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2 GESTIÓN DE LA RESISTENCIA AL CAMBIO DERIVADA DE LA IMPLEMENTACION DEL
SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD BASADO EN ISO 9001:2000
AUTOR O AUTORES
Apellidos Completos Nombres Completos
ARANGO OROZCO NATALIA
DIRECTOR (ES) TESIS DOCTORAL O DEL TRABAJO DE GRADO
Apellidos Completos Nombres Completos
CABAL MARÍA FERNANDA
TRABAJO PARA OPTAR AL TÍTULO DE: ADMINISTRADOR DE EMPRESAS
FACULTAD: CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS
PROGRAMA: Carrera X Licenciatura ___ Especialización ____ Maestría ____ Doctorado ____
NOMBRE DEL PROGRAMA: ADMINISTRACION DE EMPRESAS
NOMBRES Y APELLIDOS DEL DIRECTOR DEL PROGRAMA: MARGARITA MARIA CASTILLO MENDOZA
CIUDAD: BOGOTA AÑO DE PRESENTACIÓN DEL TRABAJO DE GRADO: 2009
NÚMERO DE PÁGINAS OCHENTA Y NUEVE PAGINAS (89)
TIPO DE ILUSTRACIONES:
3 SOFTWARE requerido y/o especializado para la lectura del documento N/A
MATERIAL ANEXO (Vídeo, audio, multimedia o producción electrónica): N/A
Duración del audiovisual: ___________ minutos.
Número de casetes de vídeo: ______ Formato: VHS ___ Beta Max ___ ¾ ___ Beta Cam ____ Mini DV ____ DV Cam ____ DVC Pro ____ Vídeo 8 ____ Hi 8 ____
Otro. Cual? _____
Sistema: Americano NTSC ______ Europeo PAL _____ SECAM ______
Número de casetes de audio: ________________
Número de archivos dentro del CD (En caso de incluirse un CD-ROM diferente al trabajo de grado): _________________________________________________________________________
PREMIO O DISTINCIÓN (En caso de ser LAUREADAS o tener una mención especial):
_______________________________________________________________________________
DESCRIPTORES O PALABRAS CLAVES EN ESPAÑOL E INGLÉS:
ESPAÑOL INGLÉS
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RESUMEN
ESPAÑOL
El objetivo de este trabajo, es principalmente estudiar si desde la teoría sobre la implementación de sistemas de gestión de calidad, específicamente la ISO, se plantea la resistencia al cambio, analizando sus implicaciones durante el proceso y como es abordado el tema.
Para ello, se realiza un estudio comparativo de lo propuesto por algunos autores en textos académicos y artículos publicados en The Harvard Business Review sobre gestión del cambio, resistencia e implementación del sistema de Gestión de Calidad para finalmente proponer la mejor forma de gestionar el cambio para evitar, reducir o aprovechar esta resistencia al máximo y a favor de la organización.
INGLÉS
The aim of this work is to study if from theory on the implementation of quality management systems, specifically the ISO, there is a resistance to change, analyzing its implications in the process and how it deals with the subject.
1 GESTIÓN DE LA RESISTENCIA AL CAMBIO DERIVADA DE LA
IMPLEMENTACION DEL SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD BASADO EN ISO 9001:2000.
NATALIA ARANGO OROZCO
TRABAJO DE GRADO
DIRECTOR: MARÍA FERNANDA CABAL
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
ÁREA DE ADMINISTRACIÓN Y ORGANIZACIONES
SANTAFE DE BOGOTA D.C.
2 CONTENIDO
I. INTRODUCCIÓN………. 3
II. CAPITULO I: GENERALIDADES E IMPORTANCIA DE LA
CALIDAD……… 17 III. CAPITULO II: EL CAMBIO Y LA IMPLEMENTACION DEL SISTEMA DE
GESTION DE CALIDAD……… 44
IV. CAPITULO III: CONVIVIENDO CON LA RESISTENCIA AL
CAMBIO……… 67 V. BIBLIOGRAFÍA... 76
3 I.INTRODUCCION
Desde hace miles de años existe la mentalidad de planear, organizar, dirigir y controlar las actividades realizadas por el hombre. Stephen Robbins en su libro “Administración” (2005), expone diferentes ejemplos como la muralla china y las pirámides de Egipto, “lo cual demuestra que las organizaciones y los gerentes existen desde hace miles de años”1
A finales de siglo XVIII y principios del siglo XIX con la revolución industrial, “se sustituyo la fuerza humana con la potencia de las maquinas; lo que requería eficientes destrezas administrativas, surgiendo así la necesidad de una teoría formal.”2
A partir de ese momento aparecieron las famosas teorías de Henri Fayol y Max Weber, las cuales me parece de gran importancia mencionar, ya que ocuparon un fuerte lugar en la historia de la administración y muestran su evolución hacia la administración de hoy en día. A partir de 1960, se empezaron a analizar las organizaciones desde el punto de vista de los
1 ROBBINS, Stephen P. :
Administration. México, Pearson – Prentice Hall, c.2005 pag 26
2 ROBBINS, Stephen P. :
4 sistemas (conjunto de partes relacionadas o interdependientes) o método sistémico3, esto es trabajar en conjunto para lograr mejores resultados.
A partir de este método, surgió el enfoque de las contingencias, el cual plantea que “como las organizaciones son diferentes y presentan situaciones distintas se necesitan métodos diversos de administración donde los gerentes según el contexto y los cambios deben aplicar técnicas y estrategias que mejor afronte la situación”4
Fue, entonces desde este año, que los empresarios empezaron a identificar la existencia de cambios en el entorno y sus efectos en la organización; es decir, la administración tenía un enfoque orientado a identificar las amenazas y oportunidades, olvidándose un poco de una de las mayores fortalezas que en mi concepto tiene una empresa: La calidad.
Sin embargo, “…Después de la segunda guerra mundial, Japón para poder vender sus productos en el mercado internacional, tuvo que proceder a la reconstrucción y rompimiento de la imagen que lo caracterizaba por vender productos a un bajo precio pero de mala calidad.
En la década de los 60, Japón realiza auténticas campañas de promoción de la calidad por radio y televisión
Y a partir de los años 70, muchas empresas japonesas aumentan su participación en el mercado norteamericano y fue entonces, que la calidad cogió fuerza y se incluyó en parte
5 central de la gestión estratégica, creando en 1980 una alta concientización de la calidad en las empresas occidentales.”5
En 1990, según Francisco Javier Miranda (2007) se incluyó el término Gestión Total de la Calidad (TQM: Total Quality Management) y Japón se convierte en el mejor ejemplo de su gestión.
“En la actualidad, la calidad ha dejado de ser una prioridad competitiva para convertirse en un requisito imprescindible para competir en muchos mercados”6
“Tener calidad no garantiza el éxito, sino que supone una condición previa para
competir en el mercado.”7 Es decir, es una NECESIDAD.
Philip B. Crosby, Edwards W. Deming, Joseph M. Juran, entre otros, “son los principales exponentes o teóricos que propiciaron el desarrollo al movimiento de la calidad y desplegaron sus teorías a partir del mejoramiento del control de la calidad y del trabajo en equipo para lograr un alto nivel de productividad”8.
En un mundo tan altamente competitivo, los consumidores, ante la presentación de varias posibilidades, se deciden y escogen la mejor opción. Y esto, precisamente es a lo que se
5 MIRANDA, Francisco Javier : Introducción a la Gestión de la Calidad, Delta Publicaciones, 2007, pág. 4 y
5
6 Ibid., p., 6 7 Ibid., p., 6
6 refiere la calidad; el esfuerzo que realiza una empresa con sus recursos y procesos para cumplir los requerimiento del cliente y satisfacer al máximo sus necesidades.
Algunos autores definen la calidad como “Simplemente responder los requerimientos del cliente”9, “satisfacción del cliente, prevención, atención al cliente interno, productividad, flexibilidad, eficiencia, proceso, inversión”10, pero ésta más que eso, no simplemente surge; para lograrla se necesita gestionarla, “planificar el futuro, implantar los programas, y controlar los resultados con vista a su mejora permanente”11
“Quality has to be managed – it will not just happen. Clearly, it must involve everyone in
the process and be applied throughout the organization.”12
Sin embargo, por los conocimientos adquiridos a lo largo de mi carrera en materias como teorías administrativas, gestión de la calidad entre otras y la experiencia adquirida como auditora interna de calidad en dos empresas, me atrevo a asegurar que los directivos que se preocupan por la calidad, se enfocan en implantar una gran cantidad de procesos, sin tener en cuenta al recurso humano.
“El nuevo concepto de calidad esta relacionado principalmente con dos instrumentos. El
factor humano, ya que afecta al comportamiento y actitud de los trabajadores influyendo así
9 DURÁN, Miguel Udaondo: Gestión de Calidad, Business & Economics, Díaz de Santos, 1991, Pág. 4. 10 GALGANO, Alberto : Los siete instrumento de la Calidad Total : Manual operativo, España, Rústica, 1995,
Pág. 16
11 DURÁN, Op. Cit., p., 5. 12 OAKLAND, Jhon S. :
7 en la consecución de objetivos de calidad. Y los sistemas de calidad, la parte más formal y
técnica y se refiere tanto al propio concepto de ésta como a su implantación.”13
Lo anterior deja claro que los trabajadores son un elemento clave para lograr los objetivos de calidad dentro de una organización, ya que de la misma manera cómo influyen en los nuevos procesos también hacen parte de ellos. Es por esto que las empresas deben dedicar gran parte de sus esfuerzos en lograr que sus miembros acepten la nueva forma de operar y asimilen los cambios que se derivan de implementar un nuevo sistema de gestión de calidad. “Ya que la calidad debe implantarse en todos los procesos y funciones de la organización, y, por tanto, ello requiere cambios en los comportamientos, actitudes y hábitos de trabajo, de todos los miembros de la empresa”.14
Pero, asimilar cualquier cambio no es fácil. Y para entenderlo mejor, a continuación se presentan dos ejemplos de la vida cotidiana.
En Colombia, el Código Sustantivo del Trabajo, establece los horarios nocturnos entre las 10 de la noche y las 6 de la mañana. Y cada persona es libre de escoger su horario de trabajo según sus necesidades.
Si piensa por 5 minutos que usted trabaja en horario nocturno (de 10 de la noche a 6 de la mañana) y de un momento a otro toma la decisión de empezar a trabajar en horario diurno (de 6 de la mañana a 10 de la noche), tendrá claramente que cambiar sus rutinas. Es decir,
13 DURÁN, Op. Cit., P., 33.
14 MORENO, María; PERIS, Fernando; GONZALEZ, Tomas : “Gestión de la calidad y diseño de las
8 tendrá que alternar sus hábitos en cuanto a horarios de descanso, alimentación, tiempo libre, entre otros. ¿Cree usted que cualquier persona lo haría tan fácilmente y de un momento a otro? Este cambio implica esfuerzo e intenciones o aptitud positiva.
El anterior ejemplo es muy personal, pero para entender como una decisión propia e individual puede afectar a los demás, es necesario analizar un cambio individual que afecta toda una comunidad.
Usted es nombrado rabino y por un antojo propio o conveniencia personal quiere que el día de celebración (shavat), que por cientos de años se ha realizado el sábado sea ahora el domingo. ¿La comunidad judía a la que atiende lo aceptara fácilmente? ¿Se opondrán a sus antojos? ¿Cuál sería su reacción? Y piense ¿cuál sería la razón?
Es difícil cambiar la manera de hacer las cosas en cualquiera de sus sentidos, ya sea a nivel personal o profesional. Y si es difícil cambiar la propia manera de pensar y adaptarse a los cambios, imagine que tan complicado será cambiar la de los demás. En este punto es donde los directivos deben pensar cómo planear, organizar, dirigir y controlar cada proceso de la organización con el gran propósito de idearse una manera o estrategia para que los empleados vean los cambios con mente más abierta. Este es el reto a que muchas empresas se enfrentan y que el sistema de gestión de calidad, según unos autores, quiere resaltar. “La calidad, es otra cultura, otro modo de pensar cada vez que cada una de las personas del equipo se incorpora diariamente a su trabajo.”15
9 Lo ideal sería que los empleados tuvieran conciencia de la importancia del sistema de gestión de calidad en las empresas y de la dirección de sus esfuerzos en cumplir con los objetivos y políticas de calidad planteados por la organización. Con esto se asegura que estén dispuestos a desempeñarse correctamente y se sientan orgullosos de su trabajo.
Si ellos reconocen que los cambios en las políticas económicas y comerciales derivados del proceso de globalización, el aumento de las exigencias del consumidor, los requerimientos de la ley sobre el consumo, que castigan cada vez en mayor grado las faltas de calidad, y la constante evolución de las tecnologías obligan hoy en día a las empresas a ser mas competentes en todos los ámbitos, también se entenderá el por qué se genera la necesidad de implementar un sistema que le “permita a la dirección planificar el futuro con vistas a su mejora permanente”16, para sobrevivir en un mundo competitivo y dinámico; esto es, dirigir la organización mediante un sistema integral de Gestión de Calidad.
Muchas empresas aplican el sistema porque sus procesos lo requieren y creen en él; pero otras, lo implementan solo para obtener la certificación de una entidad reconocida a nivel mundial. Independientemente de la razón, las estadísticas muestran que los directivos hoy en día optan por la implementación del Sistema de Gestión de Calidad basándose en la norma ISO 9001:2000, con el cual buscan beneficios tanto para la empresa como para el personal.
16
10 Con este sistema, la empresa genera beneficios económicos, “facilita las actividades de planificación, control, seguimiento, corrección, auditoria y revisión […]”17, identifica prioridades con el fin de establecer los adecuados objetivos y estrategias de la empresa, mejora las relaciones con los clientes y adquiere una ventaja frente a la competencia. Mientras tanto, el personal adquiere conciencia y cultura, participa activamente mejorando su desempeño y desarrolla nuevos conocimientos y habilidades.
La certificación ISO (Organización Internacional para la Estandarización), se ha convertido en una herramienta necesaria para que las empresas se mantengan activas en un mercado tan altamente competitivo y en una necesidad para que los empresarios con sus organizaciones sobrevivan en un mundo de alto intercambio y dependencia comercial, en donde el papel principal lo juega la calidad.
Pero este trabajo no es nada fácil, porque “Aplicar la estrategia de calidad consiste en adoptar un cambio en el estilo de trabajo basado en la mejora permanente. Este nuevo espíritu debe incorporarse al modo habitual de hacer las cosas en la empresa, esto es, a su propia cultura, y su característica mas importante es que no acaba nunca.”18
El cambio durante la implementación del Sistema de Gestión de Calidad es inevitable, y puede adoptar varias formas, de manera abierta o encubierta, según varios autores (Humbertu Cantú, 2001; Nigel King, 2003; John R. Schermerhorn, 2004; Stephen P. Robbins, 2005; Henry Marin, 2005, entre otros). Pero todo cambio genera resistencia y una
17 ICONTEC, “Herramientas para implementar un Sistema de Gestión de Calidad : Basado en la familia de
normas ISO 9001”, Colombia, [s. n.], 2001, p. 24.
11 de las formas más dañinas de la resistencia es la falta de participación y de compromiso de los empleados. Precisamente, la “Participación de las personas”, es considerada un principio para la implementación del Sistema de Gestión de Calidad según la ISO 9001:2000
Y, si la ISO establece la participación de los empleados como un principio para implementar el sistema, y los autores mencionados en este documento la consideran una manera de la resistencia; es importante tomar medidas o establecer estrategias para promover la participación como principio y no como resistencia evitando así resultados negativos.
De esta manera la pregunta que podría desarrollarse alrededor de este tema “La participación como principio o como resistencia” es ¿Cómo evadir o afrontar la falta de participación de los empleados?
Varios autores, tratan el tema de la resistencia al cambio y la importancia del recurso humano dentro del proceso de implementación de un sistema de Gestión de Calidad, pero muy pocos hacen énfasis en cómo neutralizar o eliminar esta resistencia en los empleados e incluso, transformar esta fuerza en una que obre a favor del sistema.
12 Es muy fácil encontrar gran variedad y cantidad de libros donde sus autores tratan sobre cómo implementar el sistema, sus principios, herramientas y beneficios; pero son muy pocos los que mencionan las posibles dificultades que pueden presentarse durante su implementación. (Miguel Udaondo, 1992; Andrés Senille, 2001; Matt Seaver, 2001; María D. Moreno, 2001; Kevin R Grimes, 2003; José Ruiz, 2004; ICONTEC; Víctor Manuel Nava, 2005, entre otros.)
Sin embargo autores como Luis A. Bellonn en coincidencia con mi afirmación, dice que “La resistencia al cambio es uno de los factores más recurrentes que inhiben ese proceso de implementación de un sistema de la calidad, ya que el ser humano por naturaleza rechaza el cambio, en gran parte porque dichos cambios hacen que surjan temores, ya que se sienten amenazados los empleados o porque creen que pueden perder poder, el empleo, su influencia, etc.”19
José Ruiz afirma que “Los empleados de la empresa pueden ser un freno a la gestión por calidad si existe ausencia de participación de las personas a causa de su escasa formación, su miedo al ridículo, su desconfianza ante los temas de calidad o por su RESITENCIA AL CAMBIO”20
19 BELLON ALVAREZ, Luis A. : Calidad Total, Que la promueve, que la inhibe, Panorama, 2001, pág. 11. 20 RUIZ, José : “La Gestión por Calidad Total en la empresa moderna”, México, Editorial Alfaomega, 2004,
13 “El concepto de calidad es más fácil de comprender que de llevar a la práctica y eso se debe a que el proceso de transformación de la cultura de una organización no se produce de manera automática, sino que se tiene que vencer una serie de obstáculos.”21
Esta es la razón por la cual, es de gran importancia que los directivos conozcan verdaderamente a qué se están enfrentando y sean conscientes de los problemas que se puedan llegar a presentar, para así aplicar acciones preventivas.
Así mismo, es necesario que la teoría además de plantear el lado fácil o llamativo del sistema de gestión de calidad, se preocupe también en mostrar sus posibles problemas, causas y consecuencias.
Me atrevo a asegurar que uno de los más fuertes impedimentos en la implementación del Sistema de Gestión de Calidad basado en ISO 9001:2000 es la RESISTENCIA AL CAMBIO por parte de los trabajadores. Y es por esto que surgió en mí, la necesidad de mostrar en este trabajo, la importancia que la teoría incluya este problema como una dificultad para que los directivos se enteren de su existencia y se anticipen a su ocurrencia, y sepan manejar conscientemente el cambio y su resistencia.
La primera parte del trabajo o primer capítulo ofrece una visión general de la calidad, a partir del Total Quality Management (TQM), con énfasis en el sistema de Gestión de
21 RODRIGUEZ COMBELLER, Carlos: El nuevo escenario : La cultura de calidad y productividad en las
14 calidad de la ISO 9001:2000 mostrando de manera analítica la importancia de la Calidad en la realidad y la necesidad de ser aceptada.
También incluye teoría de su implementación y los posibles problemas existentes en su proceso, relacionado con la resistencia al cambio por parte de os empleados.
El segundo capitulo está ligado con todo lo referente al cambio organizacional, cultura, resistencia y su manejo o gestión. Se pretende mostrar la relación de estos términos con las diferentes teorías planteadas sobre implementación del sistema de Gestión de Calidad, ISO 9001:2000. Presenta definiciones de cambio y las diferentes reacciones de los empleados entre esos la resistencia. Y expone diferentes soluciones o formas de gestionar el cambio para evitar la resistencia o aprovecharla al máximo.
La tercera parte ofrece una visión integrada de los conceptos sobre calidad y gestión del cambio y se ofrece un análisis orientado hacia el manejo del cambio durante la implementación del sistema de Gestión de calidad basándose en ISO 9001:2000, en las organizaciones, buscando plantear conclusiones ofreciendo alternativas u opciones para evitar o prevenir estas resistencias o combatirlas si existieran.
16 II. CAPITULO I - GENERALIDADES E IMPORTANCIA DE LA CALIDAD
El siguiente capítulo argumenta la importancia de la implementación de un sistema de gestión de calidad en las organizaciones basándose en la ISO 9001:2000. Se parte de la Gestión de la Calidad Total (TQM), se referencian diferentes modelos como CMM22, SIX SIGMA23, y el PHVA24 (modelo planteado por la ISO para su implementación).
Adicionalmente se incluye una breve descripción de cómo implementar el sistema de Gestión de Calidad según la ISO y otros autores, analizando un poco la influencia que tiene este proceso sobre las personas o como estas intervienen.
La globalización ha generado consumidores cada vez más exigentes en todos los aspectos, incluyendo una alta sensibilidad a la calidad, ya que las personas están dispuestas a pagar lo que sea necesario para obtener y satisfacer al máximo sus necesidades. Por otro lado las empresas son cada vez más conscientes que “una vez que la organización adquiere una mala reputación por calidad, implica demasiado tiempo para cambiarla” y “buena o mala, este concepto puede generalizarse fácilmente y volverse rápidamente una reputación nacional o internacional.”25
22 CMM: Capability Maturity Model (Modelo de Capacidad y Madurez) 23 SIX SIGMA: Seis Sigma
24 PHVA: Circulo de Deming, Ciclo PHVA (Planear, Hacer, Verificar y Actuar) 25 Traducido de: , Jhon S. :
17 Para entenderlo mejor, se puede poner como ejemplo el caso de Mattel que en Agosto de 2007, tuvo que retirar del mercado millones de juguetes por el contenido de plomo en su pintura. Aunque la empresa afirme que fueron muy pocos los juguetes que salieron con este problema, el pánico se difundió por todo el mundo provocándole pérdidas significativas a Mattel. Varios medios a nivel mundial dieron a conocer la noticia.
“El Porvenir” México - 15 de Agosto de 2007 que “Hasta el momento la firma cuantifica cerca de 30 millones de dólares a nivel mundial”26
“CNN” – 26 de Diciembre de 2007 “A la fecha más de 21 millones de unidades han sido sacadas de las tiendas y las pérdidas para Mattel superan los 40 millones de dólares.”27 “The Wall Street Journal” – 22 de Abril de 2008 “Mattel reporta pérdidas de 46.6 millones de dólares en el primer trimestre del 2008”
Esta muestra clara de cómo un error en la calidad del producto o servicio puede generar graves consecuencias, afectando duramente la reputación o imagen de una empresa. Y como ésta se construye con los años, recuperarla implicara muchos años más.
Pero ¿Qué exactamente es Calidad?
Jhon S. Oakland, 2003 define Calidad como “Solamente responder a los requerimiento del cliente”28, Alberto Galgano, 1995 afirma que “Calidad es satisfacción del cliente, prevención, atención al cliente interno, productividad, flexibilidad, eficiencia, proceso,
26 Consultado de: http://www.elporvenir.com.mx/notas.asp?nota_id=152684 en Marzo de 2009
27 Consultado de:
http://www.cnnexpansion.com/negocios/los-grandes-momentos-del-2007/mattel-y-juguetes-toxicos en Marzo de 2009.
28 Traducido de: OAKLAND, Jhon S. :
18 inversión”.29, y para ICONTEC (Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación) calidad es “el grado en el que un conjunto de características propias del producto o servicio, cumplen con los requisitos (necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u obligatoria generada por las partes interesadas)”.30
Todas estas definiciones incluyen al cliente (consumidor de un producto o usuario de un servicio) y sus requisitos o necesidades. Lo que muestra que el sentido de la gestión de calidad en las empresas se dirige especialmente hacia él.
La calidad puede variar de un cliente a otro dependiendo de su necesidad. Y para la empresa implica más que solo tiempo para identificar con detalle lo que el cliente verdaderamente busca. Desde años atrás, las empresas han creado sus propios procesos para desarrollar sus productos y/o servicios. Pero esta diversidad la interacción entre las empresas, los consumidores y las entidades de control, en condiciones de globalización. Es decir, empresas del mismo sector, generan sus propios procesos y establecen sus propias limitaciones y reglamentaciones, que al ser diferente de los otros sectores genera confusión en los clientes, e impide conocer con exactitud, por ejemplo, si se satisface o no las especificaciones del cliente o si este ultimo al evaluar y comparar con la competencia para identificar la mejor opción que satisfaga sus necesidades, encuentra dificultad debido a las diferencias de parámetros, requisitos o reglamentaciones.
29 GALGANO, Alberto : Los siete instrumento de la Calidad Total : Manual operativo, España, Rústica, 1995,
Pág. 16
30 ICONTEC :
19 Es por esto que la ISO (Organización Internacional de Estandarización) se dedica a analizar el comportamiento y necesidades de los usuarios o consumidores en general estandarizando estos requerimientos, a partir de lo cual generan normas para facilitar y garantizar homogeneidad en la valoración de la excelencia de los procesos, que concluyen con los productos y servicios que satisfacen las necesidades del cliente.
Inicialmente, “entre 1970 y 1980 las compañías decidieron mejorar sus procesos con la Gestión Total de la Calidad (TQM: Total Quality Management)”31 , en este modelo, según Chris Hakes en “Total Quality Management: The key to Business improvement”; la calidad de cualquier producto o servicio de una organización está determinada por el proceso que lo crea y “consta de seis elementos: cliente interno y externo, mejora continua, control de procesos, planeación anticipada, acciones preventivas y correctivas, trabajo en equipo y liderazgo.”32
Otros autores como Joel E. Ross, 1999 definen Calidad Total como “la integración de todas las funciones y procesos para así asegurar mejoramiento continuo en la calidad de sus productos y servicios”33
Carlos Rodríguez Combeller en “El nuevo escenario: La cultura de calidad y productividad en las empresas”, afirma que ““La administración para la calidad total, debe entenderse
31 DAVENPORT, Thomas H. : The Coming Commoditization of Processes, Harvard Business Review, June
2005, pag 101.
32 Traducido de: HAKES, Chris :
Total Quality Management : The key to Business improvement, Pera International, 1991, pag 14.
33 ROSS, Joel E. :
20 como un proceso visionario, estratégico, integral, y permanente para incorporar nuevos conceptos, valores y actitudes en la cultura de la empresa.”34
Al analizar estos propósitos (mejora continua, control de procesos, planeación anticipada, acciones preventivas y correctivas) y se comparan con lo que hoy en día es la norma ISO 9001: 2000, se puede concluir que la ISO surgió del concepto de Total Quality Management en 1987, proporcionando los requerimientos para la implementación del Sistema de Gestión de Calidad.
Existen otros modelos que estandarizan procesos con los mismos propósitos y que no son reconocidas con tal magnitud a nivel internacional. Por ejemplo el Modelo de Capacidad y Madurez (CMM: Capability Maturity Model) que “se basa en la evaluación de los procesos de una organización y fue desarrollado inicialmente para los procesos de desarrollo e implementación de software, por el SEI (Software Engineering Institute).
Es importante mencionarlo porque según Harvard Business Review, Junio 2005; El SEI (Software Engineering Institute) ha colaborado con ISO para crear una norma internacional para la calidad del desarrollo de software, llamada ISO 15504.35
El modelo CMM establece un proceso para cumplir con los 5 niveles de desarrollo que plantea; estos son:
• Definir las prácticas en un procedimiento documentado
34 RODRIGUEZ COMBELLER, Op., Cit., p., 52
21
• Ejecutar las tareas de forma sistemática, universal y uniforme (institucionalizadas) • Medición
• Verificación
Todo esto con el fin de lograr los cinco niveles “Inicial, repetible, definido, manejado y optimizado” 36
Empresas como 3M, Amazon, Bank of America, Boeing, Caterpillar Inc., DuPont, IBM, Motorola (empresa pionera del modelo Six Sigma en 1982), entre otras aplican otro modelo para gestionar la calidad, el Six Sigma; “metodología rigurosa que utiliza herramientas y métodos estadísticos para definir los problemas, medir, analizar la información, emprender mejoras, controlar procesos, retornar nuevamente a las anteriores etapas, generando un ciclo de mejora continua”.37
Su diferencia con la norma ISO es que “se enfoca menos en la gestión de procesos y se preocupa más por los resultados de este”.38
Sin embargo, estos dos son modelos muy similares al PHVA, modelo planteado por Lewin y propuesto por ISO 9000 para la implementación del Sistema de Gestión de Calidad; ya que de igual manera que el SIX SIGMA y el CMM, el proceso consiste prácticamente en identificar los problemas y planear soluciones, analizar la información, dirigir las acciones
36 Ibid., p., 104.
22 o procesos y finalmente medir, controlar y evaluar los resultados para crear acciones de mejora.
El ciclo de mejora continua “PHVA”, Planear – Hacer – Verificar y Actuar o Ciclo de Deming fue desarrollado en la época de 1920 por Walter Shewhart y popularizado por Edwards Deming en 1950.
Este “Es un ciclo dinámico que puede desarrollarse dentro de cada proceso de la organización y en el sistema de procesos como un todo. Está íntimamente asociado con la planificación, implementación, control y mejora continua tanto en la realización del producto como en otros procesos del sistema de gestión de la calidad.”39
La norma ISO 9001:2000 en la parte introductoria, numeral 0.2 Enfoque basado en procesos plantea que “puede aplicarse a todos los procesos la metodología conocida como
Planificar-Hacer-Verificar-Actuar (PHVA)”, la cual se describe a continuación.
39 PEREZ VILLA, Pastor Emilio: Reflexiones para implementar un sistema de gestión de calidad ISO
23
Fuente: Norma Internacional ISO 9001: Requisitos para un Sistema de Gestión de Calidad, Versión 2000/12/15, (segunda actualización), Pág. 2
La ISO también propone “que para ser verdaderamente eficiente y efectivo, la organización puede manejar su manera de hacer las cosas, sistematizando. Con esto se asegura que nada importante se pierda y que todo el personal tenga claro quién es responsable del qué, cuándo, cómo, por qué y dónde”.40
Si se analiza el cuadro con detalle y se piensa en lo acogido por la ISO, se puede concluir que el ciclo aplica para lo profesional (vida laboral) como para lo individual, afectando así el desarrollo y resultados de la empresa.
En las empresas, “El Sistema de Gestión de Calidad y la Planificación estratégica (dirigida muchas veces desde la alta dirección) debe ir unida del ciclo PHVA, ya que el modelo de proceso para las normas muestra los cuatro elementos principales de la ISO 9001 e ISO 9004 siguiendo el proceso PHVA. La correlación es la siguiente: Planear: Responsabilidad gerencial, gestionar los recursos. Hacer: Gestionar los procesos Verificar: Medición y análisis / mejoría. Actuar: (Medición), Análisis/Mejoría + Responsabilidad Gerencial “INICIAR CULTURA DE MEJORAMIENTO CONTINUO”41
Este tema de cultura pone de manifiesto la necesidad de analizar o entender el concepto de cultura. Según el diccionario de la real academia de la lengua española, cultura “es el
40 Traducido de la pagina Web en Marzo de 2009,
http://www.iso.org/iso/iso_catalogue/management_standards/benefits.htm
41 PEREZ VILLA, Pastor Emilio: Reflexiones para implementar un sistema de gestión de calidad ISO
24 conjunto de modos de vida y costumbres, conocimientos y grado de desarrollo artístico, científico, industrial, en una época, grupo social, etc.”42
De esta manera, para aplicar el modelo PHVA e INICIAR UNA CULTURA DE MEJORAMIENTO CONTINUO se necesita del talento humano, para lo que Pérez Villa propone para implementarlo “la ayuda mutua, responsabilidad propia, democracia, igualdad, honestidad, transparencia, responsabilidad social y compromiso con los demás, educación, capacitación y formación.”43
Este autor expresamente se refiere a la cultura y al factor humano y aunque no dice como guiarlo en el proceso al menos menciona algunas variables que pueden ayudarlo en el momento de implementarlo.
Víctor Manuel Nava en ¿Qué es calidad? con la frase, “Los recursos humanos se deben planear y actualizar según sea necesario a modo de cumplir con los requisitos del SGC. Esto último incluye la definición de necesidades, reclutamiento, desarrollo de competencias y evaluaciones periódicas.”44; plantea la importancia de gestionar al recurso humano durante la implementación del sistema, pero de la misma manera que Pastor Emilio Pérez Villa en su libro “Reflexiones para implementar un sistema de gestión de calidad ISO 9001:2000”, pagina 51, no hace referencia en cómo acompañar, en identificar sensaciones y actitudes que puede llegar a tomar el empleado derivado del cambio que como dicho anteriormente este proceso implica.
42Ibid., P., 51.
43 PEREZ VILLA, Op., Cit., P., 51.
25 Nava también incluye lo que la norma ISO dice en el capítulo 6, donde a pesar de ser un proceso totalmente estandarizado y sistematizado, el factor humano hace parte e interviene en el proceso. Y es por esto que “la empresa debe:
• Identificar las necesidades de competencia del personal que realiza actividades que
puedan afectar la calidad del producto.
• Promover entrenamiento o tomar las acciones necesarias para satisfacer
necesidades.
• Evaluar la efectividad de las acciones tomadas.
• Asegurara que el personal este consciente de la relevancia e importancia de sus
actividades y como contribuyen al logro de los objetivos de calidad.
• Mantener los registros apropiados de educación, habilidades y experiencia del
personal”.45
Pero ¿en algún momento Nava o la norma, hacen énfasis o se refieren a los sentimientos o actitudes de los empleados?
Los dos autores, (Pastor Pérez y Víctor Nava) se limitan al enfoque de la norma en el que el talento humano es solo un recurso o medio para lograr sus objetivos, sin reconocer la importancia y dedicación que este amerita.
Pero autores como Chris Hakes aunque lo reconocen y afirman que “Costumers are not only the people to whom you sell products or offer services, but are also your internal
26
staff.”46, no plantea cuáles serian las posibles complicaciones que estos podrían llegar a
presentar.
“Todo empleado de la empresa interactúa sin ser totalmente consciente con el resto del personal creando así proveedores y clientes internos, donde los resultados de un proceso son el inicio y éxito de otro, para finalmente cumplir con los objetivos propuestos. Se demuestra así la responsabilidad que tiene todo el personal de la organización, en cumplir principalmente con la calidad que exigen los procesos o clientes internos para así poder satisfacer a los clientes externos.” 47
Por lo explicado anteriormente, es necesario que la implementación de un sistema de Gestión de Calidad garantice la satisfacción tanto del cliente interno como externo. Y para eso se necesita la estandarización de procesos. Siendo la ISO 9001:2000 la mejor forma de adecuarlo, al ser el más novedoso modelo entre los 3 anteriormente expuestos (CMM, SIX SIGMA Y SGC), y el más numeroso en cuanto a sus beneficios, como se vera un poco más adelante.
Para entender la cultura de la mejora continua es importante entender cuál es el sentido de iniciar trabajos de implementación de gestión de calidad. “El propósito de realizar un modelo de procesos es alinear las actividades de la organización en una sola dirección, de manera que todas estén orientadas a la satisfacción del cliente evitando la formación de
46 Tomado de: HAKES, Chris :
Total Quality Management : The key to Business improvement, Pera International, 1991, pag 12.
Traducción: Clientes no son solo las personas a las que la compañía vende sus productos u ofrece sus servicios, los clientes también son los empleados de la organización.
47Traducido de: HAKES, Chris :
27 nichos de poder que impidan su desarrollo. Este direccionamiento está basado en la estructura para el sistema de gestión de calidad.”48
“An organization can implement the standards for their internal and external benefits without seeking certification.”49 Es decir que una organización puede implementar el sistema de gestión de calidad solo para llevar un control más efectivo y no para certificarse; o porque puede ser que los procesos necesiten la estandarización y no la certificación ISO 9001: 2000. La decisión de tener la certificación puede ser por requerimiento del cliente o por ley.
Pero exactamente ¿que son los procesos y que beneficio trae implementarlos?
“Los procesos son simplemente cómo una organización hace su trabajo; es el conjunto de actividades que se complementan entre sí para cumplir con objetivos particulares que benefician tanto al cliente externo como al interno de la organización”.50
Según el artículo publicado por la Harvard Business Review “The coming commoditization of processes” las empresas buscan estandarizar sus procesos por muchas razones. Entre ellas porque facilitan la comunicación, permite comparar más fácilmente los resultados, identificar las fallas, realizar comparaciones objetivas con la competencia, brinda seguridad y confianza a sus clientes y concede sistemas de información uniformes.
48 NAVA, Víctor Manuel : ISO 9001:2000: Estrategias para implantar la norma de calidad para la mejora
continua, Editorial Limusa, 2005, Pág. 30.
49 Consultado de http://www.iso.org/iso/survey2007.pdf, pág. 5. Para mayor información ver anexo A
50
28 Según la ISO “Una ventaja del enfoque basado en procesos es el control continuo que proporciona sobre los vínculos entre los procesos, así como su combinación e interacción.”51
“Sin embargo son muchas las empresas que buscan la estandarización solo para lograr la certificación; otras se preocupan por las mejoras y los beneficios internos y externos que trae consigo”.52
“Un SGC trae a la organización, entre otros los siguientes beneficios: mayor conciencia sobre la calidad, CAMBIO CULTURAL POSITIVO, incremento de la eficacia y los resultados, mejor comunicación interna, mejoramiento del desempeño y mejor documentación (saber hacer).”53
La ISO establece beneficios para la empresa como para el individuo en particular. Para las organizaciones, adoptar estándares internacionales garantiza calidad en sus materiales como en sus procesos. Y le permite competir fuertemente en el mercado internacional. Y al trabajador le brinda la seguridad en cuanto a calidad de vida, garantizando maquinaria, implementos y procesos seguros que no atenten contra su vida o integridad personal.54
51 Norma Internacional ISO 9001: Requisitos para un Sistema de Gestión de Calidad, Versión 2000/12/15,
(segunda actualización), pág. 2
52 Tomado de: http://www.iso.org/iso/survey2007.pdf en Marzo de 2009
53 PEREZ VILLA, Pastor Emilio: Reflexiones para implementar un sistema de gestión de calidad ISO
9001:2000, Editorial Universidad Cooperativa de Colombia, Colección Economía Solidaria, Pág. 115
54 Traducido de: Pagina web ISO: http://www.iso.org/iso/about/discovers-iso_who-standards-benefits.htm,
29 Para Thomas G. Cummings “La administración de la calidad total aumenta el conocimiento y las habilidades de los empleados mediante una capacitación intensiva, le proporciona información relevante, encauza el poder de decisión a niveles bajos de la compañía, y vincula los premios al desempeño”55
Miguel Udaondo también se menciona en cuanto a los beneficios, planteando que “La calidad es un importantísimo elemento movilizador, al actuar como elemento de motivación, integración y satisfacción para los trabajadores, que gracias a ella, son y se sienten mas parte de la empresa y de sus objetivos. Al mismo tiempo, su aplicación correcta, facilitara la comunicación a todos los niveles así como la elevación del nivel cultural de todos los individuos que la constituyen, sabiendo todos ellos que su labor es importante y merece atención y reconocimiento”56
Entre todos los beneficios que los autores citados (Miguel Udaondo, Thomas Cummings y la ISO) atribuyen a la implementación de un sistema de gestión de calidad en una organización, no se incluye los efectos derivados de la forma como sea aceptada por los empleados la decisión de estandarizar los procesos y su impacto en la gestión. Esto pese a que estos autores mencionan en general una mejora en la comunicación.
En Colombia ICONTEC, el ente certificador en sistemas de Gestión de Calidad ISO 9001, reconoce los grandes beneficios de lograr la certificación ICONTEC ISO 9001. En resumen
30 afirma que cualquier empresa que tenga como objetivo principal la certificación al estandarizar sus procesos logrará:
• Establecer la estructura de un sistema de gestión de la calidad en red de procesos. • Plantear una herramienta para la implementación de la planificación de un sistema
de gestión de la calidad.
• Proporcionar las bases fundamentales para controlar las operaciones de producción
y de servicio dentro del marco de un sistema de gestión de calidad.
• Presentar una metodología para la solución de problemas reales y potenciales. • Mejorar la orientación hacia el cliente y el incremento en la competitividad.57
Adicionalmente “La certificación ICONTEC ISO 9001 Sistemas de Gestión de la calidad proporciona una base sólida para un sistema de gestión, en cuanto al cumplimiento satisfactorio de los requisitos del sector y la excelencia en el desempeño, características compatibles con otros requisitos y normas como el sistema de gestión ambiental, seguridad y salud ocupacional , y seguridad alimentaria, entre otros.”58
Con todo lo anterior, los beneficios son muchos a nivel organizacional y personal. Si las empresas se preocuparan un poco más en que sus empleados sean conscientes y conozcan estos beneficios, seguramente ellos estarán más dispuestos a cualquier cambio derivado de la implementación del sistema o de estandarizar los procesos.
57Consultado de:
http://www.icontec.org/BancoConocimiento/C/certificacion_iso_9001/certificacion_iso_9001.asp?CodIdioma =ESP, en Marzo de 2009
58Consultado en:
31 Es más, se preocuparían un poco más en participar para la creación de cada procedimiento buscando así beneficios tanto particulares como generales.
“En las empresas pequeñas normalmente no existen los sistemas, solo está “la manera de hacer las cosas” y esa manera seguramente no está escrito en ninguna parte sino simplemente está en la cabeza de las personas que realizan la labor.”59 Pero ¿que pasaría si esa persona muere o pierde su memoria por causa de un accidente? – La información se pierde, y se debe dedicar mucho tiempo para volver a obtenerla o a veces nunca se puede volver a obtener. Esto puede evitarse mediante el sistema de gestión de calidad, donde todos estos procesos o el “way of doing things” queda por escrito, disminuyendo así el porcentaje de pérdida de información.
Entre más complejas sean las organizaciones y entre más personas estén directamente involucradas, la necesidad de tenerlo todo por escrito, de manejar procedimientos, instructivos, documentos, formatos y registros se vuelve más grande.
O deténgase un minuto a pensar e imagine ¿que pasaría si por ejemplo TOYOTA, operara sin procesos? Todos trabajarían por ellos mismos; es decir, no conocerían cómo su trabajo puede afectar el proceso siguiente y así sucesivamente, o simplemente, si no está estandarizado lo que cada uno tiene que hacer, el día que cualquier empleado falte y llegue el nuevo reemplazo, ese nuevo no va a saber qué hacer.
59 Traducido de: http://www.iso.org/iso/iso_catalogue/management_standards/benefits.htm, consultado en
32 “La gestión por procesos y siendo más específicos la ISO, en cualquier tipo de empresa brinda seguridad y permite tener pleno conocimiento de cómo afecta el trabajo individual a toda la organización. Esto significa que el tiempo, el dinero y otros recursos están siendo utilizados de manera eficiente”.60
¿Pero por qué la norma ISO 9001:2000?
“ISO standards provide technological, economic and societal benefits.”
“For Businesses, the widespread adoption of International Standards means that suppliers can
develop and offer products and services meeting specifications that have wide international
acceptance in their sector. Therefore, businesses using International Standards can compete on
many more markets around the world.”
“For everyone, International Standards contribute to the quality of life in general by ensuring that
the transport, machinery and tools we use are safe”61
La norma ISO 9001:2000 está diseñada para generar beneficios para la organización y también para cada individuo como miembro activo de esta.
60Traducido de: http://www.iso.org/iso/iso_catalogue/management_standards/benefits.htm y consultado en
Marzo de 2009
61 Pagina Web Oficial: www.iso.org.
“La ISO provee beneficios económicos, tecnológicos y sociales. Para las empresas, la adopción de los estándares internacionales se traduce en que los proveedores pueden desarrollar y ofrecer productos y servicios que cumplan con las especificaciones internacionales del sector. Adicionalmente, las empresas que adoptan la estandarización de procesos pueden competir en más mercados a nivel internacional.
33 Al ser una norma reconocida a nivel internacional, le proporciona seguridad y credibilidad a la organización frente al mercado en general logrando la aceptación del público y permitiéndole competir en cualquier mercado mundial.
“Todos los requisitos de la norma son genéricos y pretenden ser aplicables a todas las organizaciones sin importar su tipo, tamaño y producto suministrado”.62
La norma como bien se ve en su capítulo seis, diseñado para la gestión de recursos, en particular del Recurso Humano, plantea los requerimientos para contar con gente competente y eficiente, preocupándose por los temas “básicos” como son entrenamiento, utensilios de trabajo, seguridad y clima laboral.
Sin embargo aunque la norma es consciente de la importancia del factor humano en la gestión de calidad (como capacitaciones, ambiente sano de trabajo, herramientas adecuadas), no menciona los posibles problemas que se puedan llegar a presentar al implementar un sistema de gestión de calidad en una empresa. Así, aunque la norma no está para explicar los problemas o brindar soluciones, ya que esta solo presenta los “debe” de la organización, para cumplir con la norma y lograr la certificación.
Sin embargo surge una duda acerca de la necesidad de incluirlo en los requisitos generales (primeros capítulos de la norma), en la ISO 9000 que trata los conceptos generales, o crear una pequeña guía con estas observaciones y sugerencias.
62 Norma Internacional ISO 9001: Requisitos para un Sistema de Gestión de Calidad, Versión 2000/12/15,
34 ¿Será que si la ISO incluyera ya sea como conceptos, observaciones, sugerencias o guía estos problemas o dificultades, sería más completa? ¿Otorgaría más beneficios de los que actualmente ofrece? ¿Sería más apetecida por los empresarios interesados en implementar el sistema basándose en esta norma?
La ISO trabaja constantemente para mejorar cada vez más sus estándares y guías y para ofrecer cada día mejores opciones de sus documentos. Esto lo demuestra con las actualizaciones o mejoras realizadas en la norma ISO 9004:2000, que proporciona requerimientos adicionales como se puede ver en la página Web oficial de la ISO. Así también han surgido nuevas versiones con la misma intención; ya sea de mejorar, ampliar o cambiar. Entre esas esta la ISO 9001:2008, que introdujo ciertos cambios, aclaraciones y actualizaciones.63
Según la encuesta realizada en el 2007 por ACNielsen (ver anexo B), empresas a nivel mundial se ven cada vez más interesadas en certificarse con ISO 9001. Cada una de ellas tendrá sus razones, pero las estadísticas solo muestran que el interés cada vez se incrementa más.
Para esto, se tomaron los países con mayor crecimiento anual en certificaciones en centro y Suramérica.
63 Para consultar estos cambios consulte el siguiente vinculo: http://www.praxiom.com/iso-new.htm, tomado
35
% EMPRESAS CERTIFICADAS
23,7%
41,4% 18,9%
1,7% 2,1%
1,6%
10,8%
Argentina Brazil Chile Colombia Peru Uruguay Venezuela
Fuente: Elaboración Propia. Datos tomados de http://www.iso.org/iso/survey2007.pdf (ver anexo)
Entre los países tomados en cuenta en el grafico, Colombia se encuentra en el tercer lugar con un 19 % en el año 2007.
Con los resultados anteriores y los presentados por la encuesta (ver anexo B), se concluye que ningún país puede desentenderse del tema o ignorar la importancia de la implementación del sistema de gestión de calidad ISO 9001:2000. Y a medida que pasan los años este valor se va incrementando, como se muestra en la siguiente grafica:
36
CRECIMIENTO EMPRESAS CERTIFICADAS POR PAIS
0 2.000 4.000 6.000 8.000 10.000 12.000 14.000 16.000 18.000
Dic 2003. Dic 2004. Dic 2005. Dic 2006. Dic 2007.
Argentina Brazil Chile Colombia Peru Uruguay Venezuela
Fuente: Elaboración Propia. Datos tomados de http://www.iso.org/iso/survey2007.pdf (ver anexo)
Lo anterior muestra que en todos los países se presentó un incremento en el número de empresas certificadas con ISO 9001:2000 entre los años 2003 y 2007. Y Ninguno de los países analizados sufrió un decrecimiento.
Si se compara este crecimiento de las empresas certificadas por país con el crecimiento del PIB, se podrían sacar interesantes conclusiones.
La razón de esta comparación es porque al compararlo con el PIB (“valor monetario total de la producción corriente de bienes y servicios de un país durante un periodo”64 estamos comparando el crecimiento o aporte positivo de las empresas en cuanto a producción eficiente de bienes y servicios, con la eficiente gestión de la producción y procesos generales de la organización para satisfacer las necesidades del consumidor.
37 Para eso se analizaron los mismos países:
Fuente: Elaboración Propia. Datos tomados de http://www.iso.org/iso/survey2007.pdf (ver anexo)
INCREMENTO PIB (%) VS EMPRESAS CERTIFICADAS (%)
0,00% 5,00% 10,00% 15,00% 20,00% 25,00% 30,00% 35,00% 40,00% 45,00%
CRECIMIENTO ANUAL 2007 PIB %
CRECIMIENTO ANUAL % EMPRESAS CERTIFICADAS
CRECIMIENTO ANUAL 2007 PIB % 9,00% 5,00% 5,00% 8,00% 9,00% 7,00% 8,00% CRECIMIENTO ANUAL % EMPRESAS
CERTIFICADAS
9,9% 41,4% 36,1% 10,8% 7,2% 15,3% 7,4% Argentina Brazil Chile Colombia Peru Uruguay Venezuela
Fuente: Elaboración Propia. Datos tomados de http://www.iso.org/iso/survey2007.pdf (ver anexo)
38 El PIB de Brasil es ocho veces más que el de Colombia, sin embargo en empresas certificadas es solamente el doble. Brasil con 15.384 para el 2007 y Colombia con 7.033
Estas cifras reflejan que en Colombia cada año las empresas le dan mayor importancia a los sistemas de gestión de calidad y se preocupan más por lograr la certificación con ISO 9001:2000.
¿Será el reconocimiento de la ISO a nivel mundial y los resultados arrojados por estudios como el anterior una de las razones por la que muchos empresarios están optando por implementar el Sistema de Gestión de Calidad en sus empresas?
Anteriormente se presentaron diferentes modelos, como el ciclo PHVA, SIX SIGMA y el CMM, para mostrar el interés de los modelos en evaluar los procesos, tomar las acciones necesarias y controlarlos.
Ahora se analizara la implementación según la ISO y se hará una pequeña comparación con estas, con el fin de conocer un poco más sobre cómo implementar una herramienta que según la encuesta y lo expuesto anteriormente es algo tan importante en las organizaciones.
39 La ISO 9000, son los fundamentos, vocabulario y conceptos básicos, la ISO 9001 establece los requisitos para el sistema de gestión de calidad, y la ISO 9004 plantea directrices para mejorar el desempeño o requerimientos adicionales.
Otros documentos, son las directrices para medición, proyectos, configuraciones, documentación, formación, realización de beneficios financieros y económicos entre otros.
La ISO en su parte introductoria “promueve la adopción de un enfoque basado en procesos, enfatizando la importancia de:
• La comprensión y el cumplimiento de los requisitos
• La necesidad de considerar los procesos en términos que aporten valor • La obtención de resultados del desempeño y eficacia del proceso • La mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas”
Y propone “aplicar a todos y cada uno de los procesos la metodología conocida como PHVA (Planear – Hacer – Verificar – Actuar)”. 65
Así la implementación del Sistema de Gestión de Calidad puede realizarse mediante cualquiera de los modelos descritos anteriormente y comparadas a continuación.
65 Norma Internacional ISO 9001: Requisitos para un Sistema de Gestión de Calidad, Versión 2000/12/15,
40
Fuente: Elaboración Propia
Analizando el cuadro con detalle y teniendo en cuenta que la ISO se basa en el ciclo PHVA se puede concluir que la ISO 9001:2000 es la herramienta más completa para implementar el Sistema de Gestión de Calidad ya que, al gestionar los procesos (como lo propone la ISO) antes que preocuparse solo por los resultados, se pueden identificar los problemas y dificultades antes de que aparezcan, para así aplicar no solo acciones correctivas sino también preventivas. Y el ciclo PHVA (también incluido en el cuadro y presentado de manera individual debido a que existe una gran diferencia: el PHVA no establece requisitos).
El SIX SIGMA es un modelo dedicado exclusivamente a la obtención de resultados satisfactorios. Pero ¿estos resultados exitosos no se logran mediante procesos eficaces y eficientes? Por lo que haría falta la gestión de procesos.
41 Cabe resaltar que la norma ISO 9001:2000 adicionalmente es reconocida internacionalmente y ofrece la opción de certificación.
Sin embargo existen otras metodologías para implementar el sistema de gestión de calidad como la planteado por Maria Moreno-Luzon en “Gestión de Calidad y diseño de las organizaciones”, o por José Ruiz Canela en “La Gestión por calidad total en la empresa moderna” y herramientas como las que plantea ICONTEC en “Herramientas para implementar un sistema de gestión de calidad”; que de una u otra forma llevan al mismo resultado: UN CICLO DE MEJORAMIENTO CONTINUO.
Para administrar este ciclo de mejoramiento continuo es importante saber que la gestión de la calidad, cuenta con ciertos principios, para lograr el cumplimiento de los objetivos propuestos por la organización, estos son: “Atención a la satisfacción del cliente, liderazgo y compromiso de la dirección con la calidad, participación y compromiso de los miembros de la organización, cambio cultural, cooperación en el ámbito interno de la empresa, trabajo en equipo, cooperación con clientes y proveedores, formación, administración basada en hechos y apoyada en indicadores y sistemas de evaluación, diseño y conformidad de procesos y productos, gestión de procesos, y finalmente mejora continua de los conocimientos, procesos, productos y servicios.” 66
66 MORENO, María D.; PERIS, Fernando J.; GONZALEZ, Tomas:
42 Icontec en “Herramientas para implementar un sistema de gestión de calidad”, propone la
siguiente ruta: “1. Decisión de iniciar el proceso, 2. Revisión gerencial inicial, 3. Direccionamiento estratégico, 4. Planeación directiva, 5. Planeación operacional, 6. Implementación del sistema, 7. Verificación, 8. Revisión y 9. Auditoria de certificación y mejora continua.”67
Así, la implementación del Sistema de Gestión de Calidad es, en conclusión, un ciclo de mejoramiento continuo, con el cual se pretende ofrecer productos y servicios de alta calidad, para en últimas satisfacer las necesidades de los clientes, lograr excelentes resultados y cumplir con los objetivos de la organización.
Sin embargo, este sistema implica que todos y cada uno de los empleados estén dispuestos a afrontar los cambios que se derivan de las constantes variaciones del entorno. Estas variaciones pueden presentarse en los indicadores económicos que varían diariamente porque dependen del desempeño de otros mercados, el gobierno al crear nuevas leyes, eliminándolas o modificándolas, el ingreso de nuevas empresas en el sector, aumentando así la competencia, los fuertes cambios climáticos afectan positivamente o negativamente a la empresa según su especialidad; entres otros.
67 ICONTEC:
43 Estas variables y otras no mencionadas como las sociales o tecnológicas, hacen que las organizaciones tengan que realizar cambios bruscos para sobrevivir, a los cuales con frecuencia se presentan resistencias como se verá en el siguiente capítulo.
44 III. CAPITULO II – EL CAMBIO Y LA IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE
GESTIÓN DE CALIDAD
Así como en la vida del ser humano se producen cambios constantes, de la misma manera ocurre en las organizaciones. Pero el reto de estas es que los cambios que sean controlables, se puedan dirigir y se produzcan en la dirección adecuada para cumplir con los objetivos planteados. Pero esto no es una tarea fácil, ya que se ven involucrados seres humanos. Y estos por naturaleza, ante cualquier cambio reaccionan de manera diferente.
En 1973, según John P. Kotter, “se realizó una conferencia, donde 13 autoridades reconocidas a nivel mundial discutieron los mayores problemas que podrían llegar a presentarse en los 20 años siguientes. Después de una gran discusión se llego a la conclusión de que el mayor problema que llegarán a presentar las organizaciones es acomodarse y responder a los cambios del entorno.”68
El mismo autor plantea que para enfrentar los cambios que se presentan en el entorno “es necesario una temerosa reorganización o restructuración porque provoca un fastidio en los
68 KOTTER, John P. : Choosing strategies for change, Harvard Business Review, Julio – Agosto 2008, pag
45 empleados al tener que cambiar su manera de hacer las cosas. Lo cual traería como consecuencia pérdidas en los resultados, en la efectividad incrementando así los costos.”
“El cambio organizacional es la manera como el sistema en cuestión vive el cambio que se está implementando. El cambio es una sucesión de hechos y estos han de producirse de una forma adecuada en el tiempo, ni muy rápido, ni muy despacio. El cambio es la modificación observada en la cultura o es la estructura de un sistema organizacional… La decisión de cambio normalmente se da cuando las cosas que se vienen haciendo de una manera determinada no dan el resultado apetecido o con visión de futuro en el plan estratégico.”69
Con la anterior definición, se podría decir que el sistema de gestión de calidad implica un cambio; porque la implementación de nuevos procesos es una sucesión de hechos.
Y como he dicho anteriormente la decisión de implementar el sistema de gestión de calidad se da normalmente con el fin de mejorar y satisfacer las necesidades de los clientes, esto es con visión de futuro en el plan estratégico.
Así la implementación del sistema de gestión de calidad implica un cambio con visión en el plan estratégico.
69 PORRET GELABERT, Miguel : Recursos Humanos: Dirigir y Gestionar personas en las organizaciones,
46 Al hacer relación Miguel Porret en su definición de cambio, refiriéndose a este como una modificación en la cultura, se vuelve necesario definir el término cultura en las organizaciones.
La cultura organizacional según Andrew Dubrin (2003) “es un sistema de valores y creencias compartidos que influyen en el comportamiento del personal.”70, el cual interviene no solo en el comportamiento de las personas sino también en sus procesos de administración, como lo plantea el autor con la siguiente afirmación: “la administración de la calidad total es un cambio fundamental en la cultura de la organización hacia otra que incluye un enfoque en el cliente, un ambiente de confianza y apertura, la formación de equipos de trabajo, la ruptura de barreras internas, el liderazgo y asesoría de los equipos, la participación en el poder y las mejoras en la comunicación”71
Según Fernando Achilles (1983), “cambio puede definirse como la modificación de un estado, condición o situación. Es una transformación de características, una alteración de dimensiones o aspectos más o menos significativos. Vida es sinónimo de cambio.”72 El mismo autor cita a Bennis (1966, Pág. 19), “los cambio se vuelven un factor permanente y acelerado, la adaptabilidad a tales cambios resulta cada vez mas importante determinante de la supervivencia.” Y a Lavoisier, “en la naturaleza nada se crea, nada se pierde, todo se transforma”
70 DUBRIN, Andrew J. : Fundamentos de comportamiento organizacional, Segunda edición, Cengage
Learning Editores, 2003, Pág. 278
71 Ibid., p., 278
72 ACHILLES DE FARIA, Fernando: Desarrollo Organizacional: Enfoque Integral, Editorial Limusa, 1983,
47 Para Don Hellriegel (2004), “el cambio significa moverse de lo conocido a lo desconocido”73
Para Duncan (1978), “el cambio se define como una alteración para hacer algo distinto y se califica como planeado” Según Lancaster (1982), el cambio es un proceso mediante el cual se crea y desarrolla una serie de nuevas ideas que se difunden a través de la comunicación y dan por resultado consecuencias de adopción o rechazo.”Y según Wonkman y Kenney (1988), “el cambio se describe como inevitable, constante, universal y poderoso”.
Hellriegel (2004) hace referencia a la forma de observar el cambio por Kart Lewin. “El cual debe considerarse un equilibrio dinámico de fuerzas que actúan en direcciones opuestas; enfoque denominado “Análisis de campos de fuerza”, sugiere que cualquier situación puede considerarse en un estado de equilibrio de fuerzas que se empujan sin cesar entre si.”74Estas fuerzas son de resistencia al cambio y a favor del cambio.
Con estas definiciones, me atrevo a asegurar que los cambios son inevitables, ya que la vida y todo lo que ella implica son cambios constantes. Y si el medio, las cosas, las situaciones cambian; el individuo debe adaptarse a este cambio y cambiar con todo ello.
“Para iniciar el cambio, una organización debe emprender una o más de las tres acciones siguientes para modificar el equilibrio de fuerzas vigentes:
• Incrementar la fuerza de la presión a favor del cambio
73HELLRIEGEL, Don:
Comportamiento Organizacional, Thomson, Décima edición, 2004, pág. 415
48
• Reducir la intensidad de las fuerzas que se resisten o eliminarlas totalmente de la
situación
• Cambiar la dirección de una fuerza, transformando una resistencia en una presión
que favorezca el cambio”75
En la implementación del sistema de gestión de calidad, por lo que he observado durante mi gestión como auditora interna en dos diferentes empresas, las fuerzas a favor son personal capacitado, gente dispuesta a compartir sus conocimientos y a trabajar en equipo en la elaboración de los procedimientos, estructura flexible y descentralizada que le permita a los empleados aportar con sus opiniones, motivación al conocer los beneficios que implica lograr la certificación, entre otros. Y las fuerzas de resistencia son personas rígidas, cerradas, y conformistas. Limitaciones económicas, barreras legales y falta de conocimiento o entrenamiento.
La empresa debe de alguna manera incrementar capacitaciones, trabajo en equipo, motivación, brindarle seguridad a sus empleados y la opción de participar en la implementación del sistema para que así lo sientan como un reto personal. También debe contar con gente competente que posea las características que exige un cambio.
Stephen Robbins (2005) retoma tres técnicas para el cambio propuestas por Coolter: “Cambiar la estructura (en las relaciones de autoridad, mecanismos de coordinación, grado
de descentralización, rediseño de puestos o variables estructurales similares.), cambiar la
49
gente (con lo que se logra cambiar actitudes, expectativas, percepciones, o comportamiento
de los empleados), o cambiar la tecnología (modificando la forma como el trabajo se
desempeña o los métodos y equipos utilizados)”
En el sistema de gestión de calidad se describe principalmente por un sistema basado en procesos, por lo que es necesario modificar o cambiar la estructura en cuanto a flexibilidad, jerarquización, interdependencias, procedimientos, cargos, etc. En cuanto a cambiar la gente, el sistema de gestión de calidad propone claramente capacitar a sus empleados, y mostrándole los beneficios del cambio lograr aceptación.
Y en cuanto al cambio de la tecnología, con los nuevos procedimientos pueden eliminarse o incluirse nuevos procesos o puede significar cambiar de maquinaria ya sea por productividad o por seguridad industrial.
Analizando el tema desde un punto de vista más subjetivo, la biblia dice que “el hombre nace, crece, se reproduce y muere”; no cree usted que si esta es la naturaleza de las cosas, todo esto implica cambios en la vida de la persona.
O ¿usted nace y no va cambiando su aspecto físico, salud, forma de pensar, conocimiento, experiencia a medida que pasan los años?, TODO ESTO ES CAMBIO.
50 Para Stephen Robbins (2005) “existen ocho tipos de cambio, el coercitivo (obligado de poder e intencionalidad unilateral), emulador (fomentado por las figuras de autoridad), indoctrinado (metas establecidas por mutuo acuerdo pero existe desequilibrio de la proporción de poder), por interacción (por mutuo acuerdo e igualdad de condiciones), natural (derivado de accidentes y sucesos impredecibles), por socialización (presión del entorno y búsqueda de aceptación social), tecnócrata (se efectúa por medio de la recolección e interpretación de datos) y el planificado (establecido por mutuo acuerdo, intención deliberada e igualdad de condiciones).”
El mas adaptable a las organizaciones para que tenga éxito debe ser el planificado, donde la empresa identifique la necesidad de cambio originado por los factores que alteraron el entorno y así se prepare y planifique la manera de actuar, esto es, planificar el cambio.“…el cambio planificado es el proceso cíclico en que la investigación inicial de la empresa suministra información para guiar acciones subsecuentes. Después se evalúan los resultados de la acción para proporcionar más información para guiar mas acción y así en forma sucesiva.”76
“Los cambios planificados surgen de la necesidad de romper con el equilibrio existente, para transformarlo en otro mucho más provechoso. En este proceso de transformación las fuerzas deben quebrar con el equilibrio, interactuando con otras fuerzas que tratan de oponerse (resistencia al cambio).”77
76 CUMMINGS, Thomas :
Desarrollo organizacional y cambio, Thomson, Octava edición, 2007, pág. 24
77 ROBBINS, Stephen P. :
