Manuales de Buena Práctica FEAPS
Copyright: Confederación Española de Organizaciones en Favor de las Personas con Retraso Mental (FEAPS) Diseño, maquetación e ilustraciones: Lovader Mix S.L.
Índice
I- INTRODUCCIÓN
I.1. Significado y propósito I.1.1. Calidad FEAPS
I.1.2. Caminando hacia la Calidad I.1.3. ¿Qué justifica el Manual?
I.1.4. ¿Qué SON los Manuales de Buena Práctica de FEAPS? I.1.5. ¿Qué NO SON los Manuales de Buena Práctica de FEAPS? I.2. Ámbito
I.2.1. Descripción del movimiento FEAPS I.2.2. La definición de la Asociación
I.2.3. La calidad de los procesos asociativos I.2.4. Los procesos asociativos
II- ORIENTACIONES PARA LA BUENA PRÁCTICA -EN RELACIÓN CON LOS PROCESOS INTERNOS-II.1. Los procesos y los papeles institucionales
II.1.1. Las Asambleas Generales II.1.2. La Junta Directiva
II.2. Los dirigentes de la Asociación
II.2.1. La clarificación de los roles de los directivos y los técnicos (gerentes) II.2.2. La cantera de los líderes asociativos y su captación
II.2.3. La formación de los dirigentes II.3. Respecto a los socios
II.3.1. La captación de los socios II.3.2. La acogida de los nuevos socios II.3.3. El mantenimiento de la base social II.3.4. La participación
II.3.5. El fomento del sentido de pertenencia II.3.6. El fomento de la ayuda mutua
II.4. Respecto a los voluntarios II.4.1. La captación
II.4.2. La acogida
II.4.3. La formulación de derechos y deberes II.4.4. La formación
II.5. La comunicación interna
II.5.1. Los emisores y los receptores (destinatarios) II.5.2. Los mensajes
II.5.3. Los canales II.5.4. La imagen interna II.6. El control de calidad
-EN RELACIÓN CON LOS PROCESOS EXTERNOS-II.7. La gestión del entorno
II.7.1. La dimensión estratégica de la gestión del entorno II.7.2. La influencia en el entorno para hacerlo accesible
III. ORIENTACIONES PARA EL FUNCIONAMIENTO NORMATIVO III.1. Legislación básica
III.2. El sistema normativo: los Estatutos III.2.1. Consideraciones previas
III.2.2. El proceso de elaboración III.2.3. El contenido fundamental III.2.4. Contenidos de todo estatuto III.2.5. Contenidos recomendables III.2.6. Uso y utilidad de los estatutos
74 74 74 75 75 76 76 77 78 80 81
83 83 89
IV. DERECHOS DE LOS SOCIOS
IV.1. Derechos y deberes de los socios
IV.2. Sistema de reclamaciones y sugerencias: un modelo IV.2.1. Los conceptos
IV.2.2. Los medios de presentación
IV.2.3. Los procedimientos de tramitación y resolución de sugerencias IV.2.4. Los procedimientos de tramitación y resolución de reclamaciones IV.2.5. La subsanación de irregularidades
V- PROSPECTIVA: UNA MIRADA HACIA EL FUTURO
VI- ORIENTACIONES PARA LA APLICACIÓN DEL MANUAL
ANEXO- ORIENTACIONES SOBRE LOS PROCESOS DE GESTIÓN 1. Introducción al capítulo
2. Ideas rectoras
2.1. Misión-Visión-Valores
2.2. ¿Qué tipo de organización necesitamos? 2.3. El cambio y la mejora continua
2.4. La importancia de los procesos en la obtención de resultados 2.5. La orientación al cliente
3. Procesos
3.1.Planificación
3.2. Organización del trabajo 3.3. Dirección
3.4. Gestión del personal 3.5. Comunicación 3.6. Gestión de recursos 3.7. Gestión del entorno
4. Recomendaciones para empezar
Documentos de apoyo
Documento I: Indicadores para el seguimiento de los Procesos de Gestión Documento II: Ficha para la planificación estratégica
Documento III: Enfoque sistemático para desarrollar una nueva visión Documento IV: Metodologías / Tecnologías
Documento V: Glosario
Presentación
La misión del Movimiento FEAPS es mejorar la calidad de vida de las personas con retraso mental y de sus familias.
Las organizaciones que hacen realidad el mundo FEAPS no producen -o no sólo producen-bolígrafos, ventiladores o servicios de hostelería, fabrican calidad de vida. Conforman todo un entramado organizativo dedicado en exclusiva a producir, nada más y nada menos, que calidad de vida.
Pero así como fabricar un bolígrafo requiere de una tecnología precisa, pero sencilla, generar calidad de vida requiere de una tecnología imprecisa y extremadamente compleja. Trabajar con cada una de las personas y hacerlo pensando en todas sus necesidades y contextos vitales, como hacen las organizaciones de FEAPS, exige la máxima sensibilidad, receptividad, cualificación, exquisitez y un conjunto de actitudes que no se improvisan sólo con buena voluntad. La calidad FEAPS consiste precisamente en eso, en hacer posible que la técnica, los valores y el espíritu para hacer las cosas siempre mejor se reúnan y se manifiesten en cada una de las entidades, en cada uno de sus servicios, en cada una de las actuaciones profesionales..., y siempre para mejorar la calidad de vida.
Para eso se han elaborado los Manuales de Buena Práctica, para aproximarse -no sólo desde la ideología y la teoría, sino ya desde la práctica- a qué es calidad de vida y a cómo producirla. Los Manuales de Buena Práctica son instrumentos, herramientas que pretenden ser referencia orientativa para las distintas organizaciones, centros y servicios de FEAPS. Los Manuales, concebidos como instrumentos para la reflexión y para la formación, ofrecen ciertas orientaciones y pistas -no de manera exhaustiva, pero sí significativa- sobre cómo proporcionar apoyos a las personas con retraso mental y a sus familias de acuerdo con sus demandas, necesidades y expectativas, y sobre cómo organizar nuestras "fábricas" para cumplir eficientemente con la Misión.
Por ello, los Manuales vienen a dar respuesta a uno de los objetivos del Plan de Calidad FEAPS; ofrecen la versión práctica de la definición filosófica de la CALIDAD FEAPS que consiste en:
La práctica que denota un compromiso con la mejora permanente de los procesos de cada una de sus organizaciones. Está orientada al incremento de la calidad de vida de las personas con retraso mental y de sus familias.
Alberto Arbide PRESIDENTE de FEAPS Manuales posibles y que, además, fueran patrimonio de todas las organizaciones que integran FEAPS, como resultado de su propio saber. Se trata de poner el conocimiento de todos al servicio de todos.
No puedo concluir sin hacer un sentido y expreso agradecimiento a todas las personas que han elaborado los Manuales, que lo han hecho de forma absolutamente desinteresada y, por supuesto, a las asociaciones y entidades a las que pertenecen.
Prólogo
Robert L. Schalock, Ph.D. Noviembre 1999 Ha sido un placer para mí trabajar los últimos dos años con una serie de reconocidos colegas españoles sobre el Plan de Calidad de FEAPS. Desde finales de los 60, FEAPS ha desarrollado una labor pionera impulsando nuevos programas y servicios para personas con retraso mental y otras discapacidades estrechamente relacionadas. Yo comparto su misión de mejorar la calidad de vida de personas con discapacidad y estoy orgulloso de haber contribuido a la Definición, Clasificación y Sistemas de Apoyo de la Asociación Americana sobre Retraso Mental (1992) que FEAPS adoptó como su misión y metas en 1997.
Estamos asistiendo en todo el mundo a un cambio de paradigma en nuestra forma de ver y relacionarnos con las personas con retraso mental y otras discapacidades relacionadas. Las principales características de este cambio son las siguientes:
- Una nueva visión de lo que constituyen posibilidades vitales de las personas con discapacidad. Esta nueva visión incluye un énfasis en la autodeterminación, las posibilidades y capacidades, la importancia de entornos normalizados y típicos, la provisión de sistemas de apoyo individualizados, la mejora de la conducta adaptativa y del estatus y rol social y la igualdad.
- Un paradigma de apoyos, que subyace a la provisión de servicios para personas con discapacidades, y que se centra en vida con apoyo y educación inclusive.
- Un ajuste del concepto de calidad de vida con los de mejora de la calidad, garantía de calidad, manejo de la calidad y evaluación basada en resultados.
Dirección Técnica y Coordinación General
Juan José Lacasta (FEAPS)Pere Rueda (Fundación Uliazpi - País Vasco) Javier Tamarit (CEPRI - Madrid)
Planificación, Diseño Básico y Supervisión General
EQUIPO PLAN DE CALIDAD FEAPS: Ramón Barinaga (GAUTENA - País Vasco), Ana Corrales (FADME - Andalucía), Gonzalo Enriquez de Salamanca (ASPRONA - Castilla y León), Antonio Fuentetaja (FADEMGA FEAPS - Galicia), Emili Grande (APPS - Cataluña), Juan José Lacasta (FEAPS), Pere Rueda (Fundación ULIAZPI - País Vasco), Javier Tamarit (CEPRI - Madrid), Miguel Ángel Verdugo (INICO - Universidad de Salamanca)
Elaboración y Redacción
Capítulo I Introducción
Ana Corrales (FADME - Andalucía), Emili Grande (APPS - Cataluña),
Gonzalo Enríquez de Salamanca (ASPRONA - Castilla y León), Juan José Lacasta (FEAPS)
Capítulo II Orientaciones para una Buena Práctica
Capítulo III Orientaciones para el funcionamiento de los servicios
Capítulo IV Derechos de los clientes
Capítulo V Prospectiva: una mirada hacia el futuro
Coordinación:
Juan José Lacasta (FEAPS)Elaboración:
Aureliano Caballero (APTSHD - Cataluña), Antonio Fuentetaja (FADEMGA FEAPS - Galicia), Juan José Lacasta (FEAPS), Ignacio Loza (APDEMA - País Vasco), José Luís Martínez (ADEPAS - Asturias), Pilar Olarte (APDEMA - País Vasco), Carlos Valenciano (ADISLAF - Aragón)Capítulo VI Orientaciones para la implantación y el uso del Manual
Emili Grande (APPS - Cataluña), Juan José Lacasta (FEAPS), Javier Tamarit (CEPRI - Madrid)Anexo Orientaciones sobre los Procesos de Gestión
Elaboración:
María Jesús Brezmes (consultora externa), Juan José Lacasta (FEAPS), Ángeles López Fraguas (ASPRONA - Castilla y León)Colaboraciones:
Ana Corrales (FADME - Andalucía), Eduardo Parrondo (FEAPS)Tutoría
Listado de participantes
Seminario en JORNADAS 8 y 9 de Noviembre de 1999
VALERIANO AMAYA ROMAN MARCOS BAÑOS VILLALBA EDUARDO BONACHERA BEGOÑA CORRALES ROSA Mª DIAZ INES FERRERAS
MA ANGELES JARAMILLO MORILLA VICTORIA LOPEZ BERROCAL CARMEN MARTIN ESCALANTE SERAFIN MOLINA CARA
MANUEL PELAEZ ALCALA-ZAMORA JOSEFA ROMERO JIMENEZ PEDRO TORRES REY JOSEFA VILLAVERDE VILLENA RAMON ALVAREZ RODRIGO FRANCISCO CASAS MUIÑO CARLOS VALENCIANO OSCAR GUTIERREZ OJEDA
FRANCISCO GONZALEZ SANTIAGO ANGEL AVELLANED PALACIOS PEPITA CASAJUANA ESPINOSA LUIS PERALES RAMIREZ AURELIANO CABALLERO ANGELES DARRIBA DIAZ
CARMEN Mª DOMINGUEZ ALMENDROS JOSE Mª NAVAL POMAR
JOAN ROCA JORDI TUDELA
ARANCHA MARTINEZ CUETO JUAN PERERA MEZQUIDA REMEDIOS LLORENTE PEDRO SERRANO PIEDECASAS
Andalucía Andalucía Andalucía Andalucía Andalucía Andalucía Andalucía Andalucía Andalucía Andalucía Andalucía Andalucía Andalucía Andalucía Aragón Aragón Aragón Canarias Cantabria Castilla-La Mancha Castilla-La Mancha Castilla-La Mancha Cataluña Cataluña Cataluña Cataluña Cataluña Cataluña C.A. de Islas Baleares C.A. de Islas Baleares C. de Castilla y León C. de Castilla y León
JUAN BALSA CARRERA ANA Mª BAUTISTA PEREZ
MANUEL CARRETERO FERNANDEZ ANA FRESNO ORTEGA
JUAN PEDRO GARCIA-CERNUDA SAINZ MILAGROS MORENO MUÑOZ JUAN MORENO XIMENEZ DE ENCISO ADORACION OTERO NAVAS Mª LUISA RAMON LACA MARTA SUNYER LACHIONDO CARMEN ARTERO USO JUAN C. MORCILLO GARCIA JUAN PLANELLS ALMERICH F.JAVIER REVERTE LLEDO CONSUELO ROMEU MARTINEZ ANGEL LUIS HIDALGO DIAZ FILIBERTO RUIZ GONZALEZ FRANCISCO VALVERDE LUENGO PAULINO AZUA
Mª JESUS MANOVEL EDUARDO PARRONDO ANA VALDEHITA VILLOTA JULIO CESAR CORTIÑAS LOPEZ FRANCISCO COSTA VARELA CARLOS ESTEBAN PEREZ Mª JESUS ALVAREZ URRICELQUI IGNACIO LOZA
PILAR OLARTE
GERARDO POSADA LACA JOSE LUIS COSTALES MARTINEZ AIDA DIEZ
JOAQUIN BARBERA BLESA JUAN ANTONIO REIG CARBONEL
intro
d u c
c i ó n
Capítulo I
Capítulo I
Introducción
Este capítulo consta de dos apartados bien diferentes. El primero que describe el significado y propósito de los Manuales de Buena Práctica de FEAPS y el segundo que hace referencia al ámbito específico de este Manual.
I.1. SIGNIFICADO Y PROPÓSITO
En este apartado recordaremos lo que es la calidad FEAPS, comentaremos qué hemos pretendido que sea este Manual, daremos una visión panorámica sobre los distintos apartados y capítulos de que consta y por último también diremos lo que no es el Manual.
Este Manual de Buena Práctica pretende ser una herramienta útil para la mejora y la implantación de la Calidad FEAPS en cada uno de los servicios y programas de nuestras organizaciones; es decir, para el impulso y la mejora de la calidad de vida de las personas con retraso mental y sus familias. Pero, ¿qué es la Calidad FEAPS?
I.1.1. CALIDAD FEAPS
Para intentar definir lo que puede ser "calidad" en el marco de FEAPS, el Plan de Calidad realizó una doble aproximación: a) la mejora de los procesos de gestión; y b) la mejora de la calidad de vida de las personas.
I.1.1.1. Calidad en los procesos: Calidad de Gestión
De una parte se ha tratado de recoger el bagaje conceptual y práctico que procede del modelo de calidad total. Desde esta perspectiva, el énfasis podría situarse en la propia organización como prestadora de servicios para las personas con retraso mental y sus familias, y más específicamente en los procesos internos que la organización ha implantado para producir sus servicios. Así, la clave de este modelo es el aseguramiento de los procesos como paso previo a su control y revisión sistemática orientada a la mejora de los mismos. Un exponente de esta aproximación al concepto de calidad sería, por ejemplo, la norma ISO 9000.
No obstante el Plan de Calidad de FEAPS entiende que ésta sería una aproximación incompleta si no se incorpora también la dimensión de los resultados, de la satisfacción y percepción del cliente acerca de los servicios que recibe, todo ello en la línea con los desarrollos más actuales y vigentes acerca de la calidad en las organizaciones.
I.1.1.2. Calidad en los resultados: Calidad de Vida
Para ello el Plan de Calidad ha recurrido al modelo de calidad de vida, ya que precisamente la mejora de la calidad de vida de las personas con retraso mental y de sus familias constituye la misión de FEAPS y de las organizaciones que la integran. Desde esta perspectiva el interés se centra en los resultados y mejoras que nuestras actividades tienen sobre dimensiones relevantes de la calidad de vida experimentada por las personas con retraso mental y por sus familias.
procesos y en su mejora (la calidad en la gestión de los servicios), y la que enfatiza el resultado y la satisfacción percibida por los clientes de nuestras actividades (la calidad de vida de las personas con retraso mental y sus familias).
I.1.2. CAMINANDO HACIA LA CALIDAD
El Plan de Calidad de FEAPS quiere tener una orientación práctica además de conceptual y de ahí que se haya planteado el desarrollo de una herramienta que ayude a hacer operativa esta noción de calidad. Esta herramienta debiera ser, precisamente, este Manual de Buena Práctica.
Este Manual debe ser puesto en práctica como impulso y apoyo al cambio por la mejora de nuestros servicios y nuestras organizaciones a favor de las personas con retraso mental para que progresen en su función de generadores de Calidad de Vida para estas personas y sus familias.
La buena práctica sería aquella forma de hacer que introduce mejoras en los procesos y actividades que tienen lugar en nuestras organizaciones, mejoras orientadas a producir resultados positivos sobre la calidad de vida de las personas con retraso mental y de sus familias.
I.1.2.1. ¿Qué es un Manual de Buena Práctica?
Es un compendio de acciones, situaciones y actividades a las que se otorga un valor de ejemplo, organizado y estructurado, con la intención de que nos permita analizar los procesos más elementales que se producen en nuestras organizaciones y en distintos contextos de servicio, desde la perspectiva de su mejora y de la satisfacción de las necesidades de sus clientes.
Por eso la intención de este Manual es la de constituir un elemento de apoyo y un punto de partida para la autoevaluación de nuestras actividades, incorporando tanto cuestiones relativas a la forma en que producimos y aseguramos el funcionamiento deseable de nuestros servicios, como los aspectos que se refieren a los objetivos de estos servicios y los resultados de los mismos sobre la calidad de vida de las personas con retraso mental y sus familias.
El Manual de Buena Práctica no es un modelo ni una norma estándar a seguir, sino que pretende presentar una serie de ejemplos que inciten a la creatividad y que potencien cambios de forma proactiva, es decir, antes incluso de plantearse la necesidad.
Es este enfoque fundamentalmente práctico el que ha llevado a plantear un manual para cada uno de los contextos de servicio en que habitualmente se produce en nuestras organizaciones la provisión de apoyos a las personas con retraso mental y a sus familias.
I.1.2.2. Las partes del Manual
CAPÍTULO I.- INTRODUCCIÓN
En este capítulo, en primer lugar se describen los apartados del Manual, se citan algunos conceptos como el de Calidad de Vida aplicado a las personas con retraso mental y el de Calidad Total cuando se refiere a los servicios de nuestro sector, y se definen qué son y qué no son los Manuales de Buena Práctica. En segundo lugar, se describe el ámbito al que este Manual hace referencia.
CAPÍTULO II.- ORIENTACIONES PARA UNA BUENA PRÁCTICA
Las orientaciones están organizadas, en este capítulo, por Procesos internos y por Procesos externos de las asociaciones. Las buenas prácticas de este manual sirven para dirigir la creatividad, pero no deben anularla. Ni están todas ni tienen porqué ser las mejores. Están, eso sí, buscando la dirección correcta.
En grupos de debate se puede reflexionar sobre las buenas prácticas y sobre su aplicación y conveniencia en el servicio propio. Para ello es importante que se inicie el trabajo con un diagnóstico de aquello que se quiere mejorar: nuestra organización o servicio.
CAPÍTULO III.- ORIENTACIONES PARA EL FUNCIONAMIENTO DE LOS SERVICIOS
No estamos solos ni totalmente libres. Nos atan (o ayudan) factores como las normativas, prescripciones, requerimientos. También la costumbre, la inercia y la resistencia al cambio. Bueno es pues tenerlos en cuenta, incluso si es para ponerlos en tela de juicio.
El contenido de este capítulo es demasiado general para ajustarse a cada una de las realidades de las diferentes organizaciones y servicios, ese ajuste debe hacerse en cada caso so pena de hallar después escollos que no se habían previsto o desaprovechar oportunidades por no verlas.
CAPÍTULO IV.- DERECHOS DE LOS SOCIOS
De nuevo pensando en ellos. Sus éxitos y su satisfacción son la medida de nuestro acierto. ¿Quiénes son nuestros clientes? Cómo son, qué esperan de nosotros, qué les ofrecemos y de qué manera. Son preguntas clave que deberíamos hacernos.
¿Está especificado lo que ofrece cada servicio? ¿Se recogen las quejas y se tratan como un reto para mejorar? ¿Cómo se mide la satisfacción de los clientes? ¿Y de los socios como clientes? Estas son preguntas necesarias, que no sólo deberíamos hacernos sino que una respuesta negativa o débil debe provocar una urgente modificación.
se está en condiciones de leer el Manual y sacar alguna inspiración para avanzar en la mejora. Nadie puede prometer que el camino será fácil pero casi seguro que será emocionante.
CAPÍTULO V.- PROSPECTIVA: UNA MIRADA HACIA EL FUTURO
Estamos convencidos de que empezar a aplicar el Manual, es empezar uno de los futuros que podemos tener. La diferencia está en si vamos a esperar el futuro para "reaccionar" o si vamos a construir ese futuro de una manera "proactiva".
Para llegar a un sitio concreto hay que saber dónde se quiere ir o, como dijo un clásico: "No hay buen viento para quien no sabe a qué puerto se dirige". Hay que hacer un esfuerzo de imaginación, de clarificación y, ¿por qué no?, de ambición. Poner sobre papel cómo soñamos nuestras organizaciones, nuestros servicios, dentro de tres, cinco, diez años. Eso nos dará una idea de los cambios que debemos ir provocando, de los nuevos objetivos a marcarse, de los nuevos recursos a potenciar y, lo que es más importante, una referencia para medir si el progreso va en la dirección deseada.
CAPÍTULO VI.- ORIENTACIONES PARA LA IMPLANTACIÓN Y EL USO DEL MANUAL
Se incluyen en este capítulo algunas recomendaciones y herramientas sencillas para "sacarle el máximo jugo" al Manual. Orienta sobre la manera de ver mejor a la organización propia y lo que en ella se hace de acuerdo con lo visto sobre la forma de introducir mejoras o cambios.
ANEXO.- ORIENTACIONES SOBRE LOS PROCESOS DE GESTIÓN
Conseguir la participación, y más si debe ser convencida, de todos los componentes de la organización no es tarea fácil. El proceso debe empezar por arriba. La dirección, sea una Junta de socios, un Consejo de Administración o un órgano colegiado o personal, debe estar comprometida, de manera que ponga a disposición del cambio aquellos recursos que sean necesarios y los busque cuando no estén disponibles.
Después todos los demás. Hay que dar toda la información y hacer partícipe de los objetivos. Dejar constancia de que todos somos responsables del resultado, reconocer esta responsabilidad y facilitar los medios para que cada uno pueda ejercerla, incluida la delegación de decisiones. La formación será, seguro, un elemento clave. Cada uno (directivos, gerencia, profesionales, familiares, clientes) debe conocer su posición en el proceso y las consecuencias de su propia generación de calidad. Los esfuerzos deben ser reconocidos.
De la reflexión sistemática y del debate deben salir unas pocas estrategias (líneas ideológicas que inspiren las transformaciones), algunos objetivos (aspiraciones de mejora medibles) y tantas acciones concretas como la organización se vea capaz de realizar. Estrategias, objetivos y acciones conforman un PLAN DE CALIDAD y un programa que contendrá las acciones en un calendario, los recursos necesarios, el reparto de responsabilidades, las herramientas de medida (todas las mejoras deben ser susceptibles de medida, para ello se deben buscar indicadores directamente observables), criterios de evaluación y previsiones de revisión y mejora continua.
Estos capítulos contienen algunas pistas (a veces son más deseos que realidades, ¡que también los redactores de manuales sueñan!) de cómo va a ser el mañana. Difícil oficio el de adivino en unos tiempos en que los paradigmas no nos duran ni una generación. Pero, eso sí, le hemos puesto empeño y una base de experiencia y lectura.
I.1.2.3. ¿Qué NO es el Manual de Buena Práctica?
Sabiendo lo que este Manual quiere ser, también puede ser oportuno señalar ahora aquello que "no es". Este Manual no trata en modo alguno de definir un estándar, un modelo abstracto de calidad, una norma rígida para definir lo que "vale" y lo que "no vale", un código de obligado cumplimiento que indique una adhesión a sus prescripciones normativas. Ésta es tarea que en este momento no interesa acometer y de cuya utilidad desde el punto de vista de la mejora existen, cuando menos, dudas razonables.
Todo lo contrario, este Manual de Buena Práctica debiera ayudar a la formación y a la reflexión acerca de la calidad en nuestros centros y servicios. A la formación en tanto que permita orientar nuestras prácticas de gestión y provisión de servicios hacia la mejora de la calidad de vida de las personas con retraso mental y sus familias, y a la reflexión en tanto que pueda constituir una metodología válida para la mejora continua a través de la autoevaluación de nuestros procesos y resultados. La metodología que planteamos tendrá un enfoque holístico, abierto. Este Manual no sugiere ningún enfoque metodológico restrictivo, habrá que tener en cuenta cada entorno, para atender o intervenir en cada caso de la manera más adecuada.
El Plan de Calidad de FEAPS entiende que el proceso de mejora es singular y propio de cada organización y no existe un único camino estándar hacia la calidad, o unos resultados previamente determinados, si bien para construir la calidad FEAPS, la buena práctica en nuestras organizaciones debiera incluir las dos dimensiones básicas de mejora de los procesos y de orientación al cliente.
Por eso no debe entenderse en modo alguno que esta propuesta de buena práctica del Plan de Calidad de FEAPS debe sustituir el trabajo que algunas de nuestras organizaciones llevan avanzando en materia de calidad, grupos de mejora o de reflexión, planes de formación, implantación del actual concepto de retraso mental, u otros programas de desarrollo organizativo. El manual de buena práctica es un elemento de apoyo a estos procesos y no un sustituto de los mismos. Pretende aportar, al igual que el Plan de Calidad en su conjunto, una serie de componentes de la calidad que no pueden estar ausentes en el trabajo de nuestras organizaciones si queremos ser congruentes con la misión que hemos aceptado.
I.1.3. ¿QUÉ JUSTIFICA EL MANUAL?
La puesta en circulación de estos manuales tiene por única justificación el orientar esta revisión de nuestros objetivos, de nuestros métodos para conseguirlos y de las herramientas de medición y evaluación para alcanzarlos, y el cambio hacia un mayor número de servicios pero mejores en calidad. Entendida la calidad como la cualidad de cada uno de ellos para alcanzar los objetivos propuestos. Y esos objetivos, a la vez, sólo se justifican en otra calidad, la de la vida de las personas con retraso mental.
Aún tendremos delante años de reivindicación y búsqueda de nuevos recursos, pero es hora de clarificar también su empleo. Más, pero mejor. Antes "con ellos" que "para ellos", cualquier justificación de un servicio está en la satisfacción del cliente y éste, en nuestro caso, es, por encima de la administración y la sociedad que nos mantiene, las personas con retraso mental, sus familias y, en segundo término, nuestros profesionales y voluntarios.
Por todo ello, confiamos en que este Manual de Buena Práctica pueda ser un referente útil y un instrumento operativo para incorporar a nuestro quehacer cotidiano mejores prácticas orientadas a la calidad.
Son herramientas de apoyo que sirven para orientar la práctica diaria de los servicios de atención a personas con retraso mental y de apoyo a familias hacia la calidad.
Son documentos de referencia facilitadores de la reflexión, tanto de la dirección como de los equipos de las organizaciones y de los servicios, para iniciar procesos de cambio o de mejora.
Contienen orientaciones prácticas basadas en la misión, en los valores de FEAPS y en los nuevos paradigmas asumidos en el congreso de Toledo FEAPS XXI: el concepto de retraso mental y el modelo de calidad de vida de la AAMR.
Ofrecen también orientaciones útiles para mejorar los procesos de gestión, sobre qué buenas prácticas hay que desarrollar, mantener y mejorar con los clientes de nuestros servicios y de nuestras asociaciones.
Son instrumentos para orientar la formación de las personas que trabajan y colaboran en los servicios de organizaciones cuya misión es mejorar la calidad de vida de las personas con retraso mental y de sus familias.
Son documentos que permiten elaborar otros documentos de evaluación que recojan indicadores de procesos de calidad que, a su vez, permitan evaluar la calidad FEAPS.
Son una referencia, una propuesta de la que cada organización o cada servicio utilizará, de acuerdo con su propio diagnóstico, lo que considere más útil para orientar su servicio al cliente y, por tanto, a la calidad.
Son documentos siempre abiertos y mejorables, su edición no cierra nada, sino que abre un proceso de experimentación, de contraste, de intercambio, de validación, de evaluación que, al cabo de medio plazo, hará necesaria su versión mejorada.
Los manuales son propiedad de todas las organizaciones de FEAPS, porque están hechos desde la participación, la experiencia y el conocimiento de sus miembros. Están hechos por expertos, por nuestros expertos y con las sugerencias de todo el movimiento FEAPS.
Son una pieza clave, pero no la única del proceso de desarrollo organizativo y del Plan de Calidad de FEAPS. La evaluación, la formación, los procesos de acreditación de la calidad, los apoyos a las organizaciones a través de la consultoría, los incentivos, etc., son otras piezas clave de un mismo plan.
¿QUÉ SON?
¿QUÉ SON?
No son códigos de práctica ni procedimientos, sólo son orientaciones y pistas para la calidad. Los procedimientos o la identificación de procesos críticos deberán ser elaborados por cada organización o por cada servicio, teniendo en cuenta la referencia de su manual correspondiente.
No son documentos exhaustivos que prevén todas las situaciones -sería imposible- sino sólo las que se han considerado más significativas por repetidas o por importantes.
No son algo que se impone y que hay que aplicar sin meditar. Están hechos desde la filosofía contraria de que se utilicen para hacer una reflexión meditada y para que se adopten los cambios que cada organización esté dispuesta a asumir desde el convencimiento colectivo y desde sus posibilidades reales.
No están hechos para agobiar, sino para facilitar los procesos individuales de calidad de las organizaciones de FEAPS. Cada una deberá elegir la intensidad y el ritmo de
su proceso, y las federaciones y la Confederación estarán allí para ayudarlas y acompañarlas en su camino.
¿QUÉ NO SON?
¿QUÉ NO SON?
I.2. ÁMBITO
El Manual de Asociacionismo va dirigido a todas las entidades integradas en FEAPS. Ya sean de la infraestructura como de la superestructura, sea cual sea su personalidad jurídica y sea cual sea su actividad o volumen de actividad.
Es un instrumento de ayuda y de formación dirigido a la comunidad asociativa en general, y especialmente a todas aquellas personas que tienen algún tipo de responsabilidad en cualquiera de los procesos asociativos. En ese sentido, la primera buena práctica que sugiere el Manual es que éste, antes de reposar en la estantería, al menos, sea analizado y debatido por las Juntas u órganos directivos de nuestras organizaciones.
La finalidad del Manual es contribuir a la mejora de la calidad de los procesos más importantes del asociacionismo, aquéllos que, por ser críticos, tienen una incidencia determinante, en positivo o en negativo, en que las personas con retraso mental y sus familias alcancen mayores o menores cotas de calidad de vida.
Se entiende por proceso el conjunto de fases de acción sucesivas e integradas que conducen a la obtención de un resultado previamente establecido. Cada fase incluye actividades que se realizan simultánea o sucesivamente y que van añadiendo valor al resultado final.
Se pretende que el Manual sea útil para todo tipo de entidades que componen el Movimiento FEAPS. No obstante, se describen buenas prácticas de determinados procesos que encajarán más en unas entidades que en otras -por ejemplo el proceso de convocatoria y celebración de Asambleas Generales, para las Fundaciones, no tendrá, por su configuración, utilidad alguna-, pero hay muchos otros que seguro sí les pueden ayudar.
Habrá, pues, un sesgo inevitable hacia la perspectiva de la entidad jurídica asociación, quizá en detrimento de otras; pero, a pesar de que la mayoría de nuestras entidades son asociaciones, ese sesgo se ha pretendido compensar otorgándole al concepto asociación un sentido amplio y ofreciéndole a los otros tipos de entidades un marco de principios también válido para ellas, así como recomendaciones de buena práctica que, en todo caso, son útiles para cualquier tipo de organización social.
En definitiva, el Manual se elabora con la intención de que cada asociación haga uso de aquello que verdaderamente le puede ayudar a cumplir con su/nuestra razón de ser: la mejora de la calidad de vida de las personas con retraso mental y de sus familias.
I.2.1. DESCRIPCIÓN DEL MOVIMIENTO FEAPS
A lo largo de todo el manual se habla del Movimiento FEAPS. Precisamente, el desarrollo de estas páginas no está desprovisto del devenir y de la realidad de FEAPS, siempre basados en un bagaje cultural rico y determinante, que es necesario describir, aunque sea mínimamente, para hacer más comprensiva su lectura.
Se trata de contar los rasgos históricos más significativos, para ver de dónde venimos, describir nuestra razón de ser y los valores culturales, así como las características más significativas, es decir, lo que somos.
I.2.1.1. Nacimiento y evolución histórica
Ahora FEAPS es la Confederación Española de Organizaciones en favor de las Personas con Retraso Mental y contaba a 1 de enero de 2000 con 19 federaciones autonómicas que integraban 660 asociaciones u otras entidades con 234.070 asociados. También es reseñable para comprender la complejidad asociativa de FEAPS, que estas asociaciones gestionan 71.436 plazas para personas con retraso mental en 1.896 centros y servicios, gracias a la concurrencia de 16.552 profesionales.
La evolución histórica desde el nacimiento de FEAPS, hasta la actualidad viene marcada por algunas claves que nos hacen comprender mejor qué y cómo somos ahora.
- Las asociaciones de FEAPS en su mayoría no superan los veinte años, lo que nos indica que es un movimiento social relativamente joven, pero que empieza a madurar.
- El concepto cultural de la "subnormalidad" -ahora retraso mental- ha sufrido enormes variaciones, también para las propias familias. El movimiento asociativo se puede apuntar el logro de desterrar la vergüenza, el sentimiento de culpabilidad y el olvido social de todo un colectivo de ciudadanos.
- El movimiento asociativo de FEAPS nace desde la base. Son los padres de las personas con retraso mental los que constituyen asociaciones ante la ausencia de servicios. Es un movimiento asociativo luchador, casi heroico, que supo aprovechar bien determinadas circunstancias sociopolíticas, como la promulgación de la Ley de Asociaciones de 1964, la transición democrática y, posteriormente, el Estado de las Autonomías. Tales características generaron una eclosión asociativa, en los años 70 y 80, desordenada que ha producido una enorme atomización y, a veces, no exenta de competitividad.
- El movimiento asociativo de FEAPS también ha sabido aprovechar, en un principio, casi la única oportunidad que ofrecía el entorno: la compasión de los ciudadanos. Pero, a la par, también ha sabido generar un discurso basado en los derechos y en la igualdad de oportunidades que ha producido transformaciones legislativas y económicas transcendentales. Lo interesante es que ha ido soltando el lastre de la compasión y ha creado, en el transcurso de ese abandono, valores compartidos que aborrecían -a la hora de obtener recursos- de la utilización peyorativa de las personas con retraso mental, y que ahora están totalmente consolidados y que diferencian a las asociaciones de FEAPS claramente de otros colectivos.
- Un proceso clave en la evolución es el vertiginoso crecimiento de la gestión de servicios de atención directa por parte de las asociaciones de familiares de personas con retraso mental. Este proceso ha generado el que el movimiento asociativo haya creado y mantenido la mayoría de las plazas de los servicios de este país, muy por encima de la oferta pública. Sin embargo, ha producido consecuencias culturales no deseables ante la obsesionante necesidad de captar recursos para "sobrevivir". El valor del asociacionismo ha sido eclipsado, o quizá inconscientemente "abandonado", por el hecho de la gestión. El reto actual es compatibilizar ambos y reforzarlos en una Misión común.
- El incremento de la gestión de los servicios ha producido otro proceso muy interesante: el de la creciente profesionalización y empresarialización del movimiento asociativo. La técnica y la gestión han ido ganando terreno a la buena voluntad y al voluntarismo, aunque es un proceso inconcluso. FEAPS cuenta con entidades en la vanguardia de la calidad y la eficiencia y otras aún no han iniciado la reflexión para cambiar.
- Otro rasgo evolutivo es la creación, desde el principio, de asociaciones de ámbito territorial -comarca, provincia, barrio, etc.- generalistas y, en una última fase, la aparición de asociaciones específicas, ya sea por síndromes o por actividades sectoriales del retraso mental, que conviven con las generalistas.
- El desarrollo autonómico, en la década de los años 70, hace que FEAPS reaccione y adopte la estrategia de propiciar la creación de federaciones autonómicas, donde no estaban creadas, para contar con interlocutores válidos en los correspondientes gobiernos autonómicos. Las federaciones han producido, sin embargo, algo más que interlocución: plataformas de unidad para la estructuración y coordinación del movimiento asociativo, liderazgo estratégico, distribución del conocimiento, mejor aprovechamiento de oportunidades y servicios comunes; todo ello, claro está, en función del nivel de desarrollo de cada federación.
- En torno al liderazgo compartido en FEAPS se ha producido en los años 90 un hecho transcendental: reconocer explícitamente en la categoría de clientes finales a las familias de las personas con retraso mental. Los programas de apoyo a familias han sido actuaciones previas que han posibilitado, al final, que la Misión de FEAPS incluya a las familias como colectivo destinatario del objetivo de mejorar calidad de vida.
- El último proceso verdaderamente significativo ha sido el esfuerzo colectivo de reflexión que ha conllevado el Congreso de Toledo FEAPS.XXI, de 1996. Un movimiento asociativo tan complejo y tan extendido ha adoptado nuevos paradigmas, una Misión, una visión de futuro, unos valores y una estrategia basada en la orientación a la calidad, en la cohesión, en la participación, en la profundización del modelo complementario familiar/profesional, en la potenciación de las federaciones, en la eficiencia y en el liderazgo en el entorno. Pero lo más importante de este proceso de cambio es que el movimiento FEAPS en su conjunto cree en un mismo sentido de organización.
I.2.1.2. La misión, la visión, los valores y los principios del asociacionismo de FEAPS
De acuerdo con el consenso unánime alcanzado en el Congreso de Toledo de 1996, la MISIÓN del Movimiento FEAPS es:
"Mejorar la calidad de vida de todas las personas con retraso mental y de sus familias"
LA MISIÓN DE LAS ENTIDADES FEDERADAS EN FEAPS ES:
"Materializar los apoyos a las personas con retraso mental y a sus familias de acuerdo con los criterios de calidad FEAPS"
LA MISIÓN DE LA CONFEDERACIÓN Y DE LAS FEDERACIONES ES:
"Promover acciones y servicios, creando las condiciones para que la infraestructura -las entidades federadas- materialice adecuadamente la Misión del Movimiento FEAPS"
LA VISIÓN ORGANIZATIVA DE FUTURO CONSISTE EN:
"Ser un conjunto de organizaciones sociales cualificadas"
LOS VALORES DE FEAPS
Los valores del movimiento asociativo de FEAPS y los específicos de cada asociación, resultado de su particular substrato cultural, han de ser, junto con la Misión, los que orienten siempre su actividad, y los dirigentes, sean políticos o técnicos, son los que han de llevarlos siempre interiorizados y encarnar dichos valores.
Cualquier organización, y también nuestras asociaciones, corre el grave riesgo de funcionar y de variar radicalmente su actividad de acuerdo con las propuestas coyunturales y los avatares del entorno, sin que tales cambios o inercias se deban a una dirección por valores. Una asociación con identidad cultural, expresa y compartida, tiene orientación, intención, capacidad de elección entre alternativas estratégicas e influencia en el entorno.
Los valores de FEAPS responden a una visión compartida del mundo, de las personas con retraso mental y de la relación de éstas con ese mundo que las rodea.
Así, en el Movimiento FEAPS, se entiende que sus valores se pueden expresar de la siguiente manera:
Respecto al RETRASO MENTAL
El concepto de retraso mental es dinámico
El concepto de retraso mental no es inmutable. Es un concepto dinámico y activo. Ha de concretar, más allá de las deficiencias e incapacidades de las personas, los apoyos que éstas precisan para compartir, disfrutar e interactuar con el entorno en igualdad de
oportunidades con el resto de los ciudadanos.
El concepto de retraso mental tiene una dimensión ecológica
El retraso mental no es sólo una característica exclusiva de la persona, sino también la capacidad o la incapacidad del entorno para prestarle los apoyos que necesita. Tiene una dimensión ecológica.
El retraso mental es un reto
El retraso mental más que una tragedia o un estigma que no tendría posibilidades racionales de respuesta, constituye, en todo caso, un conjunto de dificultades que puede y debe ser afrontado familiar, social y técnicamente, de una manera global.
El retraso mental no es una enfermedad
Respecto a las PERSONAS CON RETRASO MENTAL
La igualdad de derechos
Las personas con retraso mental tienen los mismos derechos que las que no lo tienen. Tienen necesidades y derechos comunes. No sólo especiales.
El retraso mental es una característica más de la persona
La persona con retraso mental es un individuo con características propias como tal, que tiene virtudes y defectos en razón de su educación, de la influencia de su entorno familiar, de su entorno social, o simplemente de su personalidad; defectos y virtudes no necesariamente imputables en razón a su pertenencia a un grupo de personas con discapacidad. Por eso, las personas con retraso mental han de ser valoradas y aceptadas por ser hombres, mujeres, ciudadanos, vecinos, trabajadores, personas con intereses individuales..., no sólo por su condición de retraso mental.
La persona con retraso mental evoluciona
La persona con retraso mental, en tanto que persona, es un ser en evolución permanente que crece y se desarrolla, con necesidades cambiantes, por lo que tiene poco sentido prolongar la infantilización de su figura en la edad adulta. Tal infantilización es una merma en sus derechos de persona.
Es posible la inclusión satisfactoria de todas las personas con retraso mental
Todas las personas con retraso mental son capaces de vivir satisfactoriamente en sus comunidades naturales y ser miembros de ellas (estar incluidas), si se les proporcionan los apoyos que precisan.
Las personas con retraso mental desempeñan un papel social activo
Todas las personas con retraso mental deben ser reconocidas por las aportaciones positivas que pueden hacer a sus familias y a sus comunidades. Son personas útiles que tienen un papel social que desempeñar.
Las relaciones personales significativas son necesarias para las personas con retraso mental
Todas las personas con retraso mental se benefician de relaciones significativas y duraderas con otras personas, incluyendo los miembros de su familia y, especialmente, con los miembros sin discapacidad de la comunidad.
Las personas con retraso mental tienen derecho a recibir los apoyos que necesitan
Todas las personas con retraso mental deben tener acceso a servicios y apoyos que posibiliten el ejercicio de su derecho a gobernarse a sí mismas y promocionen su condición de ciudadanos.
Los servicios y apoyos deben ser individualizados
Respecto a LA FAMILIA DE LA PERSONA CON RETRASO MENTAL
La familia es la palanca más eficaz para la inclusión
La familia, en una disposición positiva, es la palanca más eficaz para la integración de la persona con retraso mental. La integración en el seno de la comunidad es posible si se produce la integración en el seno de la familia.
El retraso mental no hace especialmente distinta a una familia
La familia con un miembro con retraso mental no es sinónimo de familia infeliz. Tampoco de lo contrario. En todo caso, es una familia con unas características y dificultades determinadas, que pasa mejores y peores momentos, pero que no vive sólo en función del miembro con retraso mental.
La familia precisa de apoyos para su "normalización"
Por contar con un miembro con retraso mental en su seno, la familia tiene necesidades específicas de apoyo, ya sean de orientación, de formación o de alivio de las sobrecargas que ello puede suponer. Existen dispositivos sociales solidarios y de apoyo que deben evitar que la familia se vea y se sienta como un grupo al que el destino le ha marcado fatalmente con una circunstancia insalvable.
La familia es el principal recurso para responder a las necesidades propias y de su miembro con retraso mental
La familia no es sólo un grupo pasivo demandante y receptor de apoyos y de recursos. La familia también se constituye como el principal recurso para responder a sus propias necesidades y a las de su miembro con retraso mental.
La familia puede ayudar a otras familias
La familia es activa socialmente. Presta apoyos a otras familias que lo precisan y se constituyen en el elemento esencial de un movimiento de ayuda mutua.
Respecto al MOVIMIENTO ASOCIATIVO
La solidaridad: El hecho asociativo significa que las personas asociadas han de actuar en común para aportar soluciones a la globalidad del colectivo, al tiempo que deben trabajar junto a otros grupos que actúan en el campo de la discapacidad o de otros problemas sociales.
La justicia: Las demandas de las entidades del Movimiento FEAPS no han de ser exigencias caprichosas, sino planteamientos basados en derechos. En ese sentido, han de ser demandas justas, basadas en el principio de igualdad de oportunidades y, en consecuencia, las asociaciones deben reivindicar determinadas actitudes sociales que, en ocasiones, pueden implicar discriminación positiva. Se ha de reivindicar desde la reflexión y no por el mero hecho de hacerlo.
La participación: Sin participación no hay asociacionismo, no hay democracia, no hay transparencia, no hay comunicación, no hay sentido de pertenencia, no hay calidad... No hay proyecto asociativo sin la participación de todos. El Movimiento FEAPS considera la participación de los familiares, de las personas con retraso mental, de los profesionales, de los voluntarios, de los socios..., más que un valor, un eje básico de desarrollo.
La democracia: El movimiento FEAPS considera la democracia un valor en sí mismo y apuesta por un funcionamiento democrático real, basado en la participación continua de sus miembros, que va más allá de la formalidad.
El liderazgo compartido: Las entidades del Movimiento FEAPS han de sobrevivir a sus líderes. En ellas se debe ejercer el liderazgo que se necesita y éste ha de ser compartido, ha de estar repartido entre los distintos papeles de las entidades y de las personas. Se ejerce desde la convicción de que todo el mundo tiene algo que aportar.
La calidad: el movimiento FEAPS vuelca su actividad a la orientación a la calidad. Esta actitud es resultado del compromiso ético de estar siempre en la brecha de la mejora continua, como única manera de combatir inercias que conllevan en muchas ocasiones situaciones no deseadas.
La orientación al cliente: Las asociaciones de FEAPS centran sus esfuerzos en la búsqueda de la mejora de la calidad de vida de las personas con retraso mental y de sus familias. Cualquier actividad o recurso no orientado, directa o indirectamente, a esa finalidad, sin tener en cuenta las expectativas individuales, son considerados como un despilfarro.
La cualificación y la innovación: Las asociaciones de FEAPS saben lo que hacen y cómo lo hacen: progresivamente se están convirtiendo en organizaciones sociales cualificadas. Además deben aportar innovación, ser capaces de estimular nuevos comportamientos sociales, de alentar nuevas técnicas y de propiciar un mejor y más justo desarrollo social.
La independencia: El Movimiento FEAPS debe ser autocrítico con sus actuaciones lo que le legitima para ser crítico con las actuaciones ajenas, a la vez que le impide adoptar cualquier dependencia política ya sea de forma coyuntural o continuada.
La representatividad: El movimiento FEAPS y sus organizaciones son representativas de las personas con retraso mental y de sus familias. Pero es consciente de que tal representatividad y su legitimidad, no se tiene por la mera representación de la mayoría, sino que se obtiene en el día a día por los resultados que se consiguen.
La eficiencia: Las asociaciones han de ser eficaces en sus cometidos y socialmente útiles. Son austeras en los medios y ambiciosas en los fines. El movimiento FEAPS, no sólo es un instrumento para reivindicar derechos, actúa también como armonizador eficiente de esfuerzos humanos.
El sentido de pertenencia: Sin sentido de pertenencia no hay un movimiento social cohesionado. En las entidades de FEAPS es un valor que los socios se sientan miembros y copropietarios de una asociación, que una asociación se sienta que es miembro y partícipe de un proyecto federativo, etc.
La ayuda mutua: El Movimiento FEAPS se configura como un grupo de ayuda mutua en donde el apoyo entre los miembros constituye uno de los elementos fundamentales.
La interrelación con el entorno: El Movimiento FEAPS es un sistema abierto. Las asociaciones son conscientes de que su realidad está inmersa en una realidad más amplia. Las entidades de FEAPS componen, en su mayoría, un movimiento familiar, pero quieren, además, comprometer a la mayor parte de los ciudadanos sensibles a la situación del colectivo de personas con retraso mental. De ahí, las asociaciones son entidades abiertas a la colaboración pública.
La cooperación: Las asociaciones del Movimiento FEAPS han de estar orientadas también a la búsqueda de soluciones de los problemas de otras asociaciones y no sólo de sus socios y usuarios, buscando tales soluciones comunes en espacios comunes de coordinación o de federación.
I.2.1.3. Las características básicas de FEAPS
La entidad FEAPS, desde un punto de vista amplio, es:
- Una Organización No Gubernamental de Utilidad Pública.
- Una Organización de organizaciones, en su mayoría, de familiares. - Una Organización de organizaciones de autoayuda.
- Una Organización de organizaciones muy heterogéneas. Desde un punto de vista jurídico hay asociaciones, fundaciones, cooperativas, órdenes religiosas, etc. Desde la variable del tamaño, hay organizaciones muy pequeñas hasta muy grandes. Respecto a sus objetivos, las hay especializadas y generalistas. En cuanto al ámbito las hay comarcales o de distrito municipal, hasta de ámbito estatal. Las hay consideradas históricas y también recién creadas.
- Una Organización estatal resultado de la coalición del asociacionismo de base. Es un movimiento de "abajo a arriba".
- Una Organización que no tiene ánimo de lucro ni ninguna de las asociaciones que la integran.
- La Organización más representativa: integra la mayoría de las entidades a favor de personas con retraso mental de España, con implantación mayoritaria en todas las comunidades autónomas.
- Una Organización democrática.
- Una Organización políticamente independiente.
- Una Organización de organizaciones de economía social, de creciente profesionalización y empresarialización. - Una Organización de organizaciones con misión,visión, valores y estrategia general comunes.
I.2.2. LA DEFINICIÓN DE ASOCIACIÓN
La definición que aquí se apunta, como se decía al principio, se describe en sentido amplio, con la intención de que en ésta quepan los distintos tipos de entidades jurídicas que comprende el Movimiento FEAPS -asociaciones, fundaciones, cooperativas..., siempre sin ánimo de lucro-.
En ese sentido, se podía haber adoptado un término más genérico como entidad u organización, por ejemplo. Sin embargo, de forma intencionada se va a utilizar el término asociación, porque en sí mismo encierra un valor positivo, contiene uno de los valores del movimiento FEAPS: el valor del asociacionismo, valor practicable en mayor o menor medida en cualquiera de nuestras organizaciones. Por eso, este es el Manual de Asociacionismo, es el Manual de las organizaciones sociales, mutualistas de FEAPS, aunque no todas las organizaciones de FEAPS sean estrictamente asociaciones.
Desde un punto de vista general: "La asociación es una agrupación de personas para alcanzar un fin común".
Mirando desde el ángulo jurídico: "La asociación es una agrupación permanente de personas físicas que se unen para servir a un fin determinado, mediante una organización a la que el derecho otorga personalidad".
Desde una perspectiva organizacional: "La asociación es un sistema organizativo y cultural, en el que las personas unen sus fuerzas para el cumplimiento de una misión".
En el caso de las asociaciones a favor de personas con retraso mental, que son organizaciones sociovoluntarias de autoayuda, podríamos decir que:
La misión
Lo destacable de esta definición es, por una parte, que una asociación -y, en sentido amplio, cualquier otra entidad jurídica que comparta la misión general y los valores del movimiento FEAPS- está para cumplir su misión, siempre convergente en su descripción operativa con la del movimiento FEAPS y, en todo caso, para garantizar que todas sus acciones se orientan a su cumplimiento; dicho de otra manera, nunca, en ningún caso, nadie en una asociación puede olvidarse, por muy complejos que sean los procesos del día a día, de la misión que le da sentido y la legitima.
En cierta forma, al hablar de la misión, ya se está hablando de buena práctica o del requisito previo, básico y necesario, como proceso principal, para que después podamos describir buenas prácticas asociativas. Contemplar la misión, y los valores que la dotan de significado, como el referente de todos los esfuerzos y de las intenciones en un sistema organizativo, es un fenómeno que, seguro, iluminará y facilitará la comprensión de las mejores prácticas en los procesos críticos del asociacionismo.
El sistema organizativo
Por otra parte, también es cuestión destacable en la definición propuesta, la idea de "sistema organizativo, cultural y jurídico", que, para simplificar, llamaremos organizativo, porque, además, también en sentido amplio, lo organizativo es incluyente de lo cultural y lo jurídico. Concebir la asociación como un sistema organizativo para cumplir una misión, puede clarificar, desde el principio, la manera de enfocar este Manual de Buena Práctica, porque todo el universo del movimiento asociativo de FEAPS, en principio, se puede sentir incluido en estas dos premisas básicas: finalidad y sistema organizativo.
De hecho, las asociaciones y las prácticas asociativas son bien diversas y también las maneras elegidas por cada una de ellas para cumplir la misión. Muchas de las entidades han elegido el camino de la gestión de centros y/o servicios, otras prefieren articular programas, otras mantenerse en una posición presionante y reivindicativa, algunas se configuran como un lugar de encuentro, otras alrededor de un centro público, muchas hacen todo eso y algunas otras cosas más; también las hay que prefieren buscar soluciones a necesidades a algún segmento del colectivo: adultos, personas con autismo...; o de la propia actividad: el empleo, la educación...; otras adquieren desde su fundación una comprensión territorial del análisis de las necesidades (en la comarca, la localidad, la provincia...).
"La asociación es un sistema organizativo, cultural y jurídico en el que se unen fuerzas personales y/o económicas, en un marco de participación, para mejorar la calidad de vida de las personas con retraso mental y de sus familias. Se entiende por fuerzas personales las que aportan socios colaboradores activos,
En definitiva, todas actúan, todas han elegido, con mayor o menor visión estratégica, diversos sistemas organizativos para generar calidad de vida para las personas con retraso mental y para sus familias.
Por otra parte, las asociaciones, en tanto en cuanto sistemas organizativos que están compuestos de partes u órganos interdependientes que interactúan, son sistemas complejos y abiertos.
Las asociaciones son sistemas complejos porque son heterogéneos; porque son sensibles: un cambio que se produce en un punto cualquiera puede generar cambios en todos los puntos; porque contienen causalidad múltiple: no siempre es fácil determinar por qué ocurren las cosas; porque son inestables y con cambios no siempre predecibles porque hay contingencias y cierto grado de indeterminación; y porque hay interdependencia e interacción entre sus partes u órganos.
También son sistemas abiertos porque quieran o no están en constante relación y contacto con el medio externo: hay influencias que recibe del medio y hace transacciones con el medio; y porque, precisamente, dependen de la interacción con el medio para sobrevivir.
Las fuerzas personales y económicas
La definición en este apartado hace referencia a quién y con qué.
La definición de asociación hace una mención expresa que identifica a qué se refiere con fuerzas personales: familiares, profesionales, voluntarios, las propias personas con retraso mental. Estas fuerzas personales no están exentas de tener sus propios intereses.
La definición habla sobre el sentido esencial de asociación: la unión de fuerzas. Pero la realidad nos dice que dichas fuerzas no siempre se unen, sino que, a veces, se contraponen. Deberemos, pues, a la hora de señalar buenas prácticas, hacer propuestas que vayan en el sentido de salvaguardar el sentido esencial de asociación: la unión de fuerzas y de esfuerzos para alcanzar un fin compartido.
Parece que un proceso esencial para navegar con rumbo y en unidad es que la asociación debe concebir entre todas sus fuerzas personales, una misión compartida y una visión compartida de futuro de la organización que necesitan, en definitiva un proyecto de asociación. Será esta la única manera de armonizar la actividad de las personas, sus esfuerzos, sus intereses y la asignación de los recursos disponibles a los objetivos del proyecto.
I.2.3. LA CALIDAD DE LOS PROCESOS ASOCIATIVOS
Calidad en la asociación para que haya calidad en los servicios
Se puede, como se hace en los Manuales de Buena Práctica de los distintos contextos de servicios de nuestro movimiento social, señalar los procesos de gestión y de mejora necesarios para optimizar la calidad en cada uno de ellos, con el propósito de animar a su adopción de la manera más generalizada posible, pero, para ello, además, se hace imprescindible contar con el factor calidad en los procesos de la asociación -de la entidad titular-, si se quiere garantizar, sin obstáculos y sin desgastes innecesarios, la producción continuada de procesos de calidad en las unidades asociativas de producción -centros, servicios, programas, campañas...- que suministran apoyos directos o indirectos a nuestros clientes finales: las personas con retraso mental y sus familias.
No estamos hablando del asociacionismo como una práctica más de la asociación, incluso como una práctica colateral, secundaria y de menor relevancia, de la asociación frente a, por ejemplo, grandes volúmenes de gestión de centros. No estamos contraponiendo asociación a gestión. Estamos señalando los procesos asociativos como los procesos centrales que, si son bien gestionados, van a facilitar e incluso garantizar que se produzca una "atención al cliente" de verdadera calidad.
Digamos que los procesos asociativos son aquellos que, discurriendo de forma fluida y positiva, se revelan como los que pueden crear el clima, la coherencia organizativa y las condiciones adecuadas para que se den procesos productivos de calidad; o si, por el contrario, se actúa desde prácticas de no calidad en la esfera asociativa, determinados procesos serán con toda seguridad obstáculos o bloqueadores de los procesos productivos, con el consiguiente desgaste de energías y recursos.
En definitiva, la calidad de los procesos asociativos garantiza con más posibilidades de éxito el cumplimiento de la misión y da unidad y coherencia organizativa a todos sus subsistemas de servicios. O lo que es lo mismo, sin calidad en los procesos críticos -imprescindibles- del asociacionismo, hay serios riesgos de no calidad en los servicios o programas de la asociación.
Para dejar de hablar en términos abstractos, podríamos afirmar, por poner un ejemplo, que una baja o nula participación asociativa, con toda seguridad, disminuye las posibilidades de que aparezcan y se declaren personas con condiciones de liderazgo, lo que empobrecerá la visión y la capacidad estratégica de la asociación y, por tanto, incrementará el riesgo de desorientación y de "vagar" en la ansiedad de la mera supervivencia, lo que, a su vez, repercutirá en la motivación y en el ánimo de los profesionales o de los voluntarios al no ver un proyecto de futuro, lo que redunda en la disminución de la calidad con el incremento de actividades rutinarias, etc.
Podemos, desde una perspectiva globalizadora, elegir e imaginar otros caminos de consecuencias y otros muchos ejemplos con ausencia de calidad en los procesos en el plano asociativo. Pero, aunque no siempre ello debe producir necesariamente consecuencias con merma en la calidad de los productos de la asociación a favor del colectivo por el que trabaja, seguro que concita el acuerdo general el pensar que malas prácticas de no participación de los socios, o de un mal ejercicio del poder, o de no transparencia... acarrean, en esa cadena de causas-efectos, serios riesgos de no calidad en los servicios.
"El socio también es un cliente y hay que darle una atención de calidad".
Lo cierto es, con ánimo de clarificar esta aparente contradicción, que los socios constituyen una plataforma, una estructura, una organización: la asociación, de la cual son copropietarios, y ésta es un instrumento útil para conseguir una finalidad. A partir de ese momento, la estructura (la asociación), dirigida con órganos democráticamente elegidos y con una dirección técnica y de gestión, es decir, con líderes legitimados y con los medios de que disponga, produce y provee de apoyos y de servicios a las personas o colectivos objeto de atención, y los socios precisan, como
copropietarios, de mecanismos de información y de participación para el control de la marcha de las cosas.
En definitiva, para que el círculo de la asociación quede bien cerrado con el ejercicio del papel que cada cual tiene que desempeñar, incluido el socio, se debe cuidar la calidad de los procesos asociativos en los cuales se identifique como proveedor a la estructura asociación y como cliente al socio de a pie, para que se le atiendan sus necesidades como socio (familiar o no) -al margen de sus necesidades como familia- tales como las de acogida, de información, de formación, de culturización, de participación, etc., para que efectivamente pueda ejercer de copropietario.
El resumen de esta nueva perspectiva es que se deben atender bien las necesidades del cliente/socio, para que pueda ejercer de socio/copropietario. Una adecuada relación en esta paradójica cadena tendrá también una influencia decisiva en que los apoyos a las personas con retraso mental y a las familias, en los contextos de servicios, se suministren con calidad. Precisamente, la adecuada o inadecuada atención al cliente/socio, en sus necesidades de socio, va a ser el termómetro más fiable de la salud o enfermedad de la asociación.
I.2.4. LOS PROCESOS ASOCIATIVOS
En todas las argumentaciones previas se ha hablado de procesos. ¿De qué procesos estamos hablando?
A continuación se relacionan a modo de índice aquellos que es preciso considerar para el buen ejercicio del
asociacionismo. El Manual señala buenas prácticas y recomendaciones en cada uno de ellos y algunas ejemplificaciones.
I.2.4.1. Desde un punto de vista interno
LOS PROCESOS Y LOS PAPELES INSTITUCIONALES La Asamblea General
La Junta Directiva
RESPECTO A LOS DIRIGENTES La clarificación de los roles
La cantera de los líderes asociativos y su captación La formación de los dirigentes
RESPECTO A LOS SOCIOS
RESPECTO A LOS VOLUNTARIOS
LA COMUNICACIÓN INTERNA
I.2.4.2. Desde un punto de vista externo
LA GESTIÓN DEL ENTORNO
LA RELACIÓN CON LOS MEDIOS DE COMUNICACIÓN
LAS RELACIONES CON LAS ADMINISTRACIONES Y LOS PODERES PÚBLICOS
EL EJERCICIO DE LA REIVINDICACIÓN
LA DENUNCIA EN LA DEFENSA DE DERECHOS
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Capítulo II
Capítulo II Orientaciones para la Buena Práctica
-EN RELACIÓN CON LOS PROCESOS
INTERNOS-II.1. LOS PROCESOS Y LOS PAPELES INSTITUCIONALES
La vida de las asociaciones se regula por la celebración de determinados procesos institucionales necesarios que son claves para su progreso si se desarrollan con calidad. La Asamblea General, como órgano soberano; la Junta Directiva, como órgano de gobierno; y la constitución y aplicación del sistema normativo se revelan como los tres grandes procesos institucionales sobre los que descansa la regulación, la soberanía y la toma de decisiones de cualquier asociación. Los tres procesos, a la vez que procesos dinámicos, son estructuras institucionales de la asociación que tienen cada una su papel como tales. El sistema normativo se aborda en el Capítulo III.
Los rasgos más significativos que arroja el diagnóstico consensuado en el Congreso de Toledo de noviembre de 1996, es que estos procesos clave no han sido suficientemente cuidados en muchas de las entidades del
Movimiento FEAPS. Estatutos copiados, no meditados, entre distintas asociaciones; Asambleas con un exceso de carga administrativa y escasa
participación de los socios; y Juntas Directivas con escasa renovación y formación y, a veces, inconscientemente dimisionarias de su papel con un ejercicio también inconsciente de una sobreabundante delegación y/o desentendimiento de responsabilidades, revelan un panorama que es preciso abordar desde una concepción más activa y dinámica de los procesos institucionales.
II.1.1. LAS ASAMBLEAS GENERALES
La Asamblea General es el órgano democrático en el que se expresa la soberanía de la asociación. Es el lugar donde se adoptan las directrices más transcendentes para la organización, sobre las que los órganos directivos y los ejecutivos deben encauzar la actividad. La estrategia a medio y largo plazo, los objetivos de la organización, la planificación anual, el control de los resultados, la política económica, la elección de la Junta Directiva..., son algunos de los asuntos más importantes que deben pasar por la Asamblea General.
Tan importante es una Asamblea General Ordinaria como Extraordinaria. La Asamblea es el acto asociativo por excelencia, el más importante. Por eso, deben superarse "malas prácticas" que sumen en el aburrimiento a los pocos asambleístas que asisten y que, a la vez, descorazonan a los directivos convocantes.
En la Asamblea Ordinaria se deben abordar asuntos "ordinarios" y se debe celebrar al comienzo del ejercicio, lo antes posible, porque su sentido, en primer lugar, está en "cerrar" un ejercicio repasando las cosas que se han hecho o no se han podido hacer, lo que se ha o no conseguido de lo planificado y lo que se ha hecho bien o no tan bien, con la memoria de actividades y también de lo que ha costado hacerlo, con las
cuentas del año; y, en segundo, está "abrir" el nuevo ejercicio, mejorando con la reflexión sobre el desarrollo del ejercicio anterior, con el plan de acción y el presupuesto económico para el ejercicio que comienza.
Asamblea General
Junta Directiva
A veces, en el marco de las Asambleas Ordinarias se celebra también la elección de los miembros de los órganos directivos, que es otro de los procesos críticos de las asociaciones.
Por otra parte, en las Asambleas Extraordinarias se tratan asuntos "extraordinarios" como alguna cuestión importante que la Junta Directiva quiera someter al debate de la Asamblea por no estar prevista en la planificación anual; alternativas de afrontamiento ante una nueva amenaza u oportunidad que presente el entorno de la asociación; alguna crisis interna; cambios en los estatutos de la asociación sean formales o de fondo, etc...
En todo caso, la Asamblea debe acercar el socio a la asociación y fomentar su sentido de copropietario activo.
BUENAS PRÁCTICAS
CÓMO SE PREPARA la celebración de la Asamblea:
1.- Desde el criterio de la transparencia
El Orden del Día debe ser claro y explícito. No es buena práctica recoger puntos del Orden del Día genéricos que escondan temas importantes que se tratan luego con nula meditación previa.
Se debe proporcionar información clara, entendible y previa a los socios (de lo que se ha hecho y de lo que se pretende hacer). Sin información, no hay soberanía, hay "apariencia de democracia", "simulacro de soberanía" y a veces "manipulación".
Es necesario tener en cuenta algunos criterios de calidad para hacer buenos documentos, de tal manera que puedan ser entendibles por todos los socios: por ejemplo, la Memoria atractiva y con fotografías, el Plan de Actividades resaltando lo más importante y lo novedoso, las cuentas claras y transparentes, en poco espacio, resumidas y con aclaraciones, los presupuestos poniendo de relieve los cambios más significativos respecto del año anterior y en relación con el Plan de Actividades, y señalando las razones de tales cambios.
No es suficiente el establecimiento de una comunicación puntual con el socio acerca de la Asamblea. Es preciso establecer también una comunicación continua, aplicando un "masaje" comunicativo acerca de la Asamblea y del sentido de ésta, además de a través de soportes escritos, aprovechando también las reuniones, los actos o las comisiones de tal manera que se puedan producir informaciones previas de la Asamblea General de viva voz.
