Un modelo de gestión de recursos humanos y rotación de personal de la Empresa Caja Municipal de Ahorro y Crédito de Trujillo Agencia Chepén 2015

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(1)TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Oficina de Sistemas e Informática - UNT. UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN. “UN MODELO DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS Y ROTACIÓN DE PERSONAL DE LA EMPRESA CAJA MUNICIPAL DE AHORRO Y CRÉDITO DE TRUJILLO-AGENCIA CHEPÉN 2015”. TESIS PARA OBTENER EL TÍTULO DE. LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN. ASESOR: Ms. Roger Hurtado Aguilar. Liliana Marina Nuñez Estela BACHILLER EN CIENCIAS ECONÓMICAS TRUJILLO – PERÚ 2015. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(2) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Oficina de Sistemas e Informática - UNT. DEDICATORIA. A Dios por brindarme salud y ayudarme espiritualmente a lograr nuevas metas.. A MIS PADRES: Que de una u otra manera siempre. me. apoyaron. para. lograr un nuevo reto en mi vida profesional.. i Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(3) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Oficina de Sistemas e Informática - UNT. AGRADECIMIENTO A DIOS: Esta tesis se la dedico a mi Dios quién supo guiarme por el buen camino, darme fuerzas para seguir adelante y no desmayar en los problemas que se presentaban, enseñándome a encarar las adversidades sin perder nunca la dignidad ni desfallecer en el intento. A LOS DOCENTES: A todos los profesores que tuve el privilegio de que me enseñaran; ya que. sin. sus. conocimientos. impartidos en el transcurso de mi formación Profesional, no hubiera estado. en. la. capacidad. de. elaborar el presente trabajo, por el cual les estoy muy agradecida.. MS. ROGER HURTADO A. Por sus consejos, revisión y orientación realización. en del. la. presente. trabajo de investigación. uuu. ii. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(4) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Oficina de Sistemas e Informática - UNT. PRESENTACIÓN Señores Miembros del Jurado: De conformidad con las disposiciones establecidas en el Reglamento de Grados y Títulos de la Universidad Nacional de Trujillo, Facultad de Ciencias Económicas de la Escuela Académico Profesional de Administración, me es honroso presentar a vuestra consideración la presente Tesis denominada “UN MODELO DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS Y ROTACIÓN DE PERSONAL DE LA EMPRESA CAJA MUNICIPAL DE AHORRO Y CRÉDITO DE TRUJILLO-AGENCIA CHEPÉN 2015”.Con el. propósito de obtener el Título Profesional de Licenciada en Administración. El presente trabajo es resultado del esfuerzo y de una minuciosa investigación, con el propósito que se constituya en un valioso aporte que permita determinar la sostenibilidad de la empresa CAJA MUNICIPAL DE AHORRO Y CRÉDITO DE TRUJILLO-AGENCIA CHEPÉN 2015 a través del Modelo de Gestión de recursos. humanos y la rotación del personal. Espero que el presente trabajo sea de su entera satisfacción y también de fuente de conocimiento. a los estudiantes y egresados de nuestra Escuela. Académico Profesional de Administración. Es propicia la oportunidad para expresar mi agradecimiento. Trujillo, Julio del 2015. Liliana Nuñez Estela Bach. en Ciencias Económicas. iii Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(5) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Oficina de Sistemas e Informática - UNT. RESUMEN El presente trabajo de investigación se elaboró con la finalidad de proponerlo “Un Modelo de Gestión de Recursos Humanos y Rotación del Personal en la Empresa Caja Municipal de Ahorro y Crédito de Trujillo - Agencia Chepén 2015”. Con la terminación de este trabajo, la empresa pondrá énfasis en los puntos más relevantes donde no se está trabajando correctamente, permitiendo un desempeño adecuado del personal dentro de la organización.. Para el presente informe de investigación se utilizó el diseño no experimental; y se aplicó una encuesta como técnica de investigación. En las encuestas aplicadas al personal de la empresa Caja Municipal de Ahorro y Crédito de Trujillo-Agencia Chepén, se resalta que un Modelo de Gestión de Recursos Humanos permite disminuir la rotación del personal de la empresa Caja Municipal de Ahorro y Crédito de Trujillo-Agencia Chepén.. Como conclusión del mismo, un Modelo de Gestión de recursos humanos si permite reducir la Rotación de Personal de la Empresa Caja Municipal de Ahorro y Crédito de Trujillo-Agencia Chepén, dándose a mostrar en la tabla N° 9.. iv Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(6) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Oficina de Sistemas e Informática - UNT. ABSTRACT The present work of investigation was elaborated by the purpose of proposing the important thing that is the management of the human talent and his incident in the labor performance of the personnel in the IT Caja Municipal de Ahorro y Crédito de Trujillo-Agencia Chepén 2015. With the termination of this work, the company will put emphasis in the most relevant points at which not they being employed correctly, allowing a performance adapted inside the organization For the present research report the design was in use no experimental, statistician; and a survey was applied as technology of investigation. In the surveys applied to the personnel of the IT company Caja Municipal de Ahorro y Crédito de Trujillo-Agencia Chepén, we Can highlight that the Management of the human talent allows it affects in a significant way in the performance of the Personnel of the IT Caja Municipal de Ahorro y Crédito de Trujillo-Agencia Chepén.. As conclusion of the same one the Management of the Human Talent, it reducer directly the performance of the workers, turns into a crucial aspect, so if the success of the institutions and organizations depends to a great extent on what the persons do and how they do it, then to invest in the persons can generate big benefits.. v Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(7) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Oficina de Sistemas e Informática - UNT. ÍNDICE Pág. DEDICATORIA ..................................................................................................... i AGRADECIMIENTO ............................................................................................. ii PRESENTACIÓN ................................................................................................. iii RESUMEN .......................................................................................................... iv ABSTRACT .......................................................................................................... v ÍNDICE ................................................................................................................. vi CAPITULO I: INTRODUCCIÓN 1. Antecedentes del Problema ............................................................................. 02 1.1. Realidad Problemática..................................................................................02 1.2. Antecedentes…………………………….......……………………………...……05 2. Justificación del Problema ................................................................................ 09 1.2.1 Justificación Teórica .............................................................................. 09 1.2.2 Justificación Técnica ............................................................................. 09 1.2.3Justificación Social…………………………………………………................10 3. Problema de investigación…………...………………………………………………10 4. Determinación de Objetivos ............................................................................. . 13 4.1 Objetivo General ...................................................................................... 13 4.2 Objetivos Específicos ............................................................................... 13 5. Marco Teórico……………………………………………………………….…...........14 5.1. La Gestión de Recursos Humanos………..........………...………………….... 14 5.1.1. Aproximaciones a la gestión del talento humano:............. ...................19 A. Aproximación hard................................................................................22 B. Aproximación soft..................................................................................26 5.1.2. Modelo de Gestión Organizacional...............…………………………… 32 A. El modelo de Michigan......................................................................... 32 B. El modelo de Harvard...........................................................................35 5.2. Rotación del Personal:……….............................................................……….39 5.2.1. Tipos de Rotación de Personal.……………......…………………………38 5.2.2. Índice de Rotación de Personal………………………………………….45. vi Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(8) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Oficina de Sistemas e Informática - UNT. 5.2.2.1. Determinación de las causas de Rotación de Personal….........48 5.3. Clima Organizacional………………………………………………………….... 54 5.4. Motivación………………………………………………………………….……... 54 5.5. Reclutamiento y Selección de Personal….……………………………...…… 55 5.6. Evaluación del Desempeño……………………………………………………. 55 6. Hipótesis........................................................................................................ ..56 CAPITULO II: MATERIAL Y MÉTODOS DE ESTUDIO 2.1 Materiales de Estudio ..................................................................................... 58 2.1.1 Población............................................................................................... 58 2.1.2 Muestra ................................................................................................. 58 2.2 Métodos y Técnicas ....................................................................................... 59 2.2.1 Métodos................................................................................................. 59 2.2.2 Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos ............................... 59 2.2.3 Diseño de Investigación ……………………………………………... ....... 60 CAPITULO III: PRESENTACIÓN DE RESULTADOS 3.1Aspectos Generales ........................................................................................ 62 3.2 Presentación de los resultados ...................................................................... 62 Propuesta Modelo Gestión de recursos Humano...................................................79 Generalidades de la Empresa CMAC de Trujillo-Agencia Chepén….……..…........ 94 CAPITULO IV: DISCUSIÓN 4.1. Discusión ....................................................................................................... 148 CAPITULO V: CONCLUSIONES 5.1. Conclusiones ................................................................................................ 152 CAPITULO VI: RECOMENDACIONES 6.1 Recomendaciones ......................................................................................... 154 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................... 155 ANEXO. vii Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(9) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Oficina de Sistemas e Informática - UNT. UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO - ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN. CAPÍTULO I INTRODUCCIÓN. Bachiller Liliana Marina Nuñez Estela. 1. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(10) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Oficina de Sistemas e Informática - UNT. UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO - ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN. 1. Realidad Problemática y Antecedentes. 1.1.. Realidad Problemática. Uno de los problemas que frecuentemente se nos presenta en la empresa. es. la. inestabilidad. laboral,. aspecto. que. genera. consecuencias negativas para cualquier organización y que posteriormente se agudiza cuando resulta extremadamente difícil cubrir el puesto de trabajo. Una de las causas que puede generar la rotación de personas en una organización es un mal modelo de Gestión que afecta al empleado en su satisfacción laboral lo que puede llegar a causar que este busque otro trabajo. El índice promedio de rotación laboral en el Perú llega a 20,7%, mientras que en Latinoamérica es de 10,9%. Y si de rotación voluntaria se trata, esta alta proporción se mantiene: en Latinoamérica es de 5,4%, mientras que en el Perú llega a 9,8%, de acuerdo con el estudio de Indicadores Saratoga de Price Wáter House Coopers. Las razones de este alto índice de rotación de personal son: el alto despegue de la economía peruana y el que las personas ya no desean para mucho tiempo permanecer en una misma empresa, según explica Latife Reaño, consultora senior del área de Human Resource Consulting en Price Wáter House Coopers. Bachiller Liliana Marina Nuñez Estela. 2. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(11) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Oficina de Sistemas e Informática - UNT. UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO - ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN. “El despegue de la economía peruana hace que las cifras de rotación en el Perú sean casi el doble que en Latinoamérica. Esto se une a la tendencia actual de que las personas prefieren adquirir experiencia en distintos tipos de organizaciones e incluso en diversas funciones”. Dice la especialista.. Sin embargo, señala que este alto índice también es para preocuparse, porque de acuerdo con las mejores prácticas los niveles, en términos generales, deberían estar alrededor del 5,7% y si de personal con alto desempeño se trata, en 3,1% tal como sucede en América Latina, mientras que en el Perú este índice llega a 5,3%. Desde el punto de vista empresarial, la retención de empleados altamente cualificados y poseedores de habilidades valiosas es más importante hoy en día de lo que ha sido nunca. Diversas tendencias (globalización, incremento de trabajo intensivo en conocimiento, aceleración de los cambios tecnológicos) hacen fundamental que las empresas retengan su capital humano (Holtom, Mitchell, Lee y Eberly, 2008). Es más, a pesar de las diferencias entre países, industrias o sectores de actividad, la investigación en empresas de todo el mundo señala la importancia de la retención de los empleados valiosos para el éxito empresarial. En respuesta a lo anterior, las empresas han Bachiller Liliana Marina Nuñez Estela. 3. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(12) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Oficina de Sistemas e Informática - UNT. UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO - ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN. implementado diversas prácticas de recursos humanos orientadas a evitar los abandonos voluntarios evitables y no deseados. Sin embargo, el estudio en profundidad de esta Investigación no es tarea sencilla. Son múltiples las variables que pueden incidir en la retención de los empleados de la empresa. Por tanto, el objetivo de este trabajo es presentar las bases teóricas y empíricas sobre retención que puedan servir de apoyo para la investigación que pretendemos abordar. En consecuencia, dedicamos las siguientes páginas a presentar los aspectos más relevantes sobre la retención de empleados y la gestión de recursos humanos. En primer lugar, revisamos la evolución del concepto de retención y sus diversas taxonomías. En segundo lugar, revisamos la literatura que ha investigado este fenómeno. Esta literatura tiene la peculiaridad de estructurarse en dos tipos de trabajos; por un lado, estudios basados en propuestas de modelos explicativos de la retención y, por otro lado, trabajos empíricos que contrastan prácticas organizativas y su efecto sobre la retención. En ambos tipos de trabajos se incluyen diversas prácticas de recursos humanos.. Bachiller Liliana Marina Nuñez Estela. 4. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(13) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Oficina de Sistemas e Informática - UNT. UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO - ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN. 1.2.. ANTECEDENTES: La gestión del talento es un proceso que surgió en las años 90 y se continúa adoptando por empresas que se dan cuenta lo que impulsa el éxito de su negocio son el talento y las habilidades de sus empleados. Las compañías que han puesto la gestión del talento en práctica lo han hecho para solucionar el problema de la retención del empleado. El tema es que muchas organizaciones hoy en día, hacen un enorme esfuerzo por atraer empleados a su empresa, pero pasan poco tiempo en la retención y el desarrollo del mismo. Un sistema de gestión del talento a la estrategia de negocios requiere incorporarse y ejecutarse en los procesos diarios a través de toda la empresa. No puede dejarse en manos únicamente del departamento de recursos humanos la labor de atraer y retener a los colaboradores, sino que debe ser practicado en todos los niveles de la organización. La estrategia de negocio debe incluir la responsabilidad de que los gerentes y supervisores desarrollen a sus subalternos inmediatos. Las divisiones dentro de la compañía deben compartir abiertamente la información con otros departamentos para que los empleados logren el conocimiento de los objetivos de organización en su totalidad. Las empresas que se enfocan en desarrollar su talento integran. Bachiller Liliana Marina Nuñez Estela. 5. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(14) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Oficina de Sistemas e Informática - UNT. UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO - ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN. planes y procesos para dar seguimiento y administrar el talento utilizando lo siguiente: • Buscar, atraer y reclutar candidatos calificados con formación competitiva. • Administrar y definir sueldos competitivos. • Procurar oportunidades de capacitación y desarrollo. • Establecer procesos para manejar el desempeño. • Tener en marcha programas de retención. • Administrar ascensos y traslados. La Gestión del talento humano también es conocida como Gestión del Capital Humano, Sistema de Información del Recurso Humano o Sistemas de Gestión de Recursos Humanos o Módulos de Recursos Humanos. Este abordaje del manejo del recurso humano busca no sólo emplear al personal más calificado y valioso, si no también enfatizar la retención. Como el reclutamiento y la selección son tan costosos para una empresa, es importante colocar al individuo en una posición donde sus habilidades sean óptimamente utilizadas.. -. Caja Trujillo Agencia Chepén:. Bachiller Liliana Marina Nuñez Estela. 6. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(15) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Oficina de Sistemas e Informática - UNT. UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO - ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN.  Zurita, M. (2011) en su tesis: Gestión del Talento Humano y su Incidencia en el Desempeño Laboral en la Empresa Talleres Multimarcas. Moscoso-Ecuador,. llegó. a. las. siguientes. conclusiones: 1. En los Talleres Multimarcas Moscoso no se considera como factor clave el fortalecer el conocimiento del cliente interno a través del adiestramiento permanente, lo que ha ocasionado que dicha empresa no tenga fortalezas a nivel de talento humano. 2.- Se ha detectado que en el área de producción, los empleados ejecutan sus funciones sin un adecuado equipo de seguridad industrial, provocando así un bajo nivel de trabajo con un riesgo de algún accidente. 3.- Los Talleres Multimarcas Moscoso ha demostrado que no practica relaciones interpersonales, es decir no existe una comunicación con amabilidad y respeto en ciertas áreas lo que ha ocasionado que se cree un ambiente poco cortés entre los trabajadores.  García, A. (2013) en su tesis: Análisis de la Gestión del Recurso Humano por Competencias y su Incidencia en el Desempeño Bachiller Liliana Marina Nuñez Estela. 7. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(16) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Oficina de Sistemas e Informática - UNT. UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO - ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN. Laboral del Personal Administrativo y de Servicios del Instituto Superior Pedagógico Ciudad de San Gabriel, llegó a las siguientes conclusiones: 1. No se han establecido parámetros para el ingreso de personal a la institución, que definan el perfil requerido y a la vez garanticen un buen desempeño en el desarrollo de sus funciones; como lo manifiesta el 82% del personal encuestado y la persona encargada de talento humano. 2.. La gestión del talento humano en la institución no se encuentra estructurada bajo procesos que conduzcan a aprovechar el potencial recurso humano con el que dispone; únicamente se realizan acciones aisladas para estos fines; durante la entrevista se verificó que no existe el departamento de recursos humanos con instrumentos técnicos.. 3. El reclutamiento y selección de personal no se realiza de manera técnica con instrumentos que permitan evaluar los conocimientos, habilidades y actitudes de los postulantes, y de esa manera seleccionar al mejor candidato. Siendo entonces la selección de personal Bachiller Liliana Marina Nuñez Estela. 8. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(17) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Oficina de Sistemas e Informática - UNT. UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO - ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN. discrecional, el 64% del personal participante así lo indica.  Espinoza, R. (2013) concluye que las principales causas que determinan el retiro de personal de una empresa de Retail de Arequipa en las áreas de Ventas y Operaciones son. las. oportunidades laborales con. incrementos. remunerativos, otras causas, problemas de índole personal y desarrollo profesional.  Paredes, B.(2011) la principal causa interna que provoca la rotación de personal, así como el principal elemento que incide en la decisión de retiro coinciden; es decir, el personal se retira por las condiciones salariales que la empresa ofrece además de encontrar en el mercado mejores ofertas salariales para trabajos en condiciones similares.  Jaspe, E y Santana, A. (2007) nos dice que un buen sistema de compensación luego de ser alcanzado por el empleador se traduce a un nivel medio de importancia para el trabajador, ya que siente que esta pagado de una manera equitativa siempre y cuando existan aumentos progresivos de sueldo. Mientras que las condiciones del Bachiller Liliana Marina Nuñez Estela. 9. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(18) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Oficina de Sistemas e Informática - UNT. UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO - ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN. ambiente de trabajo nunca dejan de restar importancia como factor de retención, el trabajador siempre espera mejoras continuas en esta área que facilite el logro de sus objetivos.  Rincón,. E.(2006). las. investigaciones. realizadas. demuestran que la rotación de personal está influenciada por la desmotivación y la insatisfacción laboral puesto que en todos los ámbitos de la vida humana interviene la motivación como mecanismo para lograr objetivos y alcanzar metas, además las personas tienen necesidades que requieren más que dinero para satisfacerlas. Caja Trujillo Agencia Chepén: en la provincia de Chepén la CMACT lleva 21 años al servicio de la población, esta entidad se ha desarrollado positivamente ya que es una de las primeras cajas en instalarse en esta zona, brindando servicio de créditos y ahorros. El personal que labora para la empresa está capacitado para sus labores sin embargo existe alta rotación de personal debido a cambios organizacionales y de la competencia, hay personal que busca experiencia y luego rotan hacia otras empresas sea por mejoras salariales o por clima laboral. La selección de personal que actualmente se realiza no está dando óptimos resultados ya que el personal dura poco en su puesto de trabajo; por lo que se necesita adoptar una nueva gestión de recursos humanos para evitar pérdidas económicas a la empresa. Bachiller Liliana Marina Nuñez Estela. 10. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(19) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Oficina de Sistemas e Informática - UNT. UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO - ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN. 2. Justificación. En el presente trabajo se profundiza el potencial de la gestión de recursos humanos para retener el capital humano estratégico de la organización como una vía para influir positivamente sobre la capacidad de innovación de la organización, contribuyendo, de este modo, a la mejora de sus resultados organizativos y de su competitividad.. 2.1.. Justificación Teórica.. En esta cadena causal entre Modelo de gestión de recursos humanos y Rotación del Personal, las prácticas de recursos humanos juegan un papel protagonista debido a que permiten la adquisición, la retención y/o el desarrollo de los empleados con mayor potencial para contribuir al desempeño organizativo.. 2.2.. Justificación Técnica.. La importancia que tienen los recursos humanos para el éxito de las organizaciones es una cuestión ampliamente reconocida, tanto por las corrientes de estudio relacionadas con la gestión de recursos humanos como por las relacionadas con la visión de empresa basada en el conocimiento. Tal y como señalan, los empleados son Bachiller Liliana Marina Nuñez Estela. 11. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(20) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Oficina de Sistemas e Informática - UNT. UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO - ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN. depositarios de la mayor parte de los conocimientos que maneja la organización, lo que les convierte en un recurso sumamente valioso que además, posee dos cualidades claves desde el punto de vista de la teoría de los recursos y las capacidades: son difíciles de imitar y difíciles de sustituir. 2.3.. Justificación Social.. Los beneficios de la investigación son directos para la empresa financiera, también para otras organizaciones que deseen adaptar esta información a su realidad, y en la realización del investigador como un futuro profesional que imparte conocimientos adquiridos en el transcurso de su vida estudiantil hacia quienes están directa o indirectamente vinculados a ella.. 3. Problema. ¿De qué manera un Modelo de Gestión de Recursos Humanos permite reducir la Rotación de Personal de la Empresa Caja Municipal de Ahorro y Crédito de Trujillo - Agencia Chepén 2015?. Bachiller Liliana Marina Nuñez Estela. 12. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(21) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Oficina de Sistemas e Informática - UNT. UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO - ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN. 4. Determinación de Objetivos 4.1.. Objetivo General.. Determinar si un Modelo de Gestión de Recursos Humanos nos permite reducir la Rotación de Personal de la Empresa Caja Municipal de Ahorro y Crédito de Trujillo-Agencia Chepén 2015.. 4.2.. Objetivos Específicos. 1. Examinar la contribución de un modelo de gestión de recursos humanos a los resultados organizativos en la empresa Caja Municipal de Ahorro y Crédito de TrujilloAgencia Chepén. 2. Determinar los factores que originan la rotación de personal de la empresa Caja Municipal de Ahorro y Crédito de Trujillo-Agencia Chepén. 3. Determinar el índice de rotación de personal que se produce en la empresa Caja Municipal de Ahorro y Crédito de Trujillo-Agencia Chepén.. Bachiller Liliana Marina Nuñez Estela. 13. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(22) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Oficina de Sistemas e Informática - UNT. UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO - ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN. Variables:.  V. Independiente. : Modelo de Gestión de recursos humanos..  V. Dependiente. : Rotación de Personal.. 5. Marco Teórico 5.1 LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS. A partir de los años 80, una corriente de consultores, académicos. y. profesionales. han. ido. acumulando. investigación y experiencias que demuestran que la gestión de recursos humanos es un área estratégica en la organización y proporciona ventaja competitiva (Bonache, 2002 p.145). La gestión de recursos humanos ha sido definida como la filosofía, las políticas, prácticas y procedimientos relacionados con la gestión y dirección de las personas dentro de la organización. Beardwell, Holden y Clayton (2004 p.342), indican que éste concepto. tan. amplio. incluye. estrategias,. decisiones,. operaciones y prácticas para hacer una gestión efectiva de los empleados y conseguir de este modo los objetivos. Bachiller Liliana Marina Nuñez Estela. 14. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(23) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Oficina de Sistemas e Informática - UNT. UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO - ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN. organizacionales. Uno de los principales objetivos de la gestión de recursos humanos es añadir el máximo valor a los bienes y servicios que proporciona la empresa, junto con la mejora de la calidad de vida de los empleados (Analoui, 2007, p.324).. La. gestión. de. recursos. humanos. ha. sido. definida. anteriormente, desde un punto de vista académico como “un conjunto envolvente de múltiples teorías y un grupo de políticas interrelacionadas con una ideología o filosofía subyacente”. Guest, y Armstrong (1999), consideran que desde un punto de vista menos teórico, la gestión de recursos humanos como una aproximación estratégica para adquirir, desarrollar, dirigir, motivar y conseguir el compromiso del recurso clave en la organización, las personas que trabajan para ella. Otros investigadores la diferenciaban de la administración de personal tradicional. Por ejemplo, Storey (2007) la definió como una aproximación distinta a la gestión de personal que busca alcanzar una ventaja competitiva a través de la utilización. estratégica. Bachiller Liliana Marina Nuñez Estela. de. sus. empleados. altamente. 15. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(24) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Oficina de Sistemas e Informática - UNT. UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO - ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN. cualificados y comprometidos por medio de un conjunto de técnicas culturales, estructurales y de gestión de personal. Desde el punto de vista de Storey (2007, p.57), la diferencia entre administración de personal y gestión de recursos humanos es que la primera impone el cumplimiento de las reglas y los procedimientos organizacionales, y la segunda, aumentar la lealtad y compromiso de los trabajadores. Esta visión de la gestión de recursos humanos estaría en línea con el paradigma de Calidad de Vida Laboral/ Implicación de los Empleados (CVL/IE).. Uno de los aspectos básicos de este paradigma es que la calidad de vida laboral (CVL) estimula la implicación de los empleados (IE) y un desempeño de calidad basado en el compromiso, la competencia, los costes y la congruencia con los objetivos de la organización de los objetivos de los empleados.. Desde. este. paradigma,. se. enfatiza. la. participación, autonomía y la formación de los empleados, la recompensa en función del desempeño, la comunicación abierta tanto horizontal como vertical, y la información de los. Bachiller Liliana Marina Nuñez Estela. 16. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(25) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Oficina de Sistemas e Informática - UNT. UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO - ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN. cambios organizacionales en todos los niveles de la empresa (Gracia, Martínez-Tur, y Peiró, 2001p.502). Las últimas definiciones y paradigmas de la gestión de recursos humanos que hemos citado, se basan en una aproximación “soft” de los recursos humanos, frente a la aproximación “hard”. Ambas aproximaciones, descritas en el siguiente apartado, consideran la gestión de recursos humanos como un área estratégica de la organización. Diversas han sido las causas que consolidan a la gestión de recursos humanos como un área estratégica (Bonache, 2002, p.245). En primer lugar, los cambios en la fuerza laboral (trabajo cognitivo, empleabilidad, flexibilidad, etc.) y en las demandas del entorno (globalización y competitividad de mercados internacionalizados). han. propiciado. la. necesidad. de. desarrollar unas prácticas de recursos humanos adaptadas a unos trabajadores más exigentes y a un entorno más cambiante y volátil que hace 50 años. En segundo lugar, el desarrollo de modelos de excelencia a partir de la investigación de empresas excelentes (Ouchi, 1982; Peters y Waterman, 1982 p.263). Bachiller Liliana Marina Nuñez Estela. 17. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(26) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Oficina de Sistemas e Informática - UNT. UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO - ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN. Estos modelos muestran que estas empresas coinciden en la importancia que dan a sus empleados y la forma en que son dirigidos y gestionados. Asimismo, la evidencia empírica demuestra que una gestión de recursos humanos estratégica y centrada en el empleado puede tener influencia en el desempeño de los mismos y, por tanto, en los resultados económicos de la empresa. Huselid, Jackson y Schuler (1997) y otros investigadores como Gerhart (1999), Welbourne y Andrews (1996) han demostrado que las diferencias en la calidad de gestión de recursos humanos explican en gran parte las diferencias en retornos financieros y en el valor del mercado de las empresas, incluso después de controlar estadísticamente características de las organizaciones como el tamaño, el sector y la edad. Por todo ello, la gestión de recursos humanos se ha consolidado como un valor estratégico. Sin embargo no hay una receta o técnica única que asegure beneficios para la organización. Ya desde la misma gestación del área, se bifurcaba. en. dos. aproximaciones. aparentemente. antagónicas, lo que se ha denominado visión hard y visión soft Bachiller Liliana Marina Nuñez Estela. 18. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(27) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Oficina de Sistemas e Informática - UNT. UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO - ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN. de los recursos humanos, aunque idealmente, la gestión de recursos humanos estratégica debería alcanzar un balance adecuado entre las prácticas hard y soft (Storey, 1998; Analoui, 2007). En el siguiente apartado, profundizaremos en ambas visiones de los recursos humanos. 5.1.1. APROXIMACIONES A LA GESTION DE RECURSOS HUMANOS. Desde la gestión de personal racionalista heredada del Taylorismo y el movimiento de las relaciones humanas ha habido un largo camino en la gestión o administración de personal hasta llegar a la gestión de recursos humanos. A principios de los 80, se publicaron dos libros que establecieron las bases de la nueva gestión de recursos humanos, pero al mismo tiempo revelaron una división fundamental en el significado del término.. Fombrum, Tichy y Devanna (1984) desarrollaban el. matchedmodel. desde. la. tesis. que. la. organización y la gestión de los empleados se ajusta con la estrategia de negocio. Desde esta Bachiller Liliana Marina Nuñez Estela. 19. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(28) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Oficina de Sistemas e Informática - UNT. UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO - ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN. aproximación, los empleados son un recurso más de la organización, como las infraestructuras o la materia prima, son una herramienta más que se utiliza y se desecha en función de las necesidades de. la. organización.. Esta. aproximación. fue. desarrollada por Schuler y Jackson, (1987, p.245) que sugieren que las organizaciones en diferentes segmentos de mercado desarrollarán diferentes tipos de sistemas de gestión de recursos humanos en función de su estrategia empresarial. Storey, (1998, p.63) denominó a esta visión de los recursos humanos aproximación hard.. Sobre el tema, Beer, Spector, Lawrence, Quinn Mills, y Walton (1984 p.279) argumentaron que un conjunto integrado de aproximaciones enfocadas en el empleado y unida a sus necesidades estratégicas podría crear lo que se denomina “sistemas de alto rendimiento”. Estos autores argumentan que los empleados son “el recurso más valioso de la organización” y que aumentando Bachiller Liliana Marina Nuñez Estela. 20. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(29) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Oficina de Sistemas e Informática - UNT. UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO - ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN. su implicación con la organización se aumentarán los beneficios y la consecución de objetivos organizacionales. Storey (1998) denominó a esta visión de los recursos humanos aproximación soft.. A continuación, se explican más detalladamente las aproximaciones de gestión de recursos humanos hard y soft. Mientras que la primera enfatiza la gestión calculadora, cuantificadora y estratégica de todos los. activos. de. la. empresa. (incluidos. los. trabajadores) para gestionar el lugar de trabajo de una manera más “racional” (Bratton y Gold, 1999 p.103). La segunda enfatiza la importancia de fomentar altos niveles de compromiso, la formación en el lugar de trabajo y subraya el liderazgo (Bratton y Gold, 1999 p.136).. Bachiller Liliana Marina Nuñez Estela. 21. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(30) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Oficina de Sistemas e Informática - UNT. UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO - ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN. A. Aproximación hard.. La aproximación hard, tiene como referente el modelo gestión de recursos humanos de la escuela de Michigan. Esta aproximación está firmemente enraizada en la estrategia corporativa y las políticas de negocio que enfatizan el análisis del entorno y la integración en un plan de negocio de los recursos humanos. Por tanto, se basan en un control. estratégico,. en. una. estructura. organizacional y en sistemas para gestionar a los empleados basadas en una eficiencia de la producción con el mínimo coste (Fombrum et al. 1984 p.218). Los empleados son medios para conseguir objetivos estratégicos, son vistos como cualquier activo de la empresa que ha de ser utilizado del modo más eficiente, son una herramienta más para conseguir los objetivos de negocio.. Bachiller Liliana Marina Nuñez Estela. 22. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(31) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Oficina de Sistemas e Informática - UNT. UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO - ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN. Según Analoui, (2007) Se basa en cinco principios básicos: Selección de las personas que tengan las habilidades. para. desempeñar. el. puesto,. independientemente que compartan o no los valores de la organización, para evitar costes de formación. Si es necesario se ofrecen altos salarios para cubrir el puesto. Evaluación y control del desempeño con el fin de proveer feedback tanto al empleado como a la organización de sus resultados. Tanto empresa como trabajador se evalúan mutuamente. La empresa evalúa el rendimiento del trabajador, mientras que el trabajador evalúa el salario que recibe para ver si es acorde al mercado de trabajo. Sistema de retribución en función del desempeño individual del trabajador. El mensaje para el trabajador es que es un contratado y de él se esperan. Bachiller Liliana Marina Nuñez Estela. los. resultados. requeridos. y. 23. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(32) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Oficina de Sistemas e Informática - UNT. UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO - ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN. recompensados. Los contratos suelen ser a corto plazo y no se asegura la estabilidad laboral. Formación. en. función. de. las. necesidades. estratégicas de la empresa, se prefiere no invertir en formación en pro de la selección. Por otra parte, esta no se tiene en cuenta para fijar la retribución del empleado, que se prefiere ligar al desempeño. La gestión y la dirección de los empleados han de estar en manos del jefe directo en lugar del administrador de personal. Para Bonache (2002) la empresa por su parte al aplicar estas prácticas llamadas de “sistema de mercado” obtiene gran flexibilidad, adecuándose muy fácilmente a las condiciones cambiantes de la demanda,. aunque. competitiva. al. podría. perder. perder. empleados. ventaja altamente. cualificados, si la competencia les ofrece mejores condiciones laborales. Esta aproximación racionalista que considera al empleado un recurso más no está exenta de críticas. Guest (1999) afirma que “es simplemente Bachiller Liliana Marina Nuñez Estela. 24. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(33) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Oficina de Sistemas e Informática - UNT. UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO - ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN. una reafirmación del control de la dirección bajo otra etiqueta”, o lo que es lo mismo, un paso atrás hacia el Taylorismo (Analoui, 2007 p.213). Esta aproximación motiva al empleado extrínsecamente y presta poca atención a la satisfacción y a la motivación intrínseca del empleado. Llevada al extremo puede incluso contribuir a la alienación del trabajador, debido, en gran parte, a su asunción básica de que los objetivos organizacionales han de cumplirse a cualquier precio y que las personas tienen el mismo valor que cualquier recurso de la organización, esto es, carecen de importancia, como. individuos.. Ello. implica,. en. algunos. momentos, reducciones de planillas y, en otros momentos, intensificación del trabajo en función de la demanda (Bonache, 2002, p.115).. Bachiller Liliana Marina Nuñez Estela. 25. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(34) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Oficina de Sistemas e Informática - UNT. UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO - ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN. B. Aproximación soft La aproximación soft a la gestión de recursos humanos fue originalmente concebida por Walton (1985) y se basa en el modelo de gestión. organizacional. de. Harvard.. Sin. embargo, el origen de esta aproximación se basa en diferentes trabajos y tendencias empresariales que proceden de una misma escuela. de. pensamiento. (los. modelos. humanistas) (Mayo, 1933·; McGregor, 1960; Herzberg, 1966; Hackman y Oldman, 1976; Trist, 1981 y Maslow, 1943, p. 225). Esta aproximación soft se centra en los intereses del empleado para sostener y aumentar el compromiso con la organización, esperando así altos niveles de desempeño. Asimismo, promueve la participación de los empleados en la toma de decisiones y la dirección asegura canales de comunicación en todos los niveles de la empresa para que la información fluya a todos los empleados. Las Bachiller Liliana Marina Nuñez Estela. 26. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(35) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Oficina de Sistemas e Informática - UNT. UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO - ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN. organizaciones que aplican esta aproximación, refuerzan el compromiso del empleado, su auto-regulación y una amplia autonomía en el puesto. La asunción básica es que los trabajadores responden mejor cuando su organización. reconoce. sus. necesidades. individuales y las dirige, al mismo tiempo que se cumplen los objetivos de la organización.. Los. desarrollos. en. gestión. de. recursos. humanos de esta aproximación han recibido diferentes nomenclaturas como “sistemas de alto rendimiento”, “sistemas orientados al compromiso”,. “sistemas. de. implicación”. “paradigma CVL/IE”, etc. (Mohrman, Ledford, Lawler, y Mohrman, 1986; Wood y Wall, 2007, p. 203).. La aproximación soft tiene como objetivo que el empleado se considere como un asociado, como parte de la empresa. Por tanto, se espera Bachiller Liliana Marina Nuñez Estela. 27. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(36) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Oficina de Sistemas e Informática - UNT. UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO - ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN. del empleado que realice mayores esfuerzos para la organización desarrollando todo su potencial. Para ello, se han desarrollado una serie de prácticas de recursos humanos, en consonancia con la filosofía universalista de los recursos humanos estas prácticas se pueden resumir en: - El desarrollo de la carrera profesional de los trabajadores. en. la. empresa. mediante. promoción horizontal y vertical, y trabajo en equipo. -Selección de personal eficaz, con el objetivo de seleccionar a personas que se adapten fácilmente a la cultura de la organización y compartan sus valores empresariales. -Retribución por competencias y con incentivos de grupo negocio. -. Evaluación. del. desempeño. orientado. al. desarrollo y una evaluación 360º. - Promoción de la participación de los empleados mediante la difusión de la información. Bachiller Liliana Marina Nuñez Estela. 28. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(37) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Oficina de Sistemas e Informática - UNT. UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO - ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN. -. Políticas. igualitaristas. simbólicas. (aparcamientos sin distinciones, la misma cafetería para toda la organización, etc.) - Los mandos intermedios o supervisores se convierten en coordinadores de equipos.. Sin embargo, tal y como afirma Bonache (2002) cada. organización. en. función. de. sus. características específicas ha de concretar cada uno de los principios y las prácticas de gestión de sus recursos humanos.. Esta aproximación soft no está exenta de críticas. En primer lugar, la promoción horizontal y vertical podría capacitar a la dirección para adaptar, cambiar y racionalizar sin justificación aun empleado (Analoui, 2007 p.107). En segundo lugar, el trabajo en equipos auto gestionados. aumenta. responsabilidad. de. los. la. implicación. empleados,. y. pero. también puede aumentar el conflicto y la Bachiller Liliana Marina Nuñez Estela. 29. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(38) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Oficina de Sistemas e Informática - UNT. UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO - ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN. confrontación. También, se ha sugerido que la aproximación soft es retórica y manipuladora y que actúa como herramienta para incrementar el control de la dirección sobre sus empleados, más que para contribuir a su desarrollo. Una última crítica a esta aproximación es la división entre empleados nucleares o centrales para la organización. y. empleados. periféricos. (Atkinson, 1984p.96). Esta división llevaría a diferentes reglas para cada tipo de empleados. Así, a los empleados nucleares se les aplicarían prácticas de recursos humanos basadas en la aproximación soft, mientras que a los empleados periféricos se les aplicaría prácticas de recursos humanos basadas en la aproximación hard.. Ambas aproximaciones tienen sus debilidades y fortalezas y pueden complementarse en función de las necesidades de los empleados y de la organización. Existen algunos aspectos Bachiller Liliana Marina Nuñez Estela. 30. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(39) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Oficina de Sistemas e Informática - UNT. UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO - ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN. claves que hay que resaltar en la gestión del capital que comparten ambas aproximaciones, comparten el énfasis en la gestión de recursos humanos para crear una ventaja competitiva. Asimismo, ambas subrayan la necesidad del alineamiento. con. los. objetivos. de. la. organización y con el entorno, y la consistencia de. las. prácticas. de. recursos. humanos. independientemente del contenido. En ambas aproximaciones, se persigue la eficiencia financiera de la organización desde filosofías contrarias.. En el presente trabajo, se analiza si en las organizaciones se llevan a cabo una serie de prácticas de recursos humanos que estarían centradas en el empleado, esto es, prácticas de sistemas de alto compromiso dentro de la aproximación soft. Sin embargo, no podemos obviar la existencia de la aproximación hard, y. Bachiller Liliana Marina Nuñez Estela. 31. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(40) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Oficina de Sistemas e Informática - UNT. UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO - ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN. por. ello. hacemos. referencia. a. ambas. aproximaciones. Por tanto, en el siguiente apartado mostramos ciertos modelos de gestión organizacional desde creemos. ambas. aproximaciones,. conveniente. aunque. analizar. las. percepciones, actitudes y conductas de los empleados ante estas prácticas. Por ello, nos basamos en el modelo de Ostroff y Bowen (2000) para llevar acabo el análisis de las organizaciones.. 5.1.2 MODELOS DE GESTIÓN ORGANIZACIONAL. A. El modelo de Michigan El énfasis en este modelo es que la dirección tiene todo el poder. Los empleados son vistos como un activo más que debe ser explotado al máximo con un coste mínimo. Es el modelo más extremo de la aproximación hard.. Bachiller Liliana Marina Nuñez Estela. 32. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(41) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Oficina de Sistemas e Informática - UNT. UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO - ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN. Este modelo intenta incrementar la eficiencia de los individuos en la organización sin enfocarse en sus necesidades sino en el modo en que pueden ser “usados” para conseguir los objetivos organizacionales. Según Redman y Wilkinson (2001), el modelo de Michigan se basa en los trabajos de Storey (1992), Hendry, Arthur y Jones (1995), y Beardwell (2004) quienes establecieron que la aproximación hard. de. los. recursos. humanos. estaba. enraizada en la estrategia corporativa y la política de la organización. Esta línea de gestión enfatiza el análisis del entorno y la integración al plan de negocio de la gestión de recursos humanos. Según Price (2004), el modelo de Michigan sigue los cinco principios básicos de la aproximación hard (Analoui, 2007; Bonache, 2002, p.231).. Bachiller Liliana Marina Nuñez Estela. 33. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(42) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Oficina de Sistemas e Informática - UNT. UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO - ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN. Grafico N°1. Modelo de Michigan de gestión de Recursos humanos.. Fuente: Michigan p. 426. En el gráfico 1, se observa cómo se realiza el reclutamiento y la selección de los candidatos, que mejor se ajustan al puesto, con el objetivo de conseguir el desempeño esperado, para el cumplimiento. de. organizacionales. desempeño. La. controlaría. los. objetivos. evaluación todo. el. del. proceso. ofreciendo feedback relevante a los individuos y a la organización para mejorar la eficiencia. Bachiller Liliana Marina Nuñez Estela. 34. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(43) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Oficina de Sistemas e Informática - UNT. UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO - ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN. En función de esta evaluación, se establecería un sistema de retribución y gratificaciones en función del desempeño. Los resultados de la evaluación servirían también para detectar necesidades de formación entre el personal. La formación y el desarrollo están basados en las necesidades de la empresa, y se primaría contratar a especialistas en lugar de formar a los trabajadores en plantilla.. B. El modelo de Harvard.. El modelo de Harvard agrupa los principales principios dela aproximación soft de los recursos humanos. El objetivo de este modelo es aumentar el compromiso y potencial de los empleados. Este modelo agrupa cuatro grandes factores, La organización se analiza teniendo en cuenta el flujo de capital humano. Esto incluye desde. Bachiller Liliana Marina Nuñez Estela. 35. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(44) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Oficina de Sistemas e Informática - UNT. UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO - ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN. que un empleado es considerado y contratado por la organización hasta que finaliza su contribución en la empresa (reclutamiento, selección,. socialización,. evaluación. y. promoción). Este sistema cuenta con un sistema de retribución con sueldos altos y participaciones en la empresa para atraer, motivar y mantener a los empleados, junto con estabilidad laboral. Otra de sus características es que propicia la participación de los empleados en la toma de decisiones, con ello persigue. crear. un. entorno. laboral. con. empleados comprometidos e implicados.. Por último, también delega responsabilidad en grupos Como. de se. trabajadores puede. características. autogestionados.. observar,. son. todas. distintivas. estas. de. la. aproximación soft.. Bachiller Liliana Marina Nuñez Estela. 36. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(45) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Oficina de Sistemas e Informática - UNT. UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO - ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN. Grafico N°2 El modelo de harvad de gestión de recursos humanos. Fuente: Harvad p.532. El modelo de Harvard se basa en las cuatro “C”: competencia,. congruencia, compromiso. y coste de la efectividad, donde cada criterio es igual de importante: la competencia en el trabajo, la congruencia del trabajador con los fines de la organización, el compromiso de la organización en invertir en el empleado y desarrollar sus competencias y por último, el coste general de la efectividad de los recursos humanos. El alto rendimiento de los empleados se obtiene, ya que con este modelo se Bachiller Liliana Marina Nuñez Estela. 37. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(46) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Oficina de Sistemas e Informática - UNT. UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO - ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN. consigue tener trabajadores competentes, comprometidos, con valores congruentes con los de la organización y se optimizan los costes. Además, se incluyen los resultados a largo plazo consecuentes de llevar a cabo una gestión de RRHH basada en este modelo. Por último, este modelo enfatiza el reconocimiento de los grupos de interés: la dirección, los empleados, los sindicatos, la sociedad y el gobierno estatal, consideran que todos los grupos de interés han de ser tenidos en cuenta en. la. organización,. de. lo. contrario. la. organización podría sufrir conflictos y pérdidas. Este modelo también está en línea con el Paradigma CVL/IE que basa la gestión de recursos humanos en mejorar la calidad de vida laboral de los empleados para estimular su implicación laboral y un desempeño de calidad. Igualmente este paradigma se centra en lograr el compromiso, la competencia, optimizar costes y la congruencia. Así, el Bachiller Liliana Marina Nuñez Estela. 38. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(47) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Oficina de Sistemas e Informática - UNT. UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO - ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN. compromiso de los empleados se lograría a través de la identificación con la empresa y sus objetivos. Por medio de la formación, se obtendrían. empleados. competentes. para. desempeñar sus roles.. Se postularía una optimización de costes, por los que el coste delos empleados en su conjunto fuera menor a la aportación que la organización para conseguir la congruencia (Gracia et al., 2001).. 5.2. Rotación del personal. Según Paredes (2011) consiste en la renovación constante de personas en una empresa debido a las bajas (retiros) y altas (ingresos) que haya durante un período específico de tiempo. Si el índice de rotación es muy bajo esto quiere decir que existe un estancamiento y envejecimiento del personal; si el índice de rotación es muy alto esto significa que hay muchas. Bachiller Liliana Marina Nuñez Estela. 39. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(48) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Oficina de Sistemas e Informática - UNT. UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO - ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN. personas retirándose de la organización, lo cual puede perjudicar a la misma. Según Chiavenato (2000), este término se utiliza para definir la fluctuación de personal entre una organización y su ambiente; esto significa que la fluctuación entre una organización y el ambiente se define por el volumen de personas que ingresan en la organización y las que salen de ella. La rotación de personal se expresa mediante la relación porcentual entre las admisiones y los retiros, y el promedio de los trabajadores que pertenecen a la organización en cierto periodo. Así mismo como menciona, Paredes y Chiavenato, la distribuidora de productos Coca-Cola presenta fluctuaciones en su recurso humano, en otras palabras la desvinculación laboral que existe por parte del personal hacia la empresa, esta desvinculación se presenta por múltiples razones o factores, estos factores pueden ser voluntarios como involuntarios, dependiendo de la posición en que se dé la desvinculación o rotación del recurso humano.. Bachiller Liliana Marina Nuñez Estela. 40. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(49) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Oficina de Sistemas e Informática - UNT. UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO - ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN. 5.2.1. Tipos de rotación de personal. Según Herrera (2008) nos menciona los siguientes tipos de rotación de personal: Baja inevitable.- Esto se refiere a la baja laboral por jubilación. Baja necesaria.- Es cuando se debe dar de baja a un empleado por haber cometido un acto ilícito, puede ser fraude, robo, etc. Baja por cuestiones personales.- En este caso el empleado decide ya no trabajar, ya sea por embarazo, cambio de residencia, sueldo o por algún motivo personal. Baja por cuestiones laborales.- Cuando el trabajador no está cumpliendo con el perfil y competencias que se requieren en el puesto asignado. También existen otras causas como son: por muerte, por incapacidad permanente, por enfermedad, por inestabilidad natural (trabajadores que no adquieren estabilidad en una organización, sino que constantemente están necesitando cambiar de una a otra).Se destaca además la rotación potencial, que es cuando, el trabajador desea renunciar a la organización, pero muchas veces no se mueve porque no ha Bachiller Liliana Marina Nuñez Estela. 41. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.