Facultad de Ciencias
Económicas y Empresariales
Grado
en
ADE
Influencia de la experiencia del
consejo en la internacionalización
de la empresa
Presentado por:
Sergio Anel Vázquez
Tutelado por:
D. Fernando Tejerina Gaite
1
ÍNDICE
1.
Introducción ………. 22.
El consejo de administración ………... 32.1. Misión y tareas
2.2. Estructura del consejo
2.3. Funcionamiento del consejo
3.
La experiencia de los consejeros como factor determinante de lainternacionalización empresarial ………. 9
4.
Análisis de la influencia de la experiencia de los consejeros sobre lainternacionalización de las empresas ………... 15
4.1. Muestra
4.2. Variables
4.3. Resultados
5.
Conclusiones ……….... 252
1. INTRODUCCIÓN
El estudio del consejo de administración ha tomado relevancia en los últimos
años debido a la regulación que ha surgido al respecto. Su consideración como
el principal órgano de gobierno de las empresas, con capacidad para
supervisar y aprobar los grandes proyectos estratégicos, ha propiciado un
incremento de la literatura y de las normas que lo regulan. En España, esta
regulación se ha reflejado en una serie de recomendaciones de aplicación
voluntaria y que vienen recogidas en el Código Unificado de Buen Gobierno.
En relación con la capacidad del consejo para aprobar los grandes proyectos
estratégicos, es importante mencionar el proceso de internacionalización. La
voluntad de las compañías de expandirse hacia otros mercados ha sido la
principal estrategia durante los últimos años, ya que la crisis ha hecho mella en
las empresas y una de las maneras de sobrevivir ha sido centrar la actividad en
el mercado exterior.
La decisión de abrir nuevos mercados será competencia del consejo, debido a
su importancia y a la cantidad de recursos que se van a comprometer. Por ello,
sería recomendable que el consejo que decida seguir esta estrategia cuente
con miembros experimentados y que posean los conocimientos necesarios
para que la compañía no fracase y tenga que cesar su actividad.
Por lo tanto, el objetivo de este trabajo será analizar cómo la experiencia de los
consejeros en puestos similares afecta al grado de internacionalización de las
empresas. Para ello, procederemos a revisar los aspectos generales que
definen el consejo y a establecer una serie de proposiciones que nos permitan
relacionar la experiencia con el proceso de internacionalización.
Tras esta parte, llevaremos a cabo un análisis empírico que nos permita
relacionar ambos conceptos a través de distintas variables. Para realizar este
análisis, tomaremos como referencia una muestra de 81 empresas españolas,
las cuales estudiaremos para un periodo comprendido entre los años 2010 y
3
2. EL CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN
El consejo de administración es el órgano de gobierno que tiene la capacidad
de gestionar y supervisar el funcionamiento de la organización. En España, los
consejos de administración siguen un sistema monista que implica la existencia
de un único órgano de gestión, de ahí que se puedan delegar las tareas a una
serie de comisiones que actuarán con similares o inferiores funciones a las del
consejo.
Además, es importante tener presente las recomendaciones que establece el
Código Unificado de Buen Gobierno (en adelante, CUBG) español respecto del
consejo. Aunque dicho código tenga un carácter voluntario dentro de nuestro
ordenamiento, sus recomendaciones permitirán que este órgano funcione de
manera más eficaz. De entre las más importantes, podemos destacar que el
tamaño del consejo varíe entre 5 y 15 consejeros o que la proporción de
consejeros independientes represente al menos un tercio del total con el fin de
que prime la objetividad y no los intereses a la hora de tomar decisiones.
A continuación, procederemos a analizar desde una perspectiva teórica
distintos aspectos que merecen importancia en relación al consejo de
administración.
2.1 MISIÓN Y TAREAS
Los términos misión y tareas pretenden hacer referencia a los objetivos que
debe perseguir y los medios o vías de actuación que se van a utilizar para
conseguir un correcto funcionamiento del órgano de mayor responsabilidad
dentro de la organización empresarial.
Además, es importante destacar que las misiones y tareas que definen el
consejo deben ser conocidas por todos y cada uno de sus miembros,
favoreciendo así el mejor conocimiento de la empresa a todos los consejeros
que no desempeñen una actividad dentro de la organización.
2.1.1 Misión. El objetivo último que debe perseguir el consejo es la maximización, de forma sostenida, del valor económico de la empresa
(CUBG, 2013). Esto quiere decir que los intereses de los accionistas no se
pueden conseguir de cualquier manera, por lo que dicho órgano deberá
4 hagan en contra de la Ley o que sean perjudiciales para el resto de
partícipes (stakeholders) que interactúan con la empresa.
Además de lograr que la compañía persiga el interés social, al consejo se le
pueden atribuir otra serie de funciones como son la plena capacidad para
dirigir y gestionar la organización; pudiendo delegar sin dejar de cumplir la
función general de supervisión. Esta última, a su vez, se desglosa en tres
responsabilidades: estratégica, de vigilancia y de comunicación. (CUBG,
2013)
2.1.2 Tareas. Las actuaciones que llevará a cabo el consejo de administración son aquellas que no pueden delegar a la alta dirección, ya
que uno de los objetivos es asegurarse que la compañía esté bien dirigida,
es decir, que se están consiguiendo los resultados de manera eficiente y sin
perjudicar al resto de partícipes que interactúan con la organización. Dentro
de las tareas que se pueden asignar al consejo, podemos destacar las
siguientes: (De Urquijo y Crespo, 1998)
̶
Establecer las políticas, estrategias, planes, programas y
presupuestos.
̶
Elegir y dirigir la dirección
̶
Ser motor de la expansión, de la evolución y del cambio
̶
Establecer los cauces y normas para su buen funcionamiento y
configuración
̶
Autocontrolarse
2.2 ESTRUCTURA DEL CONSEJO.
En líneas generales, podemos decir que el consejo de administración está
formado por el presidente, el secretario y los consejeros; siendo estos últimos
ejecutivos y no ejecutivos. Además, cabe destacar una figura novedosa dentro
de la normativa de sociedades como es la del Consejero Independiente
Coordinador y la existencia de comisiones en las que el consejo pueda delegar
aspectos relativos a la gestión y representación debido al carácter monista que
define a este tipo de órganos en nuestro país (Martínez-Echevarría y García de
5
2.2.1 El Presidente del Consejo de Administración. Se puede definir como la persona responsable de velar por el normal funcionamiento del
consejo. Teniendo en cuenta el art. 529 del Texto Refundido de la Ley de
Sociedades de Capital dicha figura será nombrada por este órgano de entre
sus miembros, siguiendo las recomendaciones que haya elaborado la
Comisión de Nombramientos y Retribuciones.
Entre sus tareas, podemos destacar que el presidente se encarga de
convocar y presidir las reuniones del consejo, de asegurarse que los
consejeros reciban la información necesaria con carácter previo o de
estimular el debate y que se respete la opinión de todos los individuos que
participen en dichas reuniones.
Además, cabe resaltar la polémica existente respecto a que la figura del
presidente recaiga sobre un consejero ejecutivo puesto que dicha persona
pasa a ser el primer ejecutivo de la compañía y, a su vez, debe presidir un
órgano social. Por ello se recomienda la creación de la figura del consejero
independiente coordinador, con similares funciones a las del presidente y
elegido con la abstención de los consejeros ejecutivos.
2.2.2 El Secretario del Consejo de Administración. Es aquel individuo, consejero o no, que se encarga de que las reuniones del consejo se
desarrollen de manera correcta, de poner a disposición de los consejeros
toda la información necesaria y de conservar todos aquellos documentos
relativos a dicho órgano de gobierno. Su elección correrá a cargo del
consejo previo informe del Comité de Nombramientos y Retribuciones,
siendo competencia del mismo informar sobre su nombramiento y cese.
2.2.3 Clases de consejeros. Dentro del sistema monista en el que se integra el consejo de administración de las empresas españolas podemos
diferenciar entre consejeros ejecutivos y no ejecutivos. Además, dentro de
la última categoría se pueden diferenciar tres tipos de consejeros:
dominicales, independientes y otros consejeros externos.
̶
Consejeros ejecutivos. Los consejeros ejecutivos son aquellas
personas que cuentan con un puesto de dirección dentro de la
compañía. Por otra parte, también se incluyen a los altos directivos
6
̶
Consejeros dominicales. Serán considerados consejeros
dominicales aquellas personas que cuenten con una participación
significativa en el capital de la empresa y los accionistas o sus
representantes aunque no cumplan con dicha exigencia.
̶
Consejeros independientes. Se definen como los individuos que
forman parte del consejo de administración y que no tienen ningún
tipo de relación con la empresa, de ahí su importancia como
supervisores imparciales de las actuaciones del consejo. Dichos
consejeros serán elegidos por la Junta General de Accionistas tras
las propuestas realizadas por la Comisión de Nombramientos al
consejo, valorándose tanto sus características personales y
profesionales como su trayectoria y prestigio.
̶
Otros consejeros externos. Dentro de esta categoría puede
incluirse a todos aquellos consejeros que en algún momento
formaron parte del consejo de administración y que por alguna
causa perdieron la categoría a la que pertenecían (ejecutivo,
dominical o independiente). Los principales argumentos para
mantener a estos consejeros son su experiencia y conocimientos.
2.2.4 Las comisiones del consejo. La falta de flexibilidad del consejo no se puede compaginar con las exigencias derivadas de la gestión normal de
la compañía, de ahí que hayan surgido una serie de órganos en los que el
consejo pueda delegar parte de sus facultades o en los que se pueda
apoyar para tomar decisiones. Dichos órganos son:
̶
Comisión Ejecutiva. Se trata de un órgano delegado y subordinado
al consejo de administración; en el cual, se tratan aspectos relativos
a la gestión de la compañía con el fin de acelerar el proceso de
toma de decisiones. Este órgano está formado por consejeros no
ejecutivos y por directivos de la compañía y su funcionamiento se
recoge en el reglamento del consejo de administración o en las
normas relativas a este último.
̶
Comisiones de Supervisión y Control. Estas comisiones hacen
referencia a una serie de órganos auxiliares que funcionan como
7 mayoría por consejeros no ejecutivos y suelen contar con un
reglamento propio en el que se regula su actividad. Dentro de este
tipo de comisiones podemos destacar tres variantes:
1. Comisión de Nombramientos. Su cometido será evaluar y
proponer a posibles candidatos al consejo con el fin de que
no se creen conflictos de intereses. Estará compuesto por
consejeros no ejecutivos, pudiendo consultar al Presidente y
primer ejecutivo acerca de los posibles candidatos a
consejeros ejecutivos.
2. Comisión de Retribuciones. Se encargará de proponer al
consejo los aspectos relacionados con las retribuciones y
los contratos tanto de consejeros como de altos directivos,
siendo recomendable la consulta al Presidente y primer
ejecutivo en el caso de consejeros ejecutivos y altos
directivos.
3. Comisión de Auditoría y Cumplimiento. Se centrará en
gestionar todo lo relacionado con la información financiera,
riesgos y relaciones con auditores externos con el fin de
promover la transparencia de la empresa. Además, esta
comisión tiene la obligación de vigilar el correcto
funcionamiento del resto de comisiones y que se cumplen
las normas de buen gobierno.
2.3 FUNCIONAMIENTO DEL CONSEJO (CUBG, 2013)
El consejo deberá reunirse con frecuencia y supervisar que la actividad
empresarial se está desarrollando de forma eficaz. Para ello, deberá
establecerse un programa al inicio del ejercicio en el que se recojan las
reuniones y los asuntos a tratar, debiendo dejar constancia en el acta de los
problemas que detecten los consejeros y no hayan quedado resueltos.
Además, el absentismo de los consejeros deberá recogerse en el Informe
Anual de Gobierno Corporativo.
Por otra parte, es necesario resaltar el deber de información que tiene el
consejo hacia sus miembros, ya que ésta será necesaria para el desarrollo de
8 asesorar a los consejeros, tanto a los nuevos como a los ya existentes, así
como establecer programas de reciclaje si fueran necesarios.
En cuanto a la evaluación del consejo, es necesario que se valore que su
actividad se está desarrollando de manera adecuada, ya sea con sus propios
medios o a través de expertos externos. Por ello, debe realizarse como mínimo
una evaluación anual en la que se analice el funcionamiento del consejo y de
sus comisiones, así como la actividad que realizan tanto el Presidente como el
9
3. LA EXPERIENCIA DE LOS CONSEJEROS COMO FACTOR
DETERMINANTE DE LA INTERNACIONALIZACIÓN
EMPRESARIAL
Según la Real Academia Española, la experiencia se puede definir como “el
conocimiento de la vida adquirido por las circunstancias o situaciones vividas".
Dentro del mundo empresarial, dichos conocimientos pueden ayudar a que las
organizaciones se anticipen ante hechos tanto positivos como negativos; es
decir, ser beneficiosos a la hora de aprovechar ciertas oportunidades o, en el
supuesto de que existan amenazas, poder posicionarse de manera que no se
ponga en peligro a la organización.
Además la experiencia y los conocimientos derivados de la misma son mucho
más difíciles de imitar que otro tipo de recursos que puedan tener las
empresas, de ahí que puedan llegar a considerarse una fuente de poder a la
hora de crear una ventaja competitiva sostenible (Ortiz, Aragón y Gómez,
2009).
En relación con el consejo de administración, es importante hacer referencia a
este término ya que desde este órgano se tiene una visión general de la
situación de la compañía y, en el caso de que los consejeros hayan o estén
ocupando otros asientos, su experiencia sobre ciertas cuestiones podrá ser
beneficioso a la hora de tomar decisiones que más tarde se ejecutarán en el
seno de la empresa.
También es importante mencionar que la experiencia forma el pensamiento y
marco de referencias de los consejeros que posteriormente servirán a la hora
de tomar decisiones de carácter estratégico. (Kroll, Walters y Wright, 2008;
Pugliese y Wenstop, 2007; Westphal y Fredrickson, 2001).
Por otra parte la internacionalización se refiere al proceso por el cual las
empresas salen fuera de las fronteras de su país con el objetivo de poder
competir a nivel global y así poder incrementar sus ventas y, por consiguiente,
su valor (Guerras y Navas, 2012).
En cuanto a las razones para que una organización amplíe mercados,
10
̶ Internas: relacionadas con la capacidad de la empresa para decidir con la finalidad de mejorar su competitividad. Podemos destacar las
siguientes:
o Reducción de los costes
o Búsqueda de recursos
o Disminución del riesgo global
o Explotación de recursos y capacidades
̶ Externas: refiriéndose a aquellas que son independientes a la voluntad de la empresa. Entre estas, nos encontramos con las siguientes:
o Ciclo de vida de la industria
o Demanda externa
o Seguir al cliente
o Globalización de la industria
A parte de las razones, podemos destacar una serie de ventajas e
inconvenientes derivadas de la internacionalización, como son:
̶ Ventajas. En relación con los beneficios derivados, podemos mencionar la mejora de la imagen empresarial, el acceso a finanzas
internacionales, el aprendizaje o la posibilidad de utilizar toda la
capacidad productiva.
̶ Inconvenientes. Son varias las barreras que pueden dificultar la llegada a nuevos mercados; como, por ejemplo, el idioma, el desconocimiento
del público objetivo y sus gustos o la existencia de altos controles sobre
los productos a comercializar.
Todo lo anterior, tanto las razones como las ventajas e inconvenientes, se debe
tener en cuenta a la hora de definir la estrategia de entrada en mercados
exteriores. Dicha estrategia consta de dos fases:
̶ Selección del país destino. Será la decisión que hará que la internacionalización tenga éxito o fracase. A la hora de elegir un país, se
deberá tener en cuenta su situación económica actual, perspectivas de
futuro y los posibles efectos negativos que puedan afectar a la actividad
11 importante conocer las diferencias culturales y las condiciones de
actuación ante la necesidad de adaptar el producto al nuevo mercado.
̶ Elección de la estrategia de entrada. En esta fase se decidirá la forma en la que la empresa desarrollará su actividad internacional. Existen tres
tipos de estrategias:
o Exportación. Se suele utilizar en los inicios de la internacionalización debido a su sencillez y puede realizarse tanto
de forma directa como a través de intermediarios. Con la
exportación se ahorran los costes que supondrían establecerse
en el país de destino y es lo más recomendable para pequeñas y
medianas empresas.
o Sistemas contractuales. Al igual que en el anterior caso, a través del desarrollo cooperativo no es necesario costear el
establecimiento en el país al que se quiera acudir, ya que la
introducción de los productos o servicios se realizará a través de
empresas locales a las que habremos transferido una serie de
derechos. Las ventajas de este tipo de estrategias se derivan del
conocimiento del socio local del mercado, redes de distribución,
etc.
o Inversión directa en el exterior. Es la opción más arriesgada ya que supone la inversión en el país de destino, pero a su vez
supone un mayor control de la actividad. Dicha inversión puede
realizarse de forma compartida o de manera solitaria, ya sea
adquiriendo parte o la totalidad de una empresa o mediante el
establecimiento de filiales.
Aunque a primera vista la internacionalización pueda suponer una estrategia
arriesgada por el desconocimiento del mercado al que se pretende abastecer y
los riesgos que dicho proceso conllevan, la existencia de recursos y
capacidades dentro de la compañía pueden hacer que ésta se desarrolle de
forma fructífera.
Dentro de esos recursos y capacidades cabe mencionar el conocimiento
derivado de la experiencia, ya que si en el órgano de gobierno que estamos
12 empresas que cuenten con actividad en el exterior, dicho conocimiento podrá
ser utilizado en favor de la empresa en la que ocupen un cargo de consejero.
Por esta razón, continuaremos el análisis partiendo de la siguiente hipótesis:
La experiencia de los consejeros afectará positivamente a la
internacionalización de las empresas de cuyos consejos formen parte.
En relación con esta hipótesis, podemos extraer una serie de argumentos que
nos permitan poder justificarla. Estos argumentos, tanto a favor como en
contra, derivan del estudio de las variables que justifican la experiencia de los
consejeros y que afectarán de forma significativa al grado de
internacionalización de las empresas. Estas variables son las siguientes:
̶ Número de consejos en los que han estado presentes hasta la fecha (por término medio)
Esta variable es la que claramente determina la experiencia de los
consejeros y el conocimiento que hayan podido adquirir a lo largo de los
años. En relación con la misma podemos decir que, a un mayor número
de consejos por los que hayan pasado los consejeros, mayor será la
probabilidad de haber experimentado el desarrollo de la estrategia
internacional. De ser así, su conocimiento al respecto será mayor y las
aportaciones que pueda realizar en los consejos de los que forme parte
en la actualidad serán bien aprovechados por las empresas. Además,
este conocimiento servirá tanto para aprovechar oportunidades como
para detectar posibles amenazas que nos plantea la
internacionalización.
En base a estos argumentos, se puede llegar a la siguiente proposición:
P.1: El número de consejos en los que los miembros del consejo hayan
estado presentes afectará positivamente al grado de internacionalización
de las empresas.
̶ Número de consejos en los que están actualmente (por término medio) La influencia de esta variable sobre el grado de internacionalización
puede considerarse negativa ya que la dedicación a otros consejos
13 todas las empresas de cuyos consejos forme parte. Que las empresas
pertenezcan al mismo sector de actividad o que éstas estén en proceso
de abrir nuevos mercados pueden provocar que las aportaciones de los
consejeros ocupados no sean objetivas debido a la voluntad de intentar
favorecer a todas o a unas en detrimento de otras.
Por estas razones, podemos suponer que:
P.2: El número de consejos en los que estén presentes actualmente los
miembros del consejo afectará de manera negativa al grado de
internacionalización de las empresas.
̶ Número medio de años en el consejo
Diversos estudios han mostrado que los efectos de esta variable sobre
las experiencias a nivel internacional son totalmente opuestos a lo que
se esperaría, es decir, que esta variable afecta negativamente a la
internacionalización. Entre las razones que lo justifican encontramos que
un mayor número de años en el consejo está asociado con una mayor
resistencia hacia los cambios (Musteen, Barker y Beaten, 2006;
Wiersema y Bantel, 1992) o que dicha trayectoria provoque que la
comunicación dentro del consejo se reduzca y, como resultado, se
formen grupos aislados que cuenten con información relevante (Katz,
1982).
Además, es importante mencionar la recomendación que establece la
Asociación Nacional de Consejeros Corporativos (NACD, 1996) en
relación con este aspecto. Este órgano recomienda que la estancia de
los consejeros no sea mayor a 10 o 15 años, ya que la entrada de ideas
nuevas favorecerá la internacionalización.
Por todo ello, podemos suponer lo siguiente:
P.3: El número medio de años que los miembros del consejo hayan
estado en el cargo afectará de manera negativa al grado de
14
̶ Edad media
La edad es una variable a tener en cuenta ya que su efecto puede ser
tanto positivo como negativo. Es decir, una mayor experiencia es
significado de un largo recorrido que se adquiere con el paso de los
años; por eso, a mayor edad de los consejeros, mayor habrá podido ser
su trayectoria por distintos consejos y mayores conocimientos (fruto de
dicha experiencia) podrá poner a disposición del consejo a la hora de
que la empresa se embarque en una experiencia internacional.
Por el contrario, pueden existir causas que provoquen que los
consejeros de mayor edad sean reticentes a estrategias de
internacionalización. Falta de trayectoria internacional de los consejos de
los que haya formado parte o falta de motivación ante la proximidad del
final de su carrera pueden ser cuestiones a tener en cuenta.
A primera vista son mayores las ventajas que los inconvenientes y por lo
tanto podemos llegar a la siguiente conclusión:
P.4: La edad media de los miembros del consejo afectará de manera
positiva al grado de internacionalización de las empresas.
̶ Por término medio, el número de títulos de grado superior que posean los miembros del consejo
La formación es vital para desarrollar el conocimiento y las habilidades,
de ahí que las personas con un alto capital humano deban considerarse
como un activo para las compañías (Barroso, Villegas y Pérez-Calero,
2011). Además, son númerosos los estudiosos que afirman que los
consejeros con mayores niveles de cualificación son más propensos a
participar en las estrategias de internacionalización debido a su
capacidad para usar la información del exterior o para encontrar
soluciones creativas debido a su compromiso con la innovación.
Es por esto por lo que podemos considerar que:
P.5: El número de títulos de grado superior que posean los miembros del
consejo afectará positivamente al grado de internacionalización de las
15
4. ANÁLISIS DE LA INFLUENCIA DE LA EXPERIENCIA DE LOS
CONSEJEROS SOBRE LA INTERNACIONALIZACIÓN DE LAS
EMPRESAS
Tras un análisis teórico del consejo de administración y de cómo la experiencia
de los consejeros afecta a la internacionalización de las empresas,
procederemos a estudiar con datos numéricos dicha influencia.
4.1 MUESTRA
Para realizar el análisis contamos con una muestra representativa de empresas
que suponen el 90% de la capitalización del mercado español. Dicha muestra
está formada por 81 empresas no financieras y pertenecientes a distintos
sectores que cotizan en el mercado continuo (Anexo I).
El periodo de estudio será el comprendido entre los años 2010 y 2013.
4.2 VARIABLES
Las variables utilizadas para hacer el análisis se pueden dividir en dos grupos:
las relativas a la experiencia de los consejeros y las que nos explican el grado
de internacionalización de las empresas estudiadas. Estas variables provienen
de dos fuentes distintas: las primeras se han obtenido de la base de datos
Board Ex y las segundas de la web de la Comisión Nacional del Mercado de
Valores (en adelante, CNMV).
En cuanto a las variables definidas para los dos tipos de consejeros, podemos
decir que son las mismas tanto para los consejeros ejecutivos (E) como para
los supervisores (S), englobando dentro de éste último grupo a los consejeros
dominicales e independientes. Además, es importante resaltar que todas están
valoradas en términos medios.
La nomenclatura se realizará de la siguiente forma: establecer una letra E o S
en el caso de que se refieran a consejeros ejecutivos o supervisores
respectivamente. A dicha letra, le acompañará un número del 1 al 5 para
referirse a las variables, establecidas en el siguiente orden:
1. Quoted boards to date. Por término medio, el número de consejos en los
que ha estado hasta la fecha.
2. Quoted boards currently. Por término medio, el número de consejos en
16 3. Years on board. Por término medio, los años en el cargo de los
consejeros
4. Age. Edad media de los consejeros
5. Education – No. of Qualifications. Por término medio, el nº de títulos de
grado superior de los consejeros
Por otra parte, contamos con otra serie de variables que representan la cifra de
negocios de cada una de las empresas tanto a nivel nacional como
internacional y que nos permitirá calcular el grado de internacionalización. Los
datos extraídos de la web de la CNMV hacen referencia a las siguientes variables (valoradas en miles de €):
- Mercado interior. Volumen de ventas realizadas dentro de las fronteras de un país, en este caso, España.
- Exportaciones. Volumen de ventas realizadas fuera de las fronteras de un país. Para este análisis, diferenciaremos entre:
o Exportaciones realizadas a los países miembros de la UE
o Exportaciones realizadas a los países miembros de la OCDE
o Exportaciones realizadas al resto de países
- Grado de internacionalización. Calculado como el cociente entre el volumen de ventas relativo a las exportaciones y el volumen de ventas
totales (suma de la cifra de negocios del mercado interior y la cifra de
negocios relativa a las exportaciones totales). Dicho cociente variará
entre 0 (cuando una empresa ha centrado todos sus esfuerzos
comerciales en el mercado nacional) y 1 (para el caso de una empresa
que haya decidido abandonar el mercado nacional y centrarse en el
exterior).
4.3 RESULTADOS
Una vez definidas todas las variables procederemos a analizar una serie de
estadísticos descriptivos y un contraste de medias (Prueba T para muestras
independientes) con el fin de estudiar si existe influencia de las variables
definidas para los consejeros sobre en el grado de internacionalización de las
17
4.3.1 Análisis descriptivo
Para el análisis descriptivo hemos seleccionado la media, la mediana y los
puntos máximos y mínimos de cada una de las variables, cuyos resultados
se pueden observar en la siguiente tabla:
Tabla 1. Estadísticos descriptivos
Media Mediana Mínimo Máximo
S1 2,765 2,5 1,0 7,8
S2 1,643 1,5 1,0 3,0
S3 6,69 6,0 0,1 20,0
S4 59,786 59,85 44,5 78,0
S5 1,51 1,5 0,0 3,3
E1 2,681 2,0 1,0 11,0
E2 1,46 1,0 1,0 6,0
E3 9,39 7,35 0,1 46,5
E4 57,771 58,0 38,0 79,0
E5 1,504 1,5 0,0 5,0
Mercado Interior 2011811 297029,5 0,0 29652000,0
Exportaciones UE 9677223,03 233609,0 0,0 15545726,0
Exportaciones OCDE 913727,87 94265,0 0,0 23514257,0
Exportaciones Resto 1381857 97919,0 0,0 27272469,0
Total Exportaciones 2813672 440453,0 0,0 47333098,0
Total Ventas 4825484 814003,0 5514,0 62837064,0
Grado de
Internacionalización 0,51134 0,53082 0,0 1,0
Elaboración propia
En general, las variables que definen la experiencia de los consejeros son
muy similares en ambos casos. De media, ambos tipos de consejeros han
tenido presencia hasta la fecha en más de dos consejos (S1 y E1) y
también cuentan con más de una titulación de grado superior (S5 y E5),
siendo claro en este último que la(s) empresa(s) que cuentan con
consejeros más cualificados son ejecutivos.
Cabe resaltar que la mayor diferencia la podemos encontrar en la variable
que nos define, por término medio, los años que llevan en el cargo los
consejeros (S3 y E3). Es ahí donde se denota una clara diferencia entre los
consejeros ejecutivos y los supervisores, ya que por término medio los
primeros forman parte del consejo durante casi 3 años más que los
18 corrobora mostrando que existe alguna empresa cuyos consejeros
ejecutivos permanecen en el cargo el doble de años que los consejeros
supervisores que más años permanecen en otra empresa (puede que sea la
misma o no).
Al realizar una comparación por años podemos ver que el número medio de
consejos a los que han pertenecido los consejeros ha ido disminuyendo en
ambos casos, siendo más relevante en el caso de los ejecutivos (ver
gráfico). De ahí podemos deducir la exigencia de las empresas para que
sus directivos dedicaran mucho más tiempo a la empresa en la que
trabajaban.
En relación al número de consejos a los que pertenecen en la actualidad,
podemos decir que la media se ha ido reduciendo a lo largo de los años en
ambos casos. Es decir, si en el año 2010 por término medio los consejeros
supervisores ocupaban 1,694 consejos, para el año 2013 esa cifra se ha
reducido hasta un valor de 1,586.
Es importante mencionar que para ambos tipos de consejeros, su
ocupación actual suponía más de la mitad de los consejos en los que se
Gráfico 1. Nº medio de consejos a los que han pertenecido
19 asentaban. Por ejemplo, hasta el año 2010 los consejeros ejecutivos
ocupaban por término medio 2,77 consejos, siendo 1,59 el número de
consejos en los que se sentaban en ese año.
A la hora de hablar del número medio de años en el cargo, se puede decir
que los consejeros ejecutivos permanecen más tiempo en el cargo de
consejero que los supervisores. El tiempo de permanencia de los
consejeros ejecutivos no varía de forma significativa, oscilando en torno a 9
años. Este suceso podría relacionarse con llegada de nuevos ejecutivos
que sustituyan a los anteriores tanto en sus puestos directivos como en el
consejo.
Por el contrario, si hablamos de los consejeros supervisores, esta variable
ha experimentado un leve ascenso. Dicho aumento parece estar
relacionado con la voluntad de las compañías por mantener un recurso tan
importante como es el capital humano, ya que en la actualidad puede ser
aquel que genere la ventaja competitiva de las empresas.
Gráfico 2. Nº medio de consejos a los que pertenece actualmente
20 También podemos observar que la edad media de los consejeros ha ido
aumentando, siendo de manera considerable en el caso de los supervisores
(ver gráfico). Esto puede deberse a la existencia de accionistas que se
hayan jubilado y gracias a su trayectoria y experiencia hayan pasado a
formar parte del consejo de administración.
Gráfico 4. Edad media
Elaboración propia
Gráfico 3. Nº medio de años en el cargo
21 Además, es importante destacar un descenso del número medio de títulos
de grado superior de los consejeros ejecutivos (ver gráfico). Este hecho no
tiene mucho sentido, ya que un punto importante a la hora de valorar a los
individuos que van a formar parte del consejo son sus conocimientos y
trayectoria. La única explicación posible es que durante el periodo analizado
se hayan incorporado personas jóvenes a los consejos que, a pesar de no
contar con más de un título de grado superior, su trayectoria y experiencia
dentro de la compañía les hayan permitido escalar puestos rápidamente.
Por último cabe destacar que, por término medio, el grado de
internacionalización de las empresas ha ido aumentando durante los últimos
años (ver gráfico). Este aumento se ha producido debido a la crisis
económica, que ha provocado una disminución de la cifra de negocios en el
mercado nacional y la obligación de establecerse en nuevos mercados si
querían continuar con el mimo nivel de actividad.
Gráfico 5. Nº medio de títulos de grado superior
22
4.3.2 Análisis de contraste de medias
Continuando con el análisis, procederemos a interpretar los datos obtenidos
con el programa estadístico SPSS sobre la Prueba T para muestras
independientes. Para ello hemos utilizado la variable “Grado de Internacionalización” con el objetivo de dividir la muestra en dos grupos:
- 1er grupo grado de internacionalización menor que la media
- 2º grupo grado de internacionalización mayor o igual que la media
Tras esta división, estudiaremos la relevancia de cada una de las variables
relativas a la experiencia de cada tipo de consejero sobre el grado de
internacionalización.
En el caso de los consejeros supervisores, los resultados son los siguientes:
Gráfico 6. Grado de Internacionalización
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Tabla 2. Resultados prueba T para consejeros supervisores
Grado de Internacionalización
< Media > = Media p-valor
S1 2,714 2,790 0,619
S2 1,652 1,646 0,924
S3 7,151 6,875 0,483
S4 59,49 60,515 0,134
S5 1,386 1,535 0,072
Elaboración propia
De todas las variables, la única que es estadísticamente significativa es la
que define el número de títulos de grado superior (S5). Es decir, a mayor
nivel de formación de los consejeros mayor grado de internacionalización de
las empresas. Otra variable que se podría considerar significativa sería la
edad de los consejeros (S4), aunque no la consideramos puesto que se
encuentra en el límite.
Es importante destacar que existen dos variables cuyos valores nos indican
todo lo contrario a pesar de que no sean significativas: el número de
consejos en los que están en la actualidad (S2) y los años en el consejo
(S3). Estas variables explican que a mayor número de consejos en los que
se encuentren o a mayor número de años en el consejo, menor será el
grado de internacionalización. Esta relación negativa ya se estableció en las
proposiciones 2 y 3 y podría deberse al conflicto de intereses que
generarían dichos aumentos, es decir, cuanto mayor sea el número de
consejos en los que esté un consejero menor será la dedicación a cada uno
de ellos o que cuantos más años se permanezcan en el consejo menos
propensos serán a mirar hacia el exterior si ya se encuentran acomodados y
su situación es idónea.
Para el caso de la influencia de la experiencia de los consejeros ejecutivos
sobre el grado de internacionalización, contamos con los siguientes
24 La principal diferencia con el caso de los consejeros supervisores es que
para esta situación existen tres variables significativas. Para la variable
edad (E4) y número medio de títulos de grado superior (E5) podemos
afirmar que existe una relación positiva con el grado de internacionalización,
tal y como se estableció en las proposiciones 4 y 5. Es decir, a mayor edad
o número de títulos de grado superior, mayor será el grado de
internacionalización.
Por el contrario, para la variable años en el cargo (E3) sucede lo mismo que
en el caso de los supervisores: a mayor número de años en el cargo, menor
será el grado de internacionalización.
Tabla 3. Resultados prueba T para consejeros ejecutivos
Grado de Internacionalización
< Media > = Media p-valor
E1 2,648 2,809 0,643
E2 1,474 1,434 0,677
E3 10,252 8,785 0,074
E4 56,938 58,941 0,072
E5 1,262 1,555 0,023
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5. CONCLUSIONES
El análisis realizado tenía como objetivo estudiar la influencia de la experiencia
de los consejeros en el mayor o menor grado de internacionalización de las
empresas. Tras la elección de la muestra, hemos definido una serie de
variables que pudieran explicar ambos fenómenos con el fin de demostrar la
existencia de una relación empírica entre ambos fenómenos. De este análisis
podemos extraer las siguientes conclusiones:
- La experiencia de los consejeros ejecutivos influye en mayor medida que la experiencia de los consejeros supervisores. Esto se puede justificar si
atendemos al número de variables estadísticamente significativas, ya
que en el caso de los consejeros ejecutivos son tres las variables que
podemos decir que permiten relacionar la experiencia con el grado de
internacionalización. Por el contrario, si hablamos de los consejeros
supervisores, solo existe una variable significativa que permita explicar
dicha relación.
- La variable de experiencia que más influye en el grado de internacionalización de las empresas es aquella que define el número
medio de títulos de grado superior que poseen los consejeros. Esto se
debe a que es la única variable significativa tanto en el caso de los
consejeros supervisores como en el caso de los consejeros ejecutivos.
- Además, es importante mencionar la existencia de otras dos variables significativas a la hora de hablar de los consejeros ejecutivos: la edad y
el número de años en el cargo. La única diferencia entre ambas es que
una mayor edad influye de manera positiva en el grado de
internacionalización mientras que un mayor número de años en el
consejo tiene el efecto inverso.
En cuanto a las implicaciones derivadas del análisis realizado, podemos decir
que sería recomendable el fomento de la cualificación de los consejeros
ejecutivos ante la reducción que han experimentado estos últimos años.
También sería aconsejable que existiera una mayor rotación de los consejeros
debido a que un mayor número de años en el consejo perjudica las estrategias
de internacionalización y, con la entrada de nuevos consejeros, se favorece la
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REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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consejeros”. Deusto, Bilbao.
- Martínez-Echevarría y García de Dueñas, Alfonso (2015): “Gobierno Corporativo: la Estructura del Órgano de Gobierno y la Responsabilidad
de los Administradores”. Aranzadi, Navarra.
- Navas López, José Emilio y Guerras Martín, Luis Ángel (2012): “Fundamentos de dirección estratégica de la empresa”. Aranzadi,
Navarra.
- Barroso, Carmen; Villegas, Mª Mar y Pérez-Calero, Leticia (2011): “Board Influence on a Firm’s Internationalization”, Corporate
Governance: An International Review, 19 (4), pp. 351-367.
- Katz, R. 1982. The effects of group longevity on project communication and performance. Administrative Science Review, 27: 81-104.
- Kroll, M., Walters, B.A. & Wright, P. 2008. Board vigilance, director experience, and corporate outcomes. Strategic Management Hournal,
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tenure. Journal of Business Research, 59: 613-621.
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meeting of AEDEM, Spain.
- Pugliese, A. & Wenstop, P.Z. 2007. Board members’ contribution to strategic decisión-making in small firms. Journal of Management
Governance, 11: 383-404.
- Westphal, J.D. & Fredrickson, J.W. 2001. Who directs strategic change? Director experience, the selection of new CEOs, and change in corporate
27
- Comisión Nacional del Mercado de Valores: Código Unificado de Buen Gobierno de las Sociedades Cotizadas (Junio 2013). Online:
http://www.cnmv.es/DocPortal/Publicaciones/CodigoGov/CUBGrefundido
_JUNIO2013.pdf
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ANEXO I
Abengoa Ence Pescanova
Abertis Endesa Prim
Acciona Ercros Prisa
Acerinox Europac Prosegur
ACS Ezentis Quabit
Adolfo Domínguez Faes Realia
Almirall FCC REE
Amadeus IT Fergo Renta Corporación
Amper Fersa Repsol
Atresmedia Fluidra Reyal
Azkoyen GAM Rovi
Baron de Ley Gamesa Sacyr
Biosearch Gas Natural Service Point
CAF Grifols Sniace
Campofrío IAG Solaria
Cementos Molins Iberdrola Tecnicas
Cementos Portland Inditex Tecnocom
Cemex Indra Telefónica
Cie Inmobiliaria Colonial Tubacex
Codere La seda Tubos
Damm Mediaset Uralita
Deoleo Melia Urbas
Dia Miquel Vidrala
Duro Felguera Natra Viscofan
Ebro Natraceutical Vocento
EDP NH Zardoya
