Plan estratégico para el área de consulta externa de la Fundación Donum en la ciudad de Cuenca para el año 2011

(1)

UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR DE LOJA

La Universidad Técnica Particular de Loja

ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

MODALIDAD A DISTANCIA

Plan estratégico para el área de

consulta externa de la Fundación

Donum en la ciudad de Cuenca

para el año 2011

TESIS DE GRADO PREVIA A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERO EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

AUTORA:

ROSA ORELLANA AMAYA

DIRECTORA:

DRA. LIZ ANABELLE VALLE CARRIÓN

CENTRO UNIVERSITARIO DE CUENCA

(2)

La que suscribe, doctora Liz Anabelle Valle Carrión directora de tesis

CERTIFICA:

Que el presente trabajo de investigación, realizado por la egresada Rosa Orellana Amaya, ha sido cuidadosamente revisado y he podido constatar que cumple con todos los requisitos de fondo y forma establecidos por la Escuela de Administración de Empresas de la universidad Técnica Particular de Loja y autorizo su presentación.

Dra. Liz Anabelle Valle Carrión.

Directora.

(3)

AGRADECIMIENTO

A la doctora Liz Anabelle Valle Carrión por su acertada dirección en el presente proyecto para que se cumplan mis anhelos.

Al señor Juan Cuvi Director Ejecutivo de la Fundación Donum y al doctor Edison Mogollón, Administrador del Centro Médico de la Fundación Donum por todo el apoyo brindado para la realización de este proyecto.

También a la persona que amo a mi ¡Querido Olmus! gracias, por todo el apoyo que me ha brindado para que este proyecto se realice.

(4)

DEDICATORIA

Para Olmedo con muchísimo amor y para mis queridos hijos Andrés, Gabby y Emmy, para que sea un ejemplo de progreso.

(5)

AUTORÍA

(6)

6 Plan estratégico para el área de consulta externa de la Fundación Donum en la ciudad de Cuenca para el año 2011

CESIÓN DE DERECHOS

Yo, Rosa Orellana Amaya declaro ser autora del presente trabajo y eximo expresamente a la Universidad Técnica particular de Loja, y a sus representantes legales de posibles reclamos o acciones legales.

Adicionalmente declaro conocer y aceptar la disposición del Art. 67 del Estatuto Orgánico de la Universidad Técnica Particular de Loja que en su parte pertinente textualmente dice: “Forman parte del patrimonio de la Universidad la propiedad intelectual de investigaciones, trabajos científicos o técnicos de tesis de grado que se realicen a través, o con el apoyo financiero, académico o institucional (operativo) de la Universidad.

Rosa Orellana Amaya.

(7)

ÍNDICE GENERAL

00INTRODUCCIÓN ... 9

01RESUMEN EJECUTIVO ... 11

1. ANTECEDENTES ... 13

1.1 RESEÑA HISTÓRICA DE LA FUNDACIÓN DONUM ... 14

1.1.1 Infraestructura ... 14

1.1.2 Recursos Humanos ... 15

1.1.3 Recursos Económicos ... 16

1.2 MISIÓN ... 17

1.2.3 Servicios ... 16

1.3 VISIÓN ... 17

1.4 VALORES CORPORATIVOS ... 17

1.5 ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL ... 19

1.6 ORGANIGRAMA FUNCIONAL ... 22

1.7 CLIENTES EXTERNOS ... 22

1.8 CLIENTES INTERNOS ... 22

1.9 PRINCIPALES PROCESOS ... 22

1.9.1 Descripción del servicio de consulta externa ... 23

2. MARCO TEÓRICO ... 28

2.1 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA ... 29

2.1.1 Concepto e importancia de la planeación ... 29

2.1.2 Tipos de planes ... 30

2.1.3 Objetivos ... 31

2.1.3.1 Clases de objetivos ... 32

2.1.4 Estrategia... 32

2.1.4.1 Clases de estrategias: ... 33

2.1.5 Concepto de planeación estratégica ... 34

2.1.6 Proceso de la planeación estratégica ... 35

2.1.7 Análisis DAFO ... 38

2.2 LA CALIDAD ... 40

2.2.1 Importancia de la calidad ... 40

2.2.2 Definición y Ciclo de la calidad ... 41

2.2.2.1 Concepto ... 41

2.2.2.2 Ciclo de la Calidad ... 42

2.2.3 Calidad de los Servicios ... 43

2.2.3.1 Concepto de servicio ... 43

2.2.3.2 Características de los servicios ... 44

2.2.3.3 Concepto de calidad del servicio ... 44

2.2.3.4 Factores que influyen en las expectativas del Cliente ... 45

2.2.3.5 Dimensiones de la calidad del servicio ... 45

2.2.4 La calidad en los servicios de salud ... 46

2.2.4.1 Concepto de calidad en los servicios de salud ... 48

2.3 MEJORA CONTINUA ... 48

2.3.1 Calidad total y satisfacción del cliente ... 48

2.3.1.1 Calidad total ... 48

2.3.1.2 Satisfacción del usuario ... 49

2.3.2 La Mejora Continua ... 51

2.3.3 La Innovación y Mejora Continúa ... 52

2.3.4 La Perfección como objetivo. ... 52

2.3.4.1 Aspectos que involucran la calidad hacia la perfección en los servicios de salud. ... 52

3. PLAN ESTRATÉGICO PARA EL ÁREA DE CONSULTA EXTERNA DE LA FUNDACIÓN DONUM ... 55

(8)

3.1.1 Origen de las ONGs en el Ecuador ... 56

3.2 DIAGNÓSTICO EXTERNO ... 57

3.2.1 Análisis del Diagnostico Externo ... 60

3.3 DIAGNÓSTICO INTERNO ... 61

3.3.1 Capacidad Gerencial y Capacidad Organizativa ... 61

3.3.2 Capacidad Competitiva ... 61

3.3.3 Capacidad Financiera ... 63

3.3.4 Capacidad Técnica y Tecnológica ... 63

3.3.5 Capacidad del Talento Humano ... 64

3.3.6 Análisis del Diagnóstico Interno ... 66

3.4 ANÁLISIS DE LA DEMANDA DEL SERVICIO DE CONSULTA EXTERNA DE LA FUNDACIÓN DONUM ... 68

3.4.1 Determinación de la muestra ... 68

3.4.2 Resultados de la encuesta aplicada a usuarios de la consulta externa ... 68

3.5 DISEÑO DEL PLAN ESTRATÉGICO DEL ÁREA DE CONSULTA EXTERNA ... 83

3.5.1 Análisis actual de la fundación Donum de la consulta externa ... 84

3.6 PLAN ESTRATÉGICO DE CONSULTA EXTERNA DE LA FUNDACIÓN DONUM ... 86

3.7 BENEFICIOS ESPERADOS ... 98

3.8 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ... 105

4.1.CONCLUSIONES ... 106

4.2 RECOMENDACIONES ... 108

5.0 BIBLIOGRAFÍA ... 110

5.1 ANEXO 1 ... 112

5.2 ANEXO 2 ... 113

(9)

INTRODUCCIÓN

Actualmente las empresas se han visto obligadas a responder continuamente a las exigencias de un entorno más competitivo enfocándose a desarrollar una cultura de calidad orientada hacia la satisfacción del usuario.

En la gestión de las organizaciones de salud, la Planificación Estratégica se constituye en una herramienta básica, sobre todo en la actualidad que se pretende obtener el máximo rendimiento de los recursos disponibles, y a su vez lograr credibilidad en el entorno y específicamente, satisfacer las necesidades de salud.

Consientes que el éxito de las organizaciones sin ánimo de lucro debería medirse por cuán eficiente y eficazmente satisfacen las necesidades de los usuarios y que las condiciones financieras pueden tener un papel facilitador pero raramente serán el objetivo primordial, bajo esta premisa la fundación Donum pretende una acción humana cristiana, para poder brindar calidad en la atención en salud cuyo resultado se logra con una definición adecuada de los contenidos de atención, es decir normas y estándares actualizados y basados en evidencia científica y de la ejecución apropiada de los procesos de atención, poniendo especial énfasis a la calidad percibida por el usuario, que se refiere a como el usuario percibe aspectos relativos al trato interpersonal, tiempos de espera, comodidades, limpieza, satisfacción con la atención recibida, etc.

Entonces con la Planificación Estratégica se pretende que toda la institución se proyecte hacia la búsqueda del mejoramiento de los procesos que desarrolla. Analizando y redefiniendo funciones, objetivos, métodos de trabajo, y sistemas de información, la planificación permitirá detectar problemas existentes en la Fundación, plantear alternativas factibles, establecer prioridades, y proponer líneas estratégicas de intervención. El proceso de elaboración parte de la realidad existente.

(10)

fundación Donum se identifiquen con él y sumen sus esfuerzos a la consecución de los objetivos planteados. La decisión final sobre el modelo estratégico a implantar para la fundación Donum corresponde, sin embargo, a los directivos de la Fundación.

(11)

RESUMEN EJECUTIVO

En el primer capítulo se aborda los antecedentes de la fundación Donum, la estructura organizativa, la misión y la visión de la institución. Los valores sobre los cuales se cimientan todas las acciones y decisiones a realizar en la Fundación.

Igualmente ayudará a relacionarnos con las principales actividades de los procesos internos, facilitando de esta forma una mejor comprensión de la consulta externa.

El segundo capítulo hace referencia al marco teórico, cuyo contenido está relacionado directamente, con la planificación estratégica, la importancia de la calidad y la necesidad de una mejora continua como el soporte de todo su proceso debido a los múltiples servicios que presta.

En el tercer capítulo, plan estratégico del área de consulta externa de la fundación Donum, se realiza el análisis del entorno socioeconómico y competitivo en los que se desenvuelve la Fundación, y se profundiza en el conocimiento de la situación interna aspectos que han permitido formular el diagnóstico de la situación actual de la Fundación, para definir los objetivos y las estrategias del futuro que conforman el plan estratégico de la consulta externa del área de salud de la Fundación Donum. Desarrolladas en cuatro perspectivas a través de indicadores financieros y no financieros para poder evaluar el grado de cumplimiento de los cambios concretos en los procesos de atención.

Adicionalmente se mencionan los beneficios esperados con la formulación de los diferentes objetivos.

(12)

le presenta el entorno, aprovechar las oportunidades con eficacia, superar sus debilidades y hacer valer sus fortalezas.

(13)

CAPÍTULO I

ANTECEDENTES

(14)

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(17)

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• Trabajo social Cumple labores de codificación en base a estudios

socio-económicos de los usuarios. Gestiona un proyecto para pacientes crónicos de escasos recursos económicos, apoyándoles con exámenes, interconsultas y tratamiento. Proporciona orientación general a los pacientes.

Para alcanzar estos ideales, la Fundación Donum cuenta con una misión que determina lo que ellos son y es a través de la visión, el camino por el cual se dirigen en el tiempo para proyectarse al futuro.

1.2 MISIÓN

La misión de la fundación Donum es:

Promover la salud integral, la organización, la generación de ingresos, la autogestión y brindar servicios de calidad con calidez a la población del país a bajos costos.

1.3 VISIÓN

La visión de la fundación Donum es:

Ser una ONG innovadora, de referente positivo respetada y prestigiosa, económicamente solvente con presencia y credibilidad a nivel local y nacional, participando activamente en el quehacer político y social del país.

1.4 VALORES CORPORATIVOS

(18)

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(20)

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20 ra el año 2011

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(21)

DIRECTORIO Aprobar el plan de trabajo.

Autorizar la emisión de certificados. Elegir dignatarios.

Reforzar el estatuto

PRESIDENTE Presidir las asambleas generales. Presidir asambleas del consejo administrativo. Suscribir con el Director los certificados de aportación.

Otros

DIRECTOR EJECUTIVO Planificar, organizar, controlar el funcionamiento de la fundación.

Nombrar y cancelar personal de la fundación. Presidir reuniones del personal de la fundación.

COMITÉ EJECUTIVO Asesorar al director.

Controla movimientos económicos. Emitir criterios sobre presupuestos

RESPONSABLE DEL AREA DE SALUD Organizar, controlar y dirigir los programas del policlínico. Convocar y presidir reuniones mensuales.

Presentar al director programas de atención médica.

MÉDICO GENERAL Otorgar atención médica. Prevenir enfermedades. Elaborar historias clínicas.

MÉDICO INTERNO Otorgar atención médica. Prevenir enfermedades. Elaborar historias clínicas.

DIABETOLOGÍA Medicina general y especializada en el tratamiento y prevención de la diabetes.

Elaborar historias clínicas.

ENFERMERA Brindar cuidados a pacientes Responsable del equipo. Lectura de signos vitales.

OFTALMÓLOGO Otorgar atención médica. Prevenir enfermedades. Realizar cirugías

ENFERMERA Mantener registros de turnos. Actividades administrativas. Reparar lentes.

TRABAJO SOCIAL Elaborar programas B. Social Presentar informes técnicos. Realizar diagnósticos socio-económicos.

FARMACÉUTICA Despachar medicinas. Control y gestión del inventario.

RESPONSABLE DEL AREA ADMINISTRATIVA Organizar, dirigir y controlar los programas del departamento.

Resolver asuntos técnicos del departamento. Presentar informes a la dirección sobre programas de trabajo

CONTADOR Llevar la contabilidad al día. Presentar informes al director Ayudar a realizar el presupuesto.

SECRETARIA Revisar y redactar correspondencia. Maneja la caja chica.

Realiza conciliaciones bancarias

MENSAJERO Distribuir correspondencia. Realiza los depósitos bancarios.

GUARDIÁN Realiza la limpieza. Evita posibles robos.

COORDINADOR DE PROYECTO Capacitar a socios de bancos comunales. Presentar informes semanales sobre créditos. Presentar informes de actividades a la dirección.

PROMOTOR Manejo y control de bancos comunales. Análisis económico del proyecto Prepara informes sobre el proyecto

Organigrama Funcional Fundación Donum

(22)

1.6 ORGANIGRAMA FUNCIONAL

El objetivo fundamental del organigrama es indicar las políticas de cada departamento o puesto y sus relaciones de dependencia. Lo que permite conocer al personal cual es su responsabilidad y los resultados sobre los que deben rendir cuentas, en forma clara y precisa.

1.7 CLIENTES EXTERNOS

Se define como cliente externo a organizaciones, grupos humanos o sectores que se benefician, o reciben el servicio que ofrece la institución.

En el caso de la fundación Donum sus clientes externos son los pacientes, los que diariamente acuden a la institución con necesidades por ser atendidas.

1.8 CLIENTES INTERNOS

Albretch en su libro Cliente Interno dice: "Si desea que las cosas funcionen afuera, lo primero que debemos hacer es que funcionen adentro". Y en la fundación Donum promueven esta filosofía para que todos los empleados se consideren como clientes de sus colegas, recibiendo productos, documentos, mensajes, etc., y estos a su vez deberían de verse como proveedores de otros clientes internos. Así se encuentra al director ejecutivo, los ejecutivos en el área administrativa, los profesionales del centro de salud, la secretaria, recepcionista, cajera, mensajero; es decir a todos los empleados y trabajadores de la Institución, que hacen posible la prestación del servicio.

1.9 PRINCIPALES PROCESOS

Las operaciones internas son aquellas rutinas, procedimientos y actividades que proveen el apoyo necesario a las funciones más visibles de la Institución, para lograr la satisfacción del cliente.

(23)

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(24)

debe funcionar un proceso, y no como lo están haciendo de hecho.

En el caso de la Fundación Donum un diagrama de flujo describe los pasos de una actividad como por ejemplo; los pasos que deben seguir los usuarios que acuden a la Fundación Donum y los tiempos de espera para utilizar el servicio de la consulta externa, o como tener acceso a las cirugías ambulatorias. Además, nos permite ver si se pueden disminuir el número de pasos desde que el paciente busca el servicio hasta que sale de la Fundación, sirve para evaluar los pasos innecesarios y las repeticiones.

El profesor Deming, explica que no es fácil, textualmente dice: “Deben detenerse y pensar. Mejoren el material que entra, adáptenlo, suministren cada vez lo que el cliente necesita. Eso requiere cooperación, trabajo en equipo. Un cambio continúo a medida que cambien los requerimientos. Y estos cambiarán. En un ciclo continuo”. 1

A continuación se indica el proceso rutinario que tiene que realizar un paciente que acude a la consulta Externa de la Fundación Donum.

1

(25)

Flujograma para Consulta Externa

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Es la primera vez del paciente

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Procedimiento categorización

Entrega categorización en recepción

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El paciente es diabético

Necesita hacerse una Glicemia

Ingresar la información a la computadora

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(26)

El paciente es de oftalmología

Pasar a enfermería para registro de signos vitales

Pasar al área oftalmológica directamente Tomar los signos vitales al

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Entregar Historias Clínicas a los consultores

SI

NO

Registrar signos vitales en la Historia Clínica

Llamar al paciente para la atención

Examinar paciente

Registrar los datos de la atención médica en la H.C.

Debe hacerse exámenes complementarios interconsulta o cirugía

NO

SI

Procedimiento Servicios Complementarios

Laboratorio

Emitir Prescripción Médica

Farmacia

(27)

Flujograma para Odontología 2

Información

Pedir próxima cita

Archivar documento

Fin

SI Inicio

Acercarse a recepción

Enviar al paciente a Odontología

El paciente espera el turno en el orden de llegada

Llamar a paciente para que el odontólogo haga valoración

Procedimiento: valoración de

consulta

Emisión de recibo para el paciente

Cancelar en caja el valor de la consulta

Entregar recibo del pago al odontólogo

Abrir ficha dental

Procedimiento: Atención Odontológica

Necesita otra cita

Registrar próxima cita

(28)

CAPÍTULO II

(29)

2.1 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

2.1.1 Concepto e importancia de la planeación

Concepto

Richard Cushing, con esta frase “no estaba lloviendo cuando Noé construyó su arca”, nos invita a planificar hacia adelante, pues planificar es una de las funciones principales de todo proceso administrativo.

Gómez Ceja, define la planeación como: “el proceso que nos permite la identificación de oportunidades de mejoramiento en la operación de la organización con base en la técnica, así como en el establecimiento formal de planes o proyectos para el aprovechamiento integral de dichas oportunidades. 2

En su sentido más amplio planificar, significa diseñar un futuro deseado y proponer los recursos de acción efectiva para lograrlo, es decir anticipadamente lo que se desea hacer, el objetivo de la planificación es lograr un conjunto de acciones coherentes para alcanzar ciertas metas.

Importancia

¿Por qué planear? Se dice que hay una atracción intuitiva hacia la planeación “La necesidad de planear sigue siendo poderosa debido a que está íntimamente ligada a la noción que el hombre tiene de si mismo como criatura inteligente y racional. Todo el mundo hace planes”, entonces cuando los gerentes utilizan la planeación ésta les ayuda a:

1. Descubrir nuevas oportunidades. 2. Anticiparse y evitar futuros problemas.

3. Idear cursos de acción eficaces (estrategias y tácticas).

4. Comprender las incertidumbres y los riesgos de las diversas opciones. 5. A establecer un esfuerzo coordinado.

(30)

La planeación también es importante porque mejora las probabilidades de que una organización logre sus objetivos mediante la adaptación y la innovación para crear el cambio deseable, mejorar la productividad y mantener la estabilidad organizacional. La consecución de tales objetivos permite que las organizaciones logren un crecimiento a largo plazo mantenga la rentabilidad y sobreviva. Si se lleva a cabo de manera adecuada, la planeación fomenta el aprendizaje en toda la organización, en especial la identificación de problemas claves, oportunidades y nuevas estrategias, pues hay que aprender a planificar con eficacia.

La Planeación debe tener operaciones que puedan adaptarse a corto plazo y flexibles para futuros cambios.

2.1.2 Tipos de planes

La planeación se podría clasificar en términos de si es formal o informal.

Planeación informal: todos los gerentes o gerentes propietarios de negocios

se entregan a la planeación, pero podría ser solo en su variedad informal, sin escribir sus planes y programación en ningún documento, un ejemplo de este tipo es cuando se le pregunta al dueño de un negocio si hizo alguna forma de planificación y el responde “que si tiene una visión aproximada en su mente de hacia donde va”. Por ejemplo: realizar mayores ventas procurando disminuir los gastos.

Planeación Formal: ésta difiere de la informal por los documentos escritos y un marco temporal de varios años. Es decir en la planificación formal los objetivos específicos han sido establecidos, cubren un periodo de años, que están consignados por escrito y que existen programas específicos de acción para alcanzar esos objetivos.

(31)

Planes estratégicos: son aquellos que se aplican a toda la organización, que establecen los objetivos de toda ella y que buscan posicionar a la organización en términos de su ambiente. Los planes estratégicos tienden a incluir un periodo largo, usualmente cinco años o más, también cubren un área más amplia y tienen que ver menos con los detalles.

Planes operacionales. Son aquellos que especifican los detalles respecto a

qué hacer quién debe hacer y cómo ha de hacerlo para alcanzar los objetivos. En estos planes el marco temporal es más corto de un año o menos, por ejemplo todos los planes mensuales, semanales y diarios, tienen un alcance más estrecho y limitado.

Se dice que es importante el tiempo de clasificación en los planes por el concepto de compromiso, es decir cuanto más afectados resulten los compromisos futuros a causa de los planes actuales mas largo será el periodo que los gerentes necesiten planear, así el concepto de compromiso establece que los planes deberían extenderse lo suficiente para ver a través de esos compromisos que se adoptan hoy.

2.1.3 Objetivos

Los objetivos son las metas del desempeño de una empresa, los resultados y los logros que desea alcanzar. Funcionan como parámetros para la evaluación del progreso y el desempeño de la organización.

El establecimiento de objetivos requiere una verdadera flexibilidad organizacional, cada unidad o departamento necesita objetivos de desempeño concretos y mesurables, que contribuyan al logro de los objetivos generales de la empresa Mitchell Leibovitz, expresa “Si usted quiere tener resultados sobresalientes, debe tener objetivos sobresalientes”. 3

(32)

2.1.3.1 Clases de objetivos

Los objetivos se clasifican en financieros y estratégicos:

Objetivos financieros: Se relaciona con los resultados y logros monetarios

que los administradores desean que logre la organización.

Objetivos estratégicos: Dirigen sus esfuerzos hacia resultados que reflejen una mejor competitividad y una posición más sólida de la empresa.

Tanto los objetivos financieros y estratégicos, deben basarse en el tiempo, deben definirse si deben llevarse a cabo a corto o largo plazo.

2.1.4 Estrategia

La estrategia de una organización tiene que ver con cómo hacer realidad la visión estratégica de la administración de la empresa, representa el plan de acción para llevar a la compañía a una posición de negocios atractiva y para lograr una ventaja competitiva sustentable.

Los objetivos que comprende la estrategia (Cómo alcanzar los objetivos de desempeño, cómo superar la competencia de los rivales, etc.), representa el compromiso que tiene la organización respecto a enfoques competitivos específicos y modo de operar, ya que son una mezcla de:

1) Acciones deliberadas.

2) Reacciones que se requieren ante desarrollos imprevistos, así como ante condiciones de mercado novedosas y presiones de competitividad. 3) El aprendizaje colectivo adquirido sobre la organización a lo largo del

(33)

Uno de los desafíos más importantes al idear una estrategia es que sea única en algo en relación con los competidores, o que aún cuando persigan objetivos similares a los de la competencia lo hagan de otro modo.

Resulta normal que la estrategia planeada de la administración exhiba una cara distinta conforme se incorporan nuevas características y se eliminan otras, como respuesta a las condiciones cambiantes del mercado, las necesidades y preferencias alteradas del consumidor, las maniobras estratégicas de las compañías rivales, la experiencia de lo que está dando resultados y lo que no está funcionando.

2.1.4.1 Clases de estrategias

Los gerentes escogen una estrategia específica para su organización, que les de una ventaja competitiva que es la capacidad o circunstancia que pone a la organización a la delantera de sus rivales.

Michael Porter señala que ninguna empresa puede rendir con éxito por arriba del nivel promedio tratando de complacer a todo el mundo y ha identificado tres estrategias entre las cuales puede escoger la gerencia: liderazgo por costos, diferenciación y enfoque.

Estrategia por liderazgo en costos: es cuando una empresa declara ser el

productor de bajo costo, pero el éxito de esta estrategia requiere que la industria si sea el líder de los costos y no solamente uno de los contendientes por esa posición. Además el producto o servicio que se ofrece debe percibirse como comparable al que ofrecen los rivales o, cuando menos, debe ser aceptable para los compradores.

Estrategia de diferenciación: las empresas que buscan ser únicas en su

(34)

lo suficientemente significativo como para justificar la prima sobre el precio que excede el costo de la diferenciación.

Estrategia de Enfoque: esta estrategia consiste en competir en un nicho

industrial en particular atendiendo las necesidades peculiares de ciertos clientes o de un mercado geográfico en concreto. Un nicho es un grupo especializado de consumidores como adolecentes, médicos, etc., o un segmento de mercado muy definido que los competidores tal vez hayan pasado por alto, como una zona urbana deprimida en nuevo desarrollo o rehabilitación.

Las acciones asociadas con la estrategia focal son adaptaciones de las estrategias de diferenciación y liderazgo en costos, pero se aplican a ciertos nichos de mercado.

2.1.5 Concepto de planeación estratégica

La planeación estratégica es absolutamente necesaria, y no solo las grandes empresas deben planificar sino incluso las pequeñas “la pequeña empresa que consigue dar forma al futuro desde el presente, no será pequeña mucho tiempo”.

“La planificación estratégica es el conjunto de actividades formales encaminadas a producir una formulación estratégica, debe tener un plan que lleve a la empresa a la consecución de una ventaja competitiva sostenible”.

(35)

puesta en práctica su mayor responsabilidad, no tiene ningún sentido hacerla desde arriba, si se ignora el potencial de inteligencia de la organización.

La planificación estratégica es puramente formal, esto es, nada dice acerca de cual debe ser la estrategia de la empresa. Pero contribuye si está bien establecida a que los directivos puedan de hecho, diseñar la estrategia para enfrentar las diferentes situaciones competitivas del entorno.

2.1.6 Proceso de la planeación estratégica

[image:35.595.140.536.485.723.2]

La planeación o administración estratégica es un proceso continuo que nunca termina, entonces los administradores tienen siempre presentes la responsabilidad de detectar cuándo los nuevos desarrollos requieren una respuesta estratégica y cuando no. Su labor es seguir el progreso, detectar a tiempo los problemas, vigilar los vientos de cambio del mercado y del cliente e iniciar los ajustes. Ésta es la razón por la que la tarea de evaluación del desempeño y del inicio de ajustes correctivos es a la vez un comienzo y un final, del ciclo de la planificación estratégica.

Figura 1

Proceso de Planeación

Autor: Administración, un enfoque basado en competencias Pag.206. Elaborado por: Rosa Orellana

Fase 1:

Desarrollo de la misión y objetivos

Fase 2:

Diagnóstico de amenazas y oportunidades

Fase 3:

Diagnóstico de fortalezas y debilidades

Fase 8:

Planeación continua

Fase 4:

Desarrollo de estrategias

Fase 5:

Preparación del plan estratégico

Fase 6:

Preparación de planes tácticos

Fase 7:

Control y diagnostico de

(36)

Estas ocho fases no necesariamente tienen que desarrollarse en una secuencia estricta para que el esfuerzo de planeación funcione, en la práctica suelen saltarse de una fase a otra.

FASE 1. DESARROLLO DE LA MISION Y OBJETIVOS: la visión expresa las

aspiraciones y el propósito fundamentales de una organización y apela por lo común al corazón y a la razón de sus integrantes.

La misión es el propósito o razón de ser de una empresa, su planteamiento

suele responder a preguntas básicas como ¿Quiénes somos?, ¿En qué negocio participamos?

Objetivos: son los resultados que gerentes y otros participantes han elegidos y que están comprometidos a lograr en función de supervivencia y el crecimiento a largo plazo de la empresa, tales objetivos pueden expresarse cualitativa y cuantitativamente. (Que hay que lograr, cuánto hay que hacer y cuándo debe conseguirse).

FASE 2. DIAGNÓSTICO DE AMENAZAS Y OPORTUNIDADES: Las fuerzas

del entorno tanto internas como externas, nacionales y globales influyen en una organización, la planificación estratégica ayuda a los gerentes a identificar tales oportunidades y amenazas y considerarlas al crear la misión los objetivos, los planes y estrategias.

FASE 3. DIAGNÓSTICO DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES: el diagnóstico

de las fortalezas y debilidades permite a los gerentes identificar las fuerzas centrales de una organización y determinar lo que debe mejorarse.

FASE 4. DESARROLLO DE ESTRATEGIAS: El desarrollo de las estrategias

(37)

FASE 5. PREPARACIÓN DEL PLAN ESTRATEGICO: En esta fase se prepara

para redactar el plan estratégico y en el documento deben contemplarse secciones en que se aborde.

La misión y objetivos organizacionales.

La oferta de bienes, servicios o ambos, sin olvidar lo que les vuelve únicos.

Un análisis y estrategias de mercado; entre las que se hallan oportunidades y amenazas y planes de contingencia para obtener y utilizar los recursos tecnológicos, de marketing, financieros y humanos necesarios para la consecución de los objetivos planteados, lo que incluye sacar partido de las fortalezas y superar los puntos flacos.

Estrategias para cultivar y aprovechar las competencias organizacionales y de los empleados.

Informes financieros que comprendan proyecciones de pérdidas y ganancias, flujo de efectivo, puntos de equilibrio.

FASE 6. PREPARACIÓN DE PLANES TÁCTICOS: el propósito de los planes

tácticos es ayudar a instrumentar los planes estratégicos, los gerentes de primer nivel y de mandos intermedios, así como los equipos de empleados basan sus planes tácticos en el plan estratégico de la organización.

FASE 7. CONTROL Y DIAGNÓSTICO DE RESULTADOS: Se necesita

(38)

FASE 8. PLANEACIÓN CONTÍNUA: La planeación es un proceso

ininterrumpido, el entorno interno y el externo cambian continuamente; unas veces éstas alteraciones son graduales y previsibles, otras abruptas e impredecibles.

2.1.7 Análisis DAFO

La esencia de cualquier esfuerzo de planeación estratégica es conocida como análisis DAFO, pues requiere que los gerentes evalúen las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades a fin de identificar un nicho que la empresa pueda explotar.

Identificación de las fortalezas de la compañía.

Una fortaleza es algo en lo cual es competente una compañía, o bien, una característica que le proporciona una competitividad mejorada.

Las fortalezas de la compañía tienen diversos orígenes, en ocasiones se relacionan con habilidades y conocimientos bastante específicos, que permiten la innovación continua del producto.

Identificación de las debilidades de la compañía.

Una debilidad es una carencia de la compañía, algún bajo desempeño o una condición que la coloca en desventaja en el mercado.

Identificación de las oportunidades de la compañía.

Las oportunidades más pertinentes para una compañía son aquellas que ofrecen facilidades importantes para un crecimiento rentable, para adquirir una ventaja competitiva.

Identificación de las amenazas de la compañía.

(39)

[image:39.595.114.538.241.697.2]

amenaza para su rentabilidad y su bienestar competitivo. Las amenazas pueden surgir por: la aparición de tecnología avanzada y más barata, o la introducción de productos nuevos o mejores de los rivales, etc.

Cuadro Nro. 1 ANALISIS DAFO

Debilidades potenciales de los

recursos y deficiencias competitivas Fortalezas potenciales de los recursos y capacidades competitivas • Una dirección estratégica que no sea clara • Una estrategia poderosa, respaldada por habilidades

competitivamente valiosas y conocimientos específicos en las áreas clave.

• Instalaciones obsoletas • Una condición financiera sólida; amplios recursos

financieros para desarrollar el negocio

• Un débil balance financiero general, cargado

con un exceso de deuda • Imagen poderosa de la marca/reputación de la compañía

• Costos unitarios generales más elevados en

relación con los competidores clave • Liderazgo ampliamente reconocido del mercado y una base de clientes atractiva

•Ausencia de ciertas habilidades y

competencias clave/ ausencia de una profundidad administrativa/ deficiencia de capital intelectual respecto a los rivales líderes

• Capacidad para aprovechar las economías de escala

y/o los efectos de la curva de aprendizaje y experiencia

• Rentabilidad inferior a lo normal debido a… •Tecnología patentada /capacidades tecnológicas

superiores/patentes importante

• Afectada por problemas de operación internos • Capital intelectual superior respecto a los rivales

clave

• Rezago respecto a sus rivales para establecer

capacidades de estrategia y comercio electrónicos

• Ventajas de costo • Línea de productos muy limitada en relación

con los rivales • Publicidad y promoción poderosas

• Imagen de marca o reputación débiles • Capacidades de innovación del producto • Red de agentes o de distribución más débiles

en relación con los rivales y7o falta de una capacidad de distribución global adecuada

• Habilidades comprobadas para mejorar los procesos

de producción

• Sistemas para comercio electrónico inferiores

en relación con los rivales • Utilización complejas de las tecnologías y procesos del comercio electrónico

• Escasez de recursos financieros para lanzar

iniciativas estratégicas prometedoras • Habilidades superiores en la administración de la cadena de suministro

• Capacidad subutilizada de la planta • Reputación de un buen servicio al cliente • Rezagos en la calidad del producto y7o en

investigación y desarrollo, y/o en conocimiento tecnológico

• Mejor calidad del producto en relación con los rivales • Incapacidad para atraer nuevos clientes al

mismo ritmo que sus rivales debido a diferentes atributos del producto

• Amplia cobertura geográfica y/o una gran cantidad

de distribución global

• Alianzas empresas de riesgo compartido con otras

compañías que proporcionen acceso a tecnología y competencias valiosas y/ o a mercados geográficos importantes.

(40)

[image:40.595.113.540.137.548.2]

Cuadro Nro. 2 ANALISIS DAFO

Amenazas externas al bienestar de la

compañía Oportunidades potenciales de la compañía

• Probable ingreso de competidores potenciales • Servir a grupos de clientes adicionales o abrirse

hacia nuevos mercados geográficos o segmentos del producto

•Pérdida de ventas debido a productos

sustitutos • Ampliación de la línea de productos de la compañía para satisfacer una gama más amplia de necesidades del cliente

•Creciente competencia por parte de las

compañías que se inician en internet y que siguen estrategias de comercio electrónico

• Utilización de las habilidades existentes de la

empresa o del conocimiento tecnológico para introducir nuevas líneas de producto o llevar a cabo nuevos negocios

• Mayor intensidad de la competencia entre

industrias rivales, lo cual puede provocar una disminución significativa en los márgenes de ganancia

• Empleo de las tecnologías de internet y del comercio

electrónico para reducir en forma drástica los costos y/o perseguir nuevas oportunidades de crecimiento de las ventas

• Cambios tecnológicos o innovaciones en los

productos, que disminuye la demanda de los productos de la compañía

• Integrarse hacia adelante o hacia atrás

• Demoras en el crecimiento del mercado • Eliminación de las barreras comerciales en mercados

extranjeros atractivos

• Variaciones adversas en las tasas de cambio

de divisas y en las políticas comerciales de los gobiernos extranjeros

• Oportunidades para ganar a los rivales una mayor

participación de mercado

• Nuevos requerimientos reguladores costosos • Capacidad para crecer rápidamente debido a un

incremento considerable de la demanda en uno o varios segmentos del mercado

• Creciente poder de negociación de los clientes

o proveedores • Adquisición de empresas rivales o de compañías con un conocimiento tecnológico atractivo

• Cambio en las necesidades y gustos del

consumidor, lo que se hace que se alejen del producto

• Alianzas o empresas de riesgos compartido que

amplíen la cobertura de mercado y aumenten la capacidad competitiva de la empresa

•Cambios demográficos adversos que

amenazan disminuir la demanda de los productos de la empresa

•Oportunidades para aprovechar las nuevas

tecnologías

•Vulnerabilidad respecto a las fuerzas

impulsoras de la industria • Oportunidades de mercado para ampliar la marca registrada de la compañía a su reputación hacia nuevas áreas geográficas.

Fuente: Tomado de Administración estratégica Thompson Strickland., pág. 123

2.2 LA CALIDAD

2.2.1 Importancia de la Calidad

(41)

Desde este punto de vista muchos son los directivos que consideran que la calidad es un factor imprescindible para la continuidad a largo plazo ya que el “éxito de todo negocio es permanecer en el negocio”.

La Fundación Donum, al saber que la “calidad no cuesta, que es gratis” a pesar de ser un medio fundamental, está interesada en crear servicios mejorados, está consciente que, la escasa calidad en los servicios reduce los beneficios para los pacientes y a la comunidad a la que sirve, crea frustración en los equipos de salud y no se aprovechan los recursos existentes.

Las oportunidades para el mejoramiento de la calidad en la fundación pueden existir en cualquier nivel del sistema de atención, aún en los sitios en los que aparentemente no hay inconvenientes. Solo así aumentará la satisfacción de los clientes al mejorar la imagen de los servicios que se vende. Frente a estos beneficios la Fundación Donum alcanzará la lealtad de los clientes y mejorará su competitividad al incrementar la eficacia, eficiencia del sistema global de atención.

2.2.2 Definición y Ciclo de la calidad

2.2.2.1 Concepto

Un gran número de organizaciones y expertos han buscado una definición para el concepto de calidad, pero no existe una definición específica que pueda considerarse como la más correcta o la mejor, cada empresa deberá utilizar aquella que se ajuste mejor a sus objetivos estratégicos.

El concepto más antiguo y utilizado de calidad se remonta a los filósofos griegos, es el de “excelencia” es decir “lo mejor”, de tal forma que para Platón la excelencia era algo absoluto, la más alta idea de todo.

(42)

alcanzar. Aunque es imposible precisar lo que significa excelencia, lo claro es que si un producto o servicio alcanza dicho estándar recibe el calificativo de calidad.

Ante el inconveniente de la medición de la excelencia este tradicional concepto adquiere una nueva dimensión cuando la calidad comienza a ser considerada por la teoría económica, junto con el precio, ya que se han convertido en economías de servicios, y se ha transformado a un concepto basado en el cliente “La calidad de un producto o servicio se refiere al grado en que se igualan o exceden las expectativas de los consumidores”.

Como vemos actualmente la definición de la calidad de los productos o servicios depende exclusivamente de los juicios de los consumidores, y es así que Buzzell y Gale, 1987, afirman que la “Calidad es lo que el consumidor dice que es, y la calidad de un producto o servicio particular es lo que el consumidor percibe que es”.

Se menciona la idea central que aporta Crosby que sin duda se puede aplicar en todos los ámbitos y es que, “la calidad no cuesta, es gratis. Lo que cuesta son las cosas que no tienen calidad, es decir todas las acciones que resultan de no hacer las cosas bien la primera vez”.

En realidad la calidad no aparece en un momento concreto del tiempo, sino que se ha ido desarrollando de varias formas según las circunstancias y necesidades.

2.2.2.2 Ciclo de la Calidad

(43)

• Paso 1. Diseño del producto a partir del conocimiento de las

necesidades del cliente.

• Paso 2. Fabricarlo: ensayarlo en la línea de producción y en el

laboratorio.

• Paso 3. Ventas: Ponerlo en el mercado.

• Paso 4. Investigación: Ensayarlo en la posventa; descubrir qué piensa el usuario de él y porqué no ha sido comprado por potenciales consumidores.

[image:43.595.179.489.388.591.2]

Una vez completado este proceso, el mismo se volverá a repetir sucesivamente de forma cíclica, de esta forma se obtendría la figura de una hélice que indica que la calidad mejora sin parar a un costo cada vez más bajo.

Figura 2 El círculo Deming

Autor: Gestión de la calidad Empresarial Pág. 53. Elaborado por: Rosa Orellana

2.2.3 Calidad de los Servicios

La clave del éxito de las empresas se fundamenta en la calidad, pero contemplada desde una perspectiva hasta el momento olvidada el servicio.

2.2.3.1 Concepto de servicio

Un servicio es cualquier actividad o beneficio que una parte puede ofrecer a

1 Diseño

2 Producción 3 Ventas

(44)

otra es esencialmente intangible y no se puede poseer. Su producción no tiene porque ligarse necesariamente a un producto físico. (Kotler 1995).

2.2.3.2 Características de los servicios

Los servicios poseen las siguientes características:

Intangibilidad: que un servicio sea intangible significa que no se puede

apreciar con los sentidos, ni ser probado antes de ser adquirido, en este caso no se puede probar un tratamiento médico antes de recibirlo.

Inseparabilidad: Esta característica quiere decir que los servicios no se

pueden separar de la persona del vendedor, que es quien la produce. La producción del servicio es fruto del esfuerzo conjunto del consumidor y del vendedor.

Heterogeneidad o inconsistencia: Que los servicios sean heterogéneos

significa que es difícil estandarizarlos, a diferencia que los bienes son homogéneos, los servicios puede variar según quien lo proporcione.

Carácter perecedero: Los servicios no se pueden almacenar, el servicio no

prestado se pierde. Porque los servicios no pueden ser producidos antes de ser solicitados o almacenarse hasta su demanda.

2.2.3.3 Concepto de calidad del servicio

(45)

2.2.3.4 Factores que influyen en las expectativas del Cliente

Conocer lo que el cliente espera y cómo se puede influir en dichos deseos es un paso fundamental en la determinación de la calidad del servicio. Para determinar lo que los clientes esperan de un servicio. Se debe conocer cuatro factores que influyen en sus expectativas:

Comunicación “Boca a Boca”, es lo que los usuarios escuchan de otros usuarios, este factor es muy importante en la compra de servicios, siempre se escucha las recomendaciones de amigos y familiares.

Las necesidades personales, de cada cliente pueden condicionar sus expectativas, pero dependiendo de sus características y circunstancias individuales.

Un tercer factor determinante son las experiencias que los clientes han tenido con el uso de un servicio.

Como último factor tenemos las comunicaciones externas, de los proveedores del servicio con una variedad de mensajes, tanto directas como indirectas que las empresas de servicios dirigen a sus clientes.

2.2.3.5 Dimensiones de la calidad del servicio

Las dimensiones son los criterios en los que se basan los consumidores para evaluar la calidad de un servicio estas son:

• Elementos tangibles: Se refiere a la apariencia de las instalaciones

físicas, equipos, personal y materiales de comunicación.

• Fiabilidad: Es la habilidad para realizar el servicio prometido de forma fiable y cuidadosa.

• Capacidad de respuesta. Es la disposición y voluntad para ayudar a los

(46)

• Seguridad: Son los conocimientos y atención mostrados por los

empleados y sus habilidades para inspirar credibilidad y confianza.

• Empatía: Hace referencia a la atención individualizada que ofrecen las

empresas a sus consumidores.

2.2.4 La calidad en los servicios de salud

En el sector de salud en general se hace indispensable el tratamiento de la calidad en los servicios. En nuestro país, el Estado brinda el servicio de la salud a través del Ministerio de Salud Pública (MSP), pero no llena las expectativas de la población. Y el sector privado de salud, debido a los altos costos de los mismos se vuelve inaccesible para la mayoría de la población.

No ha existido en el país un proceso real de reforma del sector salud relacionado con cambios profundos especialmente en la calidad del servicio, quizás por las inestabilidades político-administrativas vividas por el país, en los últimos períodos que impidieron la realización de planes concretos y sostenidos de implementación.

La mayoría de los retos que enfrenta el sistema de salud ecuatoriano son: el aumento de los costos en salud, escasez de médicos especialistas bien formados, el envejecimiento de la población, el cambio del perfil epidemiológico, el modelo de atención centrado en la curación, la falta de tecnología de punta en los hospitales, los cambios sociales de los usuarios y la falta de cultura de cobertura de salud.

(47)

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(48)

Fuente: III Congreso por la salud y la Vida. Dr. César Armida Piedra. Elaborado por: Rosa Orellana

A nivel gubernamental se persigue brindar un servicio con características de calidad, como un derecho ciudadano incluyente, cuanto mas aún en el sector privado que no depende de los recursos estatales y en la que por la prestación del servicio persigue la generación de recursos económicos, por lo tanto romper los esquemas tradicionales de baja calidad, y en ocasiones indiferencia al usuario es la meta actual de las instituciones de este tipo.

2.2.4.1 Concepto de calidad en los servicios de salud

M:I Roemer y C. Montoya Aguilar de la Organización Mundial de la Salud en el año 1988 definen a la calidad en salud así:

“La calidad es el desempeño apropiado (acorde a las normas) de las intervenciones, que se sabe son seguras que puede costear la sociedad en cuestión y que tienen la capacidad de producir un impacto sobre la mortalidad, morbilidad, la incapacidad y la desnutrición. La calidad se relaciona con un desempeño apropiado de todos los miembros de la institución, deben tener la capacidad y los conocimientos necesarios para realizar las tareas en forma uniforme y precisa para lograr un impacto positivo de la salud en la comunidad se debe suministrar una atención óptima al paciente es decir dar el mayor beneficio con los recursos con que se cuenta”. 4

2.3 MEJORA CONTINUA

2.3.1 Calidad total y satisfacción del cliente

2.3.1.1 Calidad total

Gomis y Valero (1990 pág. 113) Definen la calidad total como “un sistema de gestión de la calidad que abarca a todas las actividades y a todas las realizaciones de la empresa, poniendo especial énfasis en el cliente interno y

(49)

en la mejora continua”.

Los recursos humanos representan el factor mas importante en el sistema de calidad total, el trabajo en equipo permite la consecución de la calidad y es fundamental en el proceso de mejora permanente.

2.3.1.2 Satisfacción del usuario

Es la percepción del/a usuario/a sobre diferentes aspectos de la atención recibida, que determinan si responden o no a sus necesidades y expectativas.

El usuario pone énfasis en:

• Información.

• Tiempo de espera.

• Relación interpersonal.

• Trato.

• Comodidades.

• Limpieza.

• Disponibilidad del médico.

• Medicinas.

• Respeto a su cultura.

• Privacidad.

Al tener usuarios satisfechos podemos identificar los siguientes beneficios: