UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR DE LOJA
La Universidad Católica de Loja
ÁREA ADMINISTRATIVA
TITULACIÓN DE MAGISTER EN AUDITORÍA INTEGRAL
Diseño e implementación del Cuadro de Mando Integral para la
Clínica Santamaría en Guayaquil año 2012
TRABAJO DE FIN DE MAESTRÍA
AUTOR: Mejía Solarte, Magdalena Cecilia
DIRECTOR: Olalla Velásquez , Edwin Gilberto
CENTRO UNIVERSITARIO GUAYAQUIL
ii
APROBACIÓN DEL DIRECTOR DEL TRABAJO DE FIN DE MAESTRÍA
Economista Mba
Edwin Gilberto Olalla Velásquez
DOCENTE DE LA TITULACIÓN
De mi consideración:
El presente trabajo de fin de maestría, denominado: “Diseño e implementación del Cuadro de Mando Integral para la Clínica Santamaría en Guayaquil año 2012”, realizado por Mejía Solarte Magdalena Cecilia, ha sido orientado y revisado durante su ejecución, por cuanto se aprueba la presentación del mismo.
Loja, marzo de 2014
iii
DECLARACIÓN DE AUTORÍA Y CESIÓN DE DERECHOS
“Yo Mejía Solarte Magdalena Cecilia declaro ser autora del presente trabajo de fin de maestría: Diseño e implementación del Cuadro de Mando Integral para la Clínica Santamaría en Guayaquil año 2012, de la Titulación de Magister en Auditoría Integral, siendo el Econ. MBA. Edwin Gilberto Olalla Velásquez director del presente trabajo; y eximo expresamente a la Universidad Técnica Particular de Loja y a sus representantes legales de posibles reclamos y acciones legales. Además certifico que las ideas, conceptos, procedimientos y resultados vertidos en el presente trabajo investigativo, son de mi exclusiva responsabilidad.
Adicionalmente declaro conocer y aceptar la disposición del Art. 67 del Estatuto Orgánico de la Universidad Técnica Particular de Loja que en su parte pertinente textualmente dice: “Forman parte del patrimonio de la Universidad la propiedad intelectual de investigaciones, trabajos científicos o técnicos y tesis de grado que se realicen a través, o con el apoyo financiero, académico o institucional (operativo) de la Universidad”
f.
Autor Mejía Solarte Magdalena Cecilia
iv
DEDICATORIA
Dedicada a mis hijos, Rodrigo y Paola, que les sirva de referente, de que
Es necesario trabajar y realizar actividades que conlleven compromiso y esfuerzo; Dedicada a mi esposo por su amor, respaldo, consejos, opiniones, su apoyo Incondicional y paciencia al asumir el trabajo en casa.
Con este trabajo también dedico a mis queridos padres quienes con su ejemplo y Abnegación inculcaron en mí la voluntad, el esfuerzo, el
Total compromiso de hacer las cosas con responsabilidad, Oportunidad
v
AGRADECIMIENTO
Gracias a Dios, por permitirme la vida y por darme la fortaleza necesaria para concluir este trabajo.
vi
ÍNDICE DE CONTENIDOS
CARÁTULA i
APROBACIÓN DEL DIRECTOR DE TRABAJO DE FIN DE MAESTRÍA ii
DECLARACIÓN DE AUTORÍA Y CESIÓN DE DERECHOS iii
DEDICATORIA iv
AGRADECIMIENTO v
ÍNDICE DE CONTENIDOS vi
RESUMEN 1
ABSTRACT 2
INTRODUCCIÓN 3
CAPÍTULO I 5
ASPECTOS GENERALES 5
1.1 ANTECEDENTES 6
1.1.1 MISION Y VISION DE LA CLINICA SANTAMARIA 7
1.1.2 BASE LEGAL 7
1.1.3 ORGANIZACIÓN INTERNA DE LA CLINICA SANTAMARIA 9
1.2 JUSTIFICACIÓN 13
1.3 OBJETIVO GENERAL 14
1.4 OBJETIVOS ESPECIFICOS 14
1.5 PROCESO DE DISEÑO 14
1.6 PROCESO DE IMPLEMENTACIÓN 15
1.7 ELEMENTOS METODOLÓGICOS 15
CAPÍTULO II 17
MARCO TEÓRICO 17
2.1 LA ESTRATEGIA 18
2.2 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 18
2.3 PLANIFICACIÓN TÁCTICA 19
2.4 PLANIFICACIÓN OPERATIVA 19
2.5 OBJETIVOS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 20
2.6 MAPA ESTRATÉGICO 21
vii
2.6.2 DESVENTAJAS DEL MAPA ESTRATÉGICO 23
2.7 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS 23
2.8 ANÁLISIS FODA 23
2.9 INDICADORES DE GESTIÓN 28
2.9.1 DEFINICIÓN 28
2.9.2 PROPÓSITOS Y BENEFICIOS DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN
29
2.9.3 ASPECTOS QUE SE DEBEN CONSIDERAR EN LA CONSTRUCCIÓN DE INDICADORES
30
2.9.4 CARACTERISTICAS DE LOS INDICADORES 36
2.9.5 TIPOS DE INDICADORES 36
2.9.6 MEDICIÓN A TRAVES DE INDICADORES 37
2.9.7 VENTAJAS DE LOS INDICADORES 39
2.9.8 MANEJO Y PRESENTACIÓN DE LOS INDICADORES 40
2.9.8.1 FICHA TÉCNICA 40
2.9.8.2 COMPARABILIDAD DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN 41
2.10 CUADRO DE MANDO INTEGRAL 41
2.10.1 CONCEPTO 41
2.10.2 ORIGEN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL 43
2.10.3 EVOLUCIÓN 44
2.10.4 IMPORTANCIA 45
2.10.5 CARACTERÍSTICAS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL 46
2.10.6 VENTAJAS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL 46
2.10.7 PERSPECTIVAS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL 47
2.10.7.1 PERSPECTIVA FINANCIERA 48
2.10.7.2 PERSPECTIVA DEL CLIENTE 49
2.10.7.3 PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS 49
2.10.7.4 PERSPECTIVA DE APREDIZAJE Y CRECIMIENTO 51
2.10.8 LAS PERSPECTIVAS Y SU RELACIÓN CAUSA EFECTO 51
2.11 FASES PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL
52
viii
CAPÍTULO III 54
DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL 54
3.1 ANÁLISIS FODA 55
3.1.1 FORTALEZAS 55
3.1.2 DEBILIDADES 55
3.1.3 OPORTUNIDADES 56
3.1.4 AMENAZAS 56
3.1.5 MATRIZ FODA 57
3.1.5.1 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES EXTERNOS 57
3.1.5.2 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES INTERNOS 60
3.2 VALORES CORPORATIVOS 63
3.3 IDENTIFICACIÓN DE FACTORES CLAVE DE ÉXITO DE LA CLÍNICA 63
3.4 PERSPECTIVAS Y OBJETIVOS ESTRATÉGICOS PLANTEADOS PARA LA CLÍNICA SANTAMARÍA EN BASE AL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
65
3.5 MAPA ESTRATÉGICO 68
3.6 ANÁLISIS CAUSA EFECTO 69
3.7 PERSPECTIVAS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS E INDICADORES EN BASE AL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
71
3.8 CUADRO DE MANDO INTEGRAL PROPUESTO PARA LA CLÍNICA SANTAMARÍA
73
3.9 IMPLEMENTACIÓN 77
3.10 APLICACIÓN Y ANÁLISIS DE INDICADORES 83
3.11 COMPROBACIÓN DE LA HIPÓTESIS 123
CONCLUSIONES 124
RECOMENDACIONES 127
BIBLIOGRAFIA 129
ix
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura N° 1 Estructura Orgánica de la Clínica Santamaría 11 Figura N° 2 Mapa de procesos de la Clínica Santamaría 12
Figura N° 3 Modelo de Mapa Estratégico 22
Figura N° 4 Identificación de los factores internos 24
Figura N° 5 Identificación de factores externos 25
Figura N° 6 Modelo análisis FODA 26
Figura N° 7 Lugar que ocupa el Cuadro de Mando Integral 42 Figura N° 8 Cuadro de Mando Integral del Sector Privado 44 Figura N° 9 Cuadro de Mando sustentable – Cuarta Generación del BSC 45 Figura N° 10 Perspectivas del Cuadro de Mando Integral 48
Figura N° 11 Cadena de Valor 50
Figura N° 12 Las Perspectivas y su relación causa efecto 51
Figura N° 13 Mapa Estratégico propuesto 68
Figura N° 14 Estructura del Cuadro de Mando Integral 77 Figura N° 15 Formulación del Cuadro de Mando Integral 78
Figura N° 16 Mapa Estratégico implementado 79
Figura N° 17 Objetivos Estratégicos - Cuadro de Mando Integral 80 Figura N° 18 Indicadores – Cuadro de Mando Integral 81
ÍNDICE DE CUADROS
Cuadro N° 1 Matriz de Factores Externos 58
Cuadro N° 2 Matriz de Factores Internos 61
Cuadro N° 3 Perspectivas, Objetivos Estratégicos e Indicadores 71
Cuadro N° 4 Cuadro de Mando Integral propuesto 73
Cuadro N° 5 Indicadores de Eficacia y Eficiencia 83
Cuadro N° 6 Ficha Técnica Objetivo Operativo 1 88
Cuadro N° 7 Ficha Técnica Objetivo Operativo 2 91
Cuadro N° 8 Ficha Técnica Objetivo Operativo 3 94
Cuadro N° 9 Ficha Técnica Objetivo Operativo 4 97
Cuadro N° 10 Ficha Técnica Objetivo Operativo 5 100
Cuadro N° 11 Ficha Técnica Objetivo Operativo 6 103
Cuadro N° 12 Ficha Técnica Objetivo Operativo 7 106
Cuadro N° 13 Ficha Técnica Objetivo Operativo 8 109
Cuadro N° 14 Ficha Técnica Objetivo Operativo 9 112
Cuadro N° 15 Ficha Técnica Objetivo Operativo 10 11 5
Cuadro N° 16 Ficha Técnica Objetivo Operativo 11 11 8
1 RESUMEN
El Plan Estratégico 2010 – 2014 y el Plan Operativo Anual para el 2012, no acordes a la realidad de la Clínica Santamaría, no permitieron disponer de una herramienta básica que facilite el diseño e implementación del Cuadro de Mando Integral, razón por la que los Objetivos Estratégicos y Operativos, y los Indicadores de Gestión, que se exponen en esta tesis, también constituyen soporte de la investigación de la autora.
Al proponer la implementación del Cuadro de Mando Integral con sus Indicadores de Gestión, definiendo responsables por áreas, es una herramienta de gestión, que les servirá en la medida de su aplicabilidad, por lo que, serán los Directivos los que palpen la conveniencia de su implementación ya que les permitirá medir el desenvolvimiento, la eficacia, eficiencia y efectividad de las diferentes áreas y jefaturas que conforman la Clínica, a través de las perspectivas, Financiera, Del Cliente, De Procesos Internos y de Aprendizaje y Crecimiento, así como evaluar lo planificado y los resultados obtenidos, a fin de tomar medidas correctivas inmediatas, encaminadas a mejorar los servicios de atención médica.
2 ABSTRACT
The 2010-2014 Strategic Plan and the annual operating Plan for 2012, not in accordance with the reality of the Clinic Santamaria, not allowed to have a basic tool that will facilitate the design and implementation of the scorecard, reason by which the strategic objectives and operating and management indicators, which are exposed in this thesis, constitute support for the research of the author.
To propose the implementation of the scorecard with indicators of management, responsible for defining areas, is a management tool, which will help them to the extent of its applicability, so will be managers which palpen the desirability of its implementation since it will allow them to measure the development, effectiveness, efficiency and effectiveness of different areas and headquarters that make up clinic, through the perspectives, financial, customer, internal processes, and learning and growth, as well as assess what was planned and the results obtained, in order to make immediate corrective measures to improve health care services.
3
INTRODUCCIÓN
El tema desarrollado en la presente tesis, consistió en el diseño e implementación del Cuadro de Mando Integral, con sus Objetivos Estratégicos, Objetivos Operativos e Indicadores de Gestión.
Se consideró tres capítulos, que en síntesis se describen a continuación:
Capítulo III: Diseño e implementación del Cuadro de Mando Integral
Capítulo I Aspectos generales. En él se describe aspectos fundamentales que permiten conocer la entidad, tales como antecedentes, misión y visión, su base legal, estructura orgánica, organización interna por procesos gobernantes, procesos agregadores de valor, y, procesos habilitantes de asesoría y de apoyo.
Capítulo II Marco Teórico. En este se realiza un análisis de los conceptos y componentes importantes para la implementación del Cuadro de Mando Integral, los mismos fueron de mucha utilidad.
Capítulo III Diseño e implementación del Cuadro de Mando Integral. Se presenta el proceso realizado para el diseño y la implementación del Cuadro de Mando Integral.
Finalmente se refieren las conclusiones, las mismas fueron establecidas conforme a las experiencias vividas en el diseño e implementación de la herramienta, de las cuales se derivan las respectivas recomendaciones que deben ser consideradas por los Directivos de la Clínica en el establecimiento de los Objetivos Estratégicos, Objetivos Operativos e Indicadores de Gestión.
4
Los objetivos tuvieron como alcance el diseño e implementación del Cuadro de Mando Integral y la elaboración de Indicadores de Gestión, los mismos se cumplieron en su totalidad, culminando su implementación el 25 de enero de 2014.
En el desarrollo de la tesis existieron las facilidades de información y el apoyo de, la Gerente General, los Subdirectores Coordinadores Médico y Administrativo, la Asistente de Calidad y en general de todo el personal que conforma la Clínica. Es necesario mencionar como limitante para el desarrollo tanto de este trabajo como de la eficacia del personal de la clínica en el desarrollo de sus actividades, la falta de un manual de funciones, lo que confunde al personal, por lo que realizaban procedimientos innecesarios.
La metodología utilizada en el diseño e implementación del Cuadro de Mando Integral se realizó a través de investigación inductiva según el siguiente detalle:
• Análisis de la planificación estratégica, planificación operativa y de las definiciones marco teórico.
• Análisis de la información proporcionada por el personal de la Clínica.
• Entrevistas con el personal, con la finalidad de conocer los procesos de la Clínica.
• Identificar la información que se requiere y condensarla en un sistema de información, el cual permita un fácil acceso a los datos requeridos en el tiempo esperado.
5 CAPÍTULO I
6
1.1. Antecedentes
La Clínica Santamaría se encuentra ubicada en la ciudad de Guayaquil, es una institución privada que ofrece servicios médicos de salud, cuenta con médicos especialistas de reconocido prestigio y con personal de enfermería, técnico y administrativo que trabaja día a día con medios, dedicación y compromiso con la salud de la población para ofrecer la mejor asistencia, razón por la que, los usuarios acuden a la misma con problemas de salud y esperan obtener la mejor atención.
La Clínica realizó sus primeras atenciones médicas como persona natural en 1997 en la ciudad de Guayaquil, en las calles Lorenzo de Garaicoa entre San Martín y Argentina con 10 camas para hospitalización, 2 camas para emergencia, 8 consultorios 1 quirófano y 1 ambulancia, se constituyó legalmente como sociedad anónima con escritura pública el 22 de mayo del 2002, por ende se rige por la ley de compañías.
En todas las entidades de salud es deseable que el personal médico, auxiliares de enfermería, técnico, operativo y administrativo participen en el proceso de atención a los pacientes con responsabilidad, compromiso, conciencia de las necesidades de la sociedad por atención médica oportuna y de calidad, por lo que para alcanzar eficacia, mejora en la calidad y oportunidad en la atención médica, es necesaria la participación de todas y cada una de las personas que conforman la entidad.
La clínica Santamaría otorga atención médica al público en general, además mantiene alianza estratégica con el Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social con cobertura total en emergencias y hospitalización, con especialidades de Cirugía General y Cirugía Laparoscópica, Cardiología, Endocrinología, Ginecología, Pediatría, Traumatología, Urología, Medicina Interna y Terapia Intensiva.
En el año 2012 atendió alrededor de 7.000 pacientes, hospitalizó a 5.000 y la diferencia son pacientes ambulatorios atendidos en las áreas de Emergencia y Consulta Externa.
7
1.1.1 Misión y visión de la Clínica Santamaría
• Misión
“Prestar una excelente atención de servicio al paciente, a través de una práctica médica profesional y humana a favor de la vida y la familia.”1
• Visión
“Convertirnos en un referente de la comunidad, como principal solución de salud en nuestro segmento de influencia, a través de una oferta integral en, consultas, hospitalización y diagnóstico. “2
1.1.2 Base legal
La Clínica Santa María se constituyó legalmente como sociedad anónima con escritura pública el 22 de mayo de 2002 y está regida por las siguientes leyes:
• Constitución de la República del Ecuador.
• Ley de Compañías.
• Ley Orgánica de la Salud.
• Ley Orgánica del Sistema Nacional de Salud.
• Ley que regula el funcionamiento de las empresas privadas de la salud y medicina.
• Ley de derechos y amparo al paciente.
• Ley de prevención, protección y atención integral de las personas que padecen diabetes.
1Planificación Estratégica Clínica Santamaría, (2010-2014), pág. 17
8
• Ley de producción, importación, comercialización y expendio de medicamentos genéricos de uso humano.
• Ley de trasplante de órganos y tejidos.
• Reglamento de la ley que regula el funcionamiento de las empresas privadas de salud y medicina.
• Código Civil.
• Código Tributario.
Todo este marco legal está regido por las siguientes instituciones en el país:
• Superintendencia de Compañías
• Servicio de Rentas Internas
• Organización Mundial de la Salud
• Ministerio de Salud Pública
• Ministerio de Comercio exterior, Industrialización, pesca y competitividad
• Consejo Nacional de Salud
• Dirección General de Salud Pública
• Dirección Provincial de Salud
• Federación Médica Nacional
• Federación de Químicos Farmacéuticos y Bioquímicos Farmacéuticos del Ecuador
• Instituto Nacional de Diabetología
9
• Instituto Nacional de Higiene y Medicina Tropical Leopoldo Izquieta Pérez
1.1.3 Organización interna de la Clínica Santamaría
La clínica Santamaría tiene una estructura orgánica de tipo lineal, definida por procesos, los mismos que permiten el logro de los objetivos estratégicos, productos y servicios de la clínica, conforme se indica a continuación:
a) Procesos gobernantes. Monitorean los requerimientos en lo referente a la atención de salud hospitalaria y orientan su gestión a través de la emisión de políticas y directrices para el cumplimiento de objetivos estratégicos de la Clínica.
1) Proceso Gestión Directiva.
b) Procesos Agregadores de valor. Generan, administran y controlan los productos y servicios que responden a la misión, integrado por los siguientes procesos:
1) Proceso: Prestación del servicio de emergencia
2) Proceso: Prestación del servicio ambulatorio
3) Proceso: Prestación del servicio hospitalario
4) Proceso: Prestación del servicio quirúrgico
c) Procesos Habilitantes. Los procesos habilitantes de apoyo están encaminados a generar productos y servicios para los procesos gobernantes, agregadores de valor y para sí mismos, viabilizando la función básica, están integrados por los procesos:
De asesoría
a) Proceso de gestión de la calidad
b) Proceso de gestión de seguridad y salud ocupacional
10
a) Proceso de (comercialización) aseguramiento, y cobranzas
b) Proceso de mantenimiento y servicios generales
c) Proceso de administración de los recursos humanos, logísticos, tecnológicos y de la información.
d) Proceso de administración de los recursos financieros.
Los procesos gobernantes, habilitantes y agregadores de valor se gestionarán a través de departamentos administrativos establecidos en los siguientes niveles funcionales:
a) Nivel Directivo: Dirección y Gerencia General de la Clínica Santamaría.
b) Nivel Táctico: Subdirector Coordinador Médico, Subdirector Coordinador
Administrativo y Coordinador de Seguridad y Salud Ocupacional.
11 Figura N° 1
Estructura orgánica de la Clínica Santamaría
12 Figura N° 2
Mapa de procesos de la Clínica Santamaría
13 1.2 Justificación
Al ser una clínica un organismo que administra la salud, a través de una práctica médica profesional y humana a favor de la vida y la familia; y considerando que la salud es un estado de bienestar físico, psíquico y mental que permite a toda persona un adecuado desenvolvimiento en la sociedad, es evidente que el éxito de la clínica depende del mejoramiento continuo de la calidad del servicio, de los equipos para atención médica y administrativa, de la competencia y capacitación del personal médico y administrativo y de los costos por los servicios.
Por lo que es necesario que la clínica realice acciones de mejora, las mismas que es posible determinarlas luego de una evaluación y aplicación de medidas preventivas y correctivas.
La atención en salud demanda formación profesional de excelencia, responsabilidad y colaboración en la atención médica, requiere además la participación de todo el personal que conforma la clínica, así como el desarrollo de valores, actitudes y habilidades por lo que es necesario mejorar la gestión por atención médica, a través de un amplio conocimiento de las verdaderas necesidades y expectativas de los pacientes y una constante comunicación entre el nivel gobernante y el personal de atención médica, administrativo y de servicios que atiende a los pacientes.
Es necesario que la clínica considere el capital intelectual como activo intangible, que facilita que la entidad desarrolle las relaciones con los pacientes ya que ayuda a retener la lealtad, introduzca servicios innovadores deseados por los clientes, entregue servicios de alta calidad con costos bajos, motive a los empleados para la mejora continua en el proceso de atención, calidad y tiempos de respuesta y aplique la tecnología, bases de datos y sistemas de información.
La Clínica Santamaría, ha crecido, los clientes aumentaron y al estar involucrada en la gestión moderna, busca una herramienta que le permita medir, controlar, dirigir y mejorar sus procesos, así como recuperar el 100% del costo, por lo que es necesario diseñar, describir y comunicar la estrategia en un mapa estratégico, así como medir el cumplimiento de los objetivos mediante indicadores de gestión, a través de un Cuadro de Mando Integral.
14
que le permita guiar el desempeño actual y futuro y por ende realizar una oportuna toma de decisiones.
La Dirección médica de la Clínica Santamaría ha venido realizando la toma de decisiones en base a su experiencia, no cuenta con un sistema administrativo integrado de gestión, por otro lado la competencia obliga a responder a estándares de calidad y precios, por lo que es necesario el diseño e implementación del Cuadro de Mando Integral como herramienta que le permitirá a la clínica obtener información global del desempeño, consolidar la información, medir sus actividades en términos de su visión y estrategia y por ende conocer continuamente cuando la clínica alcanza los resultados definidos en el plan estratégico, así como el cumplimiento de los objetivos alineados a la estrategia de la entidad.
Por lo antes expuesto se promoverá el diseño e implementación del Cuadro de Mando Integral como sistema de gestión estratégico y sistema de señales que nos indique la variación de lo más relevante que debemos vigilar para someter a control la gestión.
1.3 Objetivo general
Diseñar e implementar un Cuadro de Mando Integral para la Clínica Santamaría en Guayaquil para el año 2012.
1.4 Objetivos específicos
• Elaborar indicadores y aplicar los mismos al proceso de gestión de la clínica Santamaría durante el año 2012.
• Determinar si la nueva herramienta permite evaluar el empoderamiento del personal de la clínica Santamaría.
• Proponer acciones de mejora para la gestión de la clínica
1.5 Proceso de Diseño
Para realizar el diseño del CMI para la Clínica Santamaría, se seguirá el siguiente proceso:
15
b. Identificación de las estrategias que nos asegure la minimización de las debilidades y amenazas aprovechando las fortalezas y oportunidades.
c. Revisión, en caso de que existan, los indicadores de gestión que actualmente posee la institución.
d. Selección de perspectivas.
e. Diseño del mapa estratégico, de acuerdo con las perspectivas.
f. Identificar factores críticos de éxito.
g. Desarrollo del Cuadro de Mando Integral y los Indicadores.
1.6 Proceso de Implementación
Como etapa posterior del CMI diseñado, bajo la responsabilidad de la gerencia general de la clínica se seguirá el siguiente proceso:
a. Establecer los responsables para mantener activo cada indicador.
b. Alimentar los indicadores con la información necesaria.
c. Medir resultados basados en los objetivos y metas institucionales.
1.7 Elementos Metodológicos
Previo al diseño del Cuadro de Mando Integral y sus Indicadores se procederá a:
• La observación de los hechos para su registro y el estudio bibliográfico en base a la recopilación e investigación de documentos.
• La derivación inductiva que parte de los hechos que permita llegar a una generalización.
16
17 CAPÍTULO II
18 2.1. La estrategia
La base de todo administrador es formular estrategias, tomar decisiones y realizar acciones, que le permitan alcanzar la misión y por ende el éxito. La estrategia debe extenderse desde los niveles gerenciales hasta los niveles operativos, a fin de guiar la gestión de la entidad de arriba hacia abajo y verificar el apoyo de los niveles operativos para el cumplimiento de la misión, es decir la estrategia es el camino a seguir para lograr la misión, es un conjunto de acciones para conseguir resultados de éxito.
“La estrategia es un paso en un proceso continuo lógico que mueve a una organización de
una declaración de misión de alto nivel al trabajo realizado por los empleados que están en
primera línea y en los servicios centrales”.3
La estrategia es la que se desarrolla mediante las decisiones que toman las personas de una organización en su actividad diaria, por ende, la clave para que una estrategia sea implantada de forma efectiva en una organización es el compromiso de todos quienes la conforman.
La formulación de una Estrategia y su implantación es básica para la supervivencia de una organización.
Para alcanzar el éxito en la estrategia, las operaciones, procedimientos, tecnología y sistemas de información deben estar claramente alineados acorde a la estrategia definida.
2.2 Planificación Estratégica
La planificación estratégica es un instrumento que permite enmarcar la gestión de la entidad, de acuerdo con las metas y objetivos que enfoquen prioridades y permitan alcanzar en un período determinado, la visión de la entidad. La planificación estratégica fija la misión, la visión, los valores, la estrategia y las políticas de un ente.
La planificación estratégica se realiza para fomentar el trabajo en conjunto entre los órganos de decisión y los distintos grupos de trabajo, con el fin de buscar el compromiso y la participación de todos los que conforman la entidad en la valoración de las cosas que se
19
hacen mejor, ayudándonos a identificar los problemas y oportunidades y con esta base actuar como una organización en busca de un futuro mejor, la visión.
La planificación estratégica permite determinar el rumbo de la entidad a través de la determinación de objetivos y metas institucionales, por lo general se estructura a largo plazo.
Un plan estratégico sitúa y fija el norte de cada uno de los sitios de una entidad y le permite ampliarse a fin de alcanzar los objetivos y metas.
Una tarea importante de la Gerencia general es la conexión entre la formulación y ejecución de los planes plurianuales, operativos y presupuesto
La Clínica Santamaría se desenvuelve en torno a cuatro ejes fundamentales: Atención médica, Vinculación con los pacientes, Administración y Gestión, por ende se ha formulado los objetivos estratégicos y políticas de la entidad.
2.3 Planificación Táctica
Son pasos de acción específico que permiten determinar con anticipación qué se debe hacer, los objetivos que se deben alcanzar y las condiciones procedentes para que se organicen respecto de la realidad actual y futura. Permite definir las áreas relevantes por el grado de incidencia que tienen con la misión, el alineamiento a las políticas relevantes y el uso de recursos.
La planificación táctica incluye la ejecución del plan estratégico, fija objetivos específicos para cada área, unidad y empleado, los pasos necesarios para cumplir los objetivos, el desarrollo de un presupuesto y la evaluación del rendimiento.
2.4 Planificación Operativa
Es la desagregación del plan estratégico en actividades, proyectos, programas que se ejecutarán total o parcialmente en un período económico. Define metas y objetivos a corto plazo y sus políticas se ajustan a las condiciones que se presentan día a día.
20
La planificación operativa permite disponer cómo se utilizarán los recursos financieros, humanos y materiales para entregar de forma eficaz los servicios.
Los planes operativos anuales guían la ejecución de los objetivos de una entidad, convierten los propósitos en pasos claros y en objetivos y metas evaluables a corto plazo.
El plan operativo anual es la base para elaborar la proforma presupuestaria y permite establecer la planificación en función de la disponibilidad real de recursos.
La planificación operativa es importante por lo siguiente:
• Convierte el futuro a presente, al ofrecer una proyección de cómo llegar de un punto a otro del proceso.
• Admite saber qué es lo que hay que hacer y cómo debe hacerse.
• Permite visualizar las prioridades organizativas de la unidad de trabajo, por medio del establecimiento de guías y puntos de referencia.
2.5 Objetivos de la planificación estratégica
• Trazar un mapa que nos señale los pasos para alcanzar la visión.
• Planificación en los niveles, Operativo, Táctico o gerencia de nivel medio y Estratégico.
• Logro de metas.
• Alcanzar ventaja competitiva con relación a la competencia.
• Aprovechar oportunidades y minimizar riesgos.
• Optimizar recursos.
• Gestión estratégica con planes corporativos flexibles
21 2.6 Mapa estratégico
Es una forma gráfica y abreviada de la estrategia planteada por una entidad, que permite la comunicación, definir lo que tienen que hacer y encaminar a todos los miembros de la misma hacia la consecución de los objetivos detallados en el plan estratégico.
Según Wikipedia, Los mapas estratégicos son una manera de proporcionar una visión macro de la estrategia de una organización y proveen un lenguaje para describir la estrategia, antes de elegir las métricas para evaluar su desempeño.-Un Mapa Estratégico expone los objetivos estratégicos para cada una de las cuatro perspectivas y las relaciones causa-efecto.- Proporciona una manera uniforme de describir la estrategia de modo que se puedan establecer y gestionar objetivos e indicadores.- Permite alinear a todos los miembros de la organización hacia la consecución de los objetivos descritos en su plan estratégico, por ende al conocer la estrategia ayuda a conducirse hacia el futuro.
“El Mapa Estratégico se construye en 4 niveles:-Primer nivel Perspectiva Financiera para identificar los objetivos financieros cuantificables y medibles.- Segundo nivel Perspectiva del Cliente, que hacer para conseguir los objetivos financieros teniendo en cuenta la satisfacción de nuestros clientes.- Tercer nivel Perspectiva Interna, que hacer de manera interna para satisfacer la perspectiva de nuestros clientes y alcanzar nuestra perspectiva financiera.- Cuarto nivel Perspectiva de Aprendizaje, definir cuál es el conocimiento y capacidades a desarrollar para cumplir la Perspectiva Interna.”
Al traducir la visión y la estrategia en las 4 perspectivas, la dirección asume el alcance de la estrategia para toda la entidad. El mapa estratégico con sus relaciones causa-efecto permite a la dirección describir y comunicar los efectos de la estrategia sobre las diferentes perspectivas propuestas.
Los mapas estratégicos son un eficaz modelo que resume una gran cantidad de información, para extraer conclusiones acerca de la probable evolución competitiva, con el fin de diseñar o mejorar la estrategia de la organización.
22 Figura N° 3
Modelo de Mapa Estratégico
Fuente: The Strategy Focused Organization, Robert Kaplan y David Norton, 2001.
2.6.1 Ventajas del Mapa Estratégico
• Engloba y prioriza objetivos.
• El trabajo en equipo para elaborarlos se traduce en un valioso aprendizaje.
• Ayuda a valorar la importancia de cada objetivo estratégico porque los presenta agrupados en perspectivas.
2.6.2 Desventajas del Mapa Estratégico
• La implementación del Mapa Estratégico es de largo plazo.
23 2.7 Objetivos Estratégicos
Son objetivos estratégicos las metas y estrategias planteadas por la entidad para reforzar su posición a largo plazo, es decir, son los resultados que se espera alcanzar en un tiempo mayor a un año. Los objetivos estratégicos revelan prioridades. El tiempo normal para alcanzar un objetivo estratégico es entre 2 y 5 años.
Facilitan una orientación, permiten la valoración, guían el trabajo en conjunto, apuntan primacías, permiten la conexión.
Los objetivos estratégicos deben constituir, retos que incluyan desafíos alcanzables, ser firmes, equilibrados, moderados, referirse a áreas estratégicas relacionados con la misión y la visión.
2.8 Análisis FODA
“…El término FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (en inglés SWOT: Strenghts, Weaknesses, Oportunities, Threats). De entre estas cuatro variables, tanto fortalezas como debilidades son internas de la organización, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, por lo que en general resulta muy difícil poder modificarlas…”4.
El Análisis FODA es una herramienta, que permite obtener conceptos fundamentales de la administración de una entidad, en este caso previo al Diseño del Cuadro de Mando Integral se realizará un análisis FODA a través de la evaluación de los factores internos y externos involucrados en la gestión.
Factores internos son las Fortalezas y Debilidades, estos pueden ser controlados por la entidad con un adecuado diagnóstico de las situaciones reales y el diseño de planes de mejora.
Fortalezas. Son recursos que apoyan a los procesos de los factores internos para cumplir con sus actividades y servicios.
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Debilidades: Son deficiencias en los recursos y capacidades, que merman destrezas para realizar las actividades o prestar los servicios.
En la identificación de los factores internos se deben considerar las siguientes interrogantes para su análisis:
Figura N° 4
FORTALEZAS DEBILIDADES
¿Ventajas de las propuestas? ¿Desventajas de las propuestas?
¿Capacidades del área? ¿Falta de fuerza competitiva?
¿Ventajas competitivas? ¿Reputación, presencia y alcance?
¿Recursos, activos, personal? ¿Vulnerabilidades propias conocidas?
¿Experiencia, conocimientos, datos? ¿Tiempo del proceso?
¿Distribución? ¿Robustez de la cadena de suministros?
¿Aspectos innovadores ¿Efectos sobre las actividades principales?
¿Ubicación geográfica? ¿Confiabilidad de los datos?
¿Precio, valor, calidad? ¿Motivación, compromiso, liderazgo?
¿Acreditaciones, calificaciones, certificaciones?
¿Acreditación?
¿Procesos, sistemas, comunicaciones? ¿Procesos y sistemas?
Identificación de los Factores Internos
Factores externos son las Oportunidades y Amenazas, estos no pueden ser intervenidos por la entidad, pero pueden ser manejados para minimizar el impacto.
Oportunidades. Son acontecimientos o realidades del ambiente externo, que son propicios para que una entidad incremente su competitividad.
Amenazas. Son factores o situaciones del ambiente externo, que pueden obstaculizar el crecimiento de los procesos.
25 Figura N° 5
OPORTUNIDADES AMENAZAS
¿Desarrollo del mercado? ¿Efectos políticos?
¿Vulnerabilidad de los
competidores?
¿Efectos legislativos?
¿Desarrollo tecnológico e
innovaciones?
¿Efectos ambientales?
¿Influencias globales? ¿Intenciones de los competidores?
¿Nuevos mercados? ¿Demanda del mercado?
¿Nuevas propuestas de servicio? ¿Nuevas tecnologías, servicios, ideas? ¿Desarrollo de negocios o de
productos?
¿Mantener las capacidades internas?
¿Información e investigación? ¿Debilidades no superables?
¿Sociedades, distribuciones? ¿Pérdida de personal clave?
¿Respaldo financiero sostenible? ¿Economía local o extranjera?
¿Influencias estacionales del clima o moda? Identificación de Factores Externos
Búsqueda de alternativas:
Identificadas las fuerzas internas y externas, se establecerán las alternativas posibles para lograr los objetivos propuestos.
La matriz FODA sigue ocho pasos:
• Hacer una lista de las oportunidades externas clave de la empresa.
• Hacer una lista de las amenazas externas claves de la empresa.
• Hacer una lista de las fuerzas internas claves de la empresa.
• Hacer una lista de las debilidades internas claves de la empresa.
26
• Adecuar las debilidades internas a las oportunidades externas y registrar las estrategias DO resultantes en la celda adecuada.
• Adecuar las fuerzas internas a las amenazas externas y registrar las estrategias FA resultantes en la celda adecuada.
[image:35.595.85.484.274.623.2]• Adecuar las debilidades internas a las amenazas externas y registrar las estrategias DA resultantes en la celda adecuada.5
Figura N° 6
FUERZAS INTERNAS
FORTALEZAS DEBILIDADES
F1 D1
F2 D2
F3 D3
F U R Z A S E X T E R N A S
OPORTUNIDADES Alternativas FO Alternativas DO
O1 Alternativas:
Fortaleza y
Oportunidad
FODA
Alternativas con más de 2 fuerzas
Alternativas:
Debilidad y
Oportunidad O2
O3
AMENAZAS Alternativas
FA Alternativas: Fortaleza y Amenaza Alternativas DA Alternativas:
Debilidad y
Amenaza A1
A2
A3
Modelo análisis FODA
Fuente: Conceptos de Administración Estratégica
Elaboración: FRED DAVID – CONCEPTOS DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
La matriz se compone de 9 casillas:
27
• En las dos casillas superiores se registrarán las fortalezas y debilidades internas del proceso.
• En las dos casillas verticales a la izquierda, se anotarán las oportunidades y amenazas externas del proceso.
• Las cuatro casillas centrales sirven para anotar las alternativas posibles que nos permitan lograr los objetivos propuestos, tomando en cuenta las fuerzas condicionantes.
• Alternativas FO que utilizan fortalezas de la clínica para explotar al máximo sus recursos y lograr los máximos beneficios aprovechando las oportunidades.
• Alternativas FA que utilizan fortalezas y tratan de neutralizar o disminuir las amenazas.
• Alternativas DO aprovechar oportunidades para disminuir debilidades invirtiendo en recursos, capacitación y tecnología.
• Alternativas DA minimizar las debilidades y las amenazas aplicando acciones de mejora.
No siempre es posible imaginar alternativas para cada una de las situaciones, pero conforme a las posibilidades, se tratará de imaginar por lo menos una actividad para cada casilla. De la misma manera, ciertas actividades pueden ser centradas, en la medida que puedan combinar más de 2 fuerzas. En este caso, pueden crear una novena casilla (FODA) en el centro de la matriz.
Para el desarrollo del “Análisis FODA”, se seguirán las siguientes recomendaciones:
• Integración de equipo.- Conformar equipo de 4 miembros, los mismos que serán delegados por la gerencia de la clínica.
28
• Selección y análisis de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas.- Cada integrante del grupo debe seleccionar las opciones más significativas.
Ventajas
• Nos permite analizar la situación actual de la organización de una forma rápida.
• Entre las ventajas de llevar adelante este análisis, está el hecho de que permite potenciar las fortalezas de la organización y aprovechar las oportunidades que se presentan.
• Facilita la identificación de las amenazas y oportunidades externas con las debilidades y fortalezas internas y permite contrarrestar las amenazas identificadas y corregir ciertas debilidades, transformándolas en fortalezas.
2.9 Indicadores de Gestión
2.9.1 Definición
“Se define un indicador como la relación entre las variables cuantitativas o cualitativas, que permite observar la situación y las tendencias de cambio generadas en el objetivo o fenómeno observado, respecto de objetivos y metas previstos e influencias esperadas… ”6.
Un indicador es una herramienta que ayuda a medir y comparar la gestión de una manera más precisa con relación al logro de objetivos y metas.
Son medidas que indican a la administración que un proceso satisface los requerimientos de su negocio, por lo que monitoreando el desempeño de los ejecutores de ese proceso es posible la medición y comparación de los resultados en un ciclo de actuación determinado.
Estos indicadores o medidas, permiten evidenciar si se están cumpliendo los objetivos, metas y procesos desde un enfoque de eficacia y eficiencia.
Los indicadores de gestión permiten que los entes que se desempeñan eficientemente ponderen lo destacado de los logros alcanzados.
29
En base a lo antes descrito y al considerar los indicadores de gestión en conjunto se desprende que los indicadores ayudan a determinar el desempeño organizacional, facilitan un panorama de la situación de un proceso, de un negocio, de la salud de un enfermo o de las ventas de una compañía.
Los conceptos que se describen a continuación permiten establecer que la comparación es un elemento clave al realizar análisis a través de indicadores.
Indicador: Es el nivel real de gestión, producto de la medición de un objetivo meta o proceso.
Estándar o umbral: Es el nivel planificado o deseado de gestión.
Índice: Es la confrontación entre el indicador y el estándar, cuyo resultado se puede expresar dependiendo de la relación entre las variables, en forma de porcentaje, coeficiente y de variación porcentual.
2.9.2 Propósitos y beneficios de los indicadores de gestión
El propósito de los sistemas de medición es entregar a la entidad un procedimiento correcto para que cumpla con las metas establecidas.
Todo sistema de medición debe cumplir los siguientes objetivos:
• Participar en la estrategia.
• Informar las metas.
• Medir el nivel de logro de las metas
• Identificar inconvenientes y conformidades.
• Diagnosticar problemas.
• Juzgar procesos.
30 • Optimizar el control de la entidad.
• Identificar iniciativas y operaciones que son necesarias.
• Medir procedimientos
• Facilitar la delegación de labores al personal de la entidad.
• Integrar la planificación con la misión.
¿Qué debo esperar de un sistema de indicadores?
• Que sea un sistema de alertas tempranas “Pre-alarmas”
• Que determine las tendencias y la causa raíz del comportamiento productivo.
• Que establezca la reciprocidad entre el costo laboral y el valor agregado del personal.
• Que garantice equilibrio entre la productividad del capital humano y la rentabilidad y el endeudamiento.
• Que permita cimentar conocimiento, establecimiento de políticas adecuadas y orientación al personal, para que realicen procesos productivos a la medida.
2.9.3 Aspectos que se deben considerar en la construcción de indicadores
El establecimiento de una metodología ayuda a sistematizar el trabajo y facilita los puntos clave para desarrollar con éxito los objetivos programados, por lo que, para la elaboración de indicadores es muy importante el planteamiento de las siguientes preguntas:
¿Qué se hace?
31 ¿Qué se desea medir?
Se revisarán todas las actividades para seleccionar las más importantes, establecer una relación valorada de 0 a 10 para priorizar las actividades, considerar porcentaje de tiempo dedicado por el personal encargado en cada actividad para centrarse en las tareas que consuman la mayor parte del esfuerzo.
¿Quién utilizará la información?
Después de descritas y evaluadas las actividades se deben seleccionar los destinatarios de la información, ya que los indicadores diferirán sustancialmente en función de quién los ha de utilizar.
¿Cada cuánto tiempo?
La presentación de los indicadores tendrá frecuencia temporal, por lo que se precisará la periodicidad con la que se desea obtener la información, lo que dependerá del tipo de actividad y del destinatario de la información.
¿Con qué o quién se compara?
Para efecto de realizar comparaciones, deben establecerse referentes relacionados a su estructura, proceso o resultado, que pueden ser internos a la entidad o externos a la misma.
En la construcción de indicadores de gestión, se debe considerar las variables ya que son la materia esencial.
Variable. Son formas en cantidad o calidad que pueden asumir diferentes valores dependiendo del momento en que son medidas.
Para el establecimiento de indicadores de gestión se procederá de la siguiente manera:
Contar con Objetivos y estrategias – Planificación
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Para cuantificar un objetivo o estrategia se asociará patrones que permitan hacerla verificable.
Estos patrones son:
• Atributo: Es el que identifica la meta.
• Escala: Corresponde a las unidades de medida en que se especificará la meta.
• Status: Es el valor actual de la escala, el punto de partida.
• Umbral: Es el valor de la escala que se desea alcanzar.
• Horizonte: Hace referencia al período en el cual se espera alcanzar el umbral.
• Fecha Iniciación: Cuando se inicia el horizonte.
• Fecha Terminación: Corresponde a la finalización de lapso programado para el logro de la meta.
• Responsable: Persona que tendrá a cargo la ejecución de la estrategia o el logro de la meta”.7.
En la construcción de indicadores constituye insumo básico identificar las variables relevantes para los objetivos y procesos.
En la redacción de los indicadores se debe considerar los siguientes requisitos:
• Agregación más preposición:
Cantidad de… Porcentaje de… Total de…
• Variable (generalmente en sustantivo plural)
33 Empleados…
Cuentas por cobrar… Alumnos…
• Verbo en participio pasado (acción) Capacitados…
Recuperados… Promocionados…
• Complementos circunstanciales (tiempo, lugar)
En el área técnica de la empresa Mojito en el año 2006. En menos de dos meses en el Hotel Vedado en el año 2005. Por la Facultad de Artes Plásticas en el año 2007.8
2. Identificar factores críticos de éxito
Los factores críticos de éxito son las acciones clave que ayudan a la entidad a lograr un objetivo; son aquellos eventos o decisiones principalmente externos que podrían ayudar o dificultar la gestión.
Por ejemplo si uno de los objetivos de la clínica es que sea responsable ambientalmente, un factor crítico de éxito sería implementar un programa de reciclaje obligatorio de basuras contaminadas y no contaminadas, tomando en cuenta que las basuras contaminadas con sangre, secreciones, eses, etc. necesitan un tratamiento especial para su recolección, traslado y disposición final.
Si otro objetivo de la clínica es incrementar los ingresos por atención médica a pacientes, un factor crítico de éxito sería adecuación de áreas físicas para hospitalización y atención consulta externa.
Si otro objetivo es incrementar el número de pacientes atendidos, entonces factores críticos de éxito serían ofertar servicios de seguros médicos en todas las especialidades, la implementación de un programa de diseño técnico de las áreas hospitalarias en base a las
34
necesidades de cada consulta y especialidad y la tecnificación de las áreas de Unidad de Cuidados Intensivos.
Si otro objetivo es asegurar la calidad de certificación ISO 9000, un factor crítico de éxito sería implementar un programa de automatización y tecnificación de procesos.
Por lo antes expuesto es necesario identificar factores críticos de éxito porque sirven como herramienta de manejo diseñada para asegurar que los objetivos de una organización se logren.
Los factores críticos de éxito definen lo que se debe lograr. Estos factores pueden definirse como mini objetivos, los mismos que sin una constante atención pueden terminar en fracaso.
3. Determinar para cada indicador, estado umbral y rango
a) Estado: Valor inicial o actual del indicador.
b) Umbral: Es el valor del indicador que se requiere lograr o mantener.
c) Rango de Gestión: Es el espacio comprendido entre los valores mínimo y máximo que el indicador puede tomar.
4. Diseñar la medición
Establecer las fuentes de información, frecuencia de medición, presentación de la información, asignar responsables de la recolección, tabulación, análisis y presentación de la información.
5. Determinar y asignar recursos.
• La medición se incluye e integra al desarrollo del trabajo, será realizada por quien ejecuta el trabajo, esta persona sea el primer usuario y beneficiario de la información.
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6. Medir, aprobar y ajustar el sistema de indicadores de gestión
• Pertinencia del indicador.
• Valores y rangos establecidos.
• Fuentes de información seleccionadas.
• Proceso de toma y presentación de la información.
• Frecuencia en la toma de la información.
• Destinatario de la información.
7. Estandarizar y formalizar
Es el proceso de especificación completa, documentación, divulgación e inclusión entre los sistemas de operación del negocio de los indicadores de gestión. Es durante esta fase que se desarrollan y quedan definidos y formalizados los manuales de indicadores de gestión del negocio.
8. Mantener y mejorar continuamente
El cambio es una constante y esto genera una dinámica en la entidad, el sistema de indicadores de gestión debe ser revisado a la par con los objetivos, estrategias y procesos de las empresas.
Hacer mantenimiento al sistema es darle continuidad operativa y desarrollar los ajustes que se deriven del permanente monitoreo del sistema de la empresa y de su entorno.
36 2.9.4 Características de los indicadores
Cada indicador debe tener las siguientes características:
Oportunidad. Brindar resultados oportunos que permitan generar acciones preventivas y correctivas.
Veracidad. Información real y sustentada.
Comparabilidad. Facilitan comparar la información en forma vertical y horizontal.
Fáciles de entender. Diseños basados en criterios de fácil comprensión.
Relevantes. Propongan elementos útiles para tomar decisiones.
2.9.5. Tipos de Indicadores
Un indicador puede ser de ejecución o de procesos. Los indicadores de ejecución ayudan a medir los resultados de una actividad y los indicadores de procesos ayudan a medir los procesos intermedios de la actividad. A continuación se citan algunas categorías de indicadores.
• Indicadores de cumplimiento. Considerando que cumplimiento tiene que ver con la conclusión de una tarea, entonces los indicadores de cumplimiento están relacionados con las razones que indican el grado de consecución de las tareas.
• Indicadores de evaluación. Al tomar como base de que la evaluación tiene que ver con el rendimiento de una tarea, trabajo o proceso, entonces los indicadores de evaluación están relacionados con las razones que ayudan a identificar las fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora.
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• Indicadores de eficacia: Eficacia es hacer efectivo un propósito, por ende los indicadores de eficacia están relacionados con las razones que indican acierto en la consecución de tareas o trabajos.
• Indicadores de gestión: Gestión tiene que ver con acciones concretas, correctas y oportunas para hacer realidad los trabajos planificados, por ende los indicadores de gestión permiten medir los objetivos, metas y procesos.
• Indicadores clave de desempeño: Considerando que los factores clave de éxito permiten asegurar el desempeño exitoso, por ende los indicadores clave de desempeño permiten medir de manera cuantificada el rendimiento de los objetivos.
2.9.6 Medición a través de indicadores
La medición a través de indicadores es de gran ayuda ya que facilita conocer los procesos, los productos o servicios que produce una entidad, así como los efectos del trabajo, lo que permite administrar, evaluar y controlar.
Los indicadores de desempeño utilizados para la medición deben ser preparados de manera que permitan cuantificar los resultados obtenidos luego de haber cotejado los resultados, anteriores versus el ejercicio actual.
La información de los planes, estratégico y operativo debe permitir identificar los indicadores de desempeño con los que se pueda medir la información de los factores críticos para el éxito y contribuya a que el nivel estratégico decida lo mejor para la entidad.
Todo ente al diseñar indicadores para medir su desempeño debe hacerlo con la finalidad de comprender, alinear y mejorar el desempeño en todos los niveles y áreas clave, por lo que es necesario que la entidad lleve un control de estos indicadores.
Para determinar que los indicadores de gestión están bien diseñados, los mismos deben estar alineados con las metas estratégicas de la entidad, así como con las prioridades de los clientes.
38
Los indicadores de gestión que se diseñen deben servir para supervisar las actividades operativas o la forma como se desarrolla el trabajo
Un ente eficiente conoce que a más de medir los ingresos, las utilidades y las ganancias también se debe medir, los resultados, los procesos, los productos y los servicios de su negocio.
Por lo antes expuesto toda entidad debe hacer mediciones a sus procesos para medir los desperdicios, la inactividad, los costos de reparación, quejas, costos por responsabilidad entre otros.
Las entidades también deben diseñar indicadores relacionados con el cliente, ya que es necesario determinar que le interesa lograr al cliente; la intención de las mediciones a los clientes, es identificar y vigilar el valor agregado que la entidad ofrece a sus clientes.
Las mediciones del aprendizaje y crecimiento se orientan a la destreza de la organización para mejorar la capacidad de su personal, sus sistemas y sus procesos. Estas mediciones permiten conocer el aprendizaje y la innovación individual y de grupo, valuar las habilidades y competencias de los empleados y cotejar los resultados con lo que éstos necesitarán en el futuro.
Las mediciones financieras enfocan su atención al nivel de ingresos y de costos, la productividad y las utilidades
A continuación se cita ejemplos de mediciones financieras, mediciones relacionadas con el cliente, mediciones de procesos internos y mediciones relacionadas con el aprendizaje y crecimiento.
“Mediciones financieras
Ingresos por concepto de ventas Gastos totales
Utilidades antes de impuestos Retorno de la inversión
Mediciones relacionadas con el cliente Número de clientes
39 Número de quejas a los clientes
Calificación de respuesta a las quejas Reconocimiento de marca
Diferenciales con base en el precio Entrega a tiempo
Tiempo de respuesta
Mediciones internas
Nómina como porcentaje de las ventas Número de clientes por empleado Costo de la mala calidad
Resultados de encuestas a empleados Rendimiento sobre el gasto
Nivel de calidad
Costo del producto/servicio Productividad
Moral de la fuerza laboral
Mediciones relacionadas con el aprendizaje y crecimiento Número de equipos
Número de proyectos completados
Número y porcentaje de empleados involucrados
Número y porcentaje de empleados involucrados en oportunidades educativas”9
2.9.7 Ventajas de los indicadores
Los indicadores tienen las siguientes ventajas:
• Sirven de guía en el análisis del comportamiento de los procesos.
• Son instrumentos que ayudan en la planificación y evaluación de las actividades.
• Representan de manera específica alguna situación difícil de pensar.
• Se expresan en cifras.
40
2.9.8 Manejo y presentación de los Indicadores
Cada vez que se tenga que establecer un indicador nuevo o revisar los existentes, se deben chequear los anteriores elementos para garantizar su uso adecuado”10
Por lo arriba expuesto es necesario escoger los objetivos medibles y cuantificables asociados a los indicadores, seleccionar los aspectos relevantes a medir y elaborar una ficha técnica para cada indicador, como ayuda para el seguimiento constante de los resultados y procesos.
2.9.8.1 Ficha técnica
La ficha técnica consolida toda la información de los indicadores de gestión, por lo que es útil para la medición y evaluación de los mismos. Herramienta por la que es posible el monitoreo continuo de la gestión en la entidad.
Son elementos de la ficha técnica:
• Nombre del indicador
• Factores críticos de éxito
• Fórmula utilizada para su cálculo
• Unidad de medida
• El estándar y rango de aceptación
• Frecuencia
• Fuentes de información
• Cálculo e interpretación
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A esta ficha técnica también se le puede añadir 3 elementos: objetivos estratégicos, objetivos específicos y causa de la brecha.
2.9.8.2 Comparabilidad de los indicadores de gestión
Existen dos formas de comparabilidad de los indicadores, estas pueden ser verticales u horizontales.
La comparabilidad vertical es confrontar resultados obtenidos frente a lo programado en un mismo período.
La comparabilidad horizontal es comparar resultados entre diferentes períodos.
2.10 Cuadro de Mando Integral
2.10.1. Concepto
Es una herramienta administrativa, que facilita la medición de la gestión institucional, de acuerdo a su visión y estrategia, ayuda a obtener información global del desempeño y por ende facilita a la alta dirección la implementación de la estrategia. Es decir es un instrumento de gestión estratégica y además un instrumento de comunicación de la estrategia a los niveles táctico o de gerencia media y el nivel operativo.
El Cuadro de Mando Integral representa un modelo de medición de los aspectos financieros y no financieros, además es una herramienta en la que se consolida, toda la información relacionada con los Indicadores.
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"El BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión a través de canalizar las energías, habilidades y conocimientos específicos de la gente en la organización hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar al desempeño futuro"11.
El CMI es un sistema de gestión estratégico de una entidad, que permite:
• Formular una estrategia consistente y transparente. • Comunicar la estrategia a través de la organización.
• Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizacionales. • Conectar los objetivos con la planificación financiera y presupuestaria. • Identificar y coordinar las iniciativas estratégicas.
• Medir de un modo sistemático la realización, con propuestas de acciones correctivas oportunas.
[image:51.595.87.512.419.704.2]El CMI es un paso de una frecuencia que detalla en qué consiste y cómo se genera Valor.
Figura N° 7
Lugar que ocupa el Cuadro de Mando Integral
Fuente: www.bjnasesores.com
11The Balanced Score Card: Translating Strategy into Action, Harvard Business School Press, Boston, 1996
MISIÓN Por qué existimos
ESTRATEGIA VALORES Qué es importante para
nosotros VISIÓN Qué queremos ser
Qué debemos hacer OBJETIVOS PERSONALES
Qué debo hacer
RESULTADOS ESTRATEGICOS Nuestro plan de acción
MAPA ESTRATEGICO Traducir la estrategia
CMI Medir y focalizar OBJETIVOS E INICIATIVAS
43 2.10.2 Origen del Cuadro de Mando Integral
El Cuadro de Mando Integral (CMI) fue desarrollado por dos estudiosos de la administración, Robert Kaplan y David Norton.
La utilización del Cuadro de Mando Integral, nació en 1990 porque los modelos de desempeño tradicionales, no permitían conocer el efecto que tenían los activos intangibles en el rendimiento institucional.
Kaplan y Norton le dieron el nombre de Cuadro de Mando Integral (CMI) a la nueva herramienta, la misma permite que una empresa traduzca su visión y estrategias a través de los objetivos.
El surgimiento del Cuadro de Mando Integral como herramienta de dirección y gestión empresarial se centra en el desempeño de la empresa, establece distintos indicadores que le permiten medir su alcance, luego trata de incluir la visión estratégica en este conjunto de indicadores, se unifican los objetivos con los indicadores, a partir de relaciones causa-efecto y se establecen los mapas estratégicos.
Kaplan y Norton ubicados en la escuela de Harvard, utilizaron la revista Harvard Business Review como medio para difundir sus ideas e investigaciones. Adicionalmente han publicado cuatro libros de la serie BSC, soportados por más de 300 experiencias de empresas que utilizan el Cuadro de Mando Integral con resultados exitosos.
El CMI fue creado pensado en las empresas con fines de lucro, las mismas que centran su atención en los resultados que se obtienen en la perspectiva financiera.
44 Figura N° 8
Cuadro de Mando Integral del Sector Privado
Fuente: El Cuadro de Mando Integral paso a paso, prólogo de Robert S. Kaplan
2.10.3 Evolución
El Cuadro de Mando Integral ha pasado por los siguientes ciclos de evolución:
• Como Sistema de Medida desde 1990 hasta 1996.
• Un Sistema de Administración de desempeño desde 1996 hasta 2002.
• Una competencia vital desde 2002 hasta 2006.
45 Figura N° 9
Cuadro de Mando Sustentable – Cuarta Generación del BSC
Fuente: José Luis Masson Guerra, Jordi Truño, La Cuarta Generación Balanced Scorecard: Revisión Crítica de
la literatura conceptual y Empírica.
2.10.4 Importancia
Una entidad ya sea productora de bienes o dedicada a la venta de servicios requiere un control integral además de la parte financiera, de todos los procesos que se realizan en ella, por lo que el uso de indicadores de gestión, logro y de desempeño, así como la existencia de un Cuadro de Mando Integral es parte fundamental en el desarrollo de la gestión y medición de sus actividades.
46
2.10.5. Características del Cuadro de Mando Integral
• Es una herramienta de gestión colectiva, que permite dirigir el funcionamiento y evolución de cada una de las áreas de la entidad, adaptándolas a los objetivos estratégicos de la misma.
• Se encuentra en conexión con la estrategia de la entidad y es un instrumento para la puesta en práctica de la misma.
• Sitúa en el centro la estrategia y la visión institucional, más no el control, se vincula a largo plazo y se fundamenta en supuestos tanto financieros como operativos.
• Contiene únicamente información esencial para una buena interpretación de las tendencias.
• Presentación de la información de una manera sinóptica.
2.10.6 Ventajas del Cuadro de Mando Integral
• La preparación de Cuadros de Mando Integral garantiza el enlace de la estrategia de la entidad.
• La elaboración de un Cuadro de Mando Integral garantiza el enlace de la estrategia de la entidad desde la perspectiva financiera, del cliente, de procesos internos y de aprendizaje y crecimiento.
• Participa la estrategia a todo el personal de la entidad.
• Facilita la realización de seguimiento a los procesos.
• Equilibra la gestión de los procesos en relación con los objetivos, indicadores y metas.
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• Retroalimentación o intercambio de datos lo que permite medir el alcance de la estrategia, para adecuarla conforme a las metas y objetivos.
• Admite organizar los procesos, las áreas, las actividades, los objetivos, los resultados y las estrategias, es decir permite continuar de la planificación a la aplicación.
• Contribuye a la evaluación de la gestión en la entidad y por ende al mejoramiento continuo.
• A través de los indicadores filtra los resultados obtenidos.
• Proporciona a los directivos, datos reales, oportunos, lógicos y por ende brinda oportunidad para tomar decisiones.
2.10.7 Perspectivas del Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard)
En el Cuadro de Mando Integral de Kaplan y Norton, las mediciones a través de cuatro perspectivas relacionadas unas con otras reflejan las actividades de toda la empresa, la parte financiera que son los intereses de los accionistas, con los clientes, procesos internos y actividades de aprendizaje y crecimiento de los empleados.
