INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY
PRESENTE.-, en los sucesivo LA OBRAPRESENTE.-, en virtud de lo cual autorizo a el Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (EL INSTITUTO) para que efectúe la divulgación, publicación, comunicación pública, distribución, distribución pública y reproducción, así como la digitalización de la misma, con fines académicos o propios al objeto de EL INSTITUTO, dentro del círculo de la comunidad del Tecnológico de Monterrey.
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Nombre y Firma AUTOR (A)
Monterrey, Nuevo León a de 200
Uso de las Técnicas del Manejo de Impresiones Utilizadas por
los Empleados Mexicanos para Obtener Evaluaciones de
Desempeño Laborales Positivas-Edición Única
Title Uso de las Técnicas del Manejo de Impresiones Utilizadas por los Empleados Mexicanos para Obtener Evaluaciones de Desempeño Laborales Positivas-Edición Única
Authors Paula Bongiovanni Martínez Affiliation Campus Monterrey
Issue Date 2007-12-01 Item type Tesis
Rights Open Access
Downloaded 19-Jan-2017 07:17:00
USO DE LAS TÉCNICAS DEL MANEJO DE IMPRESIONES UTILIZADAS POR LOS EMPLEADOS MEXICANOS PARA OBTENER EVALUACIONES DE
DESEMPEÑO LABORALES POSITIVAS
TESIS
MAESTRÍA EN CIENCIAS EN COMUNICACIÓN
INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY CAMPUS MONTERREY
POR
PAULA BONGIOVANNI MARTÍNEZ
USO DE LAS TÉCNICAS DEL MANEJO DE IMPRESIONES UTILIZADAS POR LOS EMPLEADOS MEXICANOS PARA OBTENER EVALUACIONES DE
DESEMPEÑO LABORALES POSITIVAS
POR
PAULA BONGIOVANNI MARTÍNEZ
TESIS
PRESENTADA A LA DIVISIÓN DE HUMANIDADES Y CIENCIAS SOCIALES
ESTE TRABAJO ES REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER EL TÍTULO DE MAESTRA EN CIENCIAS EN COMUNICACIÓN
INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY
INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY
PROGRAMA DE GRADUADOS DE LA DIVISIÓN EN HUMANIDAD Y CIENCIAS SOCIALES
Los miembros del comité de tesis recomendamos que la presente tesis de la Lic. Paula Bongiovanni Martínez sea aceptada como requisito parcial para obtener el grado
académico de:
Maestra en Ciencias en Comunicación, con especialidad en Comunicación Organizacional
Comité de Tesis
Mtra. Ma. Eugenia González Alafita
Asesora
Dr. Héctor René Díaz Sáenz
Sinodal
Dr. Juan Manuel Rodríguez Garza
Sinodal
Dra. Anne Fouquet Guerineau
Agradecimientos
A mi querida Asesora de tesis: la Mtra. María Eugenia González, por haberme brindado su orientación incesante, bajo un marco de aliento continuo y afectuoso.
Al Dr. Héctor René Díaz Sáenz, por su disposición para aclarar mis dudas e inducirme a la disciplina y la constancia.
Al Dr. Juan Manuel Rodríguez Garza, por sus substanciales sugerencias y despertar en mí su admiración.
Dedico este trabajo a mis papás y hermana, por enseñarme a enfrentar los obstáculos con determinación, por ser apoyo incondicional y fuente de inspiración y respeto. Agradezco infinitamente el respaldo que me han brindado a lo largo de mi formación educativa, ya
Índice
Abstract 6
Capítulo 1: Introducción al tema 7
Capítulo 2: Revisión de la literatura 13 2.1 Qué es el Manejo de Impresiones (MI)
2.1.1 Técnicas de adquisición del manejo de impresiones 15 2.1.1.1 Las técnicas de agrado: generalidades 16 2.1.1.2 La auto-promoción 19
2.1.1.3 La intimidación 20
2.1.1.4 La ejemplificación
2.1.1.5 La súplica 21
2.1.2 Empleo del manejo de impresiones 22 2.1.2.1 El Charlatán Organizacional (OC)
2.1.2.2 El Camaleón Social 23 2.1.3 Manejo de Impresiones y evaluación de desempeño 25 2.1.4 La cultura en las organizaciones mexicanas 27
2.2 Preguntas de investigación 33
Capítulo 3: Metodología 37
3.1. Participantes 3.2. Procedimiento
3.3. Instrumento 38
3.4. Análisis de datos 42
3.5 Análisis de Confiabilidad
Capítulo 4: Resultados 44
4.1 Análisis cuantitativo
4.1.2 Estadísticos descriptivos
4.1.3 Análisis de varianza (Anova) 45
4.2 Análisis cualitativo 47
Capítulo 5: Discusión 66
5.1 Conclusiones 73
5.2 Limitaciones y futuras investigaciones
Referencias bibliográficas 74
Vita 82
[image:7.612.89.498.52.705.2]Índice de tablas y figuras
Tabla 1: Índice de confiabilidad Alpha de las variables 42 Tabla 2: Valores medios de los factores del manejo de impresiones 44 Tabla 3: Valores medios de los factores del manejo de impresiones y el género 45 Tabla 4: Resumen del análisis de varianza (Anova) 46 Figura 1. Técnicas de adquisición del manejo de impresiones (MI)
Figura 2: Resultados de la pregunta #1 acerca del uso del MI para lograr una
evaluación positiva 55
Figura 3: Resultados de la pregunta #2 acerca de la dimensión ética del MI en
el trabajo 60
Figura 4: Resultados de la pregunta #3 acerca de los beneficios del MI en
el trabajo. 64
Índice de anexos
6
Abstract
Este estudio tuvo como propósito fundamental esclarecer si los subordinados
mexicanos emplean el manejo de impresiones con la intención de obtener evaluaciones
de desempeño laborales positivas. Las variables que se analizaron fueron los tres factores
identificados por Wayne y Ferris (1990) en los que el manejo de impresiones se ejecuta:
enfocado en el supervisor, enfocado en el trabajo y enfocado en si mismo. La escala de
medición utilizada obtuvo un nivel de confiabilidad alto para medir el manejo de
impresiones en el contexto mexicano, a pesar de que fue creada en Estados Unidos.
Los resultados de 182 encuestas aplicadas a empleados mexicanos, indicaron que dentro
de las organizaciones, el trabajador utiliza el manejo de impresiones enfocado en el jefe o
supervisor y ejecuta de tres de las cuatro técnicas de agrado desarrolladas por Wayne y
Ferris (1990): conformidad de opinión, hacer favores y halago a los demás. Los
hallazgos revelaron que no existe una distinción significativa entre el género o el puesto
7
Capítulo 1. Introducción al tema
El manejo de impresiones (MI) o, como también se le conoce, imagen personal o
auto-presentación, es el modo en que los individuos controlan lo que los demás piensan
de ellos, y constituye un aspecto fundamental en el ámbito profesional; tan fundamental
que normalmente se recurre a éste automáticamente, confirman Rosenfeld, Giacalone y
Riordan (2003).
La convivencia con otras personas en el trabajo, el centro de estudios o el hogar suele
ser una batalla diaria. En muchas partes de la vida, ya no existen directrices sobre cómo
deberían comportarse los sujetos (Rosenfeld, Giacalone y Riordan, 2003); incluso las
expectativas sobre conductas que se creían entender, cambian rápidamente. Hasta cierto
punto, y cada vez más, las personas interactúan entre sí, no mediante la conversación en
una oficina o en una sala de estar, sino remotamente a través de computadoras. Esta
situación dificulta las relaciones con el resto de las personas. Más que antes, entender
quién desempeña cada papel, cómo se debe actuar y por qué otras personas hacen lo que
hacen, cobra relevancia. Todos estos son comportamientos ligados al manejo de
impresiones que pueden ayudar, en cierta medida, a definir quién y qué es un individuo o
personaje, ya que éste transmite una identidad y lo que quiere y espera de los demás.
Dichas identidades sociales constituyen la forma en que los individuos se definen y
consideran en la interacción social (Schlenker, 1980).
Schlenker y sus colegas (citados por Rosenfeld, Giacalone y Riordan, 2002),
consideraban el manejo de impresiones como una característica universal del
comportamiento humano, según la cual las personas tratan constantemente de “venderse”
8 personas llevan a cabo el manejo de impresiones de forma que les permita lograr sus
objetivos, individualmente y como miembros de grupos y organizaciones.
Ocasionalmente, el manejo de impresiones se realiza de forma consciente y deliberada,
mientras que otras veces puede ser inconsciente, automática y habitual.
Con frecuencia, las impresiones creadas de forma inconsciente sirven para reforzar o
proteger la propia imagen de uno mismo; otras veces, las impresiones se crean para
satisfacer a un público significativo para quien emplea el manejo de su imagen. En
algunas oportunidades, el manejo de impresiones es fiable y preciso, mientras que otras
se traduce en publicidad falsa a través del uso de la exageración, la fabricación, el engaño
o la mentira descarada.
El manejo de impresiones es un factor ineludible en la vida moderna en general y en
la vida organizacional en particular, puesto que la serie de fenómenos que éste permite
explicar incluye todos los aspectos de la conducta organizacional, desde la entrevista de
trabajo hasta el liderazgo, desde la ética hasta las encuestas organizacionales, desde la
diversidad hasta la evaluación de desempeño o valoración de rendimiento. Además, a
menudo puede ser una excelente vía para que las personas alcancen sus objetivos
(Baumeister, 1989). Rosenfeld, Giacalone y Giordan (2003) consideran el manejo de
impresiones como una parte muy normal y usual de muchos aspectos de la vida
organizacional. El manejo de impresiones es fundamental para establecer interacciones y
comunicaciones organizacionales efectivas.
Sin embargo, aunque parece obvio que el manejo de impresiones es una característica
ubicua de la comunicación en la vida social y organizacional, este hecho no ha sido
9 impresiones ha sufrido a través de los años una notoria transformación para llegar a ser
una importante corriente del comportamiento y la práctica organizacional. Rosenfeld,
Giacalone y Riordan (1994) manifiestan que algunos autores (e.g. Gaes, Kalle y
Tedeschi, 1978 citados por Rosenfeld y Giacalone, 1991) han definido el manejo de
impresiones en términos negativos, como una forma de manipulación interpersonal que
tiene lugar en un número limitado de contextos o que se aplica a unos pocos
comportamientos sociales. Esta teoría supone una percepción equivocada bastante usual:
que el manejo de impresiones es algo básicamente perjudicial, que implica acciones
realizadas principalmente para imponerse o engañar. No obstante, esta visión “extrema”
de asociar el manejo de impresiones con acciones deshonestas, falaces, manipuladoras y
maquiavélicas, se ha venido disipando. Las teorías más recientes definen el manejo de
impresiones como un fenómeno más amplio y generalizado; una parte fundamental de
todas las interacciones de comunicación interpersonales. Schlenker y Weigold (1992),
afirman que el argumentar que el manejo de impresiones involucra primeramente
pretensión, engaño o ilegitimidad es una alteración de la realidad. El MI involucra
empaquetar una auto-identificación para que las audiencias lleguen a una conclusión
preferida. No existe algo vil, superficial o maquiavélico respecto a empaquetar. Así como
un editor de libro de textos debe editar la información para presentarla en una forma
legible y concisa, también debe la gente editar información respecto a si mismos en la
vida diaria para proveer la “mejor” descripción posible (Schlenker y Weigold, 1992).
Seguramente, se pensaría que el manejo de impresiones, siendo popular en el
10 Sin embargo, la literatura indica que existe una falta de interés en las aplicaciones
organizacionales del manejo de impresiones.
Desafortunadamente, las investigaciones hasta el momento realizadas se han llevado
a cabo en países anglosajones como Estados Unidos e Inglaterra (e.g. Bozeman y
Kacmar, 1997; Gardner, 1992; Giacalone y Rosenfeld, 1991; Rosenfeld, Giacalone, y
Riordan, 1995; Judge y Ferris, 1993; Wortman y Linsenmeier, 1997; Ferris, Judge,
Rowand y Fitzgibbons, 1994; Wayne y Ferris, 1990; Wayne y Kacmar, 1991). Además,
el tema que predomina no incluye a las organizaciones. En este sentido, una característica
común y esencial de las organizaciones es la exigencia realizada a sus miembros de
subordinar sus intereses personales cuando entran en conflicto con las obligaciones
prescritas por la organización (Katz y Kahn, 1978). Sin embargo, las organizaciones
nunca son completamente exitosas en persuadir a los empleados para que subordinen sus
aspiraciones personales cuando éstas entran en conflicto con los objetivos
organizacionales. El desacuerdo inevitable entre los objetivos personales y
organizacionales contribuye al drama político de la vida organizacional, y convierte a la
organización en un entorno fértil para el ejercicio de la influencia social (Ferris y
Mitchell, 1987), entendida ésta como la suma de relaciones sociales que proveen la base
para alterar una actitud o comportamiento por parte de un actor que pertenece a una red
social y que interactúa con otro (Marsden y Friedkin, 1993).
Un evento organizacional que está repleto de oportunidades para ejercer esta
influencia social es la evaluación de desempeño anual (Fandt y Ferris, 1987), misma
que constituye el foco de atención de la presente investigación. Aunque las
11 investigaciones (e.g. Ittner, Larcker y Meyer, 2003; Millar, 2001; Briggs, Claiborne y
Cole, 2006; Fried, Levi, Ben-David y Tiegs, 1999; Wayne y Liden, 1995; Arya,
Glover, Mittendorf y Ye, 2005; Wayne, Liden, Graf y Ferris, 1997), sorpresivamente
poco trabajo se ha hecho para estudiar los efectos del manejo de impresiones en este
contexto (Ferris, Judge, Rowland y Fitzgibbons, 1994; Kipnis y Schmidt, 1988);
Wayne y Ferris, 1990; Wayne y Kakmar, 1991).
En el desarrollo de este estudio, se detectó que en América Latina y, específicamente
en México, existe una falta de investigación concerniente al manejo de impresiones. No
obstante, se sabe que el mexicano se siente motivado principalmente por el respeto
personal y el reconocimiento. En consecuencia, en una situación laboral, las relaciones
personales deberán cultivarse cuidadosamente para obtener el compromiso de la fuerza
que logrará la máxima eficiencia y productividad (Kras, 2001; p. 31). El trabajador
mexicano demostrará enorme respeto por la autoridad. La forma en que ha crecido se ha
basado en la aceptación de la autoridad y en ocasiones parece asumir una actitud casi
servil. Cuando un joven trabajador desempeña sus responsabilidades, nunca comenta ni
cuestiona las decisiones de su superior, aunque esté en desacuerdo o esté convencido de
que la decisión es imprudente. Tampoco el supervisor acepta que alguien cuestione sus
decisiones (Kras, 1990; p. 36). Kras (1990) señala que en la cultura mexicana es muy
importante para cualquier individuo cuidar su imagen ante los demás: “salvar la cara”.
Esto puede conducir a respuestas evasivas, medias verdades y mentiras. Por lo anterior,
se esperara que el manejo de impresiones se refleje en la presente investigación como
12 Después de haber realizado una búsqueda en recursos electrónicos, bibliotecas,
artículos académicos y de divulgación científica, surgió la inquietud de documentar este
fenómeno que resulta inherente a las relaciones humanas y que se suscita en el mundo
organizacional porque, como se observa en la presente introducción y también se
manifiesta en el creciente número de publicaciones, el campo del MI se está extendiendo
con rapidez y se presta a la investigación.
En términos de este estudio, el propósito es evidenciar empíricamente si el manejo de
impresiones es ejercido por los subordinados mexicanos que trabajan en distintas
organizaciones, teniendo la intención de influir positivamente en las evaluaciones de
desempeño que recibe de su nivel superior de autoridad. Para ello, inicialmente se
proporciona una revisión a la literatura que refleja los hallazgos pertinentes hasta el
momento; acto seguido, se describe la metodología utilizada, continuada por el análisis
13
Capítulo 2. Revisión de la literatura
A continuación se presenta una revisión de la literatura acerca de los temas que se van
a tomar en cuenta como marco teórico para la realización de esta investigación. Primero
se proporciona la definición de manejo de impresiones; posteriormente se detallan las
técnicas de empleo de éste: auto-promoción, intimidación, ejemplificación y súplica; acto
seguido, se puntualizan los tipos de individuo que hacen uso del manejo de impresiones:
el charlatán organizacional y el camaleón social. También se explica la conexión que
vincula el manejo de impresiones con la evaluación de desempeño y, finalmente, se
incluye un apartado que trata sobre las características relativas a la cultura, forma de ser y
trabajo del mexicano.
2.1 Qué es el Manejo de Impresiones (MI)
Formalmente, el manejo de impresiones es el procedimiento mediante el cual las
personas tratan de controlar o modificar la impresión que causan al resto (Schlenker y
Pontari, 2000). Existen muchas formas de llevar a cabo este proceso: qué se hace, cómo
se hace, qué se dice, cómo se dice, el mobiliario y la disposición de las oficinas, así como
el aspecto físico, desde la ropa y el maquillaje que se utiliza hasta el comportamiento no
verbal, como las expresiones faciales o la postura corporal.
El manejo de impresiones constituye un ritual mutuo que facilita el control de las
buenas relaciones sociales y evita las situaciones embarazosas (Rosenfeld, Giacalone y
Riordan, 2002). Incluso, las acciones que a primera vista parecen insignificantes, pueden
llevarse a cabo estratégicamente para que el actor social dé la mejor imagen posible. Las
personas son actores que se meten en la piel de diferentes personajes para construir sus
14
mismo, también se suele emplear el término auto-presentación (Schlenker y Pontari,
2000). De acuerdo a Schlenker y Pontari (2000), algunos de estos comportamientos de
manejo de impresiones están controlados deliberadamente, mientras que otros, como el
contacto visual y la postura, suelen expresarse inconscientemente. El ser humano trata de
controlar sus comportamientos de manejo de impresiones porque representan una forma
primaria de influir en el trato que recibe de los demás.
Los estudios realizados respecto al manejo de impresiones desde la década de los
ochentas, giraron en torno al tipo de estrategias empleadas (Buss, Gomes, Higgins y
Lauterbach, 1987); las motivaciones que están detrás del uso de cada estrategia (Arkin,
Appleman y Berger, 1980); las características individuales de los afectados por el manejo
de impresiones (Baumeister y Jones, 1978; Schlenker y Leary, 1982); su vínculo con el
liderazgo transformacional (House, 1997; Bass, 1985; Conger, 1988); la influencia del
MI en la toma de decisiones (Elsbach y Sutton, 1992; Mazen, 1990); retroalimentación
(Ashford y Northcraft, 1992; Morrison y Bies, 1991); el rol del MI en el proceso de
selección de empleados (Becker y Colquitt, 1992; Fletcher, 1990); y las reacciones de los
afectados ante los comportamientos de manejo de impresiones (Schlenker y Leary, 1982).
Asimismo, la sugerencia realizada por Wortman y Linsenmeier (1997) referente a que
podrían encontrarse hallazgos relacionados al manejo de impresiones en el campo de la
psicología social, detonó el interés de los investigadores para estudiar el manejo de
impresiones dentro de las organizaciones (Bohra y Pandey, 1984; Giacalone, 1985; Judge
y Ferris, 1993; Wayne y Ferris, 1990). La mayor parte de estos estudios se enfocaron en
15 de gestación. Sin embargo, pocos estudios científicos han examinado empíricamente la
relación entre el manejo de impresiones y las evaluaciones de desempeño en el lugar de
trabajo (Ferris, Judge, Rowand y Fitzgibbons, 1994; Kipnis y Schmidt, 1988; Wayne y
Ferris, 1990; Wayne y Kacmar, 1991).
Para comprender cómo se desarrolla el vínculo entre el MI y las evaluaciones de
desempeño, será necesario el entendimiento de las distintas formas en que este control o
manipulación de impresiones es utilizado para la obtención de un beneficio personal.
Algunos autores (Jones, 1964; Odom, 1993; Byrne, 1971; Jones, Gergen, Gumpert y
Thibaut, 1965; Cialdini, 1993; Stengel, 2000; Kipnis y Vanderveer, 1971; Schlenker,
1980; Kacmar y Carlson, 1994; Arkin y Shepherd, 1990; Jones y Pittman, 1982)
desarrollaron las técnicas de adquisición de manejo de impresiones, que se profundizan a
continuación.
2.1.1 Técnicas de adquisición del manejo de impresiones
Se conoce como técnica el “método empleado para alcanzar un propósito deseado”
(Británica, 2007). En los escenarios organizacionales, cinco técnicas de manejo de
impresiones parecieran ser las más utilizadas para crear la ilusión de competencia, éxito y
merecimiento de promociones y beneficios. Estas técnicas, que se detallarán a
continuación son: las técnicas de agrado, la auto-promoción, la intimidación, la
ejemplificación y la súplica (Jones, 1964; Odom, 1993; Byrne, 1971; Jones, Gergen,
Gumpert y Thibaut, 1965; Cialdini, 1993; Stengel, 2000; Kipnis y Vanderveer, 1971;
Schlenker, 1980; Kacmar y Carlson, 1994; Arkin y Shepherd, 1990; Jones y Pittman,
16
2.1.1.1 Las técnicas de agrado: generalidades
El agrado es la técnica de manejo de impresiones más común y la más estudiada.
Edward E. Jones (1964) fue el primero en describir el agrado; éste hace referencia a una
serie de tácticas de manejo de impresiones interrelacionadas que tienen como objetivo
hacer que la persona aparezca más atractiva ante los demás. El agrado, conceptualizado
en un principio por Jones, se definió como un tipo de conducta estratégica diseñada
ilícitamente para influir en una persona determinada en relación al atractivo de las
propias cualidades personales. Para muchos miembros organizacionales, saber que llega
“el juez”, “el jefe”, u otra persona de rango superior a ellos, es más que suficiente para
empezar a utilizar el guión de agrado sin planificarlo ni premeditarlo mucho. Un escrito
realizado por Odom (1993), señala que las técnicas de agrado conceden a un empleado
una ventaja de cuatro ó cinco por ciento de su salario respecto a aquellos que dependen
sólo de su rendimiento laboral.
De acuerdo con Rosenfeld, Giacalone y Riordan (2002), las diferencias de poder son
la causa por la que las técnicas de agrado se utilizan con tanta frecuencia en el lugar de
trabajo. El empleado, normalmente con bajos recursos de poder, no tiene muchas más
opciones para influir en el supervisor de más poder. Un subordinado que haya empleado
con éxito dichas técnicas y haya conseguido poner al supervisor a su mismo nivel, ha
realizado un gran logro, ya que el supervisor estará más dispuesto a gratificarle y menos
dispuesto a penalizarle (Schlenker, 1980).
El buen uso de las técnicas de agrado por parte de un subordinado provoca que un
supervisor se forme una impresión positiva de dicho subordinado, y que le atribuya
17 supervisor categorizará al empleado de forma positiva; esto influirá en las respuestas
inmediatas del supervisor hacia el empleado, como el afecto, y en las decisiones
posteriores sobre dicho empleado, incluyendo las evaluaciones de su rendimiento y las
conductas relativas a la calidad del intercambio (Wayne y Ferris, 1990).
Las técnicas de agrado, a su vez, se subdividen en cuatro categorías con base en sus
formas específicas de utilización: conformidad de opinión, hacer favores, halago a los
demás, halago a uno mismo. A continuación se detallará cada una de ellas.
Conformidad de opinión. Esta primera técnica de atracción indica que según la ley de
la atracción de Donn Byrne (Byrne, 1971), cuanto mayor sea la proporción de actitudes
similares compartidas por dos personas, más se gustarán entre sí. Los individuos que
quieren agradar suelen sacar provecho de la relación similitud-atracción convirtiéndose
en “camaleones sociales”, definidos como expertos en el arte de la conformidad de
opinión. A este tipo de individuos se les dedica un apartado más adelante en el presente
escrito.
Existen estudios que defienden la eficacia de la conformidad de opinión en el ámbito
laboral. Según Odom (1993), los resultados de un estudio realizado a 152 parejas
compuestas por un supervisor y un subordinado, la conformidad de opinión es una
técnica de agrado usual y eficaz. Llegaron a la conclusión de que las técnicas de agrado
funcionan porque pertenece a la naturaleza humana apreciar los cumplidos, obtener la
aprobación por su actitud y sentir aprecio por las personas que los admiran. De acuerdo a
Odom, incluso cuando el jefe sabe que se le está alabando, esto suele traducirse en
18
Al igual que otras técnicas de agrado, la conformidad de opinión se alimenta de las
diferencias de poder, como la que existe, por ejemplo, entre jefes y subordinados
(Rosenfeld, Giacalone y Riordan, 2002). Jones (1964) y sus colegas demostraron que la
conformidad de opinión se producía cuando un supervisor tenía el poder para evaluar el
rendimiento de su subordinado (Jones, Gergen, Gumpert y Thibaut, 1965).
Hacer favores. Con esta segunda técnica de agrado, la persona que hace favores
espera sacar partido de la norma de reciprocidad, una regla universal de comportamiento
social, según la cual se debe ayudar o devolver el favor a las personas que ayudan o
hacen favores (Gouldner, 1960). Sin embargo, la persona que desea agradar busca más la
aprobación que el intercambio recíproco de favores; la persona que hace favores intenta
crear un sentimiento de deuda que puede aprovecharse como un medio eficaz de
influencia social (Cialdini, 1993).
El halago a los demás. Es también otra forma específica de empleo de las técnicas de
agrado. Stengel (2000) afirma que la persona que desea agradar hace uso de la sencilla y
poderosa norma social de acuerdo a la cual los individuos se sienten atraídos por aquellos
que los halagan, con la finalidad de aumentar la atracción del receptor hacia ella.
Subrayará y exagerará las cualidades positivas del jefe, como la eficiencia, la inteligencia
y la apariencia, y ocultará o minimizará los rasgos negativos, como la impaciencia, el mal
carácter o la falta de visión de futuro. Varios estudios han demostrado la eficacia del
halago a los demás en las organizaciones. Kipnis y Vanderveer (1971) descubrieron que
el uso de los mensajes de elogio influía en las valoraciones del subordinado por parte del
jefe. El individuo medio que utilizaba las técnicas de elogio recibía evaluaciones de
19 positivas que las del trabajador que no empleaba las técnicas de agrado, aún a pesar de
que el rendimiento de todos ellos era el mismo. Por tanto, el rendimiento es importante,
pero el empleo de las técnicas de elogio también lo es.
El halago a uno mismo. De acuerdo a Schlenker (1980), esta cuarta y última técnica
de agrado consiste en utilizar el manejo de impresiones para ser considerado más
atractivo a los ojos de los demás. Mediante el halago a uno mismo, se ponen de
manifiesto las mejores características de la persona ante el individuo (o individuos)
objetivo. El fin de esta técnica de agrado es determinar qué es atractivo para el receptor y
poder atribuirse esos rasgos.
Con esta última técnica de agrado, se prosigue a explicar las restantes cuatro técnicas
de adquisición del manejo de impresiones: la auto-promoción, la intimidación, la
ejemplificación y la súplica.
2.1.1.2 La auto-promoción
Continuando con las técnicas de adquisición del manejo de impresiones, se
puntualizará ahora en el promotor de si mismo. Este individuo trata de hacer creer a los
demás que es competente en aspectos generales o en habilidades específicas. Las técnicas
de agrado prestan atención, es decir, buscan a un receptor para obtener su aprecio. La
auto-promoción acapara la atención, porque dirige la mirada del público a los logros de
uno mismo, para que nos consideren competentes (Rosenfeld, Giacalone y Riordan,
2002). En el contexto organizacional, se ha demostrado que la auto-promoción es una
técnica eficaz en las entrevistas de trabajo, aunque no funciona tan bien en las
evaluaciones del rendimiento (Kacmar y Carlson, 1994). Una de las causas es que las
20 participantes se conocen bien, con lo que es más fácil que el directivo detecte los intentos
de auto-promoción de última hora del empleado. Por otro lado, la investigación en este
campo ha revelado que la auto-promoción del subordinado en situaciones de evaluación
del rendimiento puede fracasar, dando lugar a evaluaciones negativas (Rosenfeld,
Giacalone y Riordan, 2002).
2.1.1.3 La intimidación
Haciendo uso de esta tercera técnica de adquisición del manejo de impresiones, el
intimidador crea y modifica su reputación en el trabajo construyéndose la identidad de
persona peligrosa, cuyas amenazas y advertencias deben obedecerse, pues de lo contrario
las consecuencias serán negativas (Arkin y Shepherd, 1990). En el contexto
organizacional, un empleado incompetente e incapacitado que promete interponer una
demanda a la empresa si no recibe una promoción, o un empleado entrado en años que
hace saber que va a presentar una demanda por discriminación de edad si le sancionan
por faltar al trabajo sin autorización están utilizando la intimidación a pesar de su
debilidad.
2.1.1.4 La ejemplificación
En cuarto lugar, la ejemplificación es otra técnica de adquisición del manejo de
impresiones que consiste en gestionar las impresiones de integridad, auto-sacrificio y
dignidad moral (Jones y Pittman, 1982). Un ejemplificador es el jefe que llega temprano
a la oficina y se queda hasta tarde, el compañero que se lleva trabajo a casa todos los días
o el colega que jamás toma vacaciones. Los ejemplificadores se presentan voluntarios
para las tareas más difíciles, y sufren por voluntad propia con tal de ayudar a los demás;
21
2.1.1.5 La súplica
La súplica es la última técnica de adquisición del manejo de impresiones, que además
se considera de último recurso: el suplicante explota su propia debilidad para influir en
los demás. Si un individuo abusa de la suplicación, podría ganarse la reputación de
embustero; una buena suplicación es lo contrario a la auto-promoción: se consigue que
los demás nos ayuden si creen que no pueden resistirse a ello (Rosenfeld, Giacalone y
Riordan, 2002).
Las distintas técnicas de manejo de impresiones mencionadas anteriormente (las
técnicas de agrado: conformidad de opinión, hacer favores, halago a los demás, halago a
uno mismo; la auto-promoción, la intimidación, la ejemplificación y la súplica) se pueden
[image:23.612.105.535.430.574.2]apreciar en la Figura 1:
Figura 1. Técnicas de adquisición del manejo de impresiones (MI)
Las técnicas anteriormente mencionadas serán gestionadas por los miembros
organizacionales, quienes han sido llamados en los estudios previos como: Charlatanes
Organizacionales (OC) y Camaleones Sociales. A continuación se detallan las
22
2.1.2 Empleo del manejo de impresiones
Con la introducción actual de una “generación X”, que comprende a los jóvenes y
adultos nacidos entre 1961 y 1981, criados en un ambiente permisivo en el que mostraban
su enojo contra el orden establecido y que se consideran individuos poco positivos
(Craig, 2001), a la fuerza de trabajo, las oportunidades abundan como nunca antes para
quienes presentan una máscara de arduos trabajadores en posiciones donde son
pobremente evaluados (Wayne y Liden, 1995). A continuación se describen los dos tipos
de personaje seleccionados para este estudio, quienes hacen uso de estas máscaras
creadas con el manejo de impresiones.
2.1.2.1 El Charlatán Organizacional (OC)
Los individuos que buscan incrementar su rendimiento percibido a expensas de su
rendimiento real son llamados “Charlatanes Organizacionales (OC)”. Aparentemente,
estos sujetos que manejan efectivamente su imagen tienen mayores posibilidades de ser
contratados, promovidos y de recibir las asignaciones de trabajo más atractivas que
aquellos individuos que no hacen uso de esta herramienta (Judge y Ferris, citados por
Parnell y Singer, 2001).
Los charlatanes organizacionales tienen la habilidad de ofuscar su desempeño actual
para engañar a los supervisores. Ellos progresan a niveles mayores de responsabilidad y
autoridad a pesar de su incompetencia. Y además, puede crear discordia entre sus
colegas, quienes, a diferencia del objetivo que tiene el manejo de impresiones,
usualmente saben separar la realidad de la ilusión. Godfrey (1986) demostró que existen
diferencias entre las tácticas de comportamiento que utilizan los charlatanes
23 sus deficiencias de productividad. Los charlatanes exitosos comúnmente tienen
características como: contacto visual, uso de expresiones faciales e inclinación hacia
delante en las conversaciones.
Una vez que las percepciones favorables han sido iniciadas en la mente del sujeto que
es blanco del charlatán organizacional, es improbable que se realicen evaluaciones de
desempeño objetivas. Asimismo, será improbable que el blanco acepte que sus
percepciones fueron inducidas.
Habiendo descrito a uno de los tipos de individuo que emplean el manejo de
impresiones en el ámbito laboral, se procede a describir el segundo y último que compete
al presente estudio.
2.1.2.2 El Camaleón Social
Como se mencionó con anterioridad en las técnicas de agrado, un individuo que desea
agradar a otro y sacar provecho de ello se denomina camaleón social. Estos íconos
modernos expresan opiniones o actúan de forma coherente con las actitudes, creencias y
valores de otra persona, todo ello para conseguir su aprobación (Bohra y Pandey, 1984;
Ralston, 1985). Los camaleones sociales rutinariamente ajustan sus comportamientos
comunicativos para encontrar las restricciones socialmente apropiadas en situaciones
particulares (Stiff, Corman, Krizek, y Snider, 1994).
Los camaleones sociales también fueron definidos por Giacalone y Rosenfeld (1991)
como “inteligentes y hábiles oportunistas políticos” (p. 59) quienes, a través de sus
interacciones comunicativas, manejan impresiones efectivamente para “convertirse”
exactamente en lo que dicta una situación. Mientras los camaleones cambian para
24 que encajar se convierte en un proceso visible, público, que atrae la atención, un
desempeño puesto en escena diseñado para alcanzar un beneficio personal (Giacalone y
Rosenfeld, 1991). Además, estos seres no experimentan ninguna sensación de
culpabilidad por la violación de una supuesta esencia a la que haya de ser fiel (Revilla,
2003).
Escobar y Mantilla (2007), señalan que la versión fuerte de un sujeto que siempre es
el mismo, decae en la escena y se presenta ahora como un ser precario o vulnerable en el
marco de las relaciones posibles en mundos situados en la cultura. Las comunidades en
las que los camaleones sociales pasan la mayor parte del tiempo, el trabajo y la
institución, constituyen una hiper-realidad que lo interpretan y determinan; el yo, en
consecuencia, deviene en las relaciones, y dichas relaciones son sociales. El yo dejó de
ser el lugar físico como esencia que define al sujeto y pasó a ser considerado en términos
de relaciones en contextos culturales narrativos; es ahora un yo relacional, con formas de
identidad particulares, que posibilita la existencia del camaleón social.
Poco esfuerzo se ha dedicado en la identificación de los charlatanes organizacionales
y camaleones sociales a pesar de su importante rol en el contexto organizacional. Los
investigadores aparentemente están más preocupados por la identificación de las técnicas
utilizadas en la formación de las impresiones, el impacto que éstas tienen en el agrado y
los efectos del manejo de impresiones en las decisiones de los empleados (Parnell y
Singer, 2001). Se ha demostrado que los subordinados (charlatanes organizaciones y
camaleones sociales) que sistemáticamente emplean el manejo de impresiones y utilizan
sus tácticas de influencia, pueden impactar favorablemente en las valoraciones otorgadas
25 son susceptibles a recibir evaluaciones más bajas (Jones, 1694; Wayne y Ferris, 1990;
Wayne y Kacmar, 1991).
A continuación se ahonda en la relación que existe entre el manejo de impresiones y
las evaluaciones de desempeño que reciben los empleados.
2.1.3 Manejo de Impresiones y evaluación de desempeño
Una de las actividades más importantes en la gerencia de recursos humanos es la
evaluación del desempeño de los empleados. A pesar del supuesto tradicional en cuanto a
que las evaluaciones de desempeño operan en una forma sistemática y racional, que
llevan a evaluaciones válidas y exactas/precisas de un desempeño “real”, Giacalone y
Rosenfeld (1991) sugieren que este proceso y sus correspondientes resultados son
susceptibles a otro tipo de influencias. Éstas provienen de factores no relacionados al
desempeño, sino a la manipulación deliberada, tanto por el evaluador como por el
evaluado. Aparentemente, así como sucede con los actores que improvisan, los actores
organizacionales tienen una oportunidad considerable en su proceso de evaluación de
desempeño para manipular las evaluaciones que reciben.
Debido a que las evaluaciones de desempeño en muchos trabajos no son susceptibles
a la valoración objetiva y cuantificable, las evaluaciones otorgadas a los subordinados
típicamente incorporan una variedad de factores ajenos al desempeño en sí mismo. Este
hecho viola el sagrado principio de una evaluación de desempeño: el desempeño, y no la
persona en su abstracción, está siendo evaluado (Giacalone y Rosenfeld, 1991).
Wayne y Ferris (1990), por ejemplo, encontraron que las técnicas de manejo de
impresiones utilizadas por los subordinados, contribuyen a incrementar el agrado del
26 favorablemente. En su investigación, realizaron un análisis que indicó tres tipos de
manejo de impresiones, denominados por los autores como “Factores”: enfocado en el
trabajo, enfocado en el supervisor y enfocado en sí mismo. El Factor 1 comprende
comportamientos y afirmaciones verbales relacionados con el desenvolvimiento del
individuo en su trabajo. El Factor 2 se centró en comportamientos y afirmaciones
verbales dirigidas hacia el supervisor. El Factor 3 se caracterizó por comportamientos que
fueron intencionalmente ejercidos para crear la impresión de que el subordinado es una
persona buena y educada.
Las conductas de manejo de impresiones comprendidas en los Factores citados,
producen efectos diferentes en función de las características demográficas del receptor
y/o del que la pone en práctica. De acuerdo a Wayne, Liden y Sparrowe (1994), el género
está relacionado con la creación de intercambios líder-miembro (ej. La relación entre un
empleado y su jefe). Los intercambios líder-miembro de alta calidad, van unidos a
resultados organizacionales importantes como el acceso a la información y las
oportunidades de desarrollo profesional. Para los individuos que desean seguir una
trayectoria exitosa dentro de una organización, la calidad de los intercambios
líder-miembro que establezca será esencial. Las mujeres que deban hacer frente a los posibles
efectos negativos del género en la calidad de su relación con un supervisor hombre, se
verán obligadas a hacer un mayor uso de las técnicas de manejo de impresiones respecto
a muchos de sus colegas hombres. Así, debe tenerse en cuenta que el empleo del manejo
de impresiones depende de las características demográficas y el entorno cultural del
27 Teniendo lo anterior en cuenta, y dado que la presente investigación se ejecutó en el
entorno mexicano, conviene explorar a continuación cómo es este contexto.
2.1.4 La cultura en las organizaciones mexicanas
Para contextualizar el estudio, se requiere examinar cómo es la cultura laboral en
México y cuál es la dinámica de comunicación que se suscita en el ámbito organizacional
entre sus miembros.
En general, la cultura mexicana, y los valores que ésta conlleva profundamente
arraigados en el inconsciente de sus ciudadanos, son fundamentales para la cohesión
social y la preservación moral, ya que contribuyen a la convivencia humana cotidiana.
Estos valores no pueden ser abandonados a la entrada de la fábrica, de la oficina, del
despacho; son introducidos en estos espacios junto con las personas, de ahí la importancia
de ver su impacto en la organización (Espinosa y Pérez, 1994).
En México, el lugar de trabajo está estructurado sobre la realización personal del
individuo, todo trabajo se organiza y delega a individuos. Cada persona siente
responsabilidad y lealtad hacia su jefe, pero muy poco interés adicional, a menos de que
se trate de un vínculo amistoso. El concepto de trabajo en equipo casi no existe y va en
contra de los valores individualistas tradicionales de confianza personal y de
reconocimiento dentro de la estructura jerárquica. Intentar modificar este valor por el de
reconocimiento del grupo, desempeño del grupo, planeación en grupo, toma de
decisiones en grupo, sería un cambio radical para una sociedad basada en valores
individuales (Kras, 1991). Sin embargo, y debido a que el factor humano constituye la
columna vertebral de todas las empresas en México, las relaciones interpersonales son
28 fracciones: una dedicada al trabajo y otra dedicada a la vida personal. Por esto, el cultivo
de la confianza entre los miembros organizacionales es un ingrediente esencial para el
éxito (Millan, Kras, Jacques, Fish et. al., 1995).
Algunos autores (Kras, 1990; Dorfman y Howell, 1997; Stephens y Greer, 1995;
Gutiérrez, 1993; Martínez y Dorfman, 1998) hablan de patrones culturales mexicanos,
mismos que ayudan a entender cómo se llevan a cabo las prácticas comunicativas entre
los miembros organizacionales que forman parte de la presente investigación. En seguida
se presenta una síntesis de los rasgos culturales del ejecutivo mexicano:
Familia. Kras (1990) afirma que la familia sigue siendo la base de la sociedad. La
familia de una persona lleva prioridad sobre el trabajo y cualquier otro aspecto de la vida
cotidiana. Dentro de la unidad familiar, el padre es la figura de autoridad claramente
percibida y toda decisión y norma de disciplina proviene de él. La madre tiende a ser
servil y busca el consejo y autoridad del marido en todo asunto, aunque se la reverencia
como madre abnegada y esposa obediente. Al niño se le aprecia, protege y ama, además
de ser aceptado y disfrutado en toda circunstancia. Al llegar a la edad escolar, y habiendo
sido acondicionado en su ambiente familiar, el niño tenderá a aceptar la autoridad escolar
como una realidad de la vida. Generalmente se vuelve conformista y acepta la rigidez del
sistema escolar en el que cualquier mente cuestionante alerta es desalentada.
Como resultado de este ámbito familiar y educativo, el ejecutivo joven parecerá
obsequioso hacia su supervisor, aceptará la necesidad de llevar a cabo sus instrucciones
sin cuestionarlas y no está acostumbrado ni a resolver sus propios problemas, ni a sentirse
responsable en lo personal porque su superior es la autoridad aceptada y su
29 En consecuencia, no es sorprendente que la familia emerja como uno de los modelos
de estructura organizacional: el modelo patriarcal organizacional, en el que un
administrativo provee seguridad y protección a los empleados a cambio de lealtad y
trabajo arduo (Dorfman y Howell, 1997). Reconocer que el sistema familiar funge como
un modelo para las organizaciones, ayuda a entender los códigos de comportamiento que
caracterizan las relaciones entre supervisores y subordinados, particularmente la
importancia de la confianza, armonía y solidaridad en el lugar de trabajo (Kras, 1994).
Religión. En México, la religión católica está muy arraigada en las tradiciones
nacionales y el 88% de la población es católica (INEGI, 2000), aunque no todos los
mexicanos asisten con regularidad a las iglesias. En la comunidad empresarial, se percibe
a la religión como una fuerza positiva y como un componente valioso del ánimo del
personal. Kras (1994) afirma que hay un aspecto religioso que se refleja en un punto de
vista claramente fatalista que abarca mucho el pensamiento mexicano. El mexicano siente
que su vida está controlada en un sentido místico por un poder superior, de modo que está
igualmente dispuesto a aceptar el éxito o el fracaso, la felicidad o la tragedia, la riqueza o
la pobreza.
Enfoque educativo. En términos generales, los alumnos aceptan el rígido
conformismo que el sistema escolar exige, debido a que fueron expuestos a una figura de
autoridad durante la niñez. Se le da una enorme importancia a la presentación atractiva
del trabajo de los alumnos en todos los niveles escolares, llegándose a veces al extremo
de que se considera esto más importante que el contenido (Kras, 1990).
Nacionalismo. En promedio, los mexicanos son intensamente patriotas, nacionalistas
30 de su cultura, hallándose siempre dispuestos a externar este sentimiento en cualquier
ocasión (Kras, 1990; p.21).
Sensibilidad. El ejecutivo mexicano es sensible, rasgo que se vincula estrechamente
con lo que Kras (1990) llama una “naturaleza romántica” en general. Esta sensibilidad a
veces se malinterpreta como ser “muy delicado”, pero en realidad es una reacción
emocional profunda ante situaciones que le impliquen en lo personal. Por eso, trata de
evitar acciones que lo coloquen en posición negativa o conflictiva. Su sensibilidad a
veces se interpreta también como complejo de inferioridad por su incapacidad para
aceptar situaciones de “ganar o perder”, su extrema reacción ante la crítica y su dificultad
general para aceptar “que no sabe” (p. 22). Por otro lado, muestra gran empatía con
aquellos con quienes debe interactuar y también ha desarrollado una tremenda agilidad en
la diplomacia, arte muy desarrollado en México como mecanismo para poner a salvo el
prestigio y que posibilita tratos exitosos de negocios sin confrontación.
Etiqueta. Los buenos modales se consideran parte de la buena educación de la niñez.
El no ajustarse a las normas básicas de la conducta cortés se interpreta como irrespetuoso
y brusco, y se considera falta de una buena educación en el sentido amplio. Estas
cortesías se exhiben en diversas formas, como estrechar la mano al ser presentados e
invariablemente dar los buenos días al personal al llegar a trabajar. En general, el
mexicano es una persona cálida, acostumbrado al contacto físico estrecho, aunque en
ocasiones los subordinados reciben un trato descortés. Sin embargo, a los superiores
siempre se les trata con la máxima cortesía y servilismo.
En general, el ejecutivo mexicano es cortés y diplomático y nunca se jacta
31 credibilidad y respeto. La cortesía exige más bien una conducta más suave, respetuosa y
de apariencia obsequiosa (Kras, 1990).
Aspecto personal. La apariencia general ocupa un lugar importante en el
establecimiento de una buena impresión. También es interesante notar que cuando se
escucha una descripción de una entrevista inicial, uno de los primeros comentarios se
refiere al vestuario y apariencia personal, además de las cualidades del individuo.
Siguientes por orden de su importancia son el logro y el desempeño (Kras, 1990). En la
situación cotidiana del trabajo, el buen arreglo y buen vestir se consideran
automáticamente como vinculados con el nivel ejecutivo. El administrador de alto nivel
se da cuenta de la importancia de todo esto para conservar el respeto de sus subordinados.
También, se recalca mucho en los empleados la presentación y el arreglo personal. El
aliño personal cuidadoso se considera señal de buena educación y la apariencia
descuidada y mal arreglada se asocia con clases inferiores.
Status. En la sociedad mexicana, el status ocupa un alto nivel en términos de la estima
personal. Una posición social o título reconocidos, son a menudo más importantes para
los mexicanos que el dinero (Gutiérrez, 1993), ya que quien ostenta un título
impresionante recibirá un respeto significativo y admiración de familiares, amistades y la
comunidad en general. Los títulos como “licenciado”, “ingeniero”, o “doctor”, o su
posición tal vez tengan muy poco que ver con sus logros o desempeño real, porque la
mayoría de los puestos se siguen otorgando por contactos familiares o personales, o por
influencias. Sin embargo, al aumentar el número de empresas de mayor tamaño y
sofisticación, cada vez se da más reconocimiento al logro y se ve ahora a más puestos de
32 en la pequeña y mediana empresa se sigue haciendo mucho caso del compadrazgo y sus
influencias y por eso las conexiones y el status familiar sigue teniendo un enorme peso
(Kras, 1990).
Ética. El código ético al que se apegan la mayor parte de los mexicanos se basa en el
código moral de la Iglesia Católica. Debe recordarse que, debido a la sensibilidad del
mexicano, su primera preocupación es evitar herir susceptibilidades y no causar
confrontaciones, lo cual produce que no siempre se pueda esperar una respuesta
totalmente directa, o completamente veraz a una pregunta directa. Por lo general, no se
considera antiético el decir medias verdades o mentiras pequeñas, o el no decir nada para
evitar pérdidas de prestigio o confrontación, de modo que aquí se ve surgir el tono gris en
sus múltiples matices al hablar de la estricta verdad y la ética personal. En general, el
ejecutivo mexicano piensa que la diplomacia y un enfoque directo y discreto pueden ser
más eficaces para la mayor comprensión a largo plazo que la verdad escueta y la
confrontación directa.
Relaciones con otros en el ambiente de negocios. El mexicano siente que es una
necesidad conocer y confiar en sus colegas. El desarrollo de una red personal de clientes
y proveedores es considerado esencial para el éxito del negocio (Martínez y Dorfman,
1998). Ésta es quizá una de las causas más frecuentes de resentimiento que sienten los
administrativos mexicanos al tratar con sus subordinados, colegas o jefes
estadounidenses. El conflicto se deriva del enfoque diplomático de los mexicanos y la
extrema sensibilidad a las críticas, especialmente a la crítica pública. Esta aversión se
deriva de la percepción mexicana: es importante cuidar las apariencias ante una sociedad
33 La vida de los mexicanos se caracteriza por muchas formalidades sociales y códigos
de conducta que inciden en el comportamiento dentro del ámbito laboral. No obstante, los
canales informales de comunicación, los gestos de amistad, la lealtad y el afecto son
igualmente importantes (Stephens y Greer, 1995).
Distancia de poderen la organización. México se considera una nación cuya
distancia de poder es alta (Hofstede, 1991). Por esto, los supervisores y subordinados se
consideran uno al otro como desiguales. Las organizaciones mexicanas centralizan el
poder tanto como sea posible en unas pocas manos. Se espera que a los subordinados se
les diga qué hacer y existe mucho personal supervisor, estructurado en jerarquías altas en
las que unos se reportan a otros. El jefe ideal, ante los ojos del subordinado, es un
autócrata benévolo o un “buen padre”, señala Hofstede (1991). Aunque el mexicano
puede ideológicamente rechazar la autoridad del jefe, en la práctica se mostrará
complacido, concordando con la ideología de Rosenfeld, Giacalone y Riordan (2002),
quienes establecen que las diferencias de poder aumentan la necesidad de utilizar las
técnicas de agrado.
Con este último patrón cultural del trabajador mexicano, se tiene suficiente
información para determinar las preguntas de investigación que guiaron el presente
estudio y posteriormente dar respuesta a cada una de ellas en el apartado de discusión de
resultados.
2.2 Preguntas de investigación
Como se indicó en el primer capítulo, el propósito de este estudio es explorar, en el
entorno laboral, si el manejo de impresiones que los subordinados mexicanos utilizan,
34 de su nivel superior. Para alcanzar este propósito de investigación, las preguntas que
guiaron el estudio se presentan a continuación.
La primera interrogación se basa en los Factores 1, 2 y 3 que Wayne y Ferris (1990)
definen como enfocado en su trabajo, enfocado en el supervisor y enfocado en si mismo
respectivamente. El primero se refiere al conjunto de comportamientos y afirmaciones
verbales relacionados con el desenvolvimiento del individuo en su trabajo. Es decir, el
individuo utiliza estas técnicas para manipular información relacionada a su desempeño
laboral y ejercer una impresión positiva sobre su supervisor. El Factor 2 supone la
ejecución de comportamientos y afirmaciones verbales dirigidas hacia el supervisor. Esto
es, el individuo utiliza estas técnicas elogiando al supervisor y haciendo favores
personales para él o ella. El Factor 3 involucra comportamientos que fueron
intencionalmente ejercidos para crear la impresión de que el subordinado es una persona
buena y educada.
Por otro lado, según Wayne, Liden y Sparrowe (1994), el género está relacionado con
la creación de intercambios supervisor-subordinado. Estos intercambios de alta calidad
van unidos a resultados organizacionales importantes como la influencia personal, el
acceso a la información y las oportunidades de desarrollo profesional. Las mujeres que
deban hacer frente a los posibles efectos negativos del género en la calidad de su relación
con un supervisor hombre, se verán obligadas a hacer un mayor uso de las técnicas de
manejo de impresiones respecto a muchos de sus compañeros hombres. Considerando lo
35
1. De las tres formas en que los individuos manejan sus impresiones, ¿cuál es la que
predomina entre los subordinados mexicanos?
2. ¿El manejo de impresiones en el ámbito laboral, es empleado más por las mujeres
que por los hombres mexicanos?
La tercera pregunta de investigación tiene sus cimientos en los patrones culturales del
trabajador mexicano. Gutiérrez (2003), señaló que dentro de las organizaciones es
importante cuidar las apariencias ante una sociedad en la que una reputación entre
colegas está en juego. De lo anterior se desprende la tercera interrogante:
3. ¿Existe alguna relación entre el uso de las técnicas de manejo de impresiones y
los distintos puestos organizacionales de los subordinados mexicanos?
Finalmente, se sabe que a pesar del supuesto tradicional en cuanto a que las
evaluaciones de desempeño operan en una forma sistemática y racional, que llevan a
evaluaciones válidas y exactas/precisas de un desempeño “real”, este proceso y sus
correspondientes resultados son susceptibles a otro tipo de influencias. Éstas provienen
de factores no relacionados al desempeño, sino a la manipulación deliberada, tanto por el
evaluador como por el evaluado (Giacalone y Rosenfeld, 1991). Tomando en
consideración esta dimensión ética del manejo de impresiones, la cuarta pregunta se
formuló de la siguiente manera:
4. ¿Los subordinados mexicanos piensan que el manejo de impresiones les permite
recibir una evaluación favorable, sin considerarlo una práctica anti-ética o
36 Para dar respuesta a esta última interrogante, se analizaron cualitativamente las
respuestas proporcionadas a tres preguntas abiertas incluidas en el cuestionario que se
aplicó a la muestra. Éstas son:
a) ¿Le ha traído beneficios el controlar lo que piensan los demás de Usted? Por
favor ejemplifique
b) ¿Qué tan válido considera –desde el punto de vista ético- controlar lo que
piensan los demás de Usted en el ambiente laboral?
c) ¿Considera que el controlar lo que piensan los demás de Usted le ha ayudado a
37
Capítulo 3: Metodología
El propósito de este capítulo es describir el método de investigación utilizado para
lograr los objetivos planteados en el estudio. Se incluyen la descripción de los
participantes, el instrumento y el procedimiento utilizado; las variables estudiadas, el
análisis de confiabilidad y los estadísticos descriptivos.
3.1 Participantes
Los participantes de este estudio fueron un total de 182 personas: 88 hombres y 94
mujeres. Los participantes fueron subordinados de diversos niveles organizacionales de
empresas que pertenecen a distintos giros, entre los que se encuentran el educativo,
cementero, tabacalero y de financiero. Algunos de los puestos desempeñados por los
individuos encuestados son: directores, jefes/ supervisores, docentes, administrativos,
consultores, asesores, entre otros.
Las edades de los encuestados se encontraron entre los 18 y los 61 años y laboran en
Monterrey y la Zona Metropolitana, Nuevo León. Un criterio fundamental en esta
investigación fue que los miembros ocuparan puestos como subordinados.
3.2 Procedimiento
Los cuestionarios se administraron en un período de dos semanas. La información
fue recolectada utilizando como instrumento un cuestionario con un total de 30
preguntas, 27 de ellas enfocadas al estudio y 3 a la obtención de datos demográficos. El
cuestionario incluyó preguntas que midieron las técnicas de influencia que emplean los
subordinados para manejar sus impresiones, así como el grado ético y benéfico del
manejo de impresiones. Para medir las técnicas de influencia, se utilizó una escala de tipo
38 preguntas abiertas en las que los encuestados se podían expresar libremente respecto a la
dimensión ética del manejo de impresiones y los beneficios, si los hubiera, de la misma.
De los 182 cuestionarios aplicados, 92 se realizaron por medio de una liga
electrónica en Internet; el resto se aplicó de forma personal en papel. La invitación para
participar en el estudio fue completamente voluntaria. Se solicitaron algunos datos
demográficos (edad, sexo y puesto laboral), pero no se pidieron datos personales, con la
finalidad de que la confianza les permitiera libertad para expresar su opinión. El
cuestionario proporcionó instrucciones que detallaban el procedimiento para dar
respuesta a las preguntas.
A continuación se describe detalladamente cómo fue creada y validada la escala que
se utilizó para medir las técnicas de influencia empleadas por los subordinados en la
presente investigación.
3.3 Instrumento
Para el presente estudio, se utilizó la “Escala de Técnicas de Influencia de los
subordinados” (Ver Anexo 1) desarrollada por Wayne y Ferris (1990). Ésta fue creada
por los autores para una investigación cuyo objeto era determinar si las técnicas de
manejo de impresiones empleadas por los subordinados influyen en el agrado del jefe o
supervisor, quien consecuentemente otorgará puntajes más elevados en las evaluaciones
de desempeño a sus subordinados. El cuestionario original fue aplicado a un grupo de 84
subordinados (10 hombres y 74 mujeres) y a 23 supervisores (8 hombres y 15 mujeres)
de dos bancos establecidos en la zona suroeste de Estados Unidos, todos ellos
pertenecientes a departamentos varios: cajas, créditos, contabilidad, apertura de cuentas.
39
denominados “Factores”: enfocado en el trabajo, enfocado en el supervisor y enfocado
en si mismo. La confiabilidad (Cronbach α) para esta escala fue de 0.87 para enfocado en
el trabajo, 0.78 para enfocado en el supervisor y 0.71 para enfocado en si mismo. En el
estudio, Wayne y Ferris encontraron que las técnicas enfocadas en el supervisor
afectaban el agrado de los supervisores por sus subordinados, lo que se traducía en
mejores evaluaciones de desempeño (Wayne y Ferris, 1990).
Para el presente estudio, se hizo uso de la misma escala en su versión original porque
se pretende medir los tres tipos de manejo de impresiones. Con el fin de obtener la
autorización de su aplicación, se contactó por correo electrónico en dos oportunidades
(doce y catorce de agosto de 2007) a una de las autoras de la misma: Sandy Wayne. En el
primer contacto, se solicitó la escala en su formato original, obteniendo el consentimiento
de la autora para utilizarla. En el segundo contacto, se aclararon dudas referentes al orden
y agrupación de los reactivos. La posición original de todos los ítems se respetó para no
comprometer la confiabilidad del cuestionario.
Dado que las preguntas fueron publicadas originalmente en inglés, se empleó un
método similar al utilizado por Brislin, Lonner y Thorndike (1973) para traducirlas. Las
preguntas del cuestionario estaban escritas en inglés, se tradujeron al español por varias
personas; posteriormente, se volvieron a traducir al inglés por otras personas para
comparar los dos cuestionarios en inglés y con esto asegurar la fidelidad de la traducción,
verificar las discrepancias entre las dos versiones en inglés y conciliar diferencias. Así se
logró la uniformidad conceptual requerida a través de varias versiones del cuestionario
40 individuos que reunieran las características requeridas en la muestra, para corroborar que
se comprendieran en un cuestionario piloto.
El cuestionario incluyó una sección dividida en las tres formas (Factores) de manejo
de impresiones identificadas por Wayne y Ferris (1990): Factor 1: enfocado en el trabajo,
Factor 2: enfocado en el supervisor y Factor 3: enfocado en el trabajo. Estuvo
conformado por 24 reactivos que miden si el subordinado ha llevado a cabo diversos
comportamientos vinculados a cada Factor y, además, se solicitaron algunos datos
demográficos (edad, género y puesto ocupado en la empresa). A continuación se describe
la variable estudiada y los tres Factores en que se ejecuta.
Técnicas de influencia. El cuestionario utilizó una escala compuesta por 24 ítems
desarrollada para medir las técnicas de influencia que usan los subordinados con la
intención de influir en una evaluación positiva por parte de su jefe o supervisor. Los
subordinados reportaron qué tan a menudo han puesto en práctica un comportamiento
particular (e.g. resaltar el valor de un evento positivo en el que ha participado; mostrar
interés por la vida personal de su jefe o supervisor inmediato, presentarse ante su jefe o
supervisor como una persona amigable) en una escala de Likert de siete puntos, variando
de 1 = nunca a 7 = siempre.
El Factor 1 fue denominado Técnicas enfocadas al trabajo porque abarca
comportamientos y afirmaciones verbales relacionados con el desenvolvimiento del
individuo en su trabajo. Esto es, el individuo utiliza estas técnicas para manipular
información relacionada a su desempeño laboral y ejercer una impresión positiva sobre su
41
1. Resalta el valor de un evento positivo en el que ha participado
2. Trata de que un evento positivo, del que Usted es responsable, parezca mejor de
lo que realmente es.
3. Trata de responsabilizarse de eventos positivos, aún cuando no es el único
responsable.
El Factor 2 se centró en comportamientos y afirmaciones verbales dirigidas hacia el
supervisor. Esto es, el individuo utiliza estas técnicas elogiando al supervisor y haciendo
favores personales para él o ella. Wayne y Ferris (1990) nombraron a esta técnica como
Técnica enfocada en el supervisor. Algunas de las preguntas que se utilizaron en el
cuestionario para medir este Factor fueron:
1. Muestra interés por la vida personal de su jefe o supervisor inmediato.
2. Alaba los logros de su jefe o supervisor inmediato.
3. Hace favores especiales a su jefe o supervisor.
El Factor 3 se caracterizó por comportamientos que fueron intencionalmente ejercidos
para crear la impresión de que el subordinado es una persona buena y educada.
Consecuentemente, este factor se llamó Técnicas enfocadas en si mismo. Las respuestas
dadas a cada factor fueron sumadas para representar el puntaje obtenido por los
subordinados en cada Técnica de influencia. Para medir este último Factor, se utilizaron
algunos reactivos como:
1. Se presenta ante su jefe o supervisor como una persona amigable.
42
3. Trata de actuar como un “modelo” de empleado frente a su jefe o supervisor, por
ejemplo, al no tomar nunca más tiempo que el establecido para comer.
3.4 Análisis de datos
El análisis se realizó a través de una serie de pasos. En primer lugar, se desarrolló un
análisis factorial confirmatorio para aquellas variables de las cuales se han reportado
varias dimensiones. En este caso, la variable de Técnicas de Influencia, ha sido reportada
como multidimensional. Por lo tanto, se requería verificar si se presentaban los tres
Factores que han sido reportados en el estudio previo de Wayne y Ferris (1990): Factor 1
(doce reactivos), enfocado al trabajo; Factor 2 (siete reactivos), enfocado en el supervisor
y, Factor 3 (cinco reactivos), enfocado en si mismo. Los ítems se agruparon de forma
mezclada, pero también en 3 Factores, sólo que alterando su orden y, además, se perdió
uno de los ítems. El Factor 1, enfocado en el trabajo, integró posteriormente 8 reactivos;
el Factor 2, enfocado en el supervisor, incluyó 7 reactivos; el Factor 3, enfocado en si
mismo, envolvió 8 reactivos, dando un total de 23 ítems, uno menos que en la escala
original.
3.5 Análisis de Confiabilidad
En la tabla 1 se presenta el índice de confiabilidad Alpha de las variables del estudio.
Se eliminaron aquellos ítems que no contribuyeron para el nivel de confiabilidad
adecuado. Por lo tanto, en la tabla se indica el número de ítems que ayudaron a mantener
43
Tabla 1. Índice de confiabilidad Alpha de las variables
Variable Cantidad de preguntas Alpha
Técnicas de Influencia:
Factor 1 8 0.79
Factor 2 7 0.75
Factor 3 8 0.74
Una vez obtenidos los índices de confiabilidad, se procedió a integrar los ítems que
las componen en una sola variable. En el segundo paso, se realizaron los diversos análisis
descriptivos para conocer la media y la desviación estándar de las variables.
Posteriormente se realizó un análisis de de varianza para conocer el grado de relación
existente entre las variables principales del estudio. Para todos esos análisis se utilizó el
