El re-descubrimiento de la persona
Si bien las nuevas herramientas para la gestión de los recursos humanos no están plenamente desarrolladas en Latinoamérica, sus conceptos han resistido
las sucesivas crisis y, en muchos casos, han coadyuvado a superar sus efectos. La valoración del talento deja de ser una excentricidad de las multinacionales, y su retención se convierte en la clave de la competitividad.
Sin lugar a dudas, la persona es el núcleo del nuevo modelo de recursos humanos
Hacia un nuevo modelo
El clima laboral, el diseño de planes de sucesión, la modernización de los sistemas retributivos, la comunicación interna, la participación, la motivación, la calidad total, la formación de los trabajadores, el desarrollo de sus competencias, fueron, entre otras, las funciones y problemáticas que configuraron la identidad del área de Recursos Humanos en los últimos años.
Los nuevos desafíos del entorno permiten afirmar que la cultura de empresa, la consideración de la persona como referencia absoluta y la creación de valor serán tres líneas de actuación -tres funciones- principales en la configuración de la nueva gestión de los recursos humanos.
La cultura
La cultura en la empresa se genera casi siempre en forma espontánea y no consciente. Es el conjunto de ideas básicas y valores que dan consistencia y coherencia al conjunto de comportamientos a través de los cuales la empresa existe. Conocer explícitamente cuáles son los grandes principios y valores sobre los que se sostiene la cultura real de una empresa es penetrar en el núcleo mismo de su intimidad, es conocer la esencia de la "empresa mental" que está en las cabezas de sus miembros, y es tener acceso a los resortes que la mueven de verdad en su interacción con el entorno.
Ésa es la razón por la que los grandes líderes que han conducido cambios de envergadura se han centrado en la cultura y han actuado desde ella: han accedido a una dimensión nueva y eso les ha permitido alcanzar un éxito impensable desde planteamientos más tradicionales.
La persona considerada como el recurso más valioso de la empresa
La aportación de valor
Son exclusivamente las personas las creadoras de valor, no las instalaciones o las finanzas, como se ha creído durante la mayor parte del siglo XX.
Existen nuevas formas de generación de valor específicas de las organizaciones modernas: la aportación de los conocimientos y de las habilidades o cualidades únicas de los trabajadores, la creación y transmisión de conocimientos, la toma de decisiones, la comunicación y el trabajo en equipo, la aportación de iniciativas, entre otras.
Cuanto más personas aporten valor por estas nuevas vías, mayor será la competitividad y la capacidad de generar beneficios de las empresas.
Los costos, importantes por cierto, se subordinan a la creación de valor. El principal beneficiario de la aportación de valor de las personas a través de las nuevas vías señaladas no es la empresa, ni sus clientes o accionistas, sino la persona misma que lo genera. No sólo por la mayor retribución económica que percibe, que también cuenta, sino ante todo porque el fruto principal de su trabajo creador es su propia personalidad, sus propias competencias y su imagen, tanto la social como, sobre todo, la subjetiva e íntima de sí mismo.
A pesar de estos hallazgos, las empresas han avanzado mucho más en el descubrimiento de nuevas formas de creación de valor a través del desarrollo de nuevos negocios que en la investigación y definición de las formas de aportación de valor específicas a través de las cuales las personas, individualmente o en grupo, crean riqueza y hacen florecer los negocios.
Quienes avancen por esta senda contarán con una nueva y poderosa ventaja competitiva.
¿Permanente o efímero?
Según un relevamiento de PriceWaterhouseCoopers, los países europeos han procurado preservar aquellas actividades importantes para el futuro de las empresas.
De la muestra, el 84 por ciento asegura no haber recortado su presupuesto de investigación y desarrollo, el 72 por ciento no haber rebajado sus gastos de expansión y el 77 por ciento afirma no haber cerrado fábricas u oficinas. El 53 por ciento afirma haber apostado por ajustar el tamaño de sus empresas reduciendo personal y subcontratando aquellas funciones menos importantes de la compañía.
Si bien las nuevas herramientas para la gestión de los recursos humanos no están plenamente desarrolladas en Latinoamérica, sus conceptos han resistido las sucesivas crisis y, en muchos casos, han coadyuvado a superar sus efectos.
La valoración del talento deja de ser una excentricidad de las multinacionales, y su retención se convierte en la clave de la competitividad. Mantener esta competitividad exige una permanente contención del empleado, directa o indirectamente afectado por la coyuntura regional, y la responsabilidad social cobra una nueva y vital relevancia en la administración de los recursos humanos.
Con este criterio, herramientas como el outplacement y el coaching dejan de ser consideradas un lujo y se popularizan, aunque no siempre con la seriedad que merecen. La combinación de restricciones presupuestarias y una creciente capacidad ociosa de producción, replantea la opción al outsourcing y afecta en gran medida a los programas de capacitación y desarrollo. Cabe plantearse, por cierto, en qué medida la creatividad puede dar la respuesta adecuada a necesidades de importancia estratégica.
Retención del talento: España se alinea con la tendencia mundial
En un intento por medir causas y soluciones para resolver el reto de atracción, desarrollo, motivación y retención del talento en las organizaciones españolas, la Asociación para el Progreso de la Dirección (APD) y el Hay Group hicieron un estudio conjunto sobre un total de 150 organizaciones con sede en ese país (45 por ciento españolas, y 55 por ciento filiales de multinacionales).
Entre los resultados generales de la investigación surge que los contratos a tiempo parcial siguen sin ser una opción real en España - sólo el 1 por ciento frente al 87 por ciento de contratos fijos. Algo similar sucede con la utilización del teletrabajo, ya que sólo un 13 por ciento de las empresas disponen de esta opción.
Los colectivos críticos - requirentes de un mayor esfuerzo de captación y retención - son, en la actualidad, comerciales cualificados sectorialmente, mandos intermedios y técnicos especializados. La escasez de profesionales afecta sobretodo a los sectores de nuevas tecnologías y telecomunicaci ones.
En el resto de los sectores, el principal problema es el costo de la inversión en formación. Los mayores problemas de atracción se dan en los técnicos informáticos, mientras que en el resto predominan problemas de retención.
De la pesquisa resultó que lo que escasea son talentos, y no personas que buscan empleo. Este recurso en falta es atraído por un pequeño porcentaje de empresa (10 de 150), que ocupan posiciones destacadas en sus respectivos sectores.
como canal de marketing de atracción y recepción de currículums, aún no se incentiva que los empleados presenten candidatos. Pero a pesar de que sigue apostándose a técnicas de selección tradicionales, ya están funcionando assessment centres informatizados.
Con referencia al desarrollo del talento, aún continúa poniéndose el acento en la formación en conocimientos y habilidades. Queda m ucho por hacer en el campo del desarrollo en cualidades y competencias, características que distinguen a los mejores profesionales. Los presupuestos de inversión en formación y desarrollo tienden a crecer en España – sobre todo en las grandes empresas - pero todavía están lejos de los de otros países europeos.
Por otra parte, el 77 por ciento de las empresas estudiadas cubre mayoritariamente las vacantes por selección externa, en lugar de optar por la promoción/rotación interna. No invertir en la promoción desmotiva a los profesionales, que pueden suponer coartado su crecimiento dentro de la empresa.
Gran parte de la responsabilidad en la identificación del talento se concentra en los mandos medios, y el enfoque más utilizado es la observación del desempeño en un puesto concreto. La empresa española apenas mide el impacto en los comportamientos y los resultados de la formación y/o del desarrollo.
Respecto de la motivación y retención del talento, se observa que ante un mayor desarrollo se da una menor rotación del personal. La cultura de la empresa, el clima laboral y el liderazgo son claves a la hora de reducir esta rotación. Existe, además, una correlación entre la calidad de las políticas salariales y la rotación - la causa más aducida en las entrevistas de salida para cambiar de trabajo es la mejora de la retribución.
La formación es una inversión en un activo que puede abandonar la empresa y por tanto, puede perderse. De todos modos, se ha de tener en cuenta que la formación siempre ha de estar integrada dentro de un concepto de retención del talento y por tanto de baja rotación de personal con lo que siempre tiene más ventajas que inconvenientes.
La tecnología es una herramienta fundamental para la gestión del talento. El uso de intranets todavía se asocia al tamaño de la empresa. De las redes estudiadas, sólo el 50 por ciento incluye temas relacionados con los recursos
humanos. Los principales contenidos existentes son comunicación
(descendente) y administración. La investigación señala, además, el ejercicio de actividades solidarias en más de la mitad de las empresas. En la inmensa mayoría de los casos se trata de aportaciones económicas, pero existen compañías que van más allá, implicándose de manera más directa en el apoyo a los más desfavorecidos.
Claves para una mejor gestión
Quienes tienen la responsabilidad de administrar recursos humanos se enfrentan hoy con nuevas y antiguas problemáticas. Estar disponibles continuamente, guardar la confidencialidad y compartir cierta información
crítica, resolver conflictos, desempeñar diferentes roles – de coach y consejero
a árbitro y confesor –, son algunas de las funciones que generan grandes
presiones en las esferas personal y corporativa.
En tiempos en que se aceleran los cambios, y ante el surgimiento de crisis de distinto tipo, el administrador de los recursos humanos debe saber reconocer cuándo las cosas exceden su ámbito de influencia.
Mark Gorkin, especialista norteamericano en el manejo del stress en el trabajo, señala cinco estrategias de supervivencia:
1. Hacer un balance entre interdependencia y autonomía 2. Acudir a especialistas y consultores
3. Hacer un balance entre tareas administrativas y relaciones humanas 4. Alentar la independencia fijando metas
5. Maximizar las reuniones de equipo
El reconocimiento de los factores que producen presión y de las cinco intervenciones estratégicas, aliviará la carga del gerente de Recursos Humanos, al tiempo que fortalecerá su liderazgo.
Liderazgo para el cambio estratégico
El desafío del cambio – una constante de los tiempos modernos - puede venir
desde fuera de la empresa, o surgir de su seno. Ejemplos de este último caso son las organizaciones que cambian en función de mantener o incrementar sus ventajas respecto de la competencia. El departamento de Recursos Humanos ya no es más el que reacciona frente al cambio, sino el que lo origina, desde las organizaciones.
El líder del siglo XXI debe manifestar por tanto nuevas actitudes que, muchas veces, se suman a las anteriores. Su caracterización incluiría:
capacidad para establecer y desarrollar relaciones con otras personas visión estratégica e innovadora
actitud empresarial, y no puramente administrativa
capacidad para operar y conducirse en entornos multiculturales aptitud para motivar y generar confianza
comunicar eficazmente
Con el acento puesto en la capacitación y el desarrollo
una capacitación y desarrollo dirigida por la organización, por una auto -dirigida por el empleado.
El trabajador será, en definitiva, quien diagnostique sus propias fortalezas y debilidades, y desarrolle patrones de aprendizaje personal, para luego completar sus propias actividades de aprendizaje y desarrollo. El desafío que hoy en día enfrenta el empleado no se centra en el aprendizaje de las nuevas herramientas disponibles, sino en el re-aprendizaje de cómo aprender.
Si bien el e-learning continuará proveyendo algo de dirección y apoyo, el trabajador deberá encontrar en sí mismo la motivación, iniciativa y dirección para aprender y desarrollarse. Queda en él la responsabilidad última de decidir qué, cómo y cuándo aprender.
Otra tendencia relacionada con la anterior es la variación de las tradicionales descripciones de tareas y planificación de carrera prescripta, hacia definiciones de rol y planificación de carrera adaptable.
Con un entorno de negocios de alta velocidad, las tareas van y vienen continuamente, y mutan en diferentes funciones o roles. Nuevamente, el empleado tiene la responsabilidad de adaptar los nue vos roles y procurar los conocimientos y habilidades necesarias para un desempeño exitoso.
Los desafíos del e-learning
Las empresas enfrentan un panorama complejo a la hora de decidir sus políticas de capacitación. Las opciones que brinda la tecnología marcan una fuerte tendencia hacia el entrenamiento on-line. Las ventajas: mayor acceso al empleado, reducción de costos, y ahorro de tiempo. Si bien la capacitación on-line deja de convertirse en una alternativa de lujo, puede caerse en la tentación de iniciar proyectos al margen de las verdaderas necesidades del negocio. La última tendencia consiste en hacer más efectivas las horas de clase, con el agregado de elementos on-line de tutoría y asesoramiento.
¿Cómo alinear los programas de capacitación con la estrategia del negocio?
Hay tres factores primarios a tener en cuenta: contenido, audiencia, y nivel de cambio en el desempeño que desea obtener la empresa.
La decisión debe basarse siempre en las prioridades del negocio, pero no debe dejar de considerar ninguno de los factores señalados. Varias empresas de tecnología, como Dell y Cisco Systems, ya tienen un 90 por ciento de su capacitación on-line. Las clases virtuales, sin embargo, aún no alcanzan la instancia de madurez, y los pronósticos indican que la instrucción presencial no tiende a desaparecer.
