Barreras en la implementación del Sistema de Gestión de Calidad en las Instituciones Educativas Públicas del Departamento de
La Guajira
Giovanny Alberto Valdivieso Clavijo
Mery Luz Hernández López
UNIVERSIDAD SANTO TOMÁS
DIVISIÓN DE INGENIERÍAS Y ARQUITECTURA MAESTRÍA EN CALIDAD Y GESTIÓN INTEGRAL
Barreras en la implementación del Sistema de Gestión de Calidad en las Instituciones Educativas Públicas del Departamento de
La Guajira
Giovanny Alberto Valdivieso Clavijo
Mery Luz Hernández López
Trabajo de grado para optar el título de Magister en Calidad y Gestión Integral
Director
María Isabel Tolosa Sarache Magister en Calidad y Gestión Integral
UNIVERSIDAD SANTO TOMÁS
DIVISIÓN INGENIERÍAS DE INGENIERÍAS Y ARQUITECTURA MAESTRÍA EN CALIDAD Y GESTIÓN INTEGRAL
Nota de aceptación
_______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________________
Firma del presidente del jurado
Firma del jurado
Firma del jurado
DEDICATORIA
A Dios sobre todo
A mi familia
A mi padre Julio Cesar, por su apoyo, orientación, amor, y por enseñarme a conocer la disciplina y el valor por el trabajo, componente fundamental para triunfar.
A mi madre Lucenith, por haber sido lo más importante en mi vida y por brindarme siempre su amor y apoyo incondicional. Aunque te encuentres distante, sé que desde el cielo este nuevo logro será tan importante para ti como para mí.
A mis hijos Valentina y Julián David, a quienes amo y dejo estos frutos del conocimiento, para que en el momento indicado aprovechen de su legado.
A mi tía Ligia, a quien quiero como a una madre, por compartir momentos significativos conmigo y por siempre estar dispuesta a escucharme y ayudarme.
A Stellita, por estar siempre presente con ese gran amor que sentimos, acompañándome en los momentos buenos y malos para poder lograr esta meta.
DEDICATORIA
Llegar hasta aquí ha significado mucho esfuerzo y dedicación personal, sin embargo hubiera sido imposible hacerlo sola, por eso expreso mi eterna gratitud y reconocimiento a los seres que aportaron con amor y generosidad parte de sus vidas para cumplir mis metas.
Ante todo a DIOS, quien me regalo la vida y con su poderosa mano me ha sostenido permitiendo mi salud y me ha dado fortaleza para seguir adelante.
A mis padres, Luis y Jesusita, quienes han sido mi soporte y baluarte en cada una de mis etapas.
A mis hermanos, Helman José, Maurisabed, Luis Eduardo, Frank Haiver, quienes han sido mi ejemplo de superación.
A mis hijos James José, James Fernando y Paula Andrea, quienes han sido mi motor de lucha y me han prestado el tiempo que les pertenecía para dedicarlo a mis estudios.
A mi esposo James, por su comprensión, paciencia y comprensión en momentos de dificultad.
A mi compañero y amigo Giovanny Valdivieso por su gran apoyo, compañerismo y por ser incondicional seres tan especiales que comparten su conocimiento es muy difícil encontrar gracias , Dios te cuide siempre.
A mis docentes, quienes con ética y calidad aportaron sus conocimientos para enriquecer los míos.
AGRADECIMIENTOS
Los investigadores agradecen a las siguientes instituciones educativas públicas del departamento de La Guajira por su colaboración, disposición e información aportada, la cual permitió el desarrollo de este estudio.
- Universidad Santo Tomas seccional Bucaramanga
- Universidad de La Guajira
- Secretaría de educación del Departamento de La Guajira
- Institución Educativa Divina Pastora de Riohacha
- Institución Educativa Almirante Padilla de Riohacha
- Institución Educativa María Doraliza López de Mejía de Riohacha
- Institución Educativa Internado Indígena San José de Uribía
- Institución Educativa Jorge Arrieta de Maicao
- Institución Educativa San José de Maicao
- Institución Educativa Ernesto Parodi Medina de Fonseca
- Institución Educativa el Carmelo de San Juan del Cesar
CONTENIDO
Pág.
INTRODUCCIÓN 15
1. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA 17
1.1 ANTECEDENTES
1.1.1 Antecedentes en el Contexto Europeo
1.1.2 Antecedentes en el Contexto Latinoamericano 18
1.1.3 Antecedentes en Colombia 19
1.2. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA 24
1.3 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 27
2. JUSTIFICACIÓN 28
3. OBJETIVOS 29
3.1 OBJETIVO GENERAL 3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
4. MARCO REFERENCIAL 30
4.1 EL DESARROLLO DE LA CALIDAD ORIENTADA CULTURALMENTE
4.2 MARCO REGULATORIO EN COLOMBIA 31
4.2.1 Sistema de Gestión de la Calidad NTC GP 1000:2009
4.2.2 Modelo Estándar de Control Interno (MECI 1000:2005) 32
4.3 BARRERAS ORGANIZACIONALES 34
4.3.1 La Gestión de la Calidad y el cambio organizativo 35 4.3.2 La implantación de un SGC y un cambio organizativo 36
4.3.3 La Gestión de la Calidad y la Cultura Organizacional
4.3.4 Gestión de la Cultura y un Cambio Cultural 37
4.3.5 La Cultura en las Organizaciones
5. DISEÑO METODOLÓGICO 40
5.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN
5.1.1 Método utilizado
5.1.2 Criterios de validez y confiabilidad
5.1.3 Definición de hipótesis, variables e indicadores
5.1.4 Diseño de la muestra 41
5.1.5 Tamaño deseado de la muestra 43
5.1.6 Estudio piloto 44
5.1.7 Instrumentos y técnicas de investigación 5.1.8 Perfil de los funcionarios
5.1.9 La entrevista 46
5.2 OBSTÁCULOS METODOLÓGICOS 51
5.2.1 La entrevista
5.2.2 Obstáculos geográficos y de desplazamiento 5.1.3 Obstáculos administrativos
5.3 CRONOGRAMA 52
5.4 PRESUPUESTO 53
6. RESULTADOS 54
6.1 DIAGNOSTICO DE LA INFORMACIÓN
6.1.1 Política de calidad bajo la NTC GP 1000:2009 55
6.1.2 Sentido de pertenencia a la implementación del SGC 6.1.3 Conocimiento de la NTC GP 1000:2009
6.2 ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN 58
6.2.1 Barreras de comunicación e interpretación para la implementación del SGC bajo la NTC GP 1000:2009
6.3 FORMACIÓN DEL TALENTO HUMANO 60
6.3.1 Dificultades que predominan en la formación 61
6.3.2 Verificación de los resultados de las capacitaciones
6.4 ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO HUMANO
6.5 CLIMA ORGANIZACIONAL 62
6.5.1 Cooperación institucional 6.5.2 Relaciones interpersonales
6.5.3 Liderazgo institucional 63
6.5.4 Control institucional 6.5.5 Toma de decisiones 6.5.6 Motivación institucional
6.6 BARRERAS ORGANIZACIONALES
6.6.1 Barrera las políticas departamentales 64
6.6.2 Barrera las creencias irreconciliables entre grupos 65 6.6.3 Barrera valores arraigados
6.6.4 Barrera dimensión social de los cambios 66
6.6.5 Barrera el clima de implementación y adaptación entre los valores
del cambio y los de la organización 67
6.7 CULTURA Y TRANSFORMACIÓN ORGANIZACIONAL 68
6.7.1 La cultura de la organización como factor de conciencia 6.7.2 La innovación factor de transformación organizacional
6.8 CORRELACIONES DE RHO DE ESPEARMAN 69
6.8.1 Esquema resultante de correlación de Spearman 72 6.8.2 Comparación del esquema teórico con el esquema resultante 73
7. CONCLUSIONES 77
8. RECOMENDACIONES 83
BIBLIOGRAFÍA 84
LISTA DE CUADROS
Pág.
Cuadro 1. Instituciones Educativas certificadas en la costa atlántica 22
Cuadro 2. Listado de entidades públicas certificadas 23
Cuadro 3. Instituciones de Educación Superior Públicas certificadas 24
Cuadro 4. Establecimientos educativos del departamento de La Guajira 41
Cuadro 5. Total Administrativos y directivos de la IEP seleccionadas . 42
Cuadro 6. Total Administrativos y directivos de la universidad de La Guajira 43
Cuadro 7. Distribución de la muestra en las IES y IE 43
Cuadro 8. Factores señalados en la revisión teórica 47
Cuadro 9. Cronograma de actividades 52
Cuadro 10. Presupuesto 53
Cuadro 11: Conoce usted el propósito, alcance, principios y obligatoriedad del SGC, bajo
NTC GP 1000:2009 y, han hecho el intento de implementarla 56
Cuadro 12: Conoce usted la Norma NTC GP 1000:2009. Caso otras 57
Cuadro 13: Barreras de comunicación e interpretación para la implementación del
SGC bajo la Norma NTC GP 1000:2009 59
Cuadro 15: Barrera las creencias irreconciliables entre grupos 65
Cuadro 16: Barrera valores arraigados 66
Cuadro 17: Barrera Dimensión social de los cambios 66
Cuadro 18: Barrera el clima de implementación y adaptación entre los valores del
cambio y los de la organización 67
Cuadro 19: Interpretación de los valores de los coeficientes de correlación según
el rango 70
Cuadro 20: Tabla de Correlaciones de Spearman 71
Cuadro 21: Respuesta a los objetivos de investigación 76
LISTA DE FIGURAS
Pág.
Figura 1. Instituciones Educativas (IE) Certificadas 22
Figura 2. Entidades Públicas Certificadas 23
Figura 3. Esquema Teórico de los Factores que inciden en las Barreras de la
Cultura Organizacional 39
Figura 4. Distribución de la aplicación de la muestra 44
Figura 5. Gráfica de formación de las personas entrevistadas 45
Figura 6. Gráfica por cargos de las personas entrevistadas
Figura 7: ¿Conoce usted el propósito, principios, alcance y obligatoriedad del sistema de gestión de la calidad, bajo la Norma NTC GP 1000:2009 y, en su
institución han hecho el intento de implementarla? 56
Figura 8: Conoce usted la Norma NTC GP 1000:2009. Caso otras 57
Figura 9: Barreras de comunicación e interpretación para la implementación del
SGC bajo la Norma NTC GP 1000:2009 60
Figura 10: Barrera de las políticas departamentales 64
Figura 11: Barrera las creencias irreconciliables entre grupos 65
Figura 12: Barrera valores arraigados 66
Figura 13: Barrera de dimensión social de los cambios 67
Figura 14: Barrera el clima de implementación y adaptación entre los valores del
cambio y los de la organización 68
Figura 15: Esquema de relaciones factor barreras cultura organizacional 72
Figura 16: Comparación del esquema teórico con el resultante y el de nuevas
LISTA DE ANEXOS
Pág
ANEXO1: Validación del instrumento de investigación con la secretaría de
educación departamental 88
ANEXO 2: Validación del instrumento de investigación con la universidad de La
Guajira 89
ANEXO 3 Instrumento de recolección de la información (Entrevista) 90
ANEXO 4: Gráfica entrevistados según la edad 94
ANEXO 5: Gráfica entrevistados según género 95
ANEXO 6: Formalización de la Universidad de La Guajira con las Instituciones Educativas del Departamento de La Guajira para aplicación del instrumento 96
ANEXO 7: Formalización de la Secretaria de Educación Departamental con las Instituciones Educativas del Departamento de La Guajira para la aplicación del
instrumento 97
ANEXO 8: Presentación y coordinación para la aplicación del instrumento a la I.E.
Divina Pastora 98
ANEXO 9: Presentación y coordinación para la aplicación del instrumento a la I.E.
Almirante Padilla 99
ANEXO 10: Presentación y coordinación para la aplicación del instrumento a la
I.E. María Doraliza López de Mejía 100
ANEXO 11: Presentación y coordinación para la aplicación del instrumento a la
I.E. Sagrada Familia 101
ANEXO 12: Cronograma justificado 102
ANEXO 13: Presupuesto 103
ANEXO 14: Tabla de frecuencia y gráfico de la pregunta de investigación ¿La institución tiene definida la política de calidad institucional y, la incluye en la visión, misión, PEI, valores y objetivos al mismo tiempo están definidas las funciones y
ANEXO 15: Tabla de frecuencia y gráfico de la pregunta de investigación ¿Los miembros de la institución poseen sentido de pertinencia en los procesos,
derivado de las políticas y los objetivos de la calidad? 105
ANEXO 16: Tabla de frecuencia y gráfico de la pregunta de investigación ¿Qué variables, dificultades y/o procedimientos predominan, como base para determinar la formación o capacitación del talento humano en su institución? 106
ANEXO 17: Tabla de frecuencia y gráfico de la pregunta de investigación ¿Cuándo se actualiza la tecnología y realizan capacitaciones se verifica la eficacia
de las acciones tomadas? 107
ANEXO 18: Tabla de frecuencia y gráfico de la pregunta de investigación ¿Con respecto a la situación cultural o problemáticas presentadas en el proceso de implementación del SGC y, con el fin de buscar precisamente, una solución conjunta, el estilo administrativo de la institución, se caracteriza por ser? 108
ANEXO 19: Tabla de frecuencia y gráfico de la pregunta de investigación ¿Califique cuáles de las siguientes situaciones están asociadas a la Cooperación Institucional según el Clima Organizacional y que considera usted generan las mayores barreras a su institución para la implementación de la GP: 1000? 109
ANEXO 20: Tabla de frecuencia y gráfico de la pregunta de investigación ¿Califique cuáles de las siguientes situaciones están asociadas a las Relaciones interpersonales según el Clima Organizacional y que considera usted generan las mayores barreras a su institución para la implementación de la GP: 1000? 110
ANEXO 21: Tabla de frecuencia y gráfico de la pregunta de investigación ¿Califique cuáles de las siguientes situaciones están asociadas al Liderazgo según el Clima Organizacional y que considera usted generan las mayores barreras a su institución para la implementación de la GP: 1000? 111
ANEXO 22: Tabla de frecuencia y gráfico de la pregunta de investigación ¿Califique cuáles de las siguientes situaciones están asociadas al Control según el Clima Organizacional y que considera usted generan las mayores barreras a su
institución para la implementación de la GP: 1000? 112
ANEXO 23: Tabla de frecuencia y gráfico de la pregunta de investigación ¿Califique cuáles de las siguientes situaciones están asociadas a la Toma de decisiones según el Clima Organizacional y que considera usted generan las mayores barreras a su institución para la implementación de la GP: 1000? 113
ANEXO 25: Tabla de frecuencia y gráfico de la pregunta de investigación ¿Considera usted que la cultura de la organización, se convierte en un factor de conciencia determinante o barrera para los Sistemas de Gestión integrado
Calidad? 115
ANEXO 26: Tabla de frecuencia y gráfico de la pregunta de investigación ¿Considera usted que la falta de Innovación se convierte en un factor determinante o barrera para los Sistemas de Gestión integrado Calidad? 116
INTRODUCCIÓN
La investigación se enfoca en identificar cuáles son las principales barreras que limitan la implementación de los Sistemas de Gestión de la Calidad, bajo la Norma Técnica Colombiana GP 1000 en la Instituciones Educativas Públicas del Departamento de La Guajira, en los niveles de preescolar, básicas, media, técnica y superior seleccionados para este estudio.
Además, resalta la importancia que las instituciones educativas públicas deben brindar a la cultura organizacional antes, durante y después de la implementación de los SGC; que permita garantizar su sostenibilidad, desde el mejoramiento continuo, y su desempeño para cimentar sus procedimientos buscando alcanzar la excelencia institucional, es por ello, que desde la Constitución Nacional de 1991 el gobierno logró realizar la expedición de diferentes normas, que ofrecieron mejores instrumentos para dirigir, controlar y evaluar a las entidades del estado con el objeto de mejorar los resultados en la calidad desde la prestación de sus servicios y el desempeño social
Dentro del soporte teórico el estudio tomo en cuenta las normativas vigentes del estado colombiano como son la NTC GP 1000:2009, el MECI 1000:2005, el MECI 2014. Además, de la Ley 489 de 1998, que define el Sistema de Desarrollo Administrativo (SISTEDA), cuyo objetivo es robustecer las competencias administrativas con el cumplimiento institucional de las entidades públicas en Colombia. Asimismo, el estudio se nutre de las teorías de los autores Deming, Ishikawa, Juran, Camisón, entre otros, relacionados con el tema de la calidad. De igual forma, el marco referencial se complementa con la teoría de las barreras y clima organizacional de Carlos Méndez y otros autores. Finalmente, como resultado de esta revisión teórica los autores del presente estudio diseñaron un esquema de las relaciones entre factores de las barreras de la cultura organizacional.
La metodología para la investigación es no experimental, utiliza dos métodos de estudio (Exploratorio y Descriptivo). La población objeto, está dada por conveniencia de los investigadores (acceso a la información, ubicación geográfica, dotación e infraestructura, etc), y la conforman 68 establecimientos educativos públicos Urbanos del departamento de La Guajira, de los cuales 67 son Instituciones Educativas Públicas (IEP) urbanas, delimitadas en (6) seis municipios (Riohacha, Maicao, Uribía, Fonseca, San Juan y Villanueva), que representan los niveles de la educación preescolar, básica, media y técnica. Y la universidad de La Guajira, que representa mayoritariamente el nivel de educación superior en el departamento.
De la exploración teórica a partir de las relaciones entre factores de las barreras de la cultura organizacional, surge como primer resultado, identificar cómo afectan las barreras culturales a las 10 IEP seleccionadas del departamento de La Guajira en la implementación del SGC.
El presente estudio es no probabilístico y aplica como instrumento de investigación una entrevista a los 85 funcionarios de las IEP seleccionadas, que contiene 20 afirmaciones, en la cual los entrevistados marcan la respuesta según la situación del contexto, asociando las preguntas a los factores señalados en la revisión teórica. Como consecuencia, después de sistematizada la información, se analizan e interpretan. Posteriormente, se hallan los índices de correlación bajo el coeficiente de Spearman, mediante el empleo del software SPSS de IBM, con el fin de comprobar si existe alguna relación de orden de las distintas variables de acuerdo a los criterios planteados en el marco referencial.
Por otra parte, los resultados de la investigación determinan que el Control y el Direccionamiento Estratégico, son los que generan los estándares que auto controlan la entidad con el cambio organizacional que se requiere. Lo cual es muy importante, dado que para lograr los cambios esperados las instituciones educativas seleccionadas deben tener unas políticas reales que les permita lograr el desarrollo de su talento humano, para determinar un estilo de dirección que beneficie los controles y mejore la prestación del servicio público con eficacia.
1. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA
1.1. ANTECEDENTES
1.1.1 Antecedentes en el Contexto Europeo. Emilio Cidad, realiza una investigación cualitativa, comparando el modelo de Evaluación Institucional de titulaciones de las universidades españolas, con el modelo de excelencia EFQM, y con el SGC ISO 9001:20001. (Actualmente es ISO 9001:2008, sin embargo la fuente de consulta es la que estaba en ese momento).
Según este estudio, las barreras organizacionales tienen una incidencia en la gestión de calidad, que determinan los cambios que la organización debe tener para la implementación del SGC. Como son: “Lograr obtener una cultura organizacional hacia la calidad. Contar con un clima organizacional saludable. Existir un acuerdo absoluto de los líderes de la organización hacia el trabajo en equipo. Además, de contar con una planificación básica, preferentemente y estratégica. Un mínimo de procesos identificados y definidos. Y una conciencia de mejora, evidenciada en algunas acciones concretas”2
.
Concluye la investigación, resaltando una marcada oposición de la Asociación General de Profesores Titulares de Universidad, que muestra fuertes barreras o resistencia al cambio. Pero, de acuerdo con Cidad, “pese a esto, la universidad debe actuar con ambición estratégica y superior autoestima organizacional, planteándose como objetivo la incorporación de una cultura que le permita superar la implantación y mantenimiento de un SGC”3
.
Por otra parte Senlle e Gutiérrez, desarrollaron un estudio comparativo para demostrar, “con base a la revisión bibliográfica y en su experiencia, como los docentes universitarios y los modelos de calidad EFQM y ISO 9000:2000, contribuyen a optimizar la calidad en los Servicios Educativos en España. Esta contribución según los autores se debe a que al incorporar un SGC permite simplificar los procesos, fallos, errores y costos” 4
.
Finalmente, los autores concluyen: “no toda la realidad educativa pasa este perfil, en donde, aún queda mucho por hacer, fundamentalmente desde las limitaciones de la cultura, en el que se refleje una toma de conciencia contra las barreras del cambio organizacional a nivel educativo”5
.
1
CIDAD, Emilio. [En línea]. La gestión de la calidad en las organizaciones de educación superior. Aportación del enfoque de la Organización Internacional de Normalización (ISO) En: Revista Complutense de Educación. ISSN: 1130-2496 Vol., 15 No 2 p.p 647-685 (2004) [Citado el 25 de junio de 2013]. Disponible en Internet:http://revistas.ucm.es/index.php/RCED/article/view/RCED0404220647A/0 2
Ibíd., p. 660-677 3 Ibíd., p. 680-685
4
SENLLE, A; GUTIÉRREZ, N. [base de datos]. Calidad en los Servicios Educativos. En: Ediciones Díaz de Santos. España. ISBN: 84-7978-667-1. pp. 2-15 (2006). [Citado el 25 de junio de 2013]. Disponible en: E-libro.
5
Así mismo Domínguez e Lozano, forjaron una investigación, “cuyo propósito fue diseñar un modelo de calidad, denominado VERO, desde la comparación del modelo Europeo por Excelencia EFQM y las normas ISO 9001; en la sociedad del conocimiento Europeo para entornos de formación” 6
.
El modelo Vero según los autores, “se basa en unos indicadores básicos que permiten evaluar los procesos de gestión, tales como transferencias de aprendizajes y el impacto organizacional y social, con el fin de generar intangibles que sean capaces de crear y gestionar nuevos conocimientos en diferentes dimensiones”7
.
Adicionalmente Domínguez e Lozano, destacan elementos críticos en los procesos que se constituyen en este caso, en barreras organizacionales, que impiden la implementación del modelo Vero como son: “la capacidad de flexibilidad, la adaptación y apertura a las ideas y situaciones, la participación e implicación en la responsabilidad y la cogestión de los otros miembros de la organización”8
.
1.1.2 Antecedentes en el Contexto Latinoamericano. Alcántar y otros, desarrollan una investigación cuyo objetivo es “diseñar un instrumento para evaluar el clima organizacional en una universidad pública, desde las condiciones del trabajo, dando respuesta a entornos físicos y ambientales del área institucional, que le permita evaluar como lo señala la ISO 9001:2008” 9
.
El estudio es no experimental cuyo ámbito corresponde a una IES de Baja California en la región noroeste en México. De esta forma, “realizan un muestreo de 112 empleados, el objeto fue validar el clima laboral en lo que respecta a la Organización, desarrollo laboral, interacción social, comunicación, condiciones de trabajo e identidad y pertenencia”10
.
Los resultados fueron crear “una estructura más fuerte, para que no se conviertan en barreras organizacionales, como son: Organización, Interacción Social, Comunicación, Condiciones de Trabajo e Identidad y Pertenencia, Desarrollo Laboral”11
.
6
DOMÍNGUEZ, Guillermo.; LOZANO, Luz [En línea]. La calidad, más que una moda, un reto en la Europa de la Sociedad del Conocimiento: la mejora continua más allá de los modelos y las certificaciones. En: Revista Complutense de Educación. Vol 16, No 1 pp. 53-86 (2005) [Citado el 25 de junio de 2013]. Disponible en Internet: http://revistas.ucm.es/index.php/RCED/article/view/RCED0505120057A 7
Ibíd., p. 79-81 8 Ibíd., p. 83-84
9
ALCÁNTAR, Víctor; MALDONADO, Sonia; ARCOS, José. [En línea]. Medición del Clima Laboral requerido para asegurar la efectividad del Sistema de Gestión de Calidad. En: REVISTA INTERNACIONAL ADMINISTRACION & FINANZAS. Volumen 5 Número 3. pp. 55-56 (2012). [Citado el 25 de junio de 2013]. Disponible en Internet: http://ssrn.com/abstract=1954030
10
Ibíd., p. 58-61 11
Por otro lado, Reyes, Reyes y Rodríguez, generaron una investigación cualitativa, que tuvo como propósito “analizar la relación que existe entre la percepción de la calidad del servicio educativo y la importancia atribuida a las dimensiones que integran la calidad del mismo” 12
.
La metodología utilizada fue “el estudio de caso, delimitada al universo de la Facultad de Ciencias Humanas de la Universidad Autónoma de Baja California, en el cual se manejaron muestras a conveniencia del investigador. Seguidamente, toman como universo la población total de profesores de tiempo completo, que es de 54, quienes tienen labores administrativo-académicas, además de 98 maestros por asignatura de la Facultad de Ciencias humanas”13
. Como conclusión Reyes, Reyes y Rodríguez hallaron que “La percepción de la calidad del servicio educativo varía en cada caso particular, al estar vinculadas a la cultura organizacional, a la cultura de los sujetos y a la cultura propia de cada localidad geográfica. Además, que las creencias, percepciones, ideologías, costumbres y hábitos educativos varían en cada caso particular. Es decir, que la percepción básicamente depende de la cultura, convirtiéndose para este estudio, en una barrera organizacional constante en el devenir histórico”14
.
1.1.3 Antecedentes en Colombia. Existen diversos estudios relacionados con la Cultura Organizacional, pero muy pocos relacionados con las instituciones educativas públicas. Desde el planteamiento investigativo de Sáenz y Serrano, “fundamentan el proceso de implementación del SGC en la Superintendencia de Sociedades, entidad pública del orden Nacional, con el fin de identificar los elementos claves que permitan verificar si este se comporta como un modelo de gestión del cambio organizacional y para examinar su articulación con la preservación del conocimiento” 15
.
La metodología empleada se fundamentó en la revisión documental sobre, “la implementación del SGC; también incluyó una revisión bibliográfica, la aplicación de una encuesta y la realización de entrevistas a profundidad. Conjuntamente, en identificar como categorizar los elementos comunes y factores claves, donde destacan entre ellas las Barreras de implementación. En la que, determinan como principal obstáculo para la implementación del SGC, principalmente la resistencia y percepción al cambio”16
.
12
Reyes, Oscar; Reyes, Marcela; Rodríguez Prudencio. [En línea]. Perceptions of teacher about the quality of educational service. En: Revista Universidad Externado de Colombia. ISSN 0123-3734 No. 019, 2012. p.116-119 [Citado el 25 de junio de 2013]. Disponible en Internet:
http://revistas.uexternado.edu.co/index.php/sotavento/article/view/3345/0 13 Ibíd., p. 121-122
14 Ibíd., p. 124-126 15
SÁENZ, Jesús; SERRANO, Iván. El Sistema de Gestión de la Calidad como modelo de cambio organizacional en el sector público colombiano. En: Revista SIGNOS Investigación en sistemas de gestión de la universidad Santo Tomás de Colombia. ISSN 2145-1389 Vol. 4 No. 1 (2012) p. 15. 16
La investigación permitió identificar como conclusión, “elementos comunes entre los SGC y los modelos de gestión del cambio organizacional, elementos que pueden mejorar la gestión de las entidades del sector público”17
.
Igualmente, Vargas e Rodríguez, logran una investigación “sobre las limitaciones en la implementación de los SGC bajo la NTC GP: 1000 en el sector público colombiano, donde, su objetivo primordial es identificar cuáles han sido las principales barreras culturales organizacionales” 18
.
El método empleado fue el descriptivo, con una muestreo poblacional realizado a 13 entidades públicas del orden nacional, “para lo cual tomaron como fuentes de información la consulta documental, las encuestas a funcionarios y directivos, la consulta a expertos, estas son técnicas que permitieron profundizar en el análisis de las barreras culturales organizacionales identificadas”19
.
Según Vargas e Rodríguez, “los principales hallazgos se circunscriben a las cinco barreras encontradas en el sector público colombiano, que son: el compromiso y participación de los funcionarios públicos, la comunicación interna, el estilo de dirección, la toma de decisiones y la estructura orgánica”20
.
Por otra parte Kathy Hernández, plantea un estudio “para evaluar si la implementación del Modelo MECI 1000:2005 y el SGC han llevado a la Universidad Nacional de Colombia sede Palmira, al logro de la eficiencia administrativa, satisfacción de las necesidades de los clientes y al desarrollo organizacional en comparación con la Universidad del Valle” 21
.
“La investigación empleada fue la cualitativa, con la aplicación de 22 entrevistas. La muestra, la aplicaron a 12 funcionarios en la Universidad Nacional de Colombia Sede Palmira y 10 en la Universidad del Valle”22
.
El estudio, encontró las siguientes situaciones: “la implementación del MECI y el SGC obtuvo como resultado, mejorar la gestión organizacional de acuerdo al cumplimiento de las metas, objetivos y, al logro de los resultados, con mayor eficiencia administrativa; incrementando el trabajo en equipo, la participación y, Mejoras de la gestión y del servicio, procesos y procedimientos”23
.
17
Ibíd., p. 30-32 18
VARGAS, Astrid; RODRIGUEZ, Fabiola. Barreras culturales organizacionales en la implementación de sistemas de gestión de calidad en las entidades del sector público en Colombia. En: Revista SIGNOS Investigación en sistemas de gestión de la universidad Santo Tomás de Colombia. ISSN 2145-1389 Vol. 3 No. 1 (2011) p. 71-72.
19
Ibíd., p. 77-83 20 Ibíd., p. 84-88
21
Hernández, Kathy. Sistema de Gestión de Calidad en Instituciones Públicas de Educación Superior: Universidad Nacional de Colombia sede Palmira y la Universidad del Valle. Palmira. Valle del cauca. Trabajo de grado. Universidad Nacional de Colombia Sede Palmira. Facultad de Ingeniería y Administración, 2011. p. 9-10
22
Ibíd., p. 25-30 23
La investigación concluye que, “en las dos universidades ha faltado apropiación real de los principios organizacionales. A ese respecto, las dos universidades estudiadas, deberán trabajar, para lograr los cambios de actitud (compromiso y pertenencia), para que los trabajadores puedan asumir las responsabilidades y los desafíos de sus cargos, superando las barreras organizacionales que ya se encuentran inmersos en un sistema de mejora de la gestión”24
.
Por otra parte, Nancy Soracipa, “desarrolla un estudio para gestionar la incorporación de los principios y características de un SGC basado en el modelo ISO 9000 y 9001 en la cultura de una organización, en el marco de su implementación, con el fin de promover el funcionamiento exitoso y la sostenibilidad del Sistema de Gestión de Calidad”25
.
La construcción metodológica se basó en “una consulta bibliográfica, sobre conceptos de cultura organizacional y cultura de la calidad, además de un análisis de los aspectos culturales identificados en las Normas ISO 9000 y 9001, y la revisión teórica de cómo diagnosticar la cultura organizacional en metodologías para gestionar el cambio, caracterizando la cultura de empresas colombianas”26
.
Finalmente el estudio plantea, “un diagnóstico para superar las barreras de la cultura desde la gestión del cambio, y estrategias para incorporar los principios de calidad en la cultura organizacional”27
.
Desde otra parte, el presente trabajo se nutre de datos como observamos en la Figura 1, (situación de las Instituciones Educativas certificadas en Colombia a septiembre 12 de 2012), donde, el Ministerio de Educación Nacional28, publica
un total de 973 I.E certificadas, con los respectivos entes certificadores como son:
506 con Organización Internacional de Normalización (NTC ISO 9001); 418 con el EFQM (Modelo Europeo de Excelencia Empresarial); 6 con Advance-ED (New England Association of Schools and Colleges, el cual tiene convenio de reconocimiento con el modelo Council of International Schools); 15 con AdvancED (comunidad educativa conformada por la fusión entre North Central Association Comission on Accreditation and School Improvement (NCA CASI), Southern Association Colleges and Schools Council on Accreditation and School Improvement (SACS CASI) y National Study of School Evaluation); y 28 con el Modelo Fé y Alegría (Movimiento de Educación Popular e Integral y Promoción Social)
24
Ibíd., p. 60-61 25
SORACIPA, Nancy. Definición de estrategias de transformación de la cultura organizacional en función de un sistema de gestión de calidad. En: Revista SIGNOS Investigación en sistemas de gestión de la universidad Santo Tomás de Colombia. ISSN 2145-1389 Vol. 1 No. 1 (2009) p.139-140
26 Ibíd., p. 141-142 27
Ibíd., p. 142-149 28
Ministerio de Educación Nacional. Establecimientos certificados o acreditados con modelos y sistemas de gestión reconocidos. [Citado el 25 de junio de 2013]. Disponible en internet:
Figura 1. Instituciones Educativas (IE) Certificadas a 2012
Fuente: Autores del trabajo, adaptado del MEN
Igualmente, se observa en el cuadro 1, las Instituciones Educativas privadas y públicas certificadas en los departamentos de la costa atlántica, a septiembre de 2012, con un total de 154 Instituciones Educativas, pero ninguna certificada bajo la NTC GP 1000:2009 en los niveles de enseñanza Preescolar, Básica y Media Técnica, de acuerdo, a listado del Ministerio de Educación Nacional (MEN) a septiembre 12 de 2012.
Cuadro 1. Instituciones Educativas (IE) certificadas a 2012 en la Costa Atlántica
Total 154 IE certificadas en la Costa Atlántica Privadas Públicas
114 40
Costa
a
tlánti
ca
Atlántico
Barranquilla 44 25
49 31
Galapa 0 2
Polonuevo 0 1
Puerto Colombia 3 0 Sabanalarga 0 1
Soledad 2 2
Bolívar Cartagena 22 4 22 4
Cesar El Copey 0 1 7 1
Valledupar 7 0
Córdoba
Cereté 3 0
16 2
Lorica 2 0
Montería 11 1
Tierra Alta 0 1
La Guajira
Fonseca 1 0
6 0
Maicao 1 0
San Juan del Cesar 2 0 Villanueva 1 0
Magdalena
Fundación 1 0
12 2
Plato 1 0
Santa Marta 10 2
Sucre Sincelejo 2 0 2 0
Situación anterior, que es un referente que revela la existencia de barreras en la implementación y certificación de los Sistemas de Gestión de Calidad, bajo la NTC GP 1000:2009 en las instituciones educativas públicas de la región Costa Atlántica, siendo el propósito focal de este estudio, más aún, cuando en dicha relación no existe una sola IEP ubicada en el Departamento de La Guajira. Esta situación fortalece el tema de investigación.
De igual forma, ocurre con el informe consolidado a julio de 2013 del Departamento Administrativo de la Función Pública (DAFP)29, quien publica que en Colombia existen 568 entidades certificadas con la Norma GP 1000, (Ver figura 2 y cuadro 2). En este listado se encuentran las Instituciones de Educación Superior (IES) públicas, que representan el nivel superior, objeto de esta investigación.
Figura 2. Entidades Públicas Certificadas a julio de 2013
Fuente: Autores del trabajo, adaptado del DAFP
Cuadro 2. Listado de entidades públicas certificadas
Entidad Cantidad
Rama Ejecutiva/ Orden Nacional 160
Organismos De Control 44
Rama Judicial 2
Orden Territorial 355
Empresas Privadas 7
Total 568
Fuente: Autores del trabajo, adaptado del DAFP
De acuerdo a la información publicada por DAFP30 sobre las entidades certificadas a julio de 2013, se identifica las Instituciones Educativas de Educación Superior (IES) públicas, como se observa en el cuadro 3.
29
Departamento Administrativo de la Función Pública. Entidades certificadas a julio de 2013. [Citado el 13 de agosto de 2013]. Disponible en internet:
http://portal.dafp.gov.co/mod/retrive_docu_noti?no=181 30
Cuadro 3. Instituciones de Educación Superior Publicas (IES) certificadas
Universidad Situación
Antioquia Certificada
Atlántico Certificada
Caldas Certificada
Cartagena Certificada
Cauca Sin Certificar
Colegio Mayor de Cundinamarca Certificada
Córdoba Certificada
Cundinamarca Certificada
Francisco de Paula Santander – Cúcuta Sin Certificar Francisco de Paula Santander – Seccional Ocaña Certificada
Francisco José de Caldas Sin Certificar
Industrial de Santander Certificada
La Amazonía Certificada
La Guajira Sin Certificar
Los Llanos Certificada
Magdalena Certificada
Militar Nueva Granada Certificada
Nacional abierta y a Distancia Certificada
Nacional de Colombia Certificada
Nariño Certificada
Pacífico Certificada
Pamplona Certificada
Pedagógica y Tecnológica de Colombia Certificada
Popúlar del Cesar Sin Certificar
Quidío Certificada
Sucre Certificada
Surcolombiana Certificada
Tecnológica de Pereira Certificada
Tecnológica del Chocó Diego Luis Córdoba Certificada
Tolima Certificada
Universidad Pedagógica Nacional Certificada
Valle Certificada
Fuente: Autores del trabajo
No obstante, aunque el informe consolidado a julio de 2013 publicado por el DAFP, no mide las circunstancias por la cual 7 de las 32 IES públicas no se encuentran certificadas, esta situación fortalece el tema de estudio, en identificar cuáles son las principales barreras organizacionales que limitan la implementación del SGC bajo la NTC GP 1000:2009, en la Universidad de La Guajira,
1.2 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA
En la actualidad las IEP buscan cimentar sus procedimientos que les permita alcanzar la excelencia institucional, es por ello, que desde la Constitución Nacional de 1991 el gobierno nacional logró realizar la expedición de diferentes normas, que ofrecieron mayores instrumentos para dirigir, controlar y evaluar a las entidades del estado con el objeto de mejorar los resultados en la calidad desde la prestación de sus servicios y el desempeño social
Con la expedición de la Ley 872 de 2003 el Estado, “… establece que el Sistema de Gestión de la Calidad se desarrollará y pondrá en funcionamiento en forma obligatoria en los organismos y entidades del sector central (…) y, las demás ramas del poder público en el orden nacional” 31
. Del mismo modo, la NTC GP 1000:2004, “… determina las generalidades y los requisitos mínimos para establecer, documentar, implementar y mantener un Sistema de Gestión de la Calidad en las entidades y sus agentes obligados a implementarlo” 32
.
Sin embargo, según informe del MEN a septiembre 12 de 2012, en el país solo 178 Instituciones Educativas públicas se encuentran certificadas por normas técnicas de calidad diferentes a la NTC GP 1000, de las cuales 40 de ellas se localizan en la región Costa Atlántica, pero ninguna en el Departamento de La Guajira. Este contexto muestra marcadas barreras organizacionales, vivenciado en el mínimo interés de la sociedad del conocimiento del Departamento de La Guajira, en adelantar estudios, que orienten o resuelvan la situación o problema actual, frente a la mejora continua de la calidad educativa.
De igual forma, 7 de las 32 IES públicas del país, aún no han sido certificadas, incluida la universidad de La Guajira. Donde, se observa que dé 568 entidades públicas certificadas a julio de 2013 con la NTC GP 100033, solo una se encuentra ubicada en el Departamento de La Guajira, pero es del orden Nacional (CORPOGUAJIRA).
En consecuencia en el 2011, la Universidad de La Guajira crea el Sistema Integrado de Gestión para Calidad de (SIGUG). No obstante, según informe del 2013 de la oficina de Control Interno, destaca que, “ciertos procedimientos levantados y publicados en el SIGUG, para el proceso de gestión Talento Humano, no son de su competencia”34
.
31
COLOMBIA. CONGRESO DE LA REPUBLICA. Ley 872 (30, diciembre, 2003). Por la cual se crea el sistema de gestión de la calidad en la Rama Ejecutiva del Poder Público y en otras entidades prestadoras de servicios y se dictan otras disposiciones. Diario Oficial. Bogotá, D.C., 2003 no. 45418. p. 1-4
32
COLOMBIA. PRESIDENCIA DE LA REPÚBLICA. Decreto 4110 (9, diciembre, 2004).Por el cual se reglamenta la Ley 872 de 2003 y se adopta la Norma Técnica de Calidad en la Gestión Pública. Bogotá D.C.: LA PRESIDENCIA, 2004. 37 p.
33
Departamento Administrativo de la Función Pública. Entidades certificadas a julio de 2013. [Citado el 16 de agosto de 2013]. Disponible en: http://portal.dafp.gov.co/mod/retrive_docu_noti?no=181
34
Aparte de esto, el Plan de desarrollo de la Universidad de La Guajira 2010 – 201335 enfatiza la existencia de deficiencias en los procesos de planeación, información, seguimiento, evaluación y control a la gestión. Además, que para la implementación de la NTC GP1000, y el MECI, presentan ausencia de manuales de funciones, gestión documental, gestión de la información académica, niveles de seguimiento, evaluación y control a los procesos administrativos, académicos, financieros, investigativos y de extensión.
De la misma forma, el Plan de Desarrollo de la Universidad de la Guajira 2010 – 2013, identifica aspectos o barreras organizacionales que han o están influenciando en el desarrollo institucional, como son:
Inexistencia de una política de comunicación, tanto a nivel externo como interno.
Deficiencia en los procesos de organización y dirección de las dependencias.El
clima laboral presenta altos niveles de conflictos y falta de sentido de pertenencia de algunos miembros de los estamentos universitarios. Conflictos y tensiones sociales internos en el ámbito laboral, docente, administrativo y
estudiantil. Inadecuadas relaciones humanas y sociales entre miembros de la
comunidad universitaria. Deficiente capacitación y desarrollo de los funcionarios
de la Universidad.Ausencia de un proceso transparente para la definición de los
perfiles profesionales de los diferentes cargos en la institución. Articulación organizacional incipiente de las dependencias con la filosofía, el plan de desarrollo y el proyecto educativo institucional. Inadecuados procesos de seguimiento, evaluación y control del desempeño de los funcionarios y las dependencias36.
Esta situación relacionada con las barreras organizacionales en La Universidad de La Guajira, fortalecen el presente estudio, escenario anterior que seguramente impide el logro de los objetivos institucionales, para la implementación de la NTC GP 1000.
Por esta razón, es importante el proyecto de investigación, pues permite identificar y diagnosticar soluciones frente a las principales barreras organizacionales, que no permiten la implementación de la NTC GP 1000. Además, del desarrollo de una conciencia institucional, con compromiso hacia el cambio, desde el pensamiento de todos los miembros de cada una de las instituciones seleccionadas en el Departamento de La Guajira, que contribuyan al mejoramiento de la calidad del servicio que requiere la sociedad, de lo contrario se perderían la oportunidad de ser reconocidas.
35
Universidad de la Guajira. Plan de Desarrollo de la 2010 – 2013. p. 94-95 36
1.3 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA (Interrogantes)
Ante lo expuesto, es pertinente preguntarse: Pregunta general:
PG: ¿Cuáles son las principales Barreras de la Cultura Organizacional en las Instituciones Educativas Públicas seleccionadas del Departamento de La Guajira para hacer realidad la implementación del Sistema de Gestión de la Calidad?
Preguntas específicas:
PE1: ¿Qué iniciativas existen relacionadas con los Sistemas de Gestión de Calidad bajo la Norma NTC GP 1000:2009, en las Instituciones Educativas Públicas seleccionadas del Departamento de La Guajira, en los niveles de preescolar, básicas, media técnica y superior?
PE2: ¿Qué Barreras Organizacionales deben superar las instituciones Educativas Públicas seleccionadas en la implementación de los Sistemas de Gestión de Calidad bajo la Norma NTC GP 1000:2009?
2. JUSTIFICACIÓN
El presente estudio pretende identificar las principales barreras organizacionales que impiden la implementación de la NTC GP 1000: 2009 en las IE y IES públicas seleccionadas del Departamento de La Guajira, logrando una mayor posibilidad que tiendan a ser más eficientes y competitivas37, que permita el mejoramiento del servicio público. Asimismo, las instituciones que cuentan con SGC, pueden tener un mayor grado de confiabilidad en el cumplimiento de las normas legales, además, de poder hacer mejor seguimiento de las tareas a través de los controles que genera el sistema.
Sin embargo, se requiere de un cambio profundo en el funcionamiento de la organización. Es así, que las diferentes literaturas reconocen que el gran déficit de los SGC actualmente implementados, porque no han logrado un cambio integral y profundo en toda la organización, olvidando los aspectos humanos y sociales, en el cambio de la cultura organizativa38.
Por otra parte, las instituciones públicas del Departamento de La Guajira al no estar certificadas, se les genera una desventaja competitiva frente a las mejores ubicadas en el Ranking de cada año. Siendo lo anterior un referente negativo para la imagen institucional, al no poder salir del letargo para alcanzar un nivel superior en eficacia administrativa.
Por esta razón, este proceso debe desarrollar estrategias que permitan a las IE y IES públicas seleccionadas evaluar los factores de la cultura organizacional frente a la calidad de sus servicios. Es decir, que las ratifique, como los centros de formación y, soluciones de la Sociedad Guajira, desde la Investigación, Proyección Social y La docencia.
Finalmente, a partir de este escenario, se reflexiona sobre la vigencia de este proyecto, resultando conveniente, pertinente y suficiente para el análisis y planteamiento de posibles soluciones que permitan superar el problema de las barreras organizacionales, para que los estados mentales de los miembros de las organizaciones educativas, aprueben la implementación y maduración de los Sistemas de Gestión de la Calidad bajo la NTC GP 1000 en las IEP seleccionadas del departamento en los niveles de preescolar, básica, media técnica y superior. De igual manera, les permitan mejorar sus procesos y ser más competitiva frente a las demás IE y IES de las diferentes regiones del país, que han logrado significativos resultados.
37
INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TÉCNICAS. Norma Técnica de Calidad en la Gestión Pública. Bogotá D.C., ICONTEC, 2009. 94 p. NTC GP 1000:2009
38
3. OBJETIVOS
3.1 OBJETIVO GENERAL
OG: Identificar las principales Barreras de la Cultura Organizacional en las Instituciones Educativas Públicas seleccionadas del Departamento de La Guajira para la implementación del Sistema de Gestión de la Calidad bajo la NTC GP 1000:2009.
3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
OE1: Identificar los Sistemas de Gestión de la Calidad bajo la norma NTC GP 1000: 2009, en las Instituciones Educativas Públicas seleccionadas del Departamento de La Guajira.
OE2: Determinar los principales factores de fracaso en la implementación de los Sistemas de Gestión de Calidad bajo la NTC GP 1000:2009 en las Instituciones Educativas Públicas seleccionadas del Departamento de La Guajira en los niveles de preescolar, básica, media técnica y superior.
4. MARCO REFERENCIAL
El marco referencial determina los aportes teóricos desde la evolución de los Sistemas de Gestión de Calidad hasta sus resultados; bien sean positivos y/o negativos, con la validación de sus beneficios; permitiendo mejores frutos a las organizaciones en su desempeño organizacional. Dichos resultados están estrechamente relacionados con la cultura organizacional. De esta forma, se observan las diferentes etapas en los avances organizativos, desde la investigación y la práctica en calidad, donde la revisión del pensamiento permite reseñar las inclinaciones de las teorías con los Sistemas de Gestión de la Calidad y la relación que existe con los beneficios.
Es así como Juran39, presenta su teoría sobre el concepto de calidad, partiendo de la trilogía de la calidad, Planificación, Control y Mejora. Donde,
Gran parte de la planificación se hace con la aplicación repetitiva de planes,
llamados sistemas o procedimientos. Estos procedimientos son pensados,
redactados, aprobados formalmente, e impresos para ser el camino legítimo, autorizado, que oriente los asuntos de la empresa en relación con la planificación de la calidad. El objeto de estos planes de la calidad comprende todo el espectro de actividades a través de las cuales la empresa gestiona la calidad. Igualmente, Algunos planes diseñados incluyen disposiciones para revisar los resultados y determinar si la ejecución sigue el plan trazado (…) separados de auditoría, a veces informales, a veces bien estructurados40.
De igual forma para otros autores, “la orientación cultural en la gestión de la calidad se expresa desde sus inicios con la iniciativa y resultados en Japón y Occidente; donde, la explicación más grata, es la implantación de dichas situaciones a los cambios organizacionales, en modo aislado, en el cual, solo se puede cristalizar si la cultura de la empresa es propicia”41
.
4.1 EL DESARROLLO DE LA CALIDAD ORIENTADA CULTURALMENTE
De acuerdo con Camisón y otros, “durante la década de los 80 y 90 se concibe que la calidad está arraigada en el cambio cultural, creándose un nuevo paradigma que se consolida en el imaginario de que la cultura de una organización habla de cómo una empresa elabora sus productos o presta sus servicios, ligados en cierta medida a sus valores y su desempeño”42
.
39
JURAN, J; GRYNA. F. Manual de Control de la Calidad. 4ª.ed.España: McGraw-Hill, 1993. p. 2.6. 40
Ibíd., p. 6.40-6.45 41
CAMISÓN, C; CRUZ, S; GONZALÉZ, T. Op.cit., p.110. 42
Sistemáticamente ha surgido un pensamiento alrededor de la cultura de la calidad, representado por diversos autores como William Ouchi que identifica las diferencias entre la gestión japonesa y norteamericana en su obra Teoría Z. desde ese momento, “la gestión de la calidad ha optado un enfoque humano, basado en la satisfacción del cliente. Es decir, existe un aumento en la importancia de los recursos humanos y de la cultura organizativa, en el que, la motivación, formación, trabajo en equipo, círculos de calidad, la mejora continua, etc., son componentes vitales para la calidad en la organización”43
.
4.2 MARCO REGULATORIO EN COLOMBIA
Colombia viene involucrando la calidad en lo público desde la Constitución Política de 1991. En el mismo sentido, la Ley 87 de 1993, genera los lineamientos y, el Decreto 1599 de 2005, establece la adopción MECI. Adicionalmente la Ley 489 de 1998, define el Sistema de Desarrollo Administrativo (SISTEDA)44, cuya finalidad es, fortalecer la capacidad administrativa y el desempeño institucional.
De igual manera, la Ley 872 de 200345, crea el Sistema de Gestión de Calidad en forma obligatoria para todas entidades del sector público. Donde reglamenta elementos para establecer, documentar, implementar y mantener, expidiendo con ello la norma NTC GP 1000:2004. Así mismo, “estructura el MECI en tres Componentes. Ambiente de Control, Direccionamiento Estratégico y Administración de Riesgos, orientados a generar los estándares que auto controlan la entidad en cuanto a la cultura de control, direccionamiento estratégico y organizacional. Estos elementos o estándares de control se relacionan entre sí, lo cual garantiza su operación en forma sistémica” 46
.
4.2.1 Sistema de Gestión de la Calidad NTC GP 1000:2009. Con el fin de conducir a la entidad hacia una mejora en su desempeño, la NTC GP 1000:2009, identificó 10 principios: “Enfoque hacia el cliente; Liderazgo; Participación activa de los servidores públicos y/o particulares que ejercen funciones públicas; Enfoque basado en procesos; Enfoque del sistema para la gestión; Mejora continua; Enfoque basado en hechos y datos para la toma de decisiones; Relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores de bienes o servicios; Coordinación, cooperación y articulación; y el principio de la transparencia”47
43
Ibíd., pág. 113
44
COLOMBIA. CONGRESO DE LA REPUBLICA. Ley 489 (29, diciembre, 1998) Por la cual se dictan normas sobre la organización y funcionamiento de las entidades gubernamentales y se define el Sistema de Desarrollo Administrativo SISTEDA. Diario Oficial. Bogotá, D.C., 1998 no. 43464. p. 1-47 45
Departamento Administrativo de la Función Pública. Manual de Implementación Modelo Estándar de Control Interno para el Estado Colombiano - MECI 1000:2005. p. 15.
46
COLOMBIA. PRESIDENCIA DE LA REPÚBLICA. Decreto 4485 (19, noviembre, 2009). Por medio de la cual se adopta la actualización de la Norma Técnica de Calidad, NTC GP 1000:2004. expidiendo con ello la norma NTCGP 1000:2009. Bogotá D.C.: LA PRESIDENCIA, 2009. 2 p.
47
Adicionalmente, la reciente actualización de la NTC GP 1000, hace un análisis comparativo con el MECI y aborda el tema del ambiente de control, a partir de los siguientes tres numerales:
Compromiso de la Dirección (5.1), “La alta dirección debe demostrar su compromiso con la implementación y desarrollo del Sistema de Gestión de la Calidad, así como la mejora continua de su eficacia, eficiencia y efectividad, mediante una comunicación asertiva a los servidores públicos de la entidad acerca de la importancia de satisfacer tanto los requisitos del cliente como los legales, y el aseguramiento de la disponibilidad de los recursos”48
.
Política de calidad, numeral (5.3), “La alta dirección debe asegurarse de que la política de la calidad es adecuada al objeto para el cual fue creada, sea coherente con el Plan de Desarrollo, además el Sistema de Control Interno y con Planes Estratégicos que contribuyan al logro de los fines esenciales del Estado, debe ser comunicado a todos los servidores públicos y/o particulares que ejercen funciones públicas dentro de la entidad, y se revisa para su adecuación continua”49.
En último lugar el Talento humano numeral (6.2), en el que sobresale: “Los servidores públicos y/o particulares que ejercen funciones públicas, que realicen trabajos que afecten la conformidad con los requisitos del producto y/o servicio deben ser competentes con base en la educación, formación, habilidades y experiencia apropiadas”50
.
Con la comparación anterior se evidencia que tanto el MECI como la GP 1000, resaltan que el recurso humano, es lo más importante de la organización, por supuesto, si tiene el perfil y la formación apropiada y prevalece un liderazgo que conduce a la institución al desarrollo de una cultura y un clima organizacional enfocado por el camino de la calidad.
4.2.2 Modelo Estándar de Control Interno (MECI 2014). El MECI está compuesto por dos subsistemas, seis componentes y trece elementos, donde, el primer subsistema contiene un componente denominado Módulo de Control de Planeación y Gestión, en él identifica tres elementos. Talento Humano, Direccionamiento Estratégico y Administración del Riesgo .El MECI 2014 define el módulo de control como “los componentes y elementos que permiten asegurar de una manera razonable, que la planeación y ejecución de la misma entidad tendrá los controles necesarios para su realización. Uno de sus objetivos principales es de introducir en la cultura organizacional el control a la gestión en los procesos de direccionamiento estratégico, misionales, de apoyo y de evaluación” 51.
48
Ibíd., p. 21.
49
Ibíd., p. 22-23
50
Ibíd., p. 29 51
De igual forma, resalta que “a través de su implementación y fortalecimiento continuo se permite el diseño de los lineamientos estratégicos que contribuyen a crear un ambiente favorable al control, la forma de operación con base en una gestión orientada a procesos, y el manejo del riesgo del no cumplimiento de sus objetivos y fines constitucionales y legales”52
.
Igualmente, los componentes y elementos brindan “los controles necesarios para que la planeación y ejecución de la misma se realicen de manera más eficiente, eficaz, efectiva y transparente, logrando una adecuada prestación de los servicios o producción de bienes que le son inherentes”53
.
Seguidamente de los tres elementos el presente estudio, apropia el elemento de talento humano como soporte de rigor para el mejor desarrollo del trabajo, con respecto a los Acuerdos, Compromisos o Protocolos Éticos y al Desarrollo del Talento Humano:
Acuerdos, Compromisos o Protocolos Éticos: “define el estándar de conducta de la Entidad Pública y establece las declaraciones explícitas que en relación con las conductas de los servidores públicos, son acordados en forma participativa para la consecución de los propósitos, manteniendo la coherencia de la gestión con los principios consagrados en la Constitución, la Ley y la finalidad social del Estado”54
.
Desarrollo del Talento Humano, “define el compromiso de la entidad pública con el desarrollo de las competencias, habilidades, aptitudes e idoneidad del servidor público. Y, las políticas y prácticas de gestión humana a aplicar por la entidad, las cuales deben incorporar los principios de justicia, equidad y transparencia a los procesos de selección, inducción, formación, capacitación y evaluación del desempeño de los Servidores Públicos del Estado”55
.
Es importante anotar, que el Decreto 943 de 21 de mayo de 2014 aprueba la actualización del MECI 1000:2005, reemplazado por el MECI 201456.
Situación anterior, que afecta el marco de referencia, pues el factor de estilo de dirección, fue citado para los procesos metodológicos, incluido en la entrevista y la construcción de los esquemas tanto teórico como resultante, asimismo como en diferentes análisis y resultados. Sin embargo, consideramos que es una posición gerencial, que aunque no aparezca en el nuevo MECI, no quiere decir que fue anulado o pierda su vigencia frente a las referencias de la investigación.
52
Ibíd., p. 28 53 Ibíd., p. 28 54
Ibíd., p. 29
55
Ibíd., p. 33
56
Estilo de Dirección, “define la filosofía y el modo de administrar del gobernante o gerente público, estilo que se debe distinguir por su competencia, integridad, transparencia y responsabilidad pública. Constituye la forma adoptada por el nivel directivo para guiar u orientar las acciones de la entidad hacia el cumplimiento de su Misión, en el contexto de los fines sociales del Estado”57
.
4.3 BARRERAS ORGANIZACIONALES
Los nuevos conceptos de calidad están principalmente relacionados con dos instrumentos, según Udaondo. “Primero, con el factor humano, ya que afecta al comportamiento y actitud de los trabajadores influyendo así en la consecución de objetivos. El segundo, con los sistemas de calidad, la parte más formal y técnica y se refiere tanto al propio concepto de ésta como a su implantación”58
.
Es así que diferentes autores, aseveran que las barreras en las organizaciones impiden la mejora continua, por ello, es válido citar el estudio desarrollado por Gámez, Pinzón y Pulido, denominado “Desarrollo de un modelo de mejora continua sostenible en los sistemas de gestión de las organizaciones”, el cual tuvo como objetivo “identificar las barreras que tienen las organizaciones, además, resalta que es necesario contar con un desarrollo integral del personal, que facilite el cumplimiento de los objetivos a largo plazo y el logro de una gestión sostenible”59
.
Por otra parte Gloria Henao, plantea que “lo fundamental del mejoramiento continuo en la calidad total es su componente filosófico- cultural, donde para obtener un desarrollo de la conciencia, es necesario implicar un encuentro respetuoso que lo haga realidad” 60
.
Además, advierte la autora en mención que “el trabajo humano, más allá de producir objetos, es un productor de conciencia humana, construyendo al propio hombre, que para ello es necesario la aceptación voluntaria, con las relaciones sociales que sirven de puente para construir confianza, respeto y participación que demanda una cultura de calidad para garantizar el mejoramiento continuo de las organizaciones”61
.
Las anteriores posiciones dejan claro que los empleados de toda organización son un elemento clave para el logro de los objetivos de calidad. Es por esto, que Moreno, Peris y González; afirman que “las instituciones públicas deben
57
DAFP. MECI 1000:2005. Op.cit., p.19
58 UDAONDO; Miguel. Gestión de Calidad, Business & Economics Ed. Díaz de Santos, 1991, Pág. 4 59
GÁMEZ, Santiago; PULIDO, Carlos y PINZÓN, José. Op.cit. Citado por: VARGAS, Astrid; RODRÍGUEZ, Fabiola. p.57.
60
HENAO, Gloria. [En línea]. El papel de la Conciencia Humana en el proceso de Calidad Total. ) En: Revista universidad EAFIT. ISSN: 0120-341X Vol. 28, núm. 87 (1992) p. 11-12. [Citado el 16 de agosto de 2013]. Disponible en Internet: http://publicaciones.eafit.edu.co/index.php/revista-universidad-eafit/article/view/1467
61
consagrar gran parte de sus esfuerzos en concientizar a sus miembros para que asimilen los cambios que se requieran al implementar un SGC”62
.
En referencia a la cultura organizacional Batista e Calderón ratifican que “la cultura organizacional está relacionada con la cultura de la calidad, la cual tiene como objetivo esencial, la conversión de los miembros de la organización hacia los valores y principios de la calidad, cuyas creencias y conductas deben estar orientadas a los resultados, el esfuerzo y el mejoramiento continuo redundante en el bien común” 63
.
4.3.1 La Gestión de la Calidad y el Cambio Organizativo. Para lograr avanzar en los resultados de la gestión es imperante “fortalecer los procesos de cambios organizativos, es decir, establecer un marco conceptual y analítico sólido que permita posteriormente analizar el proceso de cambio organizativo que supone la implantación de un sistema de Gestión de la Calidad”64
. No obstante, “la resistencia es un fenómeno que afecta el proceso, retrasando y dificultando su implantación, que desde la dimensión complementaria, es la conducta del individuo por mantener su statu quo, que se encuentra amenazado ante cualquier intento de alterarlo, perspectiva que introduce el término de inercia”65
.
De la mano con lo anterior, se deben examinar otras fuentes de resistencia al cambio como son las barreras político culturales, “los cuales están asociadas no solo a las barreras organizativas internas que actúan como obstáculos a los procesos, sino también, a las más importantes de las resistencias, que proceden de los problemas culturales”66
, a continuación se destacan los cinco tipos de barreras político culturales.
La barrera de las políticas departamentales, se caracterizan por “las luchas de poder interno entre los individuos, puesto que los cambios traen ganadores y perdedores y, por lo tanto los individuos ganadores originaran resistencia de los perdedores”67
.
La barrera las creencias irreconciliables entre grupos, aparece por “las diferentes opiniones y/o desacuerdos en la comunicación, entre los grupos en la organización, la solución es una rápida intervención desde la toma de decisiones participativa, entre los grupos en conflicto, logrando que los cambios sean fomentados con personas de la misma herencia cultural”68
.
62
MORENO, María; PERIS, Fernando; GONZALEZ, Tomas. Gestión de la calidad y diseño de las organizaciones: Teoría y estudio de casos. Madrid, Pearson-Prentice Hall. 2001, p.38.
63
BATISTA, Lyda y CALDERÓN, José. Efectos de los Sistemas de Gestión Normalizados en las Pymes. En: Trabajo de grado de Maestría. Bogotá: Universidad Santo Tomas 2011. p. 8
64
Camisón; Cruz y González. Op.cit., p. 950.
65
Ibíd., p. 961
66
Ibíd., p. 965 67
Ibíd., p. 965 68
