UNIVERSIDAD TECNÍCA PARTICULAR DE LOJA
ESCUELA DE MEDICINA
MAESTRÍA EN GERENCIA INTEGRAL DE SALUD
PARA EL DESARROLLO LOCAL
MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS QUE
PRESTA LA CLÍNICA DEL AUSTRO
–
CUENCA - 2010
TESIS PREVIA A LA OBTENCIÓN DEL TITULO DE MASTER EN
GERENCIA DE SALUD PARA EL DESARROLLO LOCAL
AUTOR:
DR. MARIO AREVALO MOSCOSO
DIRECTOR:
DR. CLAUDIO VELEZ
CUENCA - ECUADOR
CERTIFICACIÓN
DR.
CLAUDIO VELEZ
DIRECTOR DE TESIS
CERTIFICA:
Que ha supervisado el presente trabajo titulado ¨ MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS QUE PRESTA LA CLÍNICA DEL AUSTRO- CUENCA- 2010 ¨ el mismo que está de acuerdo con lo estudiado por la Escuela de Medicina de la UTPL, por consiguiente autorizo su presentación ante el tribunal respectivo.
Cuenca, 4 de Mayo del 2011
………..
DR. CLAUDIO VELEZ
AUTORÍA
Todos los criterios, opiniones, afirmaciones, análisis, interpretaciones, conclusiones, recomendaciones y todos los demás aspectos vertidos en el presente trabajo son de absoluta responsabilidad de su autor.
Cuenca, 4 de Mayo del 2011
F) .……… Dr. Mario Arévalo Moscoso
CI. 010158687-3
CESIÓN DE DERECHO
Yo, Dr. Mario Arévalo Moscoso declaro conocer y aceptar la disposición del Art. 67 del Estatuto Orgánico de la Universidad Técnica Particular de Loja que en su parte textualmente dice: ¨ Forma parte del patrimonio de la Universidad la propiedad intelectual de investigaciones, trabajos científicos o técnicos y tesis de grado que se realicen a través, o con el apoyo financiero, académico o institucional (operativo) de la Universidad.
Cuenca, 4 de Mayo del 2011
F)………..
Dr. Mario Arévalo Moscoso Autor
DEDICATORIA
Dedico la elaboración de este proyecto a mi querida familia, amigos y a todas las personas que han apoyado directa o indirectamente la realización de este trabajo. Sobre todo a mí querida madre que siempre está a mi lado.
El Autor
Mario Arévalo Moscoso
AGRADECIMIENTO
Expreso mi más sincero e imperecedero agradecimiento al personal docente y administrativo del programa de maestría en Gerencia Integral de Salud para el desarrollo local de la Universidad Técnica Particular de Loja por la oportunidad brindada para el mejoramiento y capacitación profesional. Al Dr. Claudio Veléz que nos dirigió en el proyecto.
Un agradecimiento especial al personal Médico, paramédico y administrativo de la Clínica del Austro, así como a sus usuarios por su predisposición a colaborar en la ejecución del trabajo. De igual manera a todas las personas que de una u otra forma sin su colaboración no se hubiera realizado este trabajo
El AUTOR
INDICE
CONTENIDO
Pág.Certificación II
Autoría III
Cesión de Derecho IV
Dedicatoria V
Agradecimiento VI
Índice: VII
1. Resumen 10
2. Abstract 11
3. Introducción 12
4. Problematización 14
-Identificación del problema 14
-Descripción del problema 15
-Análisis del Problema 15
-Delimitación 16
-Formulación operacional del problema 17
5. Justificación 17
6. Objetivos 18
-Objetivos Generales 18
-Objetivos Específicos 18
7. Marco Teórico 18
-Marco Institucional 18
-Aspecto Geográfico del Lugar 18
-Dinámica Poblacional 19
-La Misión de la Institución 21 -La Visión de la Institución 21
Pág
-Organización Administrativa 21
-Servicios que Presta la Institución 22
-Datos Estadísticos de Cobertura 23
-Características Geo-físicas de la Institución 24
-Políticas de la Institución 24
- Marco Conceptual 25
-Concepto de Calidad 25
-La Función de la Calidad 28
-Gestión de la Calidad Total 29
-La Calidad en los Servicios 29
-Diferencias entre Producción de Servicios y la de Productos 29 -Características de la Calidad de los Servicios 30 -Criterios Generales de Evaluación de los servicios 31 -Deficiencias en los Servicios y sus Causas 32
-Principios de la Calidad 32
-Enfoque a Clientes 33
-Participación y trabajo en Equipo 33
-Mejora y Aprendizaje Continuo 34
-Infraestructura, Prácticas y herramientas 34
-Estándares de Calidad 36
-ISO 9000 36
-Los Premios 40
-La Medición de la Calidad 42
-Técnicas para la Preparación de Cuestionarios 44
-El Uso de Indicadores 47
8. Diseño Metodológico 49
-Matriz de Involucrados 49
-Árbol de Problemas 50
Pág.
-Árbol de Objetivos 51
-Marco Lógico 52
-Matriz del Marco lógico 52
-Actividades del proyecto 53
9. Resultados 54
-Actividades Cumplidas para lograr los resultados 54 -Objetivo Uno (valoración de la entidad) 56 -Objetivo dos (identificación de problemas) 58 -Objetivo tres (propuestas de Mejora) 61 -Objetivo cuatro (Actividades de Mejora Desarrolladas) 67 -Monitoreo y Evaluación General del Proyecto 71
-Análisis General 72
10. Conclusiones 74
11. Recomendaciones 75
12. Bibliografía 76
13. Anexos 78
MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS QUE
PRESTA LA CLINICA DEL AUSTRO
–
CUENCA 2010
1-RESUMEN
Actualmente el aumento del nivel de exigencia del consumidor, junto a la creciente competencia en este mundo globalizado expresado por ventajas en costos y la complejidad de productos, procesos, sistemas y organizaciones, son algunas de las causas que hacen de la calidad un factor determinante para la competitividad y supervivencia de las empresas. En este caso la Clínica del Austro, en la ciudad de Cuenca, en los actuales momentos a perdido gran parte de su capacidad competitividad y está en peligro la supervivencia, es necesario realizar propuestas de cambios que permitan mejorar la calidad de los servicios.
Para llevar adelante este proceso de mejorar la calidad de los servicios, comenzamos por conocer primero cual es el estado actual de los mismos y para el efecto utilizaremos un modelo de Gestión de Calidad total (Modelo Europeo de Gestión de Calidad), que es un referente de cómo debe ser una institución de excelencia, que desee ser competitiva y que busque gestionar todos los aspectos de la entidad desde la perspectiva de la calidad total.
2- ABSTRACT
Moment the increase of the level of the consumer's demand, next to the growing competition in this world globalizado expressed by advantages in costs and the
complexity of products, processes, systems and organizations, are some of the causes that make of the quality a decisive factor for the competitiveness and survival of the companies. In this case the Clinic of the Austro, in the city of Cuenca, in the current moments to lost great part of their capacity competitiveness and it is in danger the survival, it is necessary to carry out proposals of changes that allow to improve the quality of the services.
To take this process ahead of improving the quality of the services, we begin to know first which is the current state of the same ones and for the effect we will use a model of Administration of total Quality (European Model of Administration of Quality) that is a relating one of how an excellence institution should be that wants to be competitive and that it looks for to negotiate all the aspects of the entity from the perspective of the total quality.
3
-
INTRODUCCIÓN
En la actualidad toda institución debe estar en constante crecimiento y desarrollo, si se queda estancada y no propende a crecer, la competencia que es muy dura en estos tiempos puede acabar con ella o por si sola terminarse. Es importante que si una institución alcanza un sitial dentro de una comunidad, está debe mantenerse y seguir en crecimiento, para esto es determinante dentro de una institución la calidad, que debe ser de lo mejor, ya que esto permite que los clientes al recibir un bien o servicio de una entidad sea está pública o privada estén satisfechos por el mismo y de este modo utilicen en forma constante los servicios que brinda dicha institución. La calidad es un referente para la competencia, es así que si una institución no brinda sus servicios de calidad la competencia puede acabar con ella, sobre todos en estos tiempos que el mundo es muy competitivo en todos los campos y sobre todo en las entidades privadas. Con estos antecedentes y en virtud de que la Clínica del Austro entidad privada, presenta una disminución de sus pacientes, en especial en al área de hospitalización y la mismo no está creciendo, lo que a llevado a que tenga serios problemas para su estabilidad. Es necesario que se planteen cambios y mejoras en especial con la calidad de sus servicios y de este modo lograr que se pueda estabilizar, se vuelva competitiva, permitiendo crecer y desarrollarse.
Como manifestamos anteriormente los cambios llevan al crecimiento, al desarrollo y hacen competitiva a una entidad, en este caso la Clínica del Austro debe plantearse cambios y mejoras en los diferentes campos y sobre todo en la calidad de sus servicios para poder salir adelante, es así que en nuestro medio tenemos el ejemplo de muchas entidades en el área de la salud de tipo privadas que se plantearon realizar cambios y mejoras en sus instituciones y al momento están ocupando buenos sitiales dentro del medio, muchas de estas a lo mejor no estarían hoy. En estas instituciones utilizaron diferentes mecanismos para lograr estos cambios, pero el que nosotros utilizaremos no hay informes de su aplicación en nuestro medio y sobre todo en entidades de salud, pero en el exterior se aplica mucho este modelo en las diferentes empresas.
misma. Por otra parte dentro de la institución al mejorar los ingresos, el personal que labora tendrá estabilidad laboral, se le puede mejora sus salarios, para los médicos tendrán más pacientes lo que significa mas trabajo y mayores recursos económicos, del mismo modo para el laboratorio aumentaran los diferentes exámenes, para farmacia y los proveedores que venderá más medicinas. En general al mejorar la institución se benefician tanto personas como entidades que directamente e indirectamente reciben algún beneficio de la clínica por más pequeña que sea, es esto lo importante de aplicar este modelo para mejorar la calidad de los servicios.
existe un poco del problema en especial con los socios de la institución en comprender que se debe de realizar una reinversión para lograr ciertos cambios que son importantes dentro de la entidad, y que sin estos, las otras mejoras que se realizan no pueden llegar a su objetivo.
Por lo expuesto anteriormente hemos tratado de llegar al objetivo propuesto que es conocer en forma clara el estado actual en el que se encuentra la calidad de los servicios que brinda la institución en base a los parámetros del modelo de gestión de calidad total (Modelo Europeo de la Calidad) y con esta información plantear medidas de mejoramiento y de reestructuración de la Clínica. Se ha logrado valorar como están los servicios que ofrece la entidad, se plantearon los resultados, se han sugerido que hacer para mejorar y reestructura la institución en especial se trato de hacer conciencia de todo esto y que los integrantes de la institución se empoderen de la necesidad de cambio y apliquen estas propuestas. La ejecución de estos planteamientos nos a permitido a todos los que intervenimos en el mismo, de una u otra forma tener un conocimiento más claro de lo que es la calidad y su importancia en la prestación de servicios, el conocer como una entidad ofrece los mismos a sus usuarios y las falencias que tiene y en base a esto plantear cambios para mejorar y beneficiará a nuestros clientes y por lo mismo a todos los que hacemos la entidad.
4- PROBLEMATIZACIÓN
4-1.-IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA:
La calidad de los servicios en toda4-2.-DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA
: la clínica a través de los años a conseguido ganar un sitial dentro de la población, pero se ha mantenido estancada ya por algún tiempo, a pesar de tener un flujo aceptable de pacientes. Esta falta de crecimiento a llevado a que sus servicios no estén acorde con el momento y la entidad pierda competitividad, sobre todo en está época en que existen gran cantidad de entidades de salud tanto públicas y privadas en las que la calidad del servicio son la base para la competencia. En estos últimos tiempos se agravó la situación con la disminución de los pacientes en especial dentro del área de hospitalización, en un análisis de sus causas, se han detectado falencias dentro de la infraestructura, en la atención de parte del personal, de los médicos, en los equipos que deben modernizarse e incrementarse, etc., todos son factores determinantes de la mala calidad del servicio que se presta. Estos problemas se han detectado gracias a conversaciones con algunos usuarios, con los médicos e incluso por parte del mismo personal. Este conjunto de hechos lleva a la necesidad de realizar cambios dentro de la institución para mejorar la calidad de los servicios. Para proceder con los mismos, es necesario saber cual es la calidad de los servicios al momento actual y en base de esto hacer las propuestas para el cambio, que mejoren el servicio y por ende de la institución, logrando un crecimiento y recuperando su competitividad.4-3.-ANÁLISIS DEL PROBLEMA
: Como mencionamos uno de los problemas quepúblicos y privados, no influenciara mucho sobre el colectivo en general, pero a los que si afectara sería a los usuarios que han confiado, creen en la institución y su personal, que son gente de los alrededores de la ciudad (Turi, Cumbe, Tarqui, El Valle, etc.) , especialmente de clase media y media baja. Son ellos de quien depende la clínica y es la razón de ser de la institución, son quienes exigen y se benefician de los servicios y su calidad.
Por tal motivo es indispensable conocer la realidad de la atención que brindamos y proponernos mejorar, ya que los beneficiarios de esto son nuestros usuarios y de ellos dependemos todos los que en forma directa e indirectamente hacemos está entidad de salud. Si no seguimos el camino del cambio, de mejorar y permanecemos estancados vamos a terminar con la institución. Sobre todo se bebe tomar en cuenta la gran competencia que existe, lo que obliga a que los servicios sean de calidad. Es importante que veamos a otras instituciones parecidas a las nuestras quienes se han propuesto al cambio y los resultados son evidentes y al momento están en buen sitial. El conocer la calidad de los servios nos permite proponer los cambios necesarios para que la misión de la clínica de dar servicios personalizados con calidez y calidad, bajo los principios de ética y moral, a bajos costos se cumplan, así mismo logremos llegar a conseguir la visión que se tiene de la entidad en el futuro.
4-4.-DELIMITACIÓN
: El problema que vamos a tratar es la calidad de los servicios en la Clínica del Austro; es establecer como están los servicios en esta entidad de carácter privado y hacer propuestas para mejorar. El trabajo se realizará dentro de la institución con participación de todos sus integrantes y de los usuarios, de quienes se tomará una muestra. Se pretende realizar en un periodo de seis meses luego de la presentación del proyecto, pudiendo incrementarse unos dos o tres meses si fuese necesario. Se aplicaran las técnicas y procedimientos dados por las normas de calidad para los productos y servicios, usaremos el modelo Europeo de Gestión de Calidad, mediante el cual determinaremos la calidad de los servicios que brinda la Clínica a sus pacientes y plantearemos como mejorar.4-5.-FORMULACIÓN OPERACIONAL DEL PROBLEMA
: Para realizar el proyectodiferentes departamentos y entes que forman la Clínica. Nosotros usaremos el modelo Europeo de la Calidad, que es una referencia de cómo debe de ser una institución excelente, que desea ser competitiva y que busca gestionar todos los aspectos de la empresa desde la perspectiva de la calidad total. La guía de este modelo está pensada para que la empresa se oriente hacia el auto evaluación y, a partir de ella pueden establecer sus puntos fuertes y áreas de mejora. Está guía sugiere comenzar por; evaluar la situación de la empresa respecto al modelo, detectar los aspectos en los que la empresa esta más lejos del modelo, priorizar teniendo en cuenta lo que la empresa considera más importante y los recursos disponibles para abordar el plan de mejora, seleccionar en primer lugar aquellos temas que más directamente afectan al los clientes para implementar los cambios, de esta forma es como ejecutaremos el proyecto.
5-JUSTIFICACIÓN
El conocer la calidad de los servicios que brinda la Clínica del Austro es imprescindible, ya que al parecer no son buenos. Esto permitirá que se pueda proponer un programa para mejorar los mismos a favor de sus usuarios, quienes se beneficiaran al recibir una atención de calidad, lo que permitiría que se sientan satisfechos sus necesidades de salud y bien tratados. En estos tiempos la calidad es un factor de importancia dentro de toda empresa e institución, es la que permite el crecimiento social, económico, etc., llegando alcanzar éxito, junto con ello a sus integrantes. Realizar este trabajo es importante para la institución, sus integrantes, los usuarios y la sociedad en general quienes se beneficiaran de una entidad que brinda servicios de calidad y en consecuencia los beneficios que produce. Por esto lo importante de las propuesta de cambio que se planten al conocer la realidad en que se encuentra la entidad.
6- OBJETIVOS
6-2.-OBJETIVOS ESPECÍFICOS
:6-2-a.-Determinar en forma clara y adecuada los parámetros de valoración según las
normas del modelo para GCT y mediante su aplicación, establecer que calidad del servicio ofrece la Clínica.
6-2-b.-Identificar los problemas que tiene la Clínica, según los parámetros del modelo
De GCT y priorizarlos a los más importantes.
6-2-c.-Diseñar propuestas de mejora de la institución, en base a la información de la
calidad del servicio y los problemas identificados.
6-2-d.- Establecer el desarrollo de las actividades de mejora de acuerdo a las
propuestas planteadas.
7- MARCO TÉORICO
7-1.-MARCO INSTITUCIONAL:
7-1-a.-ASPECTO GEOGRAFICO DEL LUGAR
: La Clínica se encuentra en laciudad de Cuenca, al Sur oriente de la misma, pertenece a la parroquia Huayna-Cápac en el límite con las parroquias Sucre y Yanuncáy. Se encuentra entre los sectores de la virgen de Bronce, Tres puentes, mercado 27 de Febrero, sector de la isla, 24 de Mayo y subida a Turi, Don Bosco, Bilingüe. La dirección es Av. Solano 9-l3l y 27 de Febrero. En el sector esta el río Yanuncay y la unión con el río Turquí, en sus orillas está los parques liniales, se encuentra el mirador de Túri una elevación que da una excelente vista de la ciudad. El Clima es similar al de las otras hoyas interandinas, con una media de 14 grados C. todo el año, y noches más frías en la época del invierno austral. Su altura media es de 2550 m.s.n.m. y su precipitación no rebasa los800mm.
GRAFICO No 1
CROQUIS DE LA UBICACIÓN DE LA CLINICA Y SUS BARRIOS COLINDANTES.
(Fuente SIISE Cuenca) (Elabor. M./Arévalo)
7-1-b.-DINAMICA POBLACIONAL
: Para referirnos al aspecto demográfico debemosCUADRO No 1
DISTRIBUCIÓN DE LA POBLACION DE LOS BARRIOS ALREDEDOR DE LA
CLINICA DEL AUSTRO, DE LAS PARROQUIAS URBANAS HUAYNA CAPAC –
SUCRE Y YANUNCAY . CUENCA 2010
POBLACION HOMBRES MUJERES TOTAL 0-4 años 219 10,63% 218 9,43% 437 5-9 años 219 10,63% 218 9,43% 437 10-19 años 481 23,40% 524 22,64% 1.005 20-29años 352 17,06% 436 18,86% 788 30-39años 262 12,76% 306 13,20% 568 40-49años 175 8,52% 218 9,44% 393 50-59años 13l 6,38% 175 7,55% 306 60-69años 87 4,25% 87 3.78% 174 70-79años 87 4,25% 87 3.78% 174 80 años y mas 44 2,12% 44 1,89% 88 TOTAL 2057 100% 2313 100% 4370 (Fuente INEC)
(Elabr./ M. Arévalo)
También es importante determinar la densidad poblacional del sector, es así que la parroquia Huayna Capac a la que pertenece la Clínica tiene una densidad poblacional por kilómetro cuadrado de 4,48 habitantes, (población de 15.217 habitantes). Las otras dos parroquias que lindera con la entidad es la parroquia Sucre con 4,54 habitantes X Km2 (con una población de 17.411 habitantes). La otra parroquia Yanuncay con 2,39 habitantes X Km2 (con una población de 34.126 habitantes). En Cuenca la densidad poblacional es de 1,34 habitantes por Km.2.
cantidad que las mujeres, de 30 a 39 años existe más cantidad de hombres y ligeramente menor de mujeres, pero se debe notar que en estas edades es donde más migración se da.
Para terminar con esta ligera revisión de la demografía es importante destacar la taza de mortalidad es de 4,2 X 1000 habitantes , al igual que la taza de natalidad es de 27X1000 habitantes, la de fecundidad es de 109 X l000 habitantes, la taza de mortalidad infantil es de 13,1%, es importante destacar que esta información es de la ciudad de cuenca y provincia del Azuay y tomados los últimas informaciones que se encontraron del inec.
7-1-c.-LA MISION DE LA INSTITUCIÓN
: Prestar servicios de atención médica personalizado, con calidez y calidad, bajo los principios de la ética y moral. Usando tecnología moderna y adecuada a cada uno de los pacientes, a costos módicos y accesibles a todos los grupos de la sociedad.7-1-d.-LA VISIÓN DE LA INSTITUCIÓN
: La clínica en cinco años debe ser una entidad de Salud, con su propio local, con infraestructura moderna, que den la comodidad tanto a usuarios como al personal. Con atención Medica especializada, con equipos y tecnología de punta, personal altamente capacitado y preparado que brinde una atención con calidez y de calidad a costos bajos, pero que de rédito adecuado que justifique su existencia, que los servicios pueden llegar no solo a disposición de la ciudad y la provincia sino a todo el país.7-1-e.- ORGANIZACIÓN ADMINISTRATIVA
: La clínica desde su fundación tiene elnombre de Austro, es una sociedad de hecho con escritura pública de la notaria Sexta del cantón Cuenca, realizada en marzo de 1995, tiene su estructura orgánico-funcional y reglamento interno aprobado en el año de 1998 en el M.S.P. del Ecuador, bajo acuerdo ministerial. Registrado en el ministerio de finanzas con R.U.C. No 0109152502001, Tiene las patentes Municipales y el permiso de los Bomberos.
departamentos de Medicina Interna, Cirugía, Gineco-Obstetricia, Pediatría y Emergencia. El área de servicios Auxiliares, con sus departamentos de Laboratorio Clínico, Anestesia, Laparoscopia. El área de servicios de apoyo conformado con los departamentos de Botiquín Interno, enfermería, estadística. El área administrativa con los departamentos de contabilidad y de servicios, dentro de este estaría lavandería, cocina, limpieza. A todo esto se debe mencionar la existencia de los consejos que dependen del presidente y son el consejo técnico, el de auditoria Médica, y el consejo administrativo. Del director Médico depende el consejo o comisión Científica. Como un ente relacionado con todos está la Secretaría. A todos está plenamente establecidas sus funciones y obligaciones así como el campo de axión. Al reglamento interno están sujetos todos y es la base legal de la institución, la que podría ser modificada o cambiada únicamente por la junta general y con la aprobación de sus integrantes y presentada al ministerio de salud.
7-1-f.-SERVICIOS QUE PRESTA LA INSTITUCIÓN
: La función de la Clínicadurante todo el tiempo es prestar servicios de atención Médica, basados en la curación o tratamiento mediante el servicio de consulta Externa, Emergencia y hospitalización en las diferentes áreas como Cirugía, Pediatría, Ginecología, Obstetricia, Clínica, Laboratorio Clínico, farmacia, Anestesia, Laparoscopia y Ecografía. Los servicios de prevención se realiza en lo posible de acuerdo a las capacidades de la entidad.
Todos estos servicios funcionan por medio de tres auxiliares de enfermería, una persona para el área de servicios, una secretaria auxiliar contable, un contador, una bioquímica, personal de laboratorio y cuatro Médicos que prestan atención en dos consultorios y mediante turnos rotativos se da atención las 24 horas del día. A esto sumamos un grupo de Médicos en varias especialidades que prestan sus servicios cuando es necesario.
7-1-g.-DATOS ESTADISTICOS DE COBERTURA
: (Estado de Salud enfermedadCUADRO No 2
PERFIL EPIDEMIOLOGICO DE LA CLINICA DEL AUSTRO - 2009
PATOLOGIA FRECUENCIA %
Colecistitis 25 15,43 Apendicitis 13 8,02 Gastritis 10 6,17 Deshidratación 8 4,93 Hernia Inguinal 8 4,93 Bronconeumonía 8 4,93 Parto normal 7 4,32 Síndrome Diarreico 6 3,70 Cesaría 6 3,70 Intoxicación 6 3,70 Otras Causas 68 40,17
(Fuente: Dep. Estad. C. Austro) (Elab. M. Arévalo)
En el presente cuadro presentamos las 10 patologías que se han atendido en el año dos mil nueve en la Clínica del Austro, como se puede notar las patologías quirúrgicas son las que más se atendieron y dentro de estas se destaca las colecistitis como patología quirúrgica, es importante indicar que a la mayoría se les realizo la extirpación laparoscopia de la vesícula. A continuación de las patologías quirúrgicas tenemos las digestivas con las diarreas, las gastritis y las deshidrataciones como consecuencia en la mayoría por problemas de gastroenteritis. Seguidos a estas patologías tenemos los problemas pulmonares cono las neumonías, seguido están los partos y las cesarías. Este perfil de las patologías nos indica hacia donde está guiada la atención de la Clínica y el tipo de pacientes que atiende.
7-1-h.-CARACTERÍSTICAS
GEO-FISICAS
DE
LA
INSTITUCIÓN
:equipada, un área prequirúrgica, área de esterilización, vestidor. Dispone de una recepción, área de enfermería, área administrativa, área de servicios (Lavandería, cocina, limpieza), dispone de un botiquín y laboratorio Clínico, área de emergencia y dos consultorios.
La entidad es de tipo privada por lo tanto se autofinancia mediante el cobro de sus servicios, tratando de ser lo más bajo posible para poder llegar a la mayor cantidad de personas. En el aspecto de recursos tecnológicos se posee equipos adecuados y acordes con la demanda, pero si se necesita cambiar o renovar algunos equipos e incrementar los mismos. Especialmente se necesita cambios en el local, en sus habitaciones, en el mobiliario (camas, veladores, etc.).
7-1-i.-POLITICAS DE LA INSTITUCIÓN
: Son algunas reglas básicas que se aplicanpara todo lo que hacemos, son una operacionalización de los valores que regulan la gestión, en la clínica son:
-Manejo adecuado de recursos.
-Trabajo en conjunto de socios, administración, Médicos, empleados, y los usuarios. -Incentivar toda actividad que sea en beneficio de los usuarios y que mejore la atención. -Socialización de las actividades de la clínica en el sector donde se encuentra y participar en mejor manera en las diferentes actividades que se realiza en el sector. -Promoción de los servicios de la clínica.
-Realizar todo lo necesario para llevar adelante la construcción o mejoramiento de la infraestructura física de la clínica y su renovación de equipos.
7-2.- MARCO CONCEPTUAL
:7
-2-1.- CONCEPTO DE CALIDAD:
Tiene su origen del Latín Qualitatem, quesignifica atributo o propiedad.
la literatura se han identificado a seis conceptos de calidad y que están presentes en la práctica organizativa y son: 1
1) De Platón; que se enfoca en la excelencia, en la calidad absoluta del producto, excelencia como superioridad absoluta (lo mejor, asimilación con el concepto de lujo), análogo con la calidad del diseño.
2) De Shewhart/Crosby; se enfoca en el aspecto técnico (conformidad con las especificaciones), en los procesos (calidad comprobada y controlada), establecer especificaciones y medir la calidad con proximidad a los estándares, cero defectos. 3) La de Deming/Taguchi; que se refiere a lo estadístico (perdidas mínimas para la sociedad, reduciendo la variabilidad y mejorando los estándares), calidad generada por medio del proceso y producto. La calidad es inseparable de la eficacia económica, y exige disminuir la variabilidad de las características del producto alrededor de los estándares y su mejora permanente, optimizar la calidad de diseño para mejorar la calidad de conformidad.
4)El concepto de Feigenbaum/Juran/Ishikawa; que se enfocan el la aptitud para el uso, calidad planificada ( en el sistema). Es Traducir las necesidades de los clientes en las especificaciones, la calidad se mide por lograr la aptitud deseada por el cliente, énfasis tanto en la calidad del diseño como de conformidad.
5) La definición de Parasuraman /Berry/Zeithaml; que se enfoca en la satisfacción de las expectativas del cliente (calidad satisfecha-Servicio). La calidad sería alcanzar o superar las expectativas del cliente, énfasis en la calidad del servicio.
6) El concepto de Evans (Procter&Gamble); se enfocan en la calidad total, calidad gestionada (empresa y su sistema de valor). La calidad significa crear valor para los grupos de interés (interés en la calidad de toda la cadena y el sistema de valor).
Estos seis conceptos mencionados, es el resultado de la condensación de las diversas definiciones propuestas en la literatura a partir de las diferentes clasificaciones y revisión de varios trabajos. De estos conceptos los cinco primeros son aproximaciones parciales; la calidad como excelencia, la calidad como conformidad con especificaciones, la calidad como uniformidad, la calidad como aptitud para el uso y la calidad como satisfacción de las expectativas del cliente. La calidad viene referida al producto (en los dos primeros conceptos), a los procesos, al sistema y al servicio (en los otros tres). El último concepto configura el dominio de la calidad, referida ya a la
empresa en su conjunto, a su sistema de valor y sintetizando las perspectivas internas y externas contrapuestas a los conceptos parciales.
No existe en la literatura una definición universal y comúnmente aceptada de calidad, siendo cada definición de calidad apropiada en diferentes circunstancias y pudiendo cada organización seleccionar aquella visión más ajustada a sus objetivos. Se considera, pues, que el dominio del concepto calidad es tan amplio e incluye tantos componentes que ningún modelo conceptual podría abarca todos.
Los autores Camisón/ Cruz/ González2, no comparten estas hipótesis, pues manifiesta
que luego analizar las ventajas e inconvenientes de cada definición, nos conducen a la conclusión de que concepto de calidad total ¨ permite abordar la gestión de calidad desde un punto más holístico, eficaz y eficiente, que el concepto de calidad total se basa en conseguir que coincidan la calidad esperada, la calidad programada y la calidad realizada, que es cuando la satisfacción del cliente es plena. ¨ Se puede expandir el concepto de calidad total aun más si distinguimos entre calidad esperada y la calidad latente o sorpresiva. Según el concepto de calidad que domine se pueden distinguir tres modelos de empresas: acomodaticia, cumplidora y enriquecedora. Por ultimo se presentan las distintas dimensiones que debe identificarse en relación a la calidad del producto (calidad de concepción, calidad de diseño, calidad de conformidad, calidad de entrega, calidad percibida y calidad de servicio). Cabe entonces interpretar las definiciones parciales de calidad como dimensiones globales del concepto de calidad total.
En estos últimos años las nuevas concepciones no han sustituido a las anteriores, usando actualmente todas ellas, han ido completando y enriqueciendo las anteriores con más dimensiones o características de calidad, por lo tanto es factible ofrecer otras definiciones de calidad, que tratan de abarcar todas las dimensiones identificadas hasta ahora, considerando como algo más global.
Según el Autor Lluis Cuatrecasas3, que manifiesta que la calidad puede definirse como ¨
el conjunto de características que posee un producto o servicio en un sistema productivo, así como su capacidad de satisfacción de los requerimientos del usuario ¨. La calidad supone que el producto o servicio deberá cumplir con las funciones y especificaciones para los que ha sido diseñado y que deberá ajustarse a las expresadas por los consumidores o clientes del mismo. La competitividad exigirá, además, que todo
ello se logre con rapidez y al mínimo costo, siendo así que la rapidez y bajo costo serán, con toda seguridad, requerimientos que pretenderá el consumidor del producto o servicio.
Según la norma ISO-9000-2000 define a la calidad como4 ¨ el conjunto de propiedades y
características de un producto o servicio que le confieren la aptitud para satisfacer las necesidades explicita o implícitas preestablecidas ¨.
Según los autores Gryna F./ Chua R./ Defeo J., quién manifiesta que la calidad debe necesariamente, estar relacionada con el uso y el valor que satisface el requerimiento de los clientes. En una breve definición la calidad es5 ¨ satisfacción y lealtad del cliente,¨
lo relevante del significado comienza con la definición de la palabra cliente.
-Uncliente es cualquiera que se ve afectado por el servicio, el producto o el proceso,
los clientes son:
-
Clientes Externos: incluye a los usuarios finales (reales y potenciales) y también a losprocesadores intermediarios, así como a los minoristas. Otros clientes que no son compradores tienen conexión con el producto (grupos regulativos gubernamentales, accionista, proveedores, asociados, inversores medios de comunicación y el público en general. Los clientes externos son claramente de importancia principal.
-Clientes Internos
: incluyen otras divisiones de una empresa que recibe información o componentes para un ensamblaje, y también los departamentos o personas que se ofrecen productos entre sí. (Ejemplo: cuando el departamento de compras recibe una especificación de otro de ingeniería para una adquisición, compras es el cliente interno de ingeniería). A los clientes internos y externos a veces se les llama participantes interesados.-Un producto es el resultado de cualquier proceso. Se le puede identificar tres
categorías; 1) Bienes, por ejemplo automóviles, tarjetas de circuito, reactivos químicos.2) Sofware, por ejemplo, programa de computo, un informe, una instrucción. 3)Servicios, por ejemplo, Banca, seguros, transporte, servicios de salud, también incluye las actividades de apoyo dentro de las empresas (beneficios a los empleados, mantenimiento de planta).
Este análisis de la evolución del concepto de calidad no hace sino marcar hitos en la propia evolución del movimiento por la calidad. Los distintos conceptos son el fruto de una o varias generaciones de movimiento por la calidad, a su vez cada concepto de
calidad sirve de soporte a enfoques de gestión de calidad. El concepto de calidad evoluciona hacia la gestión de la calidad total como una filosofía nueva, que considera a la calidad como algo global que está presente en todos los departamentos de la empresa, liderada por la alta dirección y con participación de todos los recursos humanos. Hemos presentado algunos conceptos y definiciones de calidad que pensamos que son las más apropiada. Partiendo de todo lo expuesto, creo que la calidad es lograr la satisfacción del cliente, pero en forma global, es decir lograr la calidad total por medio de la gestión de está.
7-2-2.-LAS FUNCIÓNES DE LA CALIDAD
: es todo el conjunto de actividades mediante las cuales se logra la satisfacción y la lealtad de los clientes, sin importar donde se realice esas acciones. La calidad tiene dos componentes; las características del producto que afectan al ingreso por las ventas y la ausencia de deficiencias que afecta a los costos. Lograr la calidad requiere actividades en todas las funciones de la organización.7-2-3.-GESTION DE LA CALIDAD
: La Calidad se extiende a toda la empresa a sucrecimiento conceptual y sus objetivos. No se considera solo como una característica de los productos o servicios, sino que alcanza el nivel de estrategia global de la empresa. La calidad se convierte en calidad total que abarca no sólo a productos, sino a los recursos humanos, a los procesos, a los medios de producción, a los métodos, a la organización, etc., en definitiva se convierte en un concepto que engloba a toda la empresa y que involucra a todos los estamentos y áreas de la empresa incluyendo a la alta dirección cuyo papel de líder activo en la motivación de las personas y la consecución de los objetivos será fundamental.
7-2-4.-LA CALIDAD EN LOS SERVICIOS
: Las actividades de las empresasintervención armónica de tres factores; Responsabilidad de la dirección, recursos humanos y materiales y sistema de calidad estructurado.
7-2-4-a.-DIFERENCIAS ENTRE LA PRODUCCIÓN DE SERVICIOS Y DE
PRODUCTOS
: Es evidente que debe existir características diferentes entre la producción de servicios y la de productos; estas diferencias las podemos resumir fundamentalmente en tres aspectos que hacen referencia al tipo de producto, y su producción, como son consumidas y como son evaluadas:-Intangibilidad de los servicios.- se puede afirmar que los servicios son prestaciones y experiencias en contraposición con los objetos. Esto comporta que sea más complicado establecer las especificaciones precisas para su elaboración. Es decir, que para definir los requisitos se requiere de un proceso más laborioso. Contrariamente con lo que sucede con los productos tangibles.
-Heterogeneidad de los servicios.- Aquellos servicios que requieren de mucha colaboración humana hacen que su prestación varíe de un día para otro debido a la variabilidad de los factores intrínsecos humanos de los usuarios o clientes del servicio, y de los proveedores.
-Inseparabilidad de la elaboración y el consumo.- En los productos tangibles primero se pasa por una fase de producción y posteriormente el cliente consume el producto. En el mundo de los servicios el producto se produce al mismo tiempo que el cliente lo consume. La calidad de los servicios se califica durante su prestación. Los usuarios no sólo evalúan el servicio por el resultado final, sino también por el proceso de recepción del mismo.
El conjunto de estos tres factores hace que el usuario o cliente evalúe el servicio de una manera diferente a los productos, haciendo que para la empresa suministradora sea más difícil comprender los criterios de evolución que utilizan los usuarios.
7-2-4-b.-CARACTERÍSTICAS DE LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS
: Según lasnormas ISO, varias son las razones para prestar una especial atención a la calidad del servicio entre las que se cuentan; Mejorar la prestación del servicio y la satisfacción al cliente, Mejorar la productividad, la eficacia y reducir costos, Mejorar el mercado.
personal a la mejora de la calidad y alcanzar las expectativas del cliente, sin olvidar a cerca del reconocimiento de la importancia de la percepción del cliente, de la imagen de cultura y de las prestaciones de la organización de servicios. Se puede decir que la calidad del servicio, estará muy orientada a igualarlo o sobrepasar las expectativas que el cliente tiene respecto al servicio. Por eso el incumplimiento en los servicios podrá equipararse con la amplitud de la diferencia que existe entre las expectativas del cliente y lo que recibe realmente.
Para comprender estos nuevos requisitos será interesante analizar cuales son los factores que influyen en las expectativas de los clientes.
-Comunicación Cliente –Cliente.- en función del grado de satisfacción del Cliente se puede generar nuevos clientes o perder muchos.
-Necesidades personales.- Los deseos varían de un cliente al otro, ya que uno puede valorar más que el servicio sea comprensible, y otro que le ofrezcan gran cantidad de posibilidades.
-Experiencias anteriores.- La experiencia anterior en un mismo servicio hacen que se modifique las expectativas. Si se contrata de nuevo un servicio las expectativas son mayores que si no se le conoce el servicio, lo que interesa son los buenos resultados. -Comunicación externa.- Es la comunicación que ofrece la empresa a los clientes. Puede ser recibida mediante mensaje directo o indirecto, publicidad en medios de comunicación sería directo la apariencia de las oficinas sería indirecto.
-El precio del servicio es una característica que complementa cada uno de los otros factores. El cliente valora este precio en función de la tarifa y las expectativas que le ofrecen.
7-2-4-c.-CRITERIOS GENERALES DE EVALUACIÓN DE LOS SERVICIOS
:Los servicios tienen sus propios criterios de evaluación, y en ellos como en ningún otro caso, cuentan los requisitos o expectativas que utiliza el cliente para juzgar el servicio. Vamos a resumir estos en los diez que siguen:
1.- Elementos Tangibles: apariencia de las instalaciones, oficinas, equipos, personal, etc.
2.-Fiabilidad: habilidad del proveedor para realizar el servicio prometido de forma fiable y adecuada.
4.-Profesionalidad: Posesión de las capacidades requeridas y conocimientos de la realización del servicio.
5.-Cortesía.-Atención, consideración, respeto y amabilidad del personal que trata al cliente.
6.-Credibilidad: Veracidad, creencia y honestidad en el servicio que se provee. 7.-Seguridad: Inexistencia de peligro, riesgos o dudas.
8.-Accesibilidad: Capacidad de un servicio de ser accesible y facilidad para establecer contacto.
9.-Comunicación: Mantener a los clientes informados utilizando un lenguaje que pueda entender, así como saber escucharlos.
10.-Comprensión al Cliente.- esfuerzos realizados para conocer al cliente y sus necesidades.
7-2-4-d.-DEFICIENCIA EN LOS SERVICIOS Y SUS CAUSAS
: Losincumplimientos con el cliente son los elementos distorsiondores más importante en la prestación de servicios. En estos se considera un incumplimiento cuando el cliente no resulta satisfecho, es decir, siempre que no se cumpla sus expectativas. Las causas que lleven al incumplimiento se denominan deficiencias. La deficiencia general es la diferencia entre lo que el cliente espera y lo que recibe y se puede distribuir en cuatro clases de deficiencias internas. Estas deficiencias corresponden a las percepciones que tienen los directivos sobre la calidad de los servicios y las tareas asociadas por la prestación de los mismos:
1-Discrepancia entre las expectativas de los usuarios y las percepciones de los directivos.
2-Discrepancias entre las percepciones de los directivos y los requisitos definidos. 3-Discrepancias entre los requisitos definidos y la prestación de servicios.
4- Discrepancias entre la prestación de servicios y la comunicación externa.
7-2-5.
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PRINCIPIOS DE LA CALIDAD
: Los principios de la calidad total son sencillos:Enfoque al cliente
A pesar de la simplicidad, estos principios son muy diferentes de las prácticas tradicionales de la administración. Las mejoras en calidad generalmente resultaban debidos a descubrimientos tecnológicos, y no como resultado de proponerse siempre una mejora continua. Con la calidad total, una organización busca activamente identificar necesidades y expectativas de los clientes, incorporar la calidad en los procesos de trabajo aprovechando los conocimientos y la experiencia de su fuerza de trabajo, y mejorar continuamente cada una de las facetas de la organización.
7-2-5-a.-ENFOQUE A CLIENTES
: La definición moderna de la calidad se centra encumplir o en exceder las expectativas del cliente, por lo que él es el principal juez de la calidad. Muchos factores, basados en la experiencia general de adquisición, propiedad y servicio para el cliente, influyen en la percepción de valor y de satisfacción.
Para hacerlo, los esfuerzos de unas organizaciones necesitan extenderse mucho más allá que simplemente cumplir con las especificaciones, reducir defectos y errores, o eliminar quejas.
Desde una perspectivas de la calidad total, todas las decisiones estratégicas que efectué una empresa son impulsados por el cliente. Una empresa cercana a su cliente sabe lo que éste desea, cómo utiliza sus productos, y anticipa necesidades que el cliente quizás no este en condiciones de expresar.
Una empresa también de reconocer que los clientes internos son tan importantes para el aseguramiento de la calidad como los externos que adquieren el producto. Los empleados que se ven a si mismo tanto como clientes como proveedores comprenden cómo su trabajo está vinculado con el producto final. Después de todo, la responsabilidad de cualquier proveedor es comprender y cumplir con los requerimientos del cliente.
7-2-5-b.-PARTICIPACIÓN Y TRTABAJO EN EQUIPO
: Cuando losadministradores les proporcionan a los empleados herramientas para tomar buenas decisiones, libertad y aliento para efectuar aportaciones, están virtualmente garantizando que resultarán productos de mejor calidad y mejores procesos de producción.
trabajo en la solución de problemas en el sistema, particularmente aquellos que van más allá de límites funcionales.
7-2-5-c.-MEJORA Y APRENDIZAJE CONTINUO
: La mejora y el aprendizajecontinuo debería ser parte integral de la administración en todos los sistemas y procesos. La mejora continua se refiere tanto a una mejora incremental como a una de descubrimiento.
La necesidad de mejorar los productos y servicios para ponerse adelante en le mercado, reducir errores y defectos, mejorar la productividad, ha sido siempre objetivos esenciales de los negocios.
El aprendizaje se refiere a la adaptación a los cambios, lo que conduce a metas y procedimientos nuevos. El aprendizaje ocurre mediante la retroalimentación entre la práctica y los resultados.
Una mejora y aprendizaje continuo deben formar parte normal de las actividades de trabajo cotidianote todos los empleados; debe enfocarse a eliminar las fuentes de los problemas y estar impulsado por oportunidades para hacerlo mejor, así como por las necesidades de corregir problemas que pudieran ya haber ocurrido.
7-2-6.
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INFRAESTRUCTURA, PRÁCTICAS Y HERRAMIENTAS
: Los tresprincipios de la calidad total quedan apoyados e implementados por una estructura organizacional integrada, un conjunto de prácticas administrativas y una amplia diversidad de herramientas y técnicas, todo ello trabajando al unísono y apoyándose entre sí.
La infraestructura son los sistemas básicos de administración necesarios para que funcionen como una organización de alto rendimiento. Una infraestructura que apoye los principios centrales de la calidad incluyendo los siguientes elementos:
-Liderazgo: Todos los gerentes, deben actuar como lideres de la organización en pos
de la calidad. Su tarea es crear valores claros y una alta expectativa de la calidad y después incorporar esto en la operación de la empresa. Mediante la iniciación y apoyo de la administración se crean estrategias, sistemas y métodos para lograr la excelencia.
-Planeación Estratégica: El logro de la calidad y del liderazgo en el mercado requiere
de una visión a largo plazo del futuro.
interesados claves: clientes, empleados proveedores. La planificación debe prever muchas modificaciones, como expectativas de los clientes, nuevas oportunidades del negocio, requisitos cambiantes en reglamentaciones, expectativas de la comunidad y de la sociedad.
-
Administración de Recursos Humanos: El cumplimiento de las metas de calidad ydesempeño de la empresa requieren de una fuerza de trabajo totalmente comprometida, bien capacitada e involucrada. Esto se puede conseguir a través de la educación apropiada.
Los principales retos en el área de desarrollo de los empleados incluyen la integración de prácticas de recursos humanos y la orientación de la administración de los recursos con las directrices de la empresa y los procesos estratégicos de cambio.
-Administración de los Procesos: Prácticamente cualquier actividad de importancia
dentro de un negocio involucra algunas formas de cooperación de funciones cruzadas. Una perspectiva hacia el proceso enlaza todas las piezas de una organización, aumentando la compresión de los empleados sobre todo el sistema, en vez de enfocarse sólo a una pequeña parte. Además ayuda a los gerentes a comprender que los problemas provienen de los procesos y no de lasa personas.
La administración de los procesos involucra diseño de los procesos para desarrollar y entregar productos y servicios de mejor calidad.
-Administración de datos y de la información: En un negocio moderno dependen de
la medición y análisis de desempeño para apoyar una diversidad de fines.
Las mediciones deben prevenir de la estrategia de la empresa y aportar datos e información vitales sobre los procesos, así como de resultados.
Una importante consideración para la mejora de la calidad es la creación y selección de medidas e indicadores del desempeño. Estos deberán representar lo mejor posible aquellos factores que llevan a un desempeño.
7-2-7.- ESTÁNDARES DE CALIDAD
: Los estándares de la gestión de la calidad sonnormalización de la calidad. La normalización consiste en la elaboración, difusión y aplicación de normas que pretenden ser reconocidas como soluciones a situaciones repetitivas que se desarrollan en cualquier actividad humana. Las normas son documentos técnicos públicos que unifican la terminología en un campo de actividad y establecen especificaciones de aplicación voluntaria extraídas de la experiencia, del conocimiento y la tecnología en un momento dado. Las normas pueden definirse en dos formas; 1) estándar, o sea, un valor que ha de cumplir una cierta característica de un producto o proceso. 2) un procedimiento, o sea, una recomendación sobre como organizar actividades.
7-2-7-a.- ISO 9000:
La ISO (La internacional Organización for Standardization) es un organismo internacional que elabora los estándares que llevan su nombre y que son publicados como normas internacionales. Entre los estándares elaboradas por la ISO está la familia ISO 9000, que es el resultado del trabajo del Comité Técnico ISO/ TC 176, que se creo con la finalidad de elaborar normas para la Gestión de la Calidad en las empresas. La serie de normas ISO 9000 supuso la introducción del ISO en el ámbito de la dirección empresarial con el desarrollo de los estándares para la certificación del sistema de gestión. Hasta que se lanzaron estas normas y la ISO 14000, la actividad de ISO estaba concentrada en la emisión de normas específicas para estandarizar productos, procesos o materiales, pero se amplió el propósito de la norma hacia los sistemas de gestión, con un enfoque de universalización pues se trata de normas generales aplicables en cualquier institución.siendo de aplicación general a cualquier organización, por su parte los estándares ISO 9001,9002,9003 eran las normas susceptibles a ser certificadas cuando la empresa por razones contractuales está obligada a demostrar la calida a terceros y por ultimo la ISO 9004 para que la empresa pueda elegir su propio SGC ajustando a sus propias necesidades sin la obligación de certificación ya que dicha norma no era certificable. En el año de 1999, la ISO comenzó una profunda revisión de la familia de normas ISO 9000 versión 1994, que fue aprobada a finales del año, siendo la que esta en plena vigencia, llamada ISO 9000-2000, dentro de la cual se destaca, el que las diferentes alternativas de certificación que antes daba ISO 900l, 9002, 9003; se redujo en única norma ISO9000 y 9001, se han reducido a 4 los 20 requisitos de la SGC de la versión 1994. Se Favorece la continuidad de la norma ISO 9004 y permite la compatibilidad con otros SGC, como la norma ISO 1400l de gestión del medio ambiente, (ver en el cuadro de versiones de la norma ISO 9000). La evolución de las necesidades de las empresas y los clientes, así como de los propios enfoques del SGC aconseja revisar cada 5 años las normas, es así que la última se reviso en el 2008.
La ISO 9000 es visto como un estándar de gestión voluntaria, no es una estándar para la gestión de productos, si no que esta orientado a la gestión del proceso. Esto significa que no se puede usar los productos en si mismo como base para la demostración del cumplimiento del estándar. Sin embargo, de manera creciente, las organizaciones acreditadas con el estándar se aseguran de que son abastecidas por organizaciones que también poseen el certificado. Esto crea una presión irresistible sobre los proveedores para conseguir los certificados tanto si lo quieren como sino. La base para el desarrollo de los estándares tiene un origen militar. El cambio se produjo en 1984, cuando la British Standard Institution consiguió persuadir a la Iternational Standards organización, en Suiza , para desarrollar un sistema de gestión de la calidad genérico para uso mundial, basado en el estándar revisado de 1979
VERSIONES DE LA NORMA ISO 9000
VERSIÓN 1987
ISO 900l Modelo para la garantía de ISO 9003 Modelo para la Calidad en el diseño/ garantía de la calidad Desarrollo, producción, inspección final Instalaciones y servicio y pruebas. Postventa.
VERSIÓN 1994
ISO 9000 Normas para la gestión ISO 9002 Modelo para la Y el aseguramiento de garantía de la calidad De la calidad. Directrices en la producción, Para su selección y instalación y servicio Postventa.
ISO 9001 Modelo para la garantía ISO 9003 Modelo para la De calidad en el diseño/ garantía de la calidad Desarrollo, producción, en la inspección final Instalaciones y servicio y pruebas.
Postventa.
ISO 9004 Gestión de elementos De un sistema de calidad. Reglas generales.
VERSION 2000
ISO 9000 Sistemas de gestión
De la calidad. ISO 9000 versión 1987/1994 Fundamentos y ISO 900l versión 1987/1994 Vocabulario.
ISO 9001 Sistema de Gestión
De la calidad. ISO 9002 versión 1987/1994 Requisitos. ISO 9003 versión 1987/19
Sistema de gestión
De calidad. ISO 9004 VERSIÓN 1994 ISO 9004 directrices para la
Todas estas normas juntas forman un conjunto coherente de normas del sistema de gestión de la calidad que facilitan la mutua comprensión en el comercio nacional e internacional.
Para conducir y operar un organización en forma exitosa se requiere que está se dirija y controle en forma sistemática y transparente. Se puede lograr el éxito implementando y manteniendo un sistema de gestión que esté diseñado para mejorar continuamente su desempeño mediante la consideración de las necesidades de todas las partes.
-Principios de la gestión de calidad: se han identificado ocho principios que pueden
ser utilizados por la alta dirección con el fin de conducir a la organización hacia una mejora en el desempeño:
-Enfoque al Cliente: Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto
deberían comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes.
-Liderazgo: Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la
organización.
-Participación del Personal: El personal a todos los niveles es la esencia de una
organización.
-Enfoque basado en procesos: Un resultado deseado se alcanza más eficientemente
cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso.
-Enfoque del sistema para la gestión: Identificar, entender y gestionar los procesos
interrelacionados como un sistema contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos.
-Mejora continua: La mejora continua de desempeño global de la organización debería
ser un objetivo permanente de esta.
-Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones: Las decisiones eficaces se
basan en el análisis de los datos y la información.
-Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: Una organización y sus
proveedores son interdependientes y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.
Estos ocho principios de gestión de la calidad constituyen la base de las normas de sistemas de gestión de la calidad de la familia de Norma ISO 9000.
políticas de mejorar la competitividad empresarial y de la base económica nacional, mediante premios y campañas de promoción del concepto o mediante la dotación de fondos a las empresas que propenden a la mejora de calidad, otra forma es mediante la concepción de reconocimientos a las organizaciones destacadas en la Gestión de la calidad. Lo importante de estos premios, más allá del reconocimiento, descansa en que los criterios que se establecieron como guía para las organizaciones candidatas han cuajado en modelos de referencia mundial para la implantación de la GCT. Dentro de estos tenemos:
The European Quality Award (Premio Europeo de la Calidad) fue convocado por primera vez en 1991. Parece que fue lanzado en respuesta a sus equivalentes aparecidos en EE.UU. —The Malcom Balbridge Award ¨(considera 7 criterios; Liderazgo, Planificación estratégica, enfoque en el Cliente y el mercado, Medida, análisis y gestión del conocimiento, enfoque en los recursos humanos, gestión de procesos, resultados)¨ —y en Japón— The Demming Prise ¨(considera 6 criterios; políticas de dirección y su despliegue, desarrollo de nuevos productos, innovación de procesos, mantenimiento y mejora, Recogida – transmisión y utilización de la información sobre calidad, sistemas de dirección, Análisis de información y utilización de las TI)¨,6 que consiguieron una gran
aceptación. El modelo Europeo busca identificar los puntos fuertes y los puntos débiles de una empresa, centrándose en la relación entre su personal y sus resultados, los nueve elementos que constituyen el modelo están organizados en agentes Facilitadotes y resultados. Este modelo constituye un sistema de gestión que pone el énfasis en mantener un liderazgo en la consecución de la calidad, formular las políticas y estrategias a seguir, alcanzar una dirección adecuada de los recursos y el personal. La premisa básica del modelo es que los procesos son las vías a través de las cuales la empresa encauza y libera las aptitudes del personal, con el objeto de producir ciertos resultados, dicho de otro modo los procesos y el personal son Agentes facilitadotes que proporcionan los resultados. Este modelo puede aplicarse con varias finalidades, entre estas tenemos; Realizar una auto evaluación, realizar una auto evaluación por tercero, realizar actividades de Benchmarking o para participar como candidato al premio. En la última versión de las normas ISO 9000-2000, atestigua un paso hacia la posición adoptada por el modelo Europeo (EFQM.), Ambas herramientas pueden entenderse como complementarias para implantación de la GCT.
Existen otros modelos como el de la Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad, que promueve la GCT, a través del modelo Iberoamericano de excelencia en la gestión, fundamentando el premio Iberoamericano a la calidad. Este toma el modelo de Japón (Deming Prize) como base, a la cual incluye algunas modificaciones, una nueva estructura en el documento y la inclusión de un glosario iberoamericano de términos relacionados con la Calidad. Existen otros modelos que pretenden desarrollar los elementos del SGC, según el enfoque de GCT., sin embargo se trata mayoritariamente de esquemas académicos poco útiles para ponerlos en práctica para la implantación, si bien son de interés para los profesionales del área al ilustrar los puntos clave.
7-2-8.
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LA MEDICIÓN DE LA CALIDAD:
Existen tipos de indicadores que puedenproporcionar el grado de calidad alcanzado en un servicio. Estos indicadores nos darán información de terceras personas acerca de la organización, o acerca del servicio: cómo perciben en términos de calidad, si están satisfechos con nuestra atención, que aspectos les gustaría que mejorásemos, etc. Naturalmente, estamos hablando de las encuestas (o cuestionarios de satisfacción).
Los cuestionarios son una herramienta más (como pueden ser las entrevistas, las reuniones, etc.) para conocer los resultados de nuestra actividad.
Los cuestionarios pueden dirigirse a:
-Clientes externos (o cliente final).
-Clientes internos (o cliente intermedio; personal de la propia empresa).
En ambos casos, el objetivo es conocer los resultados que aquéllos han experimentado con:
- El Servicio suministrado.
- Una determinada área funcional (el departamento comercial, el departamento de
atención al cliente, etc.).
- Con la organización en general.
Los clientes de un servicio esperan que éste tenga unas cualidades que dada su naturaleza, no son objeto de medición física. Sin embargo, existen una serie de factores o cualidades que son comunes, en mayor o menor grado, a todos los servicios. Éstos se conocen como factores repetitivos de la calidad del servicio y son los siguientes:
-Tangibilidad: Referida al aspecto de las instalaciones, de los equipos máquinas, y del
propio personal en contacto con el cliente.
- Fiabilidad: Como la capacidad que tiene el suministrador del servicio para prestarlo
de forma fiable y precisa.
-Capacidad de respuesta: Es la disponibilidad y habilidad para servir al cliente rápida
y eficazmente.
-Seguridad: Sensación de confianza que se genera en el cliente gracias a un personal
que es competente y profesional.
- Empatía: Trato sensible y personalizado que mantiene el personal hacia el cliente.
Estos factores son importantes desde el punto de vista estratégico; potenciar los cinco factores por igual, resulta más caro para la empresa, y proporcionalmente menos efectivo que hacerlo únicamente con los factores más ponderados.
Podemos seleccionar un grupo pequeño de 6 a 8 clientes de nuestro servicio cuya opinión sea una muestra representativa del resto. Este grupo (focus group) lo formarán representantes de nuestros clientes que mantengan contacto habitual con nuestro servicio. Mediante diálogos dirigidos, aplicando la técnica de brainstorming, surgirá multiplicidad de cualidades ideales que esos clientes desearían que tuviera nuestro servicio; en otras palabras esta técnica pretende descubrir qué es lo que los clientes esperan de un servicio cuando lo solicitan, en definitiva cual es el servicio ideal.
Aparte de proporcionarnos demandas concretas de lo que los clientes espera del servicio, la técnica del focus group nos sirve para analizar esas necesidades y descubrir cuál de los cinco factores es prioritario para el cliente. Con este dato podremos potenciar el o los factores considerados prioritarios (o ponderados) dándoles una mayor preferencia que al resto de factores. Con los resultados obtenidos, la organización continuará con su diagnóstico, y además, se verá provista aportaciones que le serán útiles para la mejora del servicio.
-El focus group es instrumento eficaz que nos permitirá conseguir lo siguiente:
