Propuesta de un modelo de gestión por procesos para el área administrativa de la empresa NEXTEIDCAP CIA. LTDA. año 2014

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UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR DE LOJA

La Universidad Católica de Loja

ÁREA ADMINISTRATIVA

TITULACIÓN DE MAGÍSTER EN GESTIÓN EMPRESARIAL

Propuesta de un modelo de gestión por procesos para el área administrativa

de la empresa NEXTEIDCAP CIA. LTDA, año 2014.

AUTOR: Cruz Pérez Karolinne Vanessa

DIRECTOR: Flores Flores Josè Luis, Ing.

CENTRO UNIVERSITARIO QUITO

2014

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APROBACIÓN DEL DIRECTOR DEL TRABAJO DE FIN DE MAESTRÍA

Ingeniero.

José Luis Flores Flores, MBA.

DOCENTE DE LA TITULACIÓN

De mi consideración:

El presente trabajo de fin de maestría, denominado: _“Propuesta de un modelo de gestión por procesos para el área administrativa de la empresa NEXTEIDCAP CIA. LTDA. año 2014”, realizado por Karolinne Vanessa Cruz Pérez; ha sido orientado y revisado durante su ejecución, por cuanto se aprueba la presentación del mismo.

Loja, noviembre de 2014

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DECLARACIÓN DE AUTORÍA Y CESIÓN DE DERECHOS

Yo Karolinne Vanessa Cruz Pérez declaro ser autora del presente trabajo de fin de maestría: “Propuesta de un modelo de gestión por procesos para el área administrativa de la

empresa NEXTEIDCAP CIA. LTDA. año 2014_”, de la Titulación Magíster en Gestión

Empresarial, siendo José Luis Flores Flores director del presente trabajo; y eximo expresamente a la Universidad Técnica Particular de Loja y a sus representantes legales de posibles reclamos o acciones legales. Además certifico que las ideas, concepto, procedimientos y resultados vertidos en el presente trabajo investigativo, son de mi exclusiva responsabilidad.

Adicionalmente declaro conocer y aceptar la disposición del Art. 67 del Estatuto Orgánico de la Universidad Técnica Particular de Loja que en su parte pertinente textualmente dice: “Forman parte del patrimonio de la Universidad la propiedad intelectual de investigaciones, trabajos científicos o técnicos de tesis de grado que se realicen a través, o con el apoyo financiero, académico o institucional (operativo) de la Universidad”.

F: ………

Karolinne Vanessa Cruz Pérez

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DEDICATORIA

Dedico la elaboración de esta tesis a mi hijo que siempre

es mi inspiración en la vida porque gracias a él siempre

quiero superarme en cada cosa que hago; a mi madre que

incondicionalmente con su apoyo está presente para

alentarme en cada paso que doy y a mi esposo quien

siempre estuvo en todo momento durante esta importante

etapa de mi carrera y logro profesional. A mi abuelita a

quien amo mucho y aún está con nosotros.

Gracias, les amo mucho.

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AGRADECIMIENTO

Agradezco a todas las personas que me ayudaron en la

elaboración de mi tesis, a la empresa Nexteidcap Cia. Ltda.

por todo el apoyo prestado. A mi familia principalmente a

mi esposo, a mi madre y a mi hijo, por el sacrificio de

nuestro valioso tiempo para poder culminar esta etapa. Por

último agradecer a Dios quien siempre está pendiente de

nuestras vidas y cada uno de los logros que he alcanzado,

gracias mil.

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ÍNDICE GENERAL

CARÁTULA ... i

APROBACIÓN DEL DIRECTOR DEL TRABAJO DE FIN DE MAESTRÍA ... ii

DECLARACIÓN DE AUTORÍA Y CESIÓN DE DERECHOS ... iii

DEDICATORIA ... iv

AGRADECIMIENTO ...v

RESUMEN EJECUTIVO ... xii

ABSTRACT ... xiii

INTRODUCCIÓN ...14

CAPÍTULO I ...16

PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN ...16

1.1. Tema de investigación ...17

1.2. Planteamiento del problema ...17

1.3. Justificación ...18

1.4. Objetivos ...19

1.5. Alcance ...19

1.6. Hipótesis ...20

1.7. Resultados esperados en la investigación ...20

CAPÍTULO II ...21

MARCO TEÓRICO ...21

2.1. Introducción ...22

2.2. Definiciones ...22

2.2.1. Procesos ...22

2.2.2. Tipos de procesos ...23

2.2.3. Sinergia de los procesos en la organización ...24

2.2.4. Mapa de procesos ...24

2.2.5. Diagrama de procesos ...25

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2.2.6. Ficha de levantamiento de los procesos ...27

2.2.7. Seguimiento y medición de procesos ...27

2.2.8. Cadena de Valor de Servicios ...27

2.2.9. Orientación al cliente ...30

2.2.10. Modelos de Negocio ...30

2.2.11. Modelos de Gestión por procesos ...31

2.2.12. La gestión de la calidad ...31

2.2.13. Normas ISO 9000 ...32

2.2.14. Procedimientos ...33

2.2.15. Indicadores ...33

2.2.15.1. Tipos de indicadores ...33

CAPÍTULO III ...34

INVESTIGACIÒN ...34

3.1. Metodología e la investigación ...35

3.2. Tipo de investigación ...35

3.3. MÉTODO DE INVESTIGACIÓN ...36

3.4. Fuentes de información ...36

3.5. Técnicas de recolección ...37

3.6. Instrumentos de recolección ...37

3.6.1. Universo ...37

3.6.2. Muestreo ...38

3.7. Diagnóstico de la situación actual ...38

3.7.1. Interpretación de resultados. ...38

CAPÍTULO IV ...49

ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LOS PROCESOS EN LA EMPRESA ...49

4.1. Justificación e importancia del proyecto de mejora ...50

4.2. Organización ...50

4.3. Estrategia de mejora para la propuesta ...51

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4.5. Debilidades y fortalezas del proceso existente ...52

4.6. Tecnología actual ...52

4.7. Mejoras a corto plazo ...52

4.8. Determinar los problemas y satisfacción de los clientes ...53

CAPÍTULO V ...54

PROPUESTA DE UN MODELO DE GESTIÓN DE PROCESOS PARA EL ÁREA ADMINISTRATIVA DE LA EMPRESA NEXTEICAP CIA. LTDA. AÑO 2014 ...54

5.1. Introducción ...54

5.2. Objetivos ...55

5.2.1. Objetivo General ...55

5.2.2. Objetivo Específico ...55

5.3. La empresa ...55

5.3.1. Antecedentes ...55

5.4. Misión ...56

5.5. Visión ...56

5.6. Valores ...56

5.7. Inventario de procesos ...57

5.8. Cadena de valor de la empresa NEXTEIDCAP Cia. Ltda. ...58

5.9. Mapa de macro-procesos...59

5.10. Levantamiento de las fichas de los procesos clave del área administrativa de la empresa NEXTEICAP Cia. Ltda. ...62

5.1. Cálculo de costos y tiempos por proceso ...71

5.1.1. Cálculo de costos por minuto ...71

5.1.1.1. Simbología ...73

5.2. Propuesta de mejora de procesos ...78

5.2.1. Evaluación de eficiencia de los procesos ...78

5.3. Control de los procesos ...83

5.4. Acciones para la implementación de los procesos ...83

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5.6. Indicadores de gestión de los procesos ...88

5.6.1. Indicadores: ...88

5.7. Evaluación Financiera de la propuesta ...92

5.7.1. Resumen y Cálculo de Beneficios ...92

5.8. Evaluación financiera de la propuesta ...95

CONCLUSIONES ...97

RECOMENDACIONES...98

BIBLIOGRAFÍA ...99

ÍNDICE DE TABLAS Tabla 1: Simologia del diagrama de procesos ... 26

Tabla 2: Imagen de la empresa ... 38

Tabla 3: Satisfacción del cliente ... 39

Tabla 4: Atención al cliente ... 40

Tabla 5: Precios ... 41

Tabla 6: Innovación y creación de nuevos servicios ... 42

Tabla 7: Tiempo de agendar una prueba de diagnostico ... 43

Tabla 8: Prioridades a considerar para matricularse ... 44

Tabla 9: Formación del personal ... 45

Tabla 10: Comunicación efectiva ... 46

Tabla 11: Atención a la solución de problemas ... 47

Tabla 12: Inventario de procesos ... 57

Tabla 13: Levantamiento de proceso de gestión comercial o ventas. ... 63

Tabla 14: Levantamiento de proceso de verificación. ... 65

Tabla 15: Levantamiento de proceso de gestión de cuentas. ... 67

Tabla 16: Levantamiento de proceso de cobranza. ... 69

Tabla 17: Hoja de costos, personal por minuto ... 71

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Tabla 19: Hoja de costos, total por minuto ... 72

Tabla 20: Simbología del flujo diagramación ... 73

Tabla 25: Cálculo de la eficiencia en costos y tiempo de la gestión comercial ... 79

Tabla 26: Cálculo de la eficiencia en costos y tiempo de la gestión de verificación ... 80

Tabla 27: Cálculo de la eficiencia en costos y tiempo de la gestión de cuentas ... 81

Tabla 28: Cálculo de la eficiencia en costos y tiempo de la gestión de cobranza ... 82

Tabla 29: Ficha de mejoramiento del proceso de ventas ... 84

Tabla 30: Ficha de mejoramiento del proceso de verificación ... 85

Tabla 31: Ficha de mejoramiento del proceso de gestión de cuentas ... 86

Tabla 32: Ficha de mejoramiento del proceso de cobranza ... 87

Tabla 33: Indicadores del proceso de ventas ... 89

Tabla 34: Indicadores del proceso de verificación ... 90

Tabla 35: Indicadores del proceso de gestión de cuentas ... 90

Tabla 36: Indicadores del proceso de cobranza ... 91

Tabla 37: Análisis del costo y tiempo de los procesos empíricos y el nuevo levantamiento de procesos ... 93

Tabla 38: Análisis del de la eficiencia en costo y tiempo de los procesos empíricos y el nuevo levantamiento de procesos ... 93

Tabla 39: Análisis anual del costo y tiempo de los procesos empíricos y el nuevo levantamiento de procesos ... 94

Tabla 40: Análisis del costo y tiempo de los procesos empíricos y el nuevo levantamiento de procesos ... 96

ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1: Cadena de Valor de Servicios ... 28

Figura 2: Imagen de la empresa ... 39

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Figura 4: Atención al cliente ... 41

Figura 5: Precios ... 42

Figura 6: Innovación y creación de nuevos servicios ... 43

Figura 7: El tiempo de agendar una prueba de diagnóstico ... 44

Figura 8: Prioridades para matricularse ... 45

Figura 9: Formación personal ... 46

Figura 10: La comunicación efectiva ... 47

Figura 11: Atención a la solución de problemas ... 48

Figura 12: Organigrama de la empresa ... 51

Figura 13: Cadena de valor de la empresa ... 58

Figura 14: Macro procesos de la empresa NEXT ... 60

ÍNDICE DE ANEXOS Anexo 1: Formato de tabla de levantamiento de procesos ... 101

Anexo 2: Encuesta para clientes ... 102

Anexo 3: Formato de tabla de flujo diagramación de procesos ... 104

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RESUMEN EJECUTIVO

Esta tesis se ha desarrollado en la empresa NEXTEICAP Cia. Ltda., la cual es relativamente nueva en el mercado de la capacitación.

El principal problema de esta empresa es que no cuenta con un modelo de gestión por procesos, por cuanto la eficiencia y efectividad de cada una de las actividades con los clientes internos y externos ha repercutido en sus finanzas.

Para poder resolver dicho problema, se han aplicado los conocimientos aprendidos durante los procesos académicos en la maestría. Una vez detectado el problema, se procedió al análisis de conceptos básicos de administración y gestión de calidad, los cuales ayudaron al mejoramiento con la creación de nuevos procesos que contribuyen a la optimización de la operación.

Mediante la investigación, se obtuvo un diagnóstico de la situación actual, se analizaron aspectos relevantes como levantamiento de procesos existentes, cadena de valor, indicadores, flujo de procesos, fortalezas-debilidades y mejoras que pueden implementarse.

Finalmente se elaboró la propuesta de mejoramiento en base al modelo de gestión de procesos, tomando en cuenta costos y tiempos como medio de evaluación de la eficiencia y efectividad.

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ABSTRACT

This thesis has been developed in-NEXTEICAP Cia. Ltda., Which is relatively new in the training market.

The main problem with this company is that it has a process management model, as the efficiency and effectiveness of each of the activities with internal and external customers has affected their finances.

To solve this problem, we applied the knowledge learned during the academic processes at the Masters. Once detected the problem, the analysis of basic management concepts and quality management, which helped to improve the creation of new processes that contribute to the optimization of the operation proceeded.

Through research, a diagnosis of the current situation was obtained, relevant aspects such as lifting existing processes, value chain, indicators, process flow, strengths-weaknesses and improvements that can be implemented analyzed.

Finally the proposed improvement based on process management model was developed by taking cost and time as a means of evaluating the efficiency and effectiveness account.

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INTRODUCCIÓN

La eficiencia y la eficacia en los procesos de las empresas son puntos de éxito, que

repercuten directamente en las finanzas de las mismas. En la búsqueda de una ventaja

competitiva, las organizaciones tratan cada vez ser más eficientes y disminuir costos en

sus operaciones, mientras que al mismo tiempo desean elevar la calidad de sus

productos o servicios y de esta manera crear fidelidad en sus clientes al mantener un

elevado nivel en su satisfacción.

El presente trabajo de investigación tiene a bien aplicar los conocimientos y habilidades

adquiridas en el período de estudio de la maestría; tales conocimientos engloban lo que

respecta a la investigación de mercados, la gestión de procesos, las normas de calidad,

la mejora continua y la orientación al cliente, los cuales han sido ampliados e

interiorizados para poderlos reflejar en el mejoramiento de la gestión de procesos de la

empresa Nexteidcap. Cia. Ltda.

En el trabajo en mención se pudo identificar la problemática de la institución, la cual no

cuenta con un modelo de gestión por procesos, y esto ha afectado indirectamente en la

calidad de la atención que se le presta a su cliente. El planteamiento de la solución radica

en el levantamiento de los procesos del área administrativa de la empresa, su análisis y

mejoramiento en el enfoque de la orientación al cliente.

La gestión por procesos ha tomado fuerza en la última década, gracias a la aparición de

las certificaciones ISO que garantizan la calidad en la operación de las empresas y sus

procesos. Es por esto que es de gran importancia levantar y documentar procesos

eficientes que apunten a elevar la satisfacción de los clientes internos y externos, para

que de esta manera la empresa pueda ganar prestigio en el tiempo lo que indirectamente

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El capítulo I trata del problema de investigación, donde se analiza el planteamiento, la

justificación, los objetivos, el alcance para poder obtener los resultados esperados de la

investigación.

El capítulo II se encuentra el marco teórico, donde se plantea la introducción, las

definiciones del proceso, los tipos de procesos, sinergias, el mapa de procesos y el

diagrama. También está la ficha de levantamiento, seguimiento, medición, la cadena de

valor, orientación al cliente; los modelos de negocio, gestión de calidad, Normas Iso,

Indicadores y los tipos de indicadores; los cuales se aplicarán en la propuesta del modelo

de gestión a desarrollarse.

El capítulo III, se plantea la investigación, la metodología, se analiza la recolección de

información y el tipo de encuesta a realizar; lo cual nos da el diagnóstico preliminar para

iniciar la propuesta del modelo.

En el capítulo IV se hace un análisis de la empresa para determinar los procesos

existentes de la organización, su estructura, las debilidades y fortalezas actuales que

tiene la empresa, que tipo de tecnología utiliza y también se mide el grado de satisfacción

de los clientes.

En el capítulo V se plantea la propuesta de un modelo de gestión por procesos para el

área administrativa de la empresa Nexteicap Cia. Ltda., donde se hace el planteamiento

completo desde la introducción, objetivos, análisis, mapa de procesos, flujogramas,

costos, análisis financiero entre otros, lo cual nos ayuda a garantizar que el modelo sea

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CAPÍTULO I

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1.1. Tema de investigación

Propuesta de un modelo de gestión por procesos para el área administrativa de la empresa Nexteidcap Cia. Ltda., año 2014.

1.2. Planteamiento del problema

En la actualidad la satisfacción del cliente juega un papel fundamental en los procesos de negocios de las empresas, siendo la orientación al cliente un enfoque utilizado para determinar el direccionamiento estratégico especialmente la filosofía de una organización. Es por ello que la calidad y eficiencia de una empresa dependen del modelo de su gestión y en lograr la agilidad del negocio con la mejora continua de sus procesos.

NEXTIDCAP Cía. Ltda. es una empresa relativamente nueva en el mercado que oferta servicios de capacitación no profesional en el norte de la ciudad de Quito. El negocio ha tenido ciertas deficiencias en su operación en el último año, al no haber establecido un modelo de gestión por procesos, lo cual le ha conllevado a problemas de orden administrativo y operativo que han impactado en sus finanzas además de afectar en la satisfacción de sus clientes.

La falta de compromiso de los colaboradores y su falta de conocimiento de los procedimientos se refleja en la apatía del personal, quienes en la mayoría de las situaciones se mantienen estáticos e inmutables ante los problemas, sin buscar la solución de los inconvenientes.

Otra de la causas del problema es que la empresa no cuenta ni con manuales de procesos, ni con un enfoque orientado al cliente en su modelo y esto provoca que se consideré al usuario como una persona ajena a la empresa, así el servicio que se brinda a sus usuarios no es el óptimo.

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La falta de gestión por procesos da como resultado una deficiencia en la calidad ofertada y actividades aisladas sin enfoque al cliente de la empresa NEXTEIDCAP, lo que repercute en las finanzas de la empresa.

1.3. Justificación

Las condiciones actuales del mercado, los avances tecnológicos y las nuevas corrientes empresariales relacionadas con la innovación y la calidad total, han obligado a muchos negocios a adaptarse, actualizando sus modelos de gestión para seguir existiendo y compitiendo en el mercado. Se busca lograr el mayor aprovechamiento de los recursos a través de la gestión por procesos.

La importancia de la calidad en el servicio se puede entender desde el punto de vista del crecimiento del sector de servicios, el cual ha llegado a tener un incremento en el Ecuador del 4% en el año 2013 como lo indica en INEC. Este crecimiento da como resultado el aumento de la intensidad competitiva en esta industria, por lo que una empresa de servicios deberá ofertar ventajas competitivas enfocadas a la calidad total que le permitan ganar una porción de mercado.

En la actualidad en el Ecuador todas las empresas públicas poseen manuales y lineamientos a través de procesos para cada actividad y es una exigencia del gobierno contratar empresas que cuenten con certificaciones de sistemas de calidad. Por tanto el incorporar un modelo de gestión por procesos para el área administrativa permitirá cumplir ante los clientes para así asegurar la calidad en el servicio.

La empresa NEXTEIDCAP, tiene relaciones con proveedores internacionales ya que importa el material didáctico, con el que ofrece su servicio de capacitación. Mediante la gestión por procesos, la empresa puede apalancarse en oportunidades de negociación, de esta manera puede afianzar sus relaciones con sus proveedores y adquirir metodologías internacionales de comercio que beneficiarían sus finanzas.

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podrá aumentar la productividad del personal hacia el cumplimiento un mismo objetivo en el enfoque orientado al cliente.

1.4. Objetivos

Objetivo General

Desarrollar una propuesta de un modelo de gestión por procesos para el área administrativa de la empresa Nexteidcap Cia. Ltda. año 2014.

Objetivos Específico

 Analizar los entornos en los que se desenvuelve NEXTEDCAP, que permita el diagnóstico de la situación actual de la gestión del negocio para llegar al problema raíz.

 Levantar los procesos empíricos del área administrativa como insumo de toma de decisiones para proponer un proceso más eficiente.

 Interrelacionar los procesos en base a las actividades con indicadores de cada proceso para el área administrativa.

 Generar los mapas de procesos de cada proceso mejorado.

1.5. Alcance

De acuerdo al giro del negocio de la empresa en estudio que pertenece al grupo de PYMES de la ciudad de Quito, el proyecto tendrá por objeto el levantamiento y diseño de los procesos para el área administrativa de la empresa Nexteicap Cia Ltda.

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1.6. Hipótesis

La aplicación de un modelo de gestión por procesos en el área administrativa de la empresa

Nexteicap Cia. Ltda. mejorará las finanzas de la empresa a través de la reducción de costos y tiempo.

1.7. Resultados esperados en la investigación

Con el levantamiento de los procesos actuales de la empresa se espera obtener una visión organizada y sistemática de todas las actividades realizadas en la operación administrativa del negocio. Interesa observar la como están estructurados los procesos actuales que se manejan de forma empírica y su injerencia con respecto al contacto que tiene con el cliente. De esta manera se puede determinar la eficiencia y eficacia en tiempo y en costos de cada proceso, para poder decidir la relevancia de las actividades de la empresa, si estas agregan valor o no al proceso, para así poder realizar mejoras al mismo.

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CAPÍTULO II

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2.1. Introducción

Es importante recalcar que en la actualidad las empresas necesitan tener sistemas de procesos adecuados para garantizar una excelencia en el servicio, la orientación al cliente debe tener un enfoque estratégico por eso es muy importante la implementación de procesos dentro de la organización.

La empresa NEXTEDICAP, es relativamente nueva en el mercado y al no tener procesos claros establecidos dentro de la organización se han tenido algunas dificultades en la eficiencia y calidad del servicio de capacitación que la empresa brinda al consumidor final.

También se ha visto afectado el proceso interno de gestión, puesto que los colaboradores no tienen claras las políticas de calidad, ni modelos establecidos para el funcionamiento de cada área de trabajo. Por tanto esta investigación nos llevará a tomar medidas claras de cómo se debe ejecutar dichos procesos para que el funcionamiento interno sea óptimo y que esto puede proyectarse a los consumidores y que sientan que tienen un servicio de calidad.

2.2. Definiciones

2.2.1. Procesos

Según el diccionario de la lengua española un proceso es un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados.

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Según Alejandro Medina (2005), en su obra Gestión por procesos y creación de valor público, quien dice que “el cambio por procesos se ha construido recientemente como una de las estrategias predominantes de cambio organizacional” (p. 76). Esto ha generado mejoras en el corto plazo que benefician a las empresas en cuanto a la reducción de costos, mejora en los tiempos, calidad en la producción y prestación de servicios. De esta manera se pueden alcanzar metas específicas para el mejoramiento continuo de las organizaciones.

Los procesos son importantes dentro de cada organización, estos deben ser planificados, coordinados y deben ir desarrollando de manera organizada ya sean de forma alternativa o simultánea; los procesos nos muestran entradas y salidas y van sumando valor lo cual genera resultados y se puede llamar a esto un sistema de gestión de procesos, y así se cumplen los requerimientos de los clientes tanto internos como externos.

2.2.2. Tipos de procesos

Es importante saber identificar en primera instancia los procesos, y esto se logra a través del conocimiento de cada área de la organización. De esta forma se deben clasificar los procesos de acuerdo a las actividades. En primer orden se encuentran los procesos funcionales, los procesos estratégicos y los procesos de apoyo.

Los procesos funcionales o clave son aquellos que se alinean con las principales funciones del giro del negocio de la organización y son propios de cada una de las actividades, por ejemplo los procesos financieros o de comercialización que tienen que ver directamente con todos los manejos financiaros y comerciales. Estos son también denominados procesos operativos y generalmente actúan simultáneamente en procesos de varios departamentos.

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Lo que se debe hacer en este análisis es identificar los procesos de la organización y observar todas las actividades relacionadas para poder levantar la información requerida con las necesidades y condiciones de mejora.

Para finalizar, están los procesos de apoyo, los cuales ayudan en la organización de los recursos que se necesitan para el personal, los recursos de equipos. En otras palabras estos procesos son las herramientas que ayudan a generar valor agregado a la organización y que los clientes perciben como algo adicional.

2.2.3. Sinergia de los procesos en la organización

Después de analizar el tamaño de la organización, se puede definir la cantidad de actividades y procesos que esta cumple, de esta manera se hace posible crear sinergia entre los procesos dentro de la organización.

Cuando se analiza la integración de las actividades de la organización, vale la pena pensar que el resultado de todo el proceso es la obtención de beneficios para satisfacer las necesidades del cliente. Dichas actividades son responsabilidad de todos los diferentes departamentos que conforman la empresa, los cuales deben tener la misión de lograr los mejores resultados en eficiencia y eficacia.

Las áreas que se ven involucrados en la obtención de valor para el cliente son: administrativo y financiero, ventas, operativo y académico. Se debe tomar en cuenta que la organización debe tener resultados rentables por lo que los procesos y procedimientos deberán estar documentados y controlados en un manual de gestión. Hay que tomar en cuenta que los procesos clave, estratégicos y de apoyo poseen subprocesos y otras actividades complementarias que deben ser analizados y la mejora de los mismos.

2.2.4. Mapa de procesos

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Dentro del mapa de procesos se definen los procesos que ya han sido identificados y agrupados según cada área de la organización. Se deben analizar las entradas y salidas, es decir que resultados que genera cada proceso; y el conjunto de actividades que están relacionadas y todo el procedimiento que estas conllevan.

Es importante que al momento de plantar los mapas de procesos, la interpretación de los mismos sea de fácil comprensión tomando en cuenta procesos y subprocesos.

Se debe considerar en la construcción del mapa, que mientras menor es el número de procesos determinados para una actividad, mayor es la limitación en la información de dicho proceso, pero en el caso de poner demasiados procesos, se corre el riesgo de complicar el entendimiento y claridad de las actividades. Por tales motivos se debe contar con un juicio equilibrado al momento de definir procesos, con el objetivo de obtener el mejor mapa o mapas de procesos con indicadores coherentes y de interés.

2.2.5. Diagrama de procesos

El diagrama de procesos o también llamado diagrama de flujo, es la representación gráfica de cada uno de los procesos de la empresa a través de una serie de símbolos que representan la secuencia y el camino de cada uno de ellos desde su inicio hasta su final. Este diagrama se utiliza para un mejor entendimiento visual

En los diagramas de procesos se puede observarlos responsables de las actividades que pertenecen a cada proceso y su nivel de responsabilidad y de herencia. A continuación se muestran los símbolos de diagrama de flujo más comunes que contribuyen al manejo de los mapas.

2.2.5.1. Simbologia

El lenguaje Figura de los diagramas de procesos está compuesto de símbolos, cada uno de ellos que poseen un significado diferente para su interperetacions .

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orientados al procesamiento electrónico de datos con el propósito de representar los flujos de información, y trabajo de diagramación administrativa.

Otra entidad encargada de promover las normas internacionales en varias ramas es ISO (Organización Internacional para la Normalización), establece en la Norma ISO 9000 un tipo de simbologia enfocado en la Gestion de Calidad para el diseño de los diagrmas de flujo. Dichas simbologias se muestra a continuacion en la tabla 1:

Tabla 1: Simologia del diagrama de procesos

Simbolo Significado Utilización

Inicio / Fin

Indica el inicio y el final del diagrama de flujo.

Operación/Actividad

Símbolo de proceso, representa la realización de una operación o actividad relativas a un procedimiento.

Documento

Representa cualquier tipo de documento que entra, se utilice, se genere o salga del procedimiento

Datos

Indica la salida y entrada de datos.

Almacenamiento/Archivo

Indica el depósito permanente de un documento o información dentro de un archivo

Decisión

Indica un punto dentro del flujo en que son posibles varios caminos alternativos.

Lineas de Flujo

Conecta los símbolos señalando el orden en que se deben realizar las distintas operaciones.

Inspeccion y Medicion

Representa el hecho de verificar la naturaleza, cantidad y calidad de los insumos y productos.

Transporte

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Entrada de Bienes

Indica productos o materiales que ingresan al proceso.

Fuente: Sitio electrónico oficial,–ANSI- (2014 ysitio electrónico oficial, ISO (2014). http://www.ansi.org/

Elaborado por: Karolinne Cruz

2.2.6. Ficha de levantamiento de los procesos

La ficha de levantamiento de procesos es la descripción en sí de las características de los procesos, en esta se toma en cuenta a la información más relevante para poder tener un control de las actividades, procesos y procedimientos que se determinaron dentro del diagrama.

La organización verá cual es la información más importante para tomarla en cuenta en esta ficha de levantamiento de procesos; de esta manera se puede garantizar la gestión de los procesos.

Dentro de la ficha se puede considerar la siguiente información: procesos, visión, alcance, entradas, salidas, requisitos, documentos, recursos e indicadores. (Ver Anexo 1)

2.2.7. Seguimiento y medición de procesos

Una vez que se han implementado mapas, diagramas y fichas de procesos es importante dar un seguimiento adecuado para poder ir midiendo los resultados esperados en relación a los procesos.

De esta forma se puede garantizar que los objetivos se cumplan y se puede llegar a verificar que tan efectivos han sido los procesos tomados.

2.2.8. Cadena de Valor de Servicios

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La cadena de valor según Michael Porter (2001) se refiere al “conjunto de actividades que se desempeñan en una empresa para diseñar, producir, llevar al mercado, entregar y apoyar a sus productos” (p. 54). Porter también afirma que esta cadena es el reflejo de la historia y la estrategia además de las economías fundamentales para las actividades, pero principalmente argumenta que la cadena de valor son beneficios para el cliente y de esta manera se generan ventajas competitivas.

Por tanto la cadena de valor es una herramienta fundamental dentro de las organizaciones ya que esta nos ayuda a planificar y crear estrategias diferenciadoras para mejorar los servicio o productos y poder tener un plus adicional frente a la competencia y que los clientes sientan un valor agregado y puedan definir sus gustos y preferencias por lo que nuestra organización ofrece.

En las empresas de servicios la prestación de los mismos necesitan un tiempo para obtener los resultados esperados, por tanto los compradores tienen un peso grande en la responsabilidad tanto del tiempo, dinero y esfuerzo ya que lo que obtienen no es un bien físico.

Gustavo Alonso (2008) propone una nueva cadena de valor enfocada al sector de servicios y que al igual que Porter son fuentes de posibles ventajas competitivas.

Figura 1: Cadena de Valor de Servicios

Fuente: Gustavo Alonso (2008)

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Partiendo de dicha modificación se los ha clasificado en controlables y no controlables, asumiendo el rol con respecto al servicio que se presta.

De esta manera los eslabones de Marketing y Ventas conservan su rol en tareas de publicidad, ventas, promoción, desarrollo de propuestas comerciales pero enfocadas a la prestación de servicios, esto quiere decir que la prestación tiene lugar después de haber sido contratada por un cliente y el servicio no permite almacenamiento.

De acuerdo con el contacto del personal, este interactúa con el cliente y tiene a cargo una buena parte del contacto, y por esto se convierte en generador directo de la percepción que el mercado logra a cerca de la oferta de la empresa.

El soporte físico y las habilidades se refieren a todos aquellos elementos que en mayor o menor medida toman parte de la prestación. Por ejemplo: las papeletas de depósito de un banco o los formularios. Todos estos elementos también definen la satisfacción de la calidad de los clientes. Por otra parte las habilidades competencias e idoneidad alcanzadas por el equipo de trabajo en lo inherente a la prestación del servicio son variables muy importantes para la generación de la ventaja competitiva.

La prestación es el siguiente eslabón que no debe confundirse con el resultado de la cadena de valor y se debe entender como el servicio mismo, como la solución que se ofrece al problema que se resuelve. Es importante que esta prestación este siempre atenta a los deseos cambiantes del cliente que se atienda.

Los clientes y otros clientes, constituyen otras variables que interviene en el acondicionamiento de la calidad del servicio que se presta. De esta manera cada cliente tiene la capacidad de contribuir o no en la calidad del servicio que el termina percibiendo. Es por eso que se caracteriza por encontrarse en la categoría de no controlable. La segmentación es necesaria en estos eslabones y principalmente cuando se presta servicios a varios clientes al mismo tiempo, y es importante homogenizar los perfiles que reúna el determinado público objetivo, para minimizar el surgimiento de ruidos.

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ventajas competitivas en tanto que el prestador sea capaz de maximizar la contribución de cada uno de ellos a toda la cadena.

Por otro lado los eslabones de apoyo desempeñan la función de contribuir al montaje del escenario en el cual tendrá lugar la prestación del servicio.

2.2.9. Orientación al cliente

De acuerdo con la autora Miranda Chamorro y Rubio (2007) en su obra Introducción a la gestión de calidad, la calidad es un requisito esencial del éxito de una empresa y debe estar siempre orientada a buscar la satisfacción de los clientes.

“La satisfacción del cliente es un requisito esencial para garantizar el éxito al largo plazo. Por tanto la organización debe orientarse hacia las necesidades del cliente, de forma que todos y cada uno de los procesos se planteen como objetivo último de la satisfacción de dichas necesidades” (Miranda, Chamorro, & Rubio, 2007, pág. 46).

De esta manera las organizaciones deben estar enfocadas al cliente, por lo tanto deben analizar las necesidades, gustos, preferencias de los consumidores y posibles consumidores; ya que es fundamental superar las expectativas de los mismos.

Es importante no solo hablar del cliente externo, sino también del cliente interno; el tener satisfecho al cliente interno hace que las organizaciones crezcan por si solas y que los empleados sean parte de la misma, de esta forma la misión, objetivos y metas se vuelven realizables y superables.

2.2.10. Modelos de Negocio

(31)

31

Cada organización planifica cuáles serán las técnicas de implementación de dicho modelo para determinar las prioridades buscando satisfacer a los clientes.

Podemos decir que un modelo de negocio describe el modo en que una organización crea, distribuye y captura la atención de un segmento de mercado. Por lo que un modelo de negocio es más que la generación de ingresos o gastos sino que responde a necesidades específicas de clientes y oportunidades de mercado

2.2.11. Modelos de Gestión por procesos

Los modelos de gestión por procesos se basan principalmente en la obtención de resultados, esto puede ir asociado a la obtención de normas ISO. Se da prioridad a la calidad y este es el pilar del entendimiento y la implementación de las normas; se deben seguir algunas directrices para la certificación.

Este tipo de modelos buscan factores de éxito, es fundamental que los empleados estén involucrados tanto en la misión, objetivos y estrategias que tiene la organización como su orientación al logro y la satisfacción al cliente. Esto estimula que los empleados o colaboradores quieran dar un siguiente paso, ya que ellos están involucrados en los procesos de la empresa.

Se puede seguir algunos pasos importantes: - Compromiso de los jefes

- Entrenamiento y capacitación

- Procesos claros (mapa, diagrama, ficha) - Manuales e información

- Retroalimentación e indicadores de resultados

2.2.12. La gestión de la calidad

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Miguel Udaondo (1992) en su libro Gestión de Calidad, define este concepto como “el conjunto de caminos mediante los cuales se consigue la calidad”(p113). De este modo, cuando se habla del camino se hace referencia a los procesos, principios, controles y mejoras para garantizar que esta gestión se cumpla.

Es importante tomar en cuenta que el cliente dentro de las organizaciones cumple un papel primordial por tanto se deben evaluar las necesidades actuales y futuras y siempre se debe superar las expectativas para poder alcanzar como organización la diferenciación que requerimos. El enfoque que se le debe dar al cliente es necesario.

Las personas que se encuentran liderando la organización ya sean gerentes, jefes o directores, deben velar porque el ambiente dentro de la organización sea óptimo y que todos los planes y procesos se vayan cumpliendo.

De esta manera el personal se mantendrá animado y participativo, lo cual será para ellos agradable trabajar en un óptimo ambiente y sus aptitudes y actitudes positivas serán reflejadas den los logros organizacionales.

Todo estará monitoreado a través de procesos que guiarán en los procesos de calidad con los recursos destinados para cada procedimiento, ya sean individuales de cada área y los procedimientos compartidos. Obviamente esto garantizará una mejora frecuente.

2.2.13. Normas ISO 9000

Las normas ISO 9000 se han diseñado para ayudar a las organizaciones con la implementación en sistemas de calidad garantizados. Para poder garantizar este funcionamiento las normas ISO tienen principios de gestión de calidad, los cuales responden al direccionamiento y control en forma organizada y transparente; esto debe tener una mejora continua y permanente.

Podemos nombrar ocho principios que pueden ser utilizados:

 Enfoque al cliente

 Liderazgo

 Participación del personal

 Enfoque basado en procesos

(33)

33

 Mejora continua

 Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones

 Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor

De esta manera podemos garantizar la calidad en los procesos y tener un valor agregado para nuestros clientes tanto internos como externos. Con una orientación al cliente sumamente importante.

2.2.14. Procedimientos

Los procedimientos que ejercen en las empresas ayudan a establecer la manera de llevar a cabo una actividad o conjunto de actividades, basándose en la forma en que se debe trabajar para realizar adecuadamente las actividades o tareas, los procedimientos pueden o no ser documentados, aunque siempre es recomendable documentarlos. De esta forma se puede garantizar que el procedimiento este completo.

2.2.15. Indicadores

Los indicadores son instrumentos para poder monitorear los objetivos planteados por la empresa, y se puede medir a través de características SMART, lo que ayuda a evaluar el desempeño empresarial de cada área de trabajo y monitorear si existen desvíos o falencias.

2.2.15.1. Tipos de indicadores

Se pueden tomar en cuenta los siguientes tipos de indicadores dependiendo si son procesos o resultados, de logro o satisfacción y ejecución.

Indicadores de cumplimiento: culminación de una tarea o trabajo.

Indicadores de evaluación: aprovechamiento de la tarea o proceso.

Indicadores de eficiencia: mide nivel de ejecución del proceso

Indicadores de eficacia: mide el grado de cumplimiento de los objetivos.

Indicadores de efectividad: mide la satisfacción de las necesidades.

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34

CAPÍTULO III

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35

Según Malhotra (2004), la investigación es una herramienta de recopilación de datos que permite obtener información para la toma de decisiones. Para ello se debe establecer las necesidades de información como el punto de partida para el diseño de la investigación que posteriormente deberá definir el método a aplicar, el tipo de estudio, la técnica a utilizarse, el muestro e instrumentos de recolección.

Para la empresa NEXTEICAP Cia. Ltda., se requiere obtener la información de la satisfacción del cliente con respecto a los procesos de la empresa, además de la investigación profunda de documentos de la empresa y conversación con los directivos de la misma. De este modo se podrá establecer los insumos necesarios para definir estrategias de mejora de los procesos.

3.1. Metodología e la investigación

En la presente investigación se aplicó técnicas de recolección como la encuesta, la misma que permitirá concluir en cifras estadísticas sobre el uso y efectividad de los procesos que se utilizan actualmente en la empresa en el área administrativa. También se utilizó la metodología cualitativa que tiene como fin establecer ideas generales sobre el estado actual de los procesos de la empresa a través de entrevistas con directivos de las diferentes áreas de la empresa.

3.2. Tipo de investigación

 Investigación Descriptiva:

Es la que describe situaciones y eventos de cómo se manifiesta determinado fenómeno en sus diferentes dimensiones, midiendo de manera independiente los conceptos de las variables con los que tienen que ver. (Hernández, 1997, pág. 71)

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36

3.3. MÉTODO DE INVESTIGACIÓN

Los métodos de investigación a utilizarse son:

 Inductivo y Deductivo

Es un método de inferencia basado en la lógica y relacionado con el estudio de hechos particulares aunque es deductivo en un sentido, yendo de lo general a los particular e inductivo en un sentido contrario yendo de los particular a lo general. (Bernal, 2006, pág. 56)

Se inició con el estudio de conceptos y postulados teóricos sobre los modelos de gestión por procesos y se aplicó a la solución del problema de la falta de eficacia en la gestión comercial, administrativa y financiera de la empresa por falta un modelo de gestión eficaz y eficiente.

Por medio de este método se llegó a identificar los factores que determinan el un modelo adecuado para la empresa para posteriormente proponer un plan de implementación, seguimiento y control basado en procesos. El análisis de documentos y fuentes secundarias y la investigación de las percepciones de calidad de los clientes también insumos del estudio.

 Analítico - Sintético

Este método estudia los hechos a través de la descomposición del objeto de estudio en cada una de las partes para estudiarlas en forma individual (análisis) y luego se integran para estudiarlas de manera integral (síntesis). (Bernal, 2006, pág. 57)

A través del análisis y la síntesis se podrá construir el modelo de gestión por procesos que permita la mejor comprensión a cerca de la relación entre la operación, la satisfacción del cliente y la eficacia financiera de la empresa y de esta forma se puedan plantear alternativas que mejoren sus procesos y permitan un mayor beneficio.

(37)

37

 Fuentes Primarias: Aplicación de investigación en los procesos de la empresa y la entrevista a los funcionarios y empleados. Encuestas a los clientes para medir su nivel de satisfacción y eficacia de los procedimientos actuales.

 Fuentes secundarias: Libros gestión de negocio basado en procesos,

Investigación y Metodología de la Investigación para la Administración y Evaluación Estratégica; Registros de los procesos actuales de la empresa Nexteidcap. Cía. Ltda.

3.5. Técnicas de recolección

La técnica de recolección es la encuesta, con un cuestionario estructurado de 10 preguntas relacionadas con el cliente y los procesos de la empresa y determinando su percepción con respecto a su satisfacción,

3.6. Instrumentos de recolección

A continuación se muestra el modelo del cuestionario de la encuesta a ser aplicado a los clientes de NEXTEICAP Cia. Ltda.

1. ¿Cómo considera en general a la empresa NEXT? 2. El nivel de satisfacción del servicio es:

3. ¿Cómo calificaría la atención al cliente?

4. Los precios que ofrece la institución con relación a otros son:

5. ¿Considera usted que NEXT realiza innovación creación de nuevos servicios? 6. El tiempo de agendar una prueba de diagnóstico es:

7. ¿Cuándo decidió inscribirse usted tomó como prioridades? 8. ¿Usted cree queG la formación del personal es?

9. La comunicación del progreso y avance de los participantes del curso es:

10. La atención a la solución de los problemas es: (Ver Anexo 2)

(38)

38

La población establecida para el estudio corresponde 163 estudiantes de la escuela de capacitación, los mismos que están registrados en las listas de matriculados (Área administrativa Nexteidcap Cia. Ltda, 2014)

3.6.2. Muestreo

El muestreo es censal quiere decir que se encuestó por lo menos el 95% de los clientes por ser menor a 200 el tamaño del universo.

La encueta se envió vía electrónica a 162 estudiantes existentes. La muestra que se tomó fue de 142 estudiantes que contestaron la misma; con un nivel de confianza del 95%.

3.7. Diagnóstico de la situación actual

3.7.1. Interpretación de resultados.

1. ¿Cómo considera en general a la empresa NEXT?

Tabla 2: Imagen de la empresa

OPCIONES

RESULTADOS VALORES

ABSOLUTOS %

Buena 112 79%

Muy Buena 10 7%

Excelente 17 12%

No contesta 3 2%

Total 142 100%

(39)

39

Figura 2: Imagen de la empresa

Fuente: Encuesta realizada a los estudiantes Nexteicap Elaborado por: Karolinne Cruz

El 79% de los clientes consideran que la imagen de la escuela es buena, sin embargo solo el 12% la consideran excelente y el 7% muy buena. Lo que representa una oportunidad de mejora de la imagen.

2. El nivel de satisfacción del servicio es:

Tabla 3: Satisfacción del cliente

OPCIONES

RESULTADOS VALORES

ABSOLUTOS %

Bajo 7 5%

Medio 41 29%

Alto 91 64%

No contesta 3 2%

Total 142 100%

Fuente: Encuesta realizada a los estudiantes Nexteidcap Elaborado por: Karolinne Cruz

79% 7% 12%

2%

Imagen de la empresa

Buena

Muy buena

Excelente

(40)

40

Figura 3: Satisfacción del cliente

En el 54% de los clientes su satisfacción es alta, mientras que en el 39% es media. El 5% de los clientes tiene un nivel de satisfacción bajo. Esta puede considerarse una oportunidad de mejora.

[image:40.595.83.425.82.367.2]

3. ¿Cómo calificaría la atención al cliente?

Tabla 4: Atención al cliente

OPCIONES

ABSOLUTOS %

Buena 126 89%

Muy buena 10 7%

Excelente 1 1%

No contesta 4 3%

Total 142 100%

5%

39%

54%

2%

Satisfacción al cliente

Bajo

Medio

Alto

(41)

41

Figura 4: Atención al cliente

El 89% de los clientes creen que la atención al cliente es buena, sin embargo solo el 1% cree que es excelente y el 7% creen que es muy buena.

[image:41.595.81.424.81.373.2]

4. Los precios que ofrece la institución con relación a otros son:

Tabla 5: Precios

OPCIONES

ABSOLUTOS %

Medios 115 81%

Altos 17 12%

Bajos 4 3%

No contesta 6 4%

Total 142 100%

89% 7%

1% 3%

Atención al cliente

Buena

Muy buena

Excelente

(42)

42

Figura 5: Precios

El 81% de los clientes consideran a los precios de la escuela medios con respecto a la competencia mientras que el 12% los consideran altos. Lo cual es una oportunidad.

[image:42.595.84.442.83.336.2]

5. ¿Considera usted que NEXT realiza innovación creación de nuevos servicios?

Tabla 6: Innovación y creación de nuevos servicios

OPCIONES

ABSOLUTOS %

Nunca 95 67%

Siempre 10 7%

Casi siempre 34 24%

No contesta 3 2%

Total 142 100%

81% 12%

3% 4%

Precios

Medios

Altos

Bajos

(43)

43

Figura 6: Innovación y creación de nuevos servicios

El 67% de los clientes considera que nunca se crean ni diversifican los servicios, mientras que el 24% cree que casi siempre existe una innovación. Por lo cual esta es una amenaza.

[image:43.595.85.453.100.388.2]

6. El tiempo de agendar una prueba de diagnóstico:

Tabla 7: Tiempo de agendar una prueba de diagnóstico

OPCIONES

ABSOLUTOS %

Menos de una hora 16 11%

Un dia 64 45%

Mas de dos días 23 16%

No contesta 40 28%

Total 142 100%

67% 7%

24%

2%

Innovación y creación de nuevos

servicio

Nunca

Siempre

Casi siempre

(44)

44

Figura 7: El tiempo de agendar una prueba de diagnóstico

El 45% de los clientes afirman que toma un día agendar una prueba de diagnóstico, mientras que el 16% de los clientes dicen que toma más de dos días, y para el 11% el tiempo es menor a una hora. El 28% de los clientes no contestan.

[image:44.595.85.451.141.395.2]

7. ¿Cuándo decidió inscribirse usted tomo como prioridades?

Tabla 8: Prioridades a considerar para matricularse

OPCIONES

ABSOLUTOS %

El personal capacitado 34 24%

El precio 13 9%

La infrestructura 40 28%

La estructura del programa 53 37%

11%

45% 16%

28%

El tiempo de agendar una prueba

de diagnóstico:

Menos de una hora

Un dia

Mas de dos días

(45)

45

No contesta 3 2%

Total 142 100%

Figura 8: Prioridades para matricularse

El 37% de los clientes considera que una prioridad para matricularse es la estructura del programa de capacitación, el 28% dicen que es la infraestructura y el 24% no contesta. Solo el 9% considera que una prioridad para haber decidido matricularse el precio.

[image:45.595.84.453.150.433.2]

8. Usted cree que la formación del personal es:

Tabla 9: Formación del personal

OPCIONES

ABSOLUTOS %

Inadecuado 1 1%

Medianamente adecuado 13 9%

Adecuado 125 88%

No contesta 3 2%

24%

9%

28% 37%

2%

Prioridades para matricularse

El personal capacitado

El precio

La infrestructura

La estructura del programa

(46)

46

Total 142 100%

[image:46.595.85.445.135.440.2]

Figura 9: Formación personal

El 88% de los clientes consideran que los profesores o capacitadores y personal de la empresa tiene una formación adecuada, mientras que el 9% cree que su formación es medianamente adecuada. EL 1% lo considera inadecuado y el 2% no contesta la pregunta.

9. La comunicación del progreso y avance de los participantes del curso

Tabla 10: Comunicación efectiva

OPCIONES

ABSOLUTOS %

Nunca 95 67%

1%

9%

88% 2%

Formación personal

Inadecuado

Medianamente adecuado

Adecuado

(47)

47

Casi siempre 27 19%

Siempre 17 12%

No contesta 3 2%

Total 142 100%

[image:47.595.83.450.190.464.2]

Figura 10: La comunicación efectiva

El 67% de los clientes creen que nunca se comunica a cerca del progreso de los estudiantes en el programa de capacitación, mientras que el 19% considera que casi siempre se les comunica. El 12% de los clientes dice que siempre se les comunica. Esto es una amenaza.

10. La atención a la solución de los problemas es

Tabla 11: Atención a la solución de problemas

OPCIONES

ABSOLUTOS %

67% 19%

12% 2%

La comunicación efectiva

Nunca

Casi siempre

Siempre

(48)

48

No recibe 17 12%

Demora 55 39%

Oportuna 67 47%

No contesta 3 2%

Total 142 100%

[image:48.595.84.457.175.451.2]

Figura 11: Atención a la solución de problemas

El 47% de los clientes considera que la atención en la solución de problemas es oportuna,

mientras que el 39% cree que hay demora. Por otro lado el 12% cree que no se recibe

atención a la solución de problemas. Esta puede llegar a convertirse en una amenaza para

la empresa si no se corrige.

12%

39% 47%

2%

Atención a la solución de los

problemas

No recibe

Demora

Oportuna

(49)

49

CAPÍTULO IV

ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LOS PROCESOS EN LA EMPRESA

(50)

50

realizado el levantamiento de la información en formatos con los cuales es más fácil entender la operación de la empresa.

4.1. Justificación e importancia del proyecto de mejora

El proyecto de mejora es importante en la empresa Nexteidcap Cia Ltda, puesto que es una empresa relativamente nueva en el mercado y no tiene procesos levantados en el área administrativa y ha llevado su operación de manera empírica. La empresa ha enfrentado problemas de orden operativo tanto en la parte administrativa, financiera y comercial pues la falta de gestión por procesos da como resultado una gestión con actividades aisladas que generan un costo más alto por actividad y que repercute en las finanzas de la empresa y la imagen de la misma ante los clientes afectado también con la satisfacción de los clientes.

Otro de los factores identificados es que los empleados no saben cuál es el procedimiento a seguir para cada uno de los procesos y provoca que el trabajo diario se retrase.

Por lo tanto el levantamiento de los procesos y la mejora de los mismos para el área administrativa generarán un ahorro en el costo por actividad, creará valor en las actividades al ser más coherentes y eficientes para los clientes y la organización conocerá el funcionamiento de cada proceso.

4.2. Organización

En la empresa existen tres áreas importantes lideradas por de un gerente general. El área administrativa que está a cargo de la asistente administrativa y es la responsable de los procesos de verificación y de cobranza.

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51

[image:51.595.85.465.186.486.2]

El área de marketing y ventas está gestionada por el gerente general que maneja a un equipo de ventas encabezado por un director comercial que a su vez lidera a los demás ejecutivos comerciales.

Figura 12: Organigrama de la empresa

Fuente: Primaria recolección de información de Nexteidcap Cia. Ltda. Elaborado por: Karolinne Cruz

4.3. Estrategia de mejora para la propuesta

Ya que el problema se encuentra identificado en la falta de gestión por procesos, la estrategia de mejora está enfocada a la identificación de las debilidades en las cadenas de valor y el mejoramiento de nuevos procesos no considerados por la empresa que den como resultado la eficiencia de la organización y el aumento de la percepción de la calidad en los clientes.

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52

De acuerdo al giro del negocio de la empresa en estudio que pertenece al grupo de PYMES de la ciudad de Quito, el proyecto tendrá por objeto el levantamiento de procesos del área administrativa de la Empresa NEXTEIDCAP Cia. Ltda.

En primer orden fue necesario crear el direccionamiento estratégico de la empresa pues no cuenta con una misión y una visión. Como segunda etapa se realizó la interacción entre procesos en base a flujo diagramación de los procesos empíricos y contrastarlos con un modelo propuesto, determinando su mejoramiento. Como tercera etapa se realiza el levantamiento del nuevo proceso con la entrada y salida de actividades y creación de indicadores para cada proceso, relacionados con los objetivos globales.

4.5. Debilidades y fortalezas del proceso existente

El proceso existente es extremadamente simple puesto que la integración entre departamentos determina un proceso único de gestión, que se lo gestiona de manera espontánea. En general ni los procesos de apoyo ni los procesos de básicos tienen definido un flujo y carecen de indicadores de gestión para su operación.

La principal debilidad identificada es que no existe una estandarización de procesos y es imposible controlar ni gestionar la calidad de los mismos, lo que pone en riesgo la calidad del servicio prestado a sus clientes quienes en algún momento podrían mostrar insatisfacción y esto afectaría en las finanzas de la empresa. Los procesos en el área administrativa se dan de manera implícita, pero no existen en documentos escritos.

4.6. Tecnología actual

La tecnología actual de la empresa es una de sus fortalezas ya que la empresa cuenta con plataformas de gestión de conocimiento y con equipos de alta calidad en cada una de sus aulas, lo que garantiza un excelente recurso tecnológico. Este es un punto en el cual la empresa se puede apalancar para mejorar la calidad de su servicio prestado.

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La mejoras en el corto plazo deben enfocarse en la creación de valor en los procesos con la creación de políticas, flujos de procesos, procesos de control documentación de evaluación y normativas integrales que puedan garantizar la eficiencia de los recursos y de la operación en general y aumenten la calidad del servicio en la institución.

4.8. Determinar los problemas y satisfacción de los clientes

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54

CAPÍTULO V

PROPUESTA DE UN MODELO DE GESTIÓN DE PROCESOS PARA EL ÁREA ADMINISTRATIVA DE LA EMPRESA NEXTEICAP CIA. LTDA. AÑO 2014

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55

La propuesta ayudará en el control de los procesos, por tanto optimizará el tiempo y costo de los mismos en cada área de la empresa.

Al crear un modelo de gestión de procesos en el área administrativa se efectivizarán los procedimientos que se agreguen en el modelo de gestión y los nuevos procesos que se vayan implementando serán organizados y con tiempos, la mejora debe ser continua y eficiente.

Es importante la satisfacción del cliente interno y externo por tanto toda renovación que se implemente será para enriquecer el modelo de gestión de procesos del área administrativa de la empresa NEXTEICAP Cia. Ltda.

5.2. Objetivos

5.2.1. Objetivo General

 Mejorar los procesos empíricos del área administrativa de la empresa NEXTEICAP Cia. Ltda. a través de la creación de valor en las actividades reduciendo costos y tiempo para de esta manera levantar procesos definitivos que se puedan controlar con indicadores de gestión.

5.2.2. Objetivo Específico

 Estructurar la cadena de valor de la empresa, para poder determinar los procesos clave a mejorar.

 Realizar el levantamiento de los procesos del área administrativa a través de fichas de flujo diagramación para compararlos con distribuciones más eficientes.

 Diseñar nuevos procesos y los flujogramas de los procesos y mapas de procesos del área administrativa de la empresa.

5.3. La empresa

5.3.1. Antecedentes

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NEXTEICAP Cia. Ltda., ofrece una de las mejores opciones en el mercado para aprender el idioma inglés a través de una metodología integral. La empresa cuenta con verdaderos profesores que alcanzan las expectativas y lineamientos que tiene la misma y garantiza la satisfacción de los clientes en el aprendizaje.

La empresa no cuenta con un direccionamiento estratégico ni tampoco con políticas, sin embargo se ha creado una misión y visión de acuerdo con la oferta de valor que transmiten a sus clientes.

5.4. Misión

Next School of Lenguage, es una institución privada y autónoma, cuya misión es brindar capacitación en el idioma Inglés, desarrollando en nuestros estudiantes las competencias comunicativas necesarias para la inserción en el mundo, aportando así el crecimiento social y económico del país.

5.5. Visión

Convertirse en un referente de la educación no profesional del país por la pertinencia de sus planes y programas de estudios y la formación de sus estudiantes basada en el desarrollo de competencias comunicativas, que por su solvencia académica será un centro evaluador de certificaciones internacionales de inglés.

5.6. Valores

Los valores detectados en la empresa NEXTEICAP Cia. Ltda. Son los siguientes:

 Liderazgo y capacitación

 Lealtad y respeto

 Responsabilidad y compromiso

 Calidad y servicio

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5.7. Inventario de procesos

[image:57.595.85.510.213.472.2]

Dentro del inventario de procesos de la empresa NEXTEICAP Cia. Ltda, se han recopilado los siguientes, los cuales se les ha clasificado por clave, estratégicos y de apoyo en cada área a la que pertenecen:

Tabla 12: Inventario de procesos

PROCESOS CLASIFICACIÓN ÁREA

Ventas Clave Administrativo / Comercial

Creación de cuentas Clave Administrativo

Proyecto académico curricular Estratégicos Académico

Cobranza Clave Administrativo

Docencia Clave Académico

Verificación Clave Administrativo

Gestión de compras y adquisiciones Apoyo Administrativo

Servicio Clave Académico

Evaluación del progreso Clave Académico

Gestión administrativa Apoyo Administrativo