:
ESQUEMA DEL PRESUPUESTO DE EFECTIVO
CONCEPTO FUENTES DE INFORMACION
Mas Entradas de efectivo
Ventas de contado Presupuesto de ventas
Generacion Interna de
Efectivo
Recuperacion de cartera Presupuesto de ventas
Intereses Inversion temporal
Obligaciones financieras Plan de financiacion
Venta de activos Plan de financiacion
Aportes de capital Plan de financiacion
= Monto de efectivo disponible
Menos Desembolso de efectivo
Pago a proveedores Presupuesto de compras y produccion
Cancelacion de salarios Produccion Presupuesto de produccion
Cancelacion de salarios administracion Presupuesto de gastos de administracion Reconocimiento de comisiones Presupuesto de gastos de ventas Promocion y publicidad Presupuesto de gastos de ventas
Impuestos Planeacion tributaria
Dividendos Proyecto de distribucion de utilidades
Inversiones en activos fijos Plan estrategico
Amortizacion de deuda e intereses credito Programacion servicio de la deuda
= Disponible o Flujo neto del Período Entrada efectivo - desembolso de efectivo
Mas Saldo inicial de efectivo Saldo final anterior
= Saldo Final de efectivo Disponible menos saldo inicial efectivo
Otras entradas de efectivo
Básicamente este esquema obedece al manejo de las decisiones financieras de operación, inversión y financiación. En resumen tenemos:
Como resultado del presupuesto de efectivo, se puede prever como será el comportamiento financiero de la empresa en el próximo período. Se puede presentar dos situaciones: De déficit o saldo negativo de efectivo y superávit o saldo positivo de efectivo. Dentro de cada uno de ellos, existe el temporal que es situaciones que se presentan en algunos meses de la proyección y permanente que es la situación que se presenta a lo largo de un período de tiempo que puede ayudar o desfavorecer la sobrevivencia de la empresa. Las acciones que se podrían considerar en cada uno de estos casos se presentan a continuación. Si bien algunas son mas criticas que otras, se debe contemplar todos los escenarios posibles para que las estrategias
Generacion Interna de fondos
Entradas de efectivo distintas a la GIF
TOTAL FLUJO DE OPERACIÓN TOTAL FLUJOS DE INVERSION TOTAL FLUJOS DE FINANCIACION
Mas saldo inicial de efectivo Saldo Final de efectivo
Flujo neto del período Estrategia Deficit Temporal Prestamos a corto plazo
Acelerar cobro cartera
Retardar y/o aplazar los desembolsos Reduccion de compras de materias primas Trasladar gastos y/o inversiones
Promociones de productos
Liquidacion inversiones temporales Reducir efectivo minimo
Deficit permanente Prestamos a largo plazo Reducir plazos de creditos
Descuentos permanentes en cartera Reduccion nivel de inventarios Eliminar inversiones en activos fijos Liquidacion inversiones temporales Recortar o eliminar dividendos Ventas de activos no necesarios Leasing
Disminucion volumen de operación Aporte capital de socios
Superavit temporal Inversiones temporales
Anticipar pagos / ganar descuentos Reciprocidad bancaria
Ejercicio de Presupuesto Maestro
La empresa “LAS NENAS DEL GORDO” fabrica y venden dos productos M y N. En julio de 1999 el departamento de presupuestos de la empresa reunió los siguientes datos con el fin de proyectar las ventas y los requerimientos de presupuesto para 2000:
1) Ventas proyectadas:
Producto M 60.000 unidades a $ 70 Producto N 40.000 unidades a $ 100
2) Inventario de unidades para 2000
Inventario inicial inventario final
Esperado Esperado
Producto M 20.000 unidades 25.000 unidades
Producto N 8.000 unidades 9.000 unidades
3) para producir una unidad del producto M y N se utilizan los siguientes materiales directos:
Cantidad consumida por unidad Materia Prima Unidad Producto M Producto N
A1 lb 4 5
A2 lb 2 3
A3 Unidad 0 1
4) Los datos proyectados para 2000 con respecto a los materiales directos es el siguiente
Material Directo Precio de compra previsto
Inventarios iniciales esperados a enero de
2000|
Inventarios finales deseados a diciembre
de 2000
A1 $ 8 32.000 Lb 36.000 lb
A2 $ 5 29.000 Lb 32.000 lb
A3 $ 3 6.000 Lb 7.000 lb
5) Los requerimientos de mano de obra directa para 2000 son
Producto Horas de mano de obra directa por unidad
Tarifa por hora de mano de obra directa
M 2 $3
N 3 $ 4
Los costos indirectos de fabricación se aplican a una tarifa de $2 por hora de mano de obra directa. La tasa de impuestos es del 35%.
Calculamos el presupuesto de ventas:
Si no se tuviera inventarios de productos terminados o productos en proceso, las unidades a vender serían iguales a las cantidades a producir. Por este motivo y sabiendo que tenemos inventarios, vamos a calcular las unidades que la empresa debe producir.
M 60000 $ 70 $ 4.200.000
N 40000 $ 100 $ 4.000.000
Conocida la cantidad de unidades a producir, el siguiente paso consiste en determinar los recursos (Materiales, Mano de obra y CIF) que se deben disponer para dicha producción. El primer paso es calcular el uso de materias primas que es los consumos unitarios de materias primas multiplicados por las unidades a producir:
Este valor de los materiales a usar es el dato que se requiere en el cálculo del costo del producto. Si tenemos inventarios de materias primas las materias a usar no son necesariamente las que se deben comprar. Por este motivo y conociendo que se tiene inventarios de materias primas, calculemos el presupuesto de compras de materias primas:
El siguiente presupuesto es que corresponde a la mano de obra. Su cálculo se muestra a continuación:
M N
Inv. Final 25.000 9.000
+ Ventas 60.000 40.000
- Inv. Inicial 20.000 8.000
Produccion 65.000 41.000
Materia prima A1
M 65.000 4 260.000
N 41.000 5 205.000
465.000 $ 8 $ 3.720.000
Materia Prima A2
M 65.000 2 130.000
N 41.000 3 123.000
253.000 $ 5 $ 1.265.000
Materia prima A3
M 65.000 0 0
N 41.000 1 41.000
41.000 $ 3 $ 123.000
Valor materiales a usar $ 5.108.000
A1 A2 A3
Inv. Final 36.000 32.000 7.000 + uso materiales 465.000 253.000 41.000 - Inv. Inicial 32.000 29.000 6.000 Total a comprar 469.000 256.000 42.000 Precio unitario $ 8 $ 5 $ 3
Valor Compras $ 3.752.000 $ 1.280.000 $ 126.000
Total Compras $ 5.158.000
Unidades a Producir
H.M.O.D./und
Valor mano de obra por
producto
Costo unitario H.M.O.D.
Costo parcial H.M.O.D.
M 65.000 2 130.000 $ 3 $ 390.000
N 41.000 3 123.000 $ 4 $ 492.000
De igual manera, se calcula el presupuesto de los Costos Indirectos de Fabricación. Se parte de la premisa que la empresa ya ha definido su tasa predeterminada para cada producto en su sistema de costeo.
Con los anteriores datos, construimos el estado de resultados proyectado para el año 2000
Ejemplo Presupuesto de efectivo
Con base en la siguiente información, prepare el presupuesto de efectivo para el periodo comprendido entre el mes de julio de 1998 y diciembre de 1998 inclusive, así como también los estados financieros a 31 de diciembre de 1999. (Balance general, Estado de resultados, estado flujo de efectivo. El Balance general a 31 de Junio de 1998 es:
Las ventas de la empresa se realizan en un 30% de contado y un 70% a crédito.
De las ventas a crédito, el 80% se cobra en el primer mes posterior al de la venta y el 20% restante dos meses después al de la venta.
El margen de utilidad bruta sobre ventas es del 25% Todas las compras se pagan en el mismo mes de la compra
Balance General 1° Julio de 1998
Activos Pasivos y Capital
Efectivo 124,000 Sueldos por pagar 5,000
Cuentas por cobrar 86,800 Otros pasivos circulantes 18,000
Inventario 205,000 Capital común 528,800
Activo Fijo 160,000
Depreciación acumulada (24,000
Activo Total 551,800 Pasivo más Capital 551,800
Unidades a Producir
H.M.O.D./und
Valor mano de obra por
producto
Costo unitario H.M.O.D.
Costo parcial H.M.O.D.
M 65.000 2 130.000 $ 2 $ 260.000
N 41.000 3 123.000 $ 2 $ 246.000
$ 506.000
Ventas $ 8.200.000
-C.M.V
Mano de obra $ 882.000 Materiales $ 5.158.000
CIF $ 506.000
Costos produccion periodo $ 6.546.000
+ I.I.P.P $ 0
- I.F.P.P. $ 0
Costo producto terminado $ 6.546.000
+I.I.PROD.TERMINADOS $ 1.648.000 20000*52+8000*76
- I.F. PROD. TERMINADOS $ 1.984.000 25000*52+9000*76
-C.M.V $ 6.160.000 U.,BRUTA $ 2.040.000
Impuestos 35% $ 714.000
la empresa sigue la política de comprar el inventario en un mes dado que corresponda al costo de la mercancía que se habrá de vender el mes siguiente.
El saldo óptimo de efectivo es de $40,000 Los pasivos circulantes no se verán alterados
Las cuentas por cobrar del balance general no se han podido recaudar.
Cualquier financiamiento necesario será en múltiplos de 10,000 que incluye interés más capital.
Las ventas del periodo anterior fueron: Junio 120,000; Julio 100,000.
El presupuesto de ventas incluye, Julio 140,000; Agosto 260,000; septiembre 220,000; Octubre 480,000; Noviembre 480,000; Diciembre 180,000; Enero 160,000.
Los gastos mensuales (se pagan cada mes) son los siguientes: Sueldos y Salarios.- Julio 14,000; Agosto 16,000; Septiembre 16,000; Octubre 18,000; Noviembre 18,000; Diciembre 14,000.
El arriendo mensual es de $4,000 La depreciación es de 1,200 por mes
Otros gastos mensuales son a razón del 1% sobre las ventas.
Lo primero es definir los recaudos que se van a tener durante el período evaluado. Un aspecto es el valor de las ventas y otro es el valor de los recaudos.
El presupuesto de los egresos es:
La diferencia entre los ingresos y egresos nos genera el disponible o el flujo neto de operación. A continuación analizaremos la financiación que se debe tener para poder obtener al final de cada período un saldo mínimo. Hemos excluido el manejo de los intereses para permitir comprender mejor el concepto. El manejo de intereses lo dejamos para el siguiente ejercicio.
Ingresos
Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Enero Febrero
Ventas $ 120.000 $ 100.000 $ 140.000 $ 260.000 $ 220.000 $ 480.000 $ 480.000 $ 180.000 $ 160.000 Recaudos
Contado $ 36.000 $ 30.000 $ 42.000 $ 78.000 $ 66.000 $ 144.000 $ 144.000 $ 54.000
30 dias $ 67.200 $ 56.000 $ 78.400 $ 145.600 $ 123.200 $ 268.800 $ 268.800 $ 100.800 60 dias $ 16.800 $ 14.000 $ 19.600 $ 36.400 $ 30.800 $ 67.200 $ 67.200 $ 25.200
Total Recaudo $ 114.800 $ 170.400 $ 231.200 $ 303.600 $ 443.600 $ 390.000
Egresos Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
Compras $ 195.000 $ 165.000 $ 360.000 $ 360.000 $ 135.000 $ 120.000 Sueldos y salarios 14000 16000 16000 18000 18000 14000
Arriendo 4000 4000 4000 4000 4000 4000
Otros gastos 1400 2600 2200 4800 4800 1800
Total Egresos $ 214.400 $ 187.600 $ 382.200 $ 386.800 $ 161.800 $ 139.800
Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
Flujo neto de operación -$ 99.600 -$ 17.200 -$ 151.000 -$ 83.200 $ 281.800 $ 250.200
Saldo inicial 124000 $ 44.400 $ 47.200 $ 46.200 $ 43.000 $ 54.800
Sobrante o faltante $ 24.400 $ 27.200 -$ 103.800 -$ 37.000 $ 324.800 $ 305.000
Prestamo $ 20.000 $ 20.000 $ 150.000 $ 80.000
Prestamo acumulado $ 40.000 $ 190.000 $ 270.000
Pago prestamo $ 270.000
Una vez definido el saldo final de efectivo, vamos a construir el estado de resultados:
El estado de flujo de efectivo que nos permite resumir el presupuesto de efectivo es el siguiente:
El balance general proyectado a 31 de diciembre es el siguiente:
Ejemplo presupuesto de efectivo
(Tomado de Contabilidad administrativa de Carlos Fernando Cuevas y otros. Editorial ICESI)
Construpais es una empresa de tamaño mediano. Las ventas son estaciónales y el punto más alto ocurre en septiembre cuando los minoristas recargas inventarios para hacer frente a la demanda navideña.
Las ventas se realizan en términos que permitan descuentos del 2% en los pagos que se hagan a 30 días. La experiencia ha demostrado que el 20% de las ventas el pago se hace en 30 días, el 70% se hace en 60 días y el 10% en 90 días.
Los costos representan el 70% de las ventas y se compran en el mes anterior y demora el pago de sus compras por un mes en promedio.
Los sueldos y salarios pronosticados son de:
Julio $ 1´500.000
Agosto $ 2´000.000 Septiembre $ 2´500.000 Octubre $ 1.500.000
Ventas $ 1.760.000
Costo de Ventas (75%) $ 1.320.000
Utilidad Bruta $ 440.000
Gastos de operación:
Sueldos $ 96.000
Renta $ 24.000
Depreciación $ 7.200
Otros Gastos $ 17.600
Utilidad neta $ 295.200
Cobros a clientes $ 1.653.600
Pagos a proveedores y
gastos de operación $ 1.472.600
Incremento neto en
efectivo $ 181.000
Saldo inicial de efectivo $ 124.000
Saldo final de efectivo $ 305.000
Activos Pasivos y Capital
Efectivo $ 305.000 Sueldos por pagar $ 5.000
Cuentas por cobrar $ 193.200 Otros pasivos $ 18.000
Inventarios $ 220.000 Capital inicial $ 528.800
Activo Fijo (Neto) $ 128.800 Utilidad Neta $ 295.200
Noviembre $ 1´500.000 Diciembre $ 1’000.000
El arriendo de la bodega será de $ 500.000 por mes.
Los gastos de ventas se estiman en el 10% de las ventas del mes en curso.
La compañía tienen una letra por pagar a un año que se vence en agosto, por valor de $ 8´000.000 e intereses pagaderos cada año en esa fecha del 24% Ela.
Según los planes de reparto establecido hay que comprar un nuevo camión por valor de $ 10’000.000 y su pago se debe hacer en septiembre. La vida útil se estima en 10 años y la depreciación es por línea recta.
La compañía tienen un saldo inicial de efectivo en julio 31 de $ 6’000.000 y desea mantener un saldo mínimo de $ 4´000.000
Las ventas estimadas son:
Mayo $ 10´000.000
Junio $ 10´000.000
Julio $ 20´000.000
Agosto $ 30’000.000 Septiembre $ 40´000.000 Octubre $ 20’000.000 Noviembre $ 20’000.000 Diciembre $ 10’000.000 Enero $ 8’000.000
Determine cuales son los requerimientos de efecto y un presupuesto detallado mes por mes de los cobros y pagos para el periodo de agosto a diciembre. La compañía puede prestar dinero al banco a una tasa del 2.5% mensual. Los intereses se pagan al siguiente mes de otorgado el crédito. En caso de sobrantes se prestan con intereses del 2.5% mensual pagaderos por mes anticipado.
Lo primero que debemos hacer es calcular los recaudos que son diferentes de las ventas por que se vende a crédito. En segundo lugar calculamos los egresos en la cual están dos desembolsos de la letra de cambio y la compra del camión. Una vez calculado el disponible y sumado el saldo inicial hallamos el sobrante o faltante por período. Procedemos a calcular los recursos que debe conseguir para obtener el saldo mínimo de efectivo que es opcional de cada empresa. Al hacer el préstamo debemos tener encuenta de poder cubrir el déficit temporal mas el pago de lo intereses. Estamos considerando que los intereses se cancelan en el siguiente período en el cual se otorgo el préstamo.
Presupuesto de efectivo de Construpaís.
Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo Abril
Ventas $ 10.000.000 $ 10.000.000 $ 20.000.000 $ 30.000.000 $ 40.000.000 $ 20.000.000 $ 20.000.000 $ 10.000.000 $ 8.000.000 Recaudos
30 dias $ 2.000.000 $ 2.000.000 $ 4.000.000 $ 6.000.000 $ 8.000.000 $ 4.000.000 $ 4.000.000 $ 2.000.000 $ 1.600.000
Descuento $ 40.000 $ 40.000 $ 80.000 $ 120.000 $ 160.000 $ 80.000 $ 80.000 $ 40.000 $ 32.000
Neto a 30 dias $ 1.960.000 $ 1.960.000 $ 3.920.000 $ 5.880.000 $ 7.840.000 $ 3.920.000 $ 3.920.000 $ 1.960.000 $ 1.568.000
60 dias $ 7.000.000 $ 7.000.000 $ 14.000.000 $ 21.000.000 $ 28.000.000 $ 14.000.000 $ 14.000.000 $ 7.000.000 $ 5.600.000
90 dias $ 1.000.000 $ 1.000.000 $ 2.000.000 $ 3.000.000 $ 4.000.000 $ 2.000.000 $ 2.000.000 $ 1.000.000 $ 800.000
Recaudos $ 1.960.000 $ 8.960.000 $ 11.920.000 $ 20.880.000 $ 30.840.000 $ 34.920.000 $ 21.920.000 $ 17.960.000 $ 10.568.000 $ 6.600.000 $ 800.000
Sueldos $ 2.000.000 $ 2.500.000 $ 1.500.000 $ 1.500.000 $ 1.000.000
Arriendo $ 500.000 $ 500.000 $ 500.000 $ 500.000 $ 500.000
Gasto ventas $ 3.000.000 $ 4.000.000 $ 2.000.000 $ 2.000.000 $ 1.000.000
Letras por pagar $ 8.000.000
Intereses letra $ 1.920.000
Compra camion $ 10.000.000
Compras $ 21.000.000 $ 28.000.000 $ 14.000.000 $ 14.000.000 $ 7.000.000
Egresos $ 36.420.000 $ 45.000.000 $ 18.000.000 $ 18.000.000 $ 9.500.000
Disponible -$ 24.500.000 -$ 24.120.000 $ 12.840.000 $ 16.920.000 $ 12.420.000
Saldo inicial $ 6.000.000 $ 4.000.000 $ 4.000.000 $ 4.000.000 $ 4.000.000
Sobrante/faltante -$ 18.500.000 -$ 20.120.000 $ 16.840.000 $ 20.920.000 $ 16.420.000
Prestamo $ 22.500.000 $ 24.682.500 $ 0 $ 0 $ 0
Prestamo acumulado $ 22.500.000 $ 47.182.500 $ 35.522.063 $ 19.490.114 $ 7.557.367
Pago capital prestamo $ 11.660.438 $ 16.031.948 $ 11.932.747
Pago intereses $ 562.500 $ 1.179.563 $ 888.052 $ 487.253
Proyección a través del método de porcentaje sobre ventas.
Generalmente las empresas usan diversos métodos para el pronóstico de sus estados financieros: Para pronosticar C.*C un análisis de regresión con las ventas. Para pronosticar inventarios van a la cantidad económica ordenada, Just in time para manejar la cantidad optima de efectivo me voy al modelo de Palmo, para determinar activos fijos me voy a VPN, TIR, EVA. Hay partidas que son pronosticas particulares de proyección. En este caso el % sobre ventas
Como información adicional tenemos:
Efectivo $10
C*C $ 85
Inventario $ 100
Activo Corriente $ 195
Activo fino neto $ 150
Activo total $ 345
Cuentas por pagar $ 40
D*P (8%) $ 10
Acumulados $ 25
Pasivo corriente $ 75
Hipoteca $ 72
Capital Social $ 150
Utilidad Retenida $ 48
Pasivo y Capital $ 345
Información adicional
Ventas para el próximo período $ 750 millones Deuda a corto plazo 10%
Deuda a Largo plazo 12%
Existe 10 millones de acciones en circulación.
La empresa está trabajando al 100% de su capacidad El precio de mercado de la acción es de $ 25
Restricciones:
Razón deuda <= 50% Razón circulante >= 2.50
Ventas Netas $ 500
Costos de ventas $ 400
Gastos de admón. y ventas $ 52
UAFIR $ 48
Gastos de interés $ 8
UAIR $ 40
Impuestos (40%) $ 16
Utilidad neta $ 24
Dividendos $ 8
Proyección ( % sobre ventas)
Ventas Netas $ 500 $750
Costos de ventas $ 400 $600 Ventas $500*1.5
Gastos de admón. y ventas $ 52 $78 Aumento el 50%
UAFIR $ 48 $72
Gastos de interés $ 8 $8 Costo de venta
($400/$500)*$750 No está relacionado con ventas
UAIR $ 40 $64
Impuestos (40%) $ 16 $26
Utilidad neta $ 24 $38
Dividendos $ 8 $8 No responde
espontáneamente a ventas
Utilidad retenidas Adicional $ 16 $30
Como información adicional tenemos: Trabajamos al 100% de la capacidad instalada.
Efectivo $10 15 Subió el 50%
C*C $ 85 128 Subió el 50%
Inventario $ 100 150 Inventarios
($100/$500)*$750 Subió 50%
Activo Corriente $ 195 293
Activo fino neto $ 150 225 Como dicen que trabajamos en un 100% de capacidad, están subiendo el activo fijo en un 50%. Lo tomamos como continuo y no discreto porque necesitamos unidades completas.
Activo total $ 345 518
Cuentas por pagar $ 40 60 Hay una diferencia por $ 110 millones. Las aumentamos con ventas
D*P (8%) $ 10 10 No aumenta
Acumulados $ 25 38
Pasivo corriente $ 75 108
Hipoteca $ 72 72 No aumenta
Capital Social $ 150 150 No aumenta
Utilidad Retenida $ 48 78 $ 48 que teníamos antes + $ 30 que fue la utilidad retenida adicional proyectada.
Pasivo y Capital $ 345 408
Hay una diferencia por $ 110 millones. Lo que pasa es que en una proyección nunca nos va a cuadrar el balance. Las partidas no todas aumentas y las que aumentan lo hacen un diferentes porcentajes. Lo que nos indica que si hay sobrante o faltante de efectivo y en este caso faltante de $ 110 millones.
Como vamos a hacernos a estos $ 110 millones?
1) Hay restricciones que nos pone el banco: Una de ellas es que no puedo obtener más de 50% de mis activos financiados por deuda. Así que:
Deuda máxima = Activo total * 0.50 = $518(0.50)
Aunque necesito $ 110 y $ 250 es mi tope luego podría decir que si me alcanza.
Pero no olvidemos que ya tenemos cierto nivel de activos luego: Deuda disponible = $259-$180 = $ 79
Esta sería la cantidad que podemos usar en deuda.
2) Si colocamos todo en circulante? Tenemos otra restricción de la liquidez de la empresa. Una relación de circulante de 2.5 tenemos:
Pasivo circulante máximo = 2.5 = 293/PC = $ 117
Actualmente PC= $ 108 por lo que solo se puede generar
$ 117 - $ 108 = $ 9 millones de pasivo a corto plazo
De los $ 79 millones que puedo poner en deuda, $ 9 millones van a corto plazo y $ 70 a largo plazo.
Financiamiento
Necesidad = $ 110 millones
Pasivo = $ 79 de donde $ 9 a corto plazo
$ 70 a Largo plazo
Capital social = $ 31 (Emisión de acciones de capital social)
Se podría pensar en usar utilidad antes de emitir acciones pero recordemos que ya usamos todos los recursos generados por la empresa y hay que capitalizarla con $ 31 millones.
Costos de capital externo (Con este nuevo financiamiento)
1) Pasivo
$ 9 millones (0.1) = $ 0.9 $ 70 millones (0.12)= $ 8.4
Gasto por interés actual $ 8.0 (Que traíamos originalmente) Nuevo gasto por interés: $ 17 (aproximadamente $ 17.3)
2) Capital común (gasto que se genera)
Numero de acciones a emitir $ 31.000.000 / $ 25 = $ 1’240.000
Dividendo adicional = 1’240.000 (0.8) = aprox. $ 1 millón adicionales de dividendos
Iter 1 Iter 2
Ventas Netas $ 500 $750
Costos de ventas $ 400 $600
Gastos de admón. y ventas $ 52 $78
UAFIR $ 48 $72 $72
Gastos de interés $ 8 $8 $17
UAIR $ 40 $64 $55
Impuestos (40%) $ 16 $26 $22
Utilidad neta $ 24 $38 $33
Dividendos $ 8 $8 $9
Utilidad retenidas Adicional $ 16 $30 $24
Efectivo $10 15
C*C $ 85 128
Inventario $ 100 150
Activo Corriente $ 195 293
Activo fino neto $ 150 225
Activo total $ 345 518 $518
Cuentas por pagar $ 40 60 $60
D*P (8%) $ 10 10 $19 9 millones de corto plazo
Acumulados $ 25 38 $38
Pasivo corriente $ 75 108 $117 Máximo para una RC = 2.5
Hipoteca $ 72 72 $142 70 millones de largo plazo
Capital Social $ 150 150 $181 31 millones por emisión
Utilidad Retenida $ 48 78 $72 Baja 6 millones producto de la
pérdida de los intereses y dividendos adicionales
Ut.-Ret.In $ 48 + Ut.Ret Adic. $ 24
Pasivo y Capital $ 345 408 $512 Aún hay una diferencia en la
proyección.
No hubo cambio en los activos. Cambia el documento por pagar.
Se necesita correr otra interacción pero en este caso ya no podemos emitir deuda, Así que los $ 6 millones de diferencia tienen que venir del capital social por lo que.,..
Activo total: $ 518
Pasivo Total: $ 259
Capital social: $ 187
