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Metodología de Implementación de ISO 9000 para la Industria
de Servicio-Edición Única
Title Metodología de Implementación de ISO 9000 para la Industria de Servicio-Edición Única
Authors Jorge Eduardo Hernández Montemayor
Affiliation Tecnológico de Monterrey, Campus Monterrey Issue Date 1994-12-01
Item type Tesis
Rights Open Access
Downloaded 18-Jan-2017 21:06:13
SUPERIORES DE MONTERREY
C A M P U S M O N TE RRE Y
P R O G R A M A D E G R A D U A D O S E N INGENIERÍA.
METODOLOGÍA D E IMPLEMENTACIÓN D E ISOzyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA 9000
PARA L A IND U STRIA D E S E RVIC IO
PRE S E N TAD A C O M O REQ U ISITO P A RC IA L P A R A O B TE N E R E L G R A D O ACAD ÉMICO D E
M A E S TRO E N C IE N C IAS
E S PE C IALID AD E N S IS TE M AS D E C A L ID A D
JORGE EDUARDO HERNÁNDEZ M ONTEM AYOR
MONTERREY
CAMPUS MONTERREY
PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍA
METODOLOGÍA DE IMPLEMENTACIÓN DE I S O 9 0 0 0 PARA LA
INDUSTRIA DE SERVICIO
TESIS
PRESENTADA COMO REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER
EL GRADO ACADÉMICO DE
MAESTRO EN CIENCIAS
ESPECIALIDAD EN SISTEMAS Y CALIDAD
JORG E EDUARDO HERNÁNDEZ MONTEMAYOR
MONTERREY
CAMPUS MONTERREY
DIVISIÓN DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN
PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍA
Los miembros del comité de tesis recomendamos que la presente tesis del Ing. Jorge Eduardo Hernández Montemayor sea aceptada como requisito parcial para obtener el grado académico de Maestro en Ciencias especialidad en:
APROBADO
Federico Viramontes, PH.D.
Director del Programa de Graduados en Ingeniería
DICIEMBRE 1994
Ante todo, doy gracias a Dios, por señalarme el
camino a seguir;...
... a mis padres, quienes con su apoyo y cariño me
ayudaron a llegar hasta, aquí;...
...al Dr. Pozo, por aceptarme en el Centro de Calidad;
a Rebeca González, por su ayuda y apoyo; a mi asesor,
Rodrigo González, y a mis sinodales, Carlos Chee y
Carlos García, quienes amablemente aportaron
comentarios y correcciones a este trabajo; ...
... a mis compañeros y amigos del Centro de Calidad:
Alejandra, Blanca, Carlos M., Carlos S., Ceci Chago,
Edgard, Gustavo, Héctor O., Héctor R, Manuel
Marco, María Elena, Mimí, Rafa, Raúl, Ricardo, Sra.
Bony, Tere, Toño;...
... y en general a todas las personas que de una u otra
manera me brindaron su apoyo para la realización de
esta tesis, especialmente a mi inseparable
A mis padres, a quienes debo la vida, todo lo que
tengo y todo lo que soy.
A mi padre, a quien considero el guía de mis
acciones.
A mi madre, quien con su amor me ha ayudado a salir
adelante, y a quien debo mi existencia.
A mi tía Nieves, quien ha sido como un segunda
madre.
A Vicky, la mujer que amo y que con su apoyo y
IntroducciónzyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA ix
Capítulo 1. ISO 9000: Antecedentes y Marco
de Referencia 1 1.1. Hist oria y Desarrollo de la Norma
ISO 9000 3
1.2. Contenido de la Norma ISO 9000 4
12.1. Actualización de l a Norma ISO
9000 7
1.3. Aplicación de la Norma ISO 9000 8
1.4. Objetivos y Logros de la Norma ISO
9000 11
1.5. El Futuro de la Norma ISO 9000 13
1.6. Crítica a la Norma ISO 9000 14
1.6.1.Mitos en torno a ISO 9000 15
1.6.2. Beneficios y Puntos Débiles de la
Aplicación de ISO 9000 17
Capítulo 2. Calidad en la Industria de Servicio 23 2.1. L a Nat uralez a de l a Industria de
Serv icio. 25
2.1.1. Diferencias entre Características
de Productos y Servicios. 25
2.1.2. Características Únicas de los
Servicios. 28
2.2. ¿Qué es Calidad en el Servicio? 29
2.3. Sistemas de Aseguramiento de l a
[image:11.612.63.559.140.713.2]Capítulo 3. ISO 9000 y la Industria de
ServiciozyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA 37
3.1. ISO 9004-2: Est ándar para l a
Industria de Servicio 3 9
3.2. E l Ciclo de Calidad en el Servicio 41
3.3. Los Elementos de ISO 9004-2 43
3.3.1. Alcance 4 3
3.3.2. Normas de referencia 44
3.3.3. Definiciones y Características de
los Servicios 44
3.3.4. Principios de los Sist emas de
Calidad 45
3.3.5. Elementos Operacionales de los
Sistemas de Calidad 49
Capítulo 4. Bases para el Desarrollo de la
Metodología de Implementación 55
4.1. Conceptos Básicos 57
4.2. E l Ciclo de Control y la Rut a de la
Calidad 60
4.3. L a Metodología de Checkland para
Sistemas Suaves 6 5
4.3.1. Etapas 1 y 2: Conocimiento de l a
Situación 66
4.3.2. Et apa 3: Selección de Sistemas
Relevantes 67
4.3.3. Et apa 4: Construcción de Modelos
4.3.4. Et apa 5: Comparación de l a
Sit uación Ex p r e sad a y los
Modelos ConceptualeszyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA 68
4.3.5. Et apas 6 y 7: Recomendaciones
para el Cambio y la Realización de
Acciones 71
4.4. L a Metodología de Che c kland y el
Ciclo PHVA 72
Capítulo 5. Metodología de Implementación 75
5.1. R e q u i s i t o s P r e v i o s a l a
Implementación de ISO 9000 75
5.2. Metodología Propuesta 81
52.1. Análisis de la Situación Act ual de
la Empresa 83
5.2.2. El abo rac i ó n d e l P l an de
Implementación de Acciones 86
5.2.3. Implementación de las Acciones 87
5.2.4. Verificación de la Implementación 88
5.2.5. Repetir el Proceso 89
5.2.6. Aplicación de la Metodología 90
Conclusiones 93
Resumen 97
Bibliografía 99
[image:13.612.65.553.98.713.2]Actualmente, el mercado nacional e internacional es cada vez más competido. Por ello, las empresas buscan ser cada vez más eficientes en su s operaciones, y la manera de lograrlo, es a través de u n sistema de calidad que satisfaga los requerimientos del mercado.
Hoy en día, con la firma del Tratado de Lib re Comercio (TLC), l a economía mexicana será mucho más competida, y sólo las empresas que estén preparadas para ello serán las que sobrevivan a la apertura comercial.
U n a manera de hacerlo es a través de la Norma ISO 9000, la cu al delimita los requerimientos mínimos de u n sistema de calidad. Tomando esto en consideración, la presente investigación b u sca desarrollar u n modelo -basado en consideraciones económicas- de implementación de u n sistema de calidad en base a la serie de estándares ISO 9000, para la indu stria de servicios en México.
Lo que se pretende es dar u n a alternativa económicamente viable a este tipo de empresas, que deseen implantar u n sistema de calidad acorde a ISO 9000.
Así, la presente investigación se divide en las siguientes secciones:
Capítulo 2. Calidad en la Industria de Servicio.zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA E n este capítulo se
dará u n a breve explicación sobre lo que es la calidad en el servicio, así como la definición de algunos de los términos que se utilizarán a lo largo de la investigación. Cabe aclarar que el nivel de detalle está definido por la aplicación que tendrá para la investigación.
Capítulo 3. ISO 9000 y la Industria de Servicio. E n este capítulo se dará u n a breve explicación sobre la relación entre la Norma ISO y la calidad en el servicio, así como del estándar ISO 9004-2, que trata este tema. A l igual que el capítulo anterior, el nivel de detalle está definido por la aplicación que tendrá para la investigación.
Capítulo 4. Bases para el Desarrollo de la Metodología de Implementación. E n este capítulo se explicarán los conceptos utilizados en la elaboración de la metodología para la implementación de u n sistema de calidad para la industria de servicio en base a ISO 9000: la metodología de Checkland para sistemas suaves y el ciclo de control (PHVA), involucrando la mejora continua.
Capítulo 5. Metodología de Implementación. E n este capítulo se explicará l a metodología p rop u es ta p a r a l a implementación de u n sistema de calidad pa ra l a indu s tria de servicio en base a ISO 9000. E s ta metodología maneja los conceptos explicados en el capítulo anterior, así como u n conjunto de requisitos previos a la implementación, dando como resultado u n a integración sistémica de los mismos.
Conclusiones. Esta sección muestra las conclusiones obtenidas de la presente investigación.
Cabe hacer notar que, dado que esta investigación está enfocada hacia personas relacionadas con el área de calidad y sistemas de aseguramiento, los capítulos 1, 2, 3 y 4 muestran sólo u na breve explicación teórica sobre la cual se basa la metodología propuesta, la cual se muestra en el capítulo 5.
Por otra parte y con el fin de evitar confusiones, cabe aclarar que a l mencionarse "Norma ISO 9000", se refiere a los estándares en conjunto, mientras que "estándar ISO ..." se refiere sólo a dicho estándar.
ISO 9000: Antecedentes y Marco de
Referencia
En el presente capítulo se
explicará brevemente la historia y
desarrollo de la Norma ISO 9000, así
como sus principales objetivos y logros a
lo largo de sus primeros cinco años de
vigencia en el ámbito internacional.
De la misma manera, se hará una
explicación sobre los principales puntos
de esta Norma, así como una crítica a la
ISO 9000: Antecedentes y Marco de
Referencia
1.1. Hi st o ri a y Desarrollo de la Norma ISO
9000
La Norma ISO 9000 nace en el año de 1980 -pero es dada a conocer ha sta 1987- como respuesta a l creciente interés por l a calidad en los mercados internacionales. Así mismo, esta norma tiene como misión el desa rrollo de estándares indu s tria les pa ra fa cilita r el comercio internacional, así como l a homogeneización1 de los diferentes temas de discusión en torno a la calidad.
D ada la creciente demanda por lineamientos para la calidad, surgen diversas organizaciones independientes, las cuales establecen su s propias guías pa ra el aseguramiento de la calidad, dando como resultado u n a confusión alrededor de estos temas.
De esta forma, l a ISO (Organización Internacional pa ra l a Estandarización, por su s siglas en inglés), localizada en G inebra, Suiza, a través del comité técnico TC- 176" -formado por Canadá, Estados U nidos, Francia, Holanda e Inglaterra- crea la serie de estándares ISO 9000.
Entre los objetivos de este comité técnico se encuentra la eliminación de ambigüedades entre los diferentes términos relacionados con la calidad, así como enfrentar la problemática de eliminar las diferencias existentes entre la variedad de lineamientos con respecto a la calidad.
1.2. Contenido de la Norma ISO 9000
La Norma ISO 9000 es u n a serie de estándares internacionales para la sistematización del aseguramiento de la calidad. Estos estándares no son específicos a u n determinado upo de producto o servicio, n i están dirigidos a u n tipo de industria en particular, sino que juegan u n papel importante en la administración de la organización. La tabla 1.1 (Johnson, 1993) muestra el contenido de cada uno de los elementos de esta norma.
La Norma ISO 9000 es el complemento de los estándares específicos de u n a indu stria, dado que sienta las bases para el aseguramiento de la calidad, es decir, controla los procesos, mientras que las especificaciones controlan el producto. Estos estándares definen los elementos del sistema de calidad que deben desarrollarse e instru mentarse, pero no así los métodos o formas para implementarlos.
De estos estándares, únicamente ISO 9001, 9002 y 9003 se u tilizan para situaciones contractuales, mientras que ISO 9000, 9004 y 9004-2, se u tilizan como guía para el uso de los otros estándares, o como lincamientos generales del sistema de calidad.
E n los estándares contractuales, es decir, ISO 9001, 9002 y 9003, el grado de exigencia disminuye a medida que se incrementa el número de estándar; esto es, ISO 9001 es el más exigente, mientras que ISO 9003 es el más relajado. De esta manera, de los 20 elementos contenidos en el estándar ISO 9001, ISO 9002 exige únicamente 18, e ISO 9003 sólo contempla 12, de la forma en que se muestra en la figura 1.1.
Ahora bien, como se mencionó anteriormente, la Norma se divide en dos partes principales: estándares de lineamientos (ISO 9000 e ISO 9004) y estándares contractuales (ISO 9001, 9002 y 9003).
Tabla 1.1. Elementos de la Norma ISO 9000
T i po Estándar A ño Descripción.
Lineamientos. ISO 9000 1987 Lineamientos para selección y uso.
ISO 9000-2 borrador Lineamientos para la aplicación de ISO 9001. ISO 9002 e ISO 9003.
ISO 9000-3 1991 Lineamientos para l a aplicación de ISO 9001 para el desarrollo, provisión y mantenimiento de software.
ISO 9000-4 1991 Aplicación para l a gestión de d e p e n d abi l i d ad (pro duc t o s procesados).
ISO 8402 1986 Vocabulario
Si st e m as de Cal i dad
(modelos contractuales). ISO 9001 1987 Modelo para aseguramiento de calidad en diseño/desarrollo, pro duc c i ó n, i nst alac i ó n y servicio.
ISO 9002 1987 Modelo para aseguramiento de c al i d ad e n pro duc c i ó n e instalación.
ISO 9003 1987 Modelo para aseguramiento de calidad en inspección final y prueba.
E l e m e n t o s de l a Administ ración de l a Calidad y del Sistema de Calidad.
ISO 9004 1987 L i n e a m i e n t o s p a r a l a Administración de la Calidad y Ele m e nt o s de l Si st e m a de Calidad.
ISO 9004-2 1991 Parte 2: Lineamient os para servicios.
Lineamient os para l a Audi t o ri a de Sist emas de Calidad.
ISO 10011-1
ISO 10011-2
1990
1991
Parte 1: Auditorías.
Parte 2: Criterios de calificación para los auditores de sistemas de calidad.
20 Requerimientos
18 Requerimientos
12 Requerimentos
1. Métodos Estadísticos. [2. Personal y Entrenamiento^3. Documentación y
[image:24.612.72.554.60.449.2]4. Manejo y Post Producción} |5. No Conformidad.
Registros.
6. Equi po de Medición y Prueba.
7. Verificación del Producto. 18. Est ado de Verificación.
9. Rastreo y Manejo de Materiales.
10. Sist ema de Calidad. 11. Responsabilidad
Gerencial.
12. Registros de Calidad.
13. Materiales Comprados. 14. Acción Correctiva. 15. Producción. 16. Compras.
17. Revisión de Contrato. 18. Audit orias (Internas)*
19. Diseño / Investigación y Desarrollo.
|20. Servicio.
ISO 9003
ISO 9002
ISO 9001
Figura 1.1. Nivel de exigencia de la Norma ISO 9000
De la misma manera, empresas en situaciones contractuales pueden -y deben- utilizarlos como consulta o referencia, pues muestran de u n a manera más clara, la integración de u n sistema de calidad.
Los tres documentos no contractu ales amplían l a información contenida en los otros estándares, a la vez que proporcionan lincamientos para la operación efectiva del sistema de calidad, como costos de calidad, o seguridad y asuntos legales de u n producto o servicio.
el estándar que debe utilizar está determinado por las funciones que realiza, de la siguiente manera:
ISO 9001: M odelo p a r a a s egu r a mien to de ca l id a d en diseño/desarrollo, producción, instalación y servicio.
ISO 9002: Modelo para aseguramiento de calidad en producción e instalación.
ISO 9003: Modelo para aseguramiento de calidad en inspección final y prueba.
L a selección del estándar adecuado a l tipo de empresa se mu estra en la sección 1.3.
D ado que los estándares son genéricos, aplican virtualmente a cualquier empresa que elabore cualquier producto o servicio, esto es, se enfocan en el sistema de calidad, es decir, en el conjunto de actividades que aseguran el cumplimiento del objetivo primordial de cualquier empresa: la satisfacción del cliente.
1.2.1. Actualización de la Norma ISO 9000
Desde s u creación en 1987, la Norma ISO 9000 fue diseñada para ser revisada cada cinco años. L a primera de estas revisiones se realizó en 1992, y s u s resultados fueron dados a conocer hasta 1993, y afectarán las evaluaciones o certificaciones que se hagan a finales de 1994.
Como resultado de la primera revisión se introdujeron cambios a la Norma; algunos fueron significativos, mientras que otros sólo fueron para afinar detalles. Algunos de estos cambios fueron:
• U niformidad de numeración de las secciones.
• Modificaciones de sintaxis y vocabulario en varias secciones para hacer más claro s u significado, o para ampliar el alcance de las mismas.
Estas y otras modificaciones están vigentes a partir de 1993 y serán revisadas nuevamente en 1997.
1.3. Aplicación de la Norma ISO 9000
Como se mencionó anteriormente, la Norma ISO 9000 no es u n estándar para productos o servicios, sino para sistemas de calidad. E s decir, no es aplicable a productos o servicios, sino a los procesos que los crean.
Debido a lo anterior, esta Norma esta diseñada para ser aplicada a casi cu alqu ier producto o servicio, hecho por cu alqu ier tipo de proceso, en cualquier parte del mundo.
• Planear.zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA Toda actividad debe ser planeada para asegurar el logro
de metas, a la vez que se define autoridad y responsabilidad.
• Documentar. Es la premisa básica de la Norma. Toda actividad debe ser docu mentada pa ra asegurar el entendimiento de métodos, procedimientos, metas, retroalimentación, etc., pero sobre todo, para crear u na evidencia objetiva del desempeño del sistema de calidad.
• Controlar. Toda actividad debe ser controlada para asegurar que se cu mple con los requ isitos. Esto inclu ye l a prevención, corrección de prob lemas e implementación de acciones correctivas y preventivas.
De la misma manera, para el uso de esta Norma, ISO propone u n a secuencia de pasos para determinar el estándar a utilizar. La figura 1.2. muestra esta secuencia.
[image:27.612.63.547.387.687.2]Información sobre términos y definiciones
U n a manera de llevar a cabo la selección del estándar adecuado a u n a empresa en particular, está determinada por el grado de desarrollo de su s funciones, de acuerdo a los siguientes criterios2:
• Complejidad del proceso de diseño. Está relacionado con el grado de desarrollo del diseño del producto o servicio.
• Madurez del diseño. Se refiere a l grado de conocimiento y evaluación del diseño del producto o servicio.
• Complejidad del proceso de producción. Este criterio evalúa elementos como el número y variedad de procesos de producción, la necesidad de desarrollar nuevos procesos, y sobre todo, el impacto del proceso de producción en el comportamiento del producto o en la prestación del servicio.
• Características del product o o serv icio. Se refiere a la complejidad del producto o servicio, el nivel de importancia de sus características y sus interrelaciones.
• Seguridad del producto o servicio. Evalúa los riesgos, desde el proceso de producción, hasta el uso del producto o servicio.
• Económico. Se refiere a los costos de controlar los factores anteriores contra el costo de l a no-conformidad.
Estos criterios se evalúan con calificaciones que va n de 1 a 4, dependiendo del desarrollo de las operaciones de cada empresa, en donde 1 es poco desarrollado y 4 mu y desarrollado.
La evaluación de u n a empresa es el resu ltado de la s u ma de calificaciones de cada criterio. Así, mientras mayor sea la puntuación, más exigente deberá ser el estándar a utilizar.
2 Cabe aclarar que este método de selección es recomendado por ISO: si n embargo, la
De esta manera, el estándar a utilizar, en base a puntuaciones es:
Sum a de f ^ w ^ BC i i o i i f g
18 a 24 ISO 9001
13 a 27 ISO 9002
8 a 12 ISO 9003
4 a 7 Menos estricto que ISO 9003
0 a 3 No se requiere
U n a vez seleccionado el estándar, se debe consultar ISO 9000 y/o ISO 9004 pa ra determinar la aplicación, extensión y profundidad de cada elemento del sistema de calidad del estándar contractual.
1.4. Objetivos y Logros de la Norma ISO 9000
La habilidad para demostrar la eficiencia del sistema de calidad cobra mayor importancia día a día, pues es la manera en que los consumidores pueden establecer u n a base comparativa dentro de la gran diversidad de productores y/o prestadores de servicios.
Así, ISO 9000 nace con el fin de establecer esa base comparativa y a la vez facilitar el comercio entre las naciones, teniendo siempre en mente el
satisfacer los requerimientos y especificaciones del cliente.
Por ello. ISO 9000 esta diseñado para proveer confiabilidad a tres tipos de auditores:
Clientes indirectamente (a través de evaluaciones por terceras partes y registro del sistema de calidad).
Administración y staff de la compañía.
Así mismo, ISO 9000 está orientada a involucrar el sistema de calidad de u n a organización, y por ende s u productividad. U na vez más, cabe aclarar que la Norma está dirigida hacia objetivos, no métodos; hacia conceptos, no procedimientos.
Por ejemplo, la Norma no establece inspección, sino que requiere que la s a lida del proceso sea verificada de acu erdo a procedimientos documentados; no implica el uso de técnicas estadísticas específicas, sino sólo aquellas adecuadas al upo de empresa.
E s importante hacer notar que, contrario a lo que se cree, el sólo cu mplimento con cu alqu ier estándar de l a Norma ISO 9000 no debe considerarse como haber logrado la excelencia. E s , únicamente, el requisito mínimo necesario para establecer u na base para u n buen sistema de calidad.
Ahora bien, s i a esto se le añaden los requerimientos específicos del tipo de empresa, así como los del cliente, se tendrá u n mejor sistema, que, a través procesos de mejora continu a, puede lograr l a clase mu n d ia l. Gráficamente, este proceso de mejora continua se representa de la siguiente manera:
Sin sistema Sistema en T T Í M Premio
de calidad base a ISO u Deming
H — H — I I I -
CLASE MUNDIALSólo especificaciones
ISO más especificaciones
técnicas
E n cuanto a los logros de ISO 9000 (intemacionalmente hablando), éstos s on u n tanto refutables. S in embargo, se pueden mencionar los siguientes:
• Establecimiento de bases comparativas objetivas entre empresas.
• Homogeneización de términos y asuntos relacionados con calidad,
• U n mayor compromiso por la calidad en todo upo de empresas.
S i b ien es cierto que estos logros pueden ser rebatidos, ISO h a logrado lo que nu nca antes nadie había hecho: regular el aseguramiento de la calidad a través de los gobiernos de los países miembros. Esto es u n logro s in precedente en l a historia de la calidad.
1.5. E l Futuro de la Norma ISO 9000
Definitivamente, y a pesar de la desinformación e ignorancia en torno a esta Norma, la aceptación ISO 9000 va en aumento, ya que trasciende productos y procesos, unifica el lenguaje y está basado en principios de calidad universalmente aceptados.
Actualmente, la tendencia es hacia la globalización y unificación de mercados. Ta n sólo en Europa, la C E E está haciendo esfuerzos para unificar las naciones en u n mercado común, dando como resultado u n a unión económica, con eliminación de barreras de comercio y la adopción de u n a sola moneda. Y en América, el TLC dará como resultado el mercado más grande del mundo.
productos no pueden comercializarse en l a C E E s in u n a certificación independiente de seguridad u otros factores.
Así mismo, la C E E estableció lineamientos para "registro de sistemas de calidad". Para ser certificado, u n producto regulado debe ser elaborado bajo u n sistema de calidad que ha ya sido evalu ado y certificado independientemente contra los estándares europeos, que no son otra cosa que u n a homogeneización de la Norma ISO 9000.
Siguiendo por ese mismo camino, los Tr es G randes" de l a indu stria automotriz -General Motors, Ford y Chrysler- acordaron establecer u n sistema de calidad único basado en ISO 9000. De l a mis ma manera, la Secretaría de Defensa de los Estados U nidos autorizó el u so de la Norma para la Marina, Ejército y Fuerza Aérea.
Como puede apreciarse, en poco tiempo l a Norma ISO 9000 será reconocida, aceptada y -para algunos productos- obligatoria en Europa. Y en otros países, la adopción de la Norma, s i bien no es obligatoria, será cada vez más y más requerida por la exigencia del mercado.
S i los conceptos de calidad de Deming cambiaron a Japón después de la Segunda G u erra Mu ndia l, generando u n "movimiento" por l a calidad, posiblemente la implementación ISO 9000 sea u n nuevo "movimiento" en torno a la calidad.
1.6. Crítica a la Norma ISO 9000
1.6.1. Mitos en torno a ISO 9000
Desde s u publicación en 1987, la Norma ISO 9000 h a estado rodeada de cierto misterio. Por u n a parte se dice que es la panacea a los problemas que aquejan a la indu stria en la actualidad, y por otra que es sólo otra moda pasajera. Lo cierto es que ninguna de las partes tiene totalmente la razón y lo único verdadero es que existe u n gran desconocimiento de esta Norma.
U n ejemplo de este desconocimiento queda fielmente plasmado en u n a frase de u n importante ejecutivo de cierta empresa que, por razones obvias, se omite s u nombre:
"Estamos 'tirándole' a la certificación de ISO 9001. Pero no pararemos ahí. Una vez que tengamos la 9001, iremos tras la 9002. Y después golpearemos la 9003. ¡No pararemos hast a que lleguemos a la c i m a! "3
Este ejemplo refleja claramente la ignorancia en torno a esta Norma. Por esta razón, han surgido u n a serie de mitos y realidades alrededor de ISO 9000, algunos de los cuales se presentan a continuación.
• ISO 9000 es una Norma Europea. Falso. La Norma ISO 9000 fue creada por el comité técnico TC- 176, el cu al está formado tanto por países europeos como americanos. Por lo tanto, es u n a norma intemacionalmente aceptada por todos los países miembros de ISO, no sólo los europeos.
• El cumplir con la Norma ISO 9000 es obligatoria para entrar al mercado de la Comunidad Económica Europea (CEE). Falso. S i bien es cierto que u n a creciente lista de productos están en esta situación, y que la certificación es deseable, no significa que el uso y aplicación de la Norma sea obligatoria de manera oficial. E l apego a la Norma es el resultado del deseo de satisfacción de
requerimientos del cliente o presiones competitivas, mas nu nca como respuesta a estatutos gubernamentales u oficiales.
[image:34.612.89.563.236.626.2]Más de 100 países han adoptado la Norma en diversas variantes ho m o g e ne i z adas. Verdadero. ISO, a través de diversas organizaciones de su s países miembros, h a homogeneizado s u s estándares, algunos de los cuales se muestran en la tabla 1.2.
Tabla 1.2. Equivalencias de estándares entre países.
Nivel 1 Nivel 2 Nive la Linea miento*
Modelo para aseguramiento de calidad en diseño / desarrollo, producción, instalación y servicio Modelo para aseguramiento de calidad en producción e instalación
Modelo para aseguramiento de calidad en inspección y prueba
Selección y uso de
administración de calidad y estándares de aseguramiento de calidad Elementos de la administración de calidad y sistemas de . calidad
Internacional ISO 9001 ISO 9002 ISO 9003 ISO 9000 ISO 9004
C E E EN 29001 EN 29002 EN 29003 EN 29000 EN 29004
Bélgica NBN X 50-003 NBN X 50-004 NBN X 50-005 NBN X 50-002
Franc i a N F X 50-131 N F X 50-132 N F X 50-133 N F X 50-121 N F X 50-122
Alemania DIN ISO 9001 DIN ISO 9002 DIN ISO 9003 DEN ISO 9000 DIN ISO 9004
Holanda NEN2646 NEN2647 NEN2648 NEN2645 NEN 2650
Noruega NS5801 NS 5802 NS5803
Suiza SN 029 100A SN 029 100B SN 029 100C
Reino Unido BS 5756: Parte 1 BS 575Ó: Parte 2 BS 5750: Parte 3 BS 5750: Parte 0. Sección 0.1 B50, Sección 0.2 5750: Parte
E E . U.U. ANSI/ASQC Q91
ANSI/ASQC
Q92 ANSÍ/ASQC Q93
ANSI/ASQC Q90
ANSl/ASQC 994
México NOM CC-3 NOM CC-4 NOM OC-5 NOM CC-2 NOM CC-6
los sistemas que los crean; esta Norma está dirigida ha cia objetivos, no métodos; hacia conceptos, no procedimientos.
• El número de certificaciones es bajo, pero la tendencia es positiva. Verdadero. A pesar de que el índice de certificaciones es bajo en Europa, y aún más bajo en América, existe l a tendencia a hacerlo, dado que las empresas certificadas son vistas como compañías que ofrecen mejor calidad en productos y servicios.
De acuerdo a u n a encuesta realizada a 40 oficinas de registro en Eu ropa y Estados U nidos, entre enero y ju lio de 1992 el número de certificaciones en Estados unidos aumentó de menos de 150 a cerca de 300; las certificaciones de compañías canadienses llegaron a alrededor de 200. E n México, sólo 79 empresas se han certificado bajo alguno de los estándares de la Norma ISO 9000.
• El logro de la certificación es el final de la carrera por la calidad. Falso. Como se mencionó en la sección 1.4, el lograr la certificación con respecto a ISO 9000 representa apenas la base para u n bu en sistema de calidad, el cu al está bastante lejos de estar a nivel de clase mundial.
• El logro de la certificación garantiza la aceptación del producto o servicio en cualquier parte del mundo. Falso. La certificación garantiza únicamente que el sistema de calidad cumple con los requerimientos del estándar ISO aplicable. L a aceptación o rechazo del producto es decisión del cliente.
1.&2. Beneficios y Puntos Débiles de la Aplicación de ESO 9000
• Beneficios. Los beneficios de la implementación de ISO 9000 en la industria -ya sea de manufactura o de servicios- son muchos y variados. Entre los principales, se pueden mencionar:
productos o servicios, lo cual representa u n a ventaja sobre las empresas no certificadas.
Definición c lara de pro c e di m i e nt o s, funciones y responsabilidades. Debido a que ISO enfatiza el registro y documentación de las actividades y procedimientos de l a organización, éstos se estab lecen y ma ntienen p a r a prácticamente toda la empresa, dando como resultado u n a mayor productividad, menor retrabajo y desperdicio, así como tiempos de entrega menores.
Mejor respuesta al cliente. Gracias a la mejor definición de procedimientos y responsabilidades, las empresas que utilizan ISO 9000 tienen u n a mejor respuesta a l cliente, pues están preparadas para hacer frente a contingencias que pu dieran surgir.
Acceso a otros mercados. Debido a que la certificación bajo ISO 9000 se está haciendo más y más requerida por los mercados internacionales, las empresas que se certifiquen bajo cualquiera de los estándares de ISO 9000 tendrán acceso a ellos, lo cu a l representará u n a ventaja sobre las no certificadas.
Reducción potencial de auditorias por parte del cliente. Las empresas certificadas bajo ISO 9000 tienen la posibilidad de reducir las auditorías realizadas por sus clientes, debido a que la certificación proporciona la confianza de que el sistema de calidad de la organización satisface, a l menos, los requisitos de la Norma ISO 9000.
Por ejemplo, las empresas estadounidenses y canadienses certificadas, reportan u n ahorro promedio de $179,000 dólares, de acuerdo a u n a encuesta realizada por l a agencia Deloitte & Touche.
• Pinitos Débiles. S i bien es cierto que la aplicación de ISO en u n empresa es más benéfico que perjudicial, existen ciertos puntos débiles que aún faltan por afinar. Algunos de ellos son:
* Costo. U no de los aspectos que más se comentan en torno a ISO 9000 es s u costo, el cu al varia de acuerdo a l tamaño de la organización.
De acuerdo a u n a encuesta realizada a 14 oficinas de registro en Estados U nidos, el costo para u n a empresa mediana (no más de 250 empleados) asciende a $13,128 dólares, en promedio. Pa ra empresas grandes (de más de 2000 empleados), el costo llega a $31,128 dólares, en promedio.
* Homogeneización de estándares. S i bien es cierto que la homogeneización de estándares con base en ISO 9000 h a ido en aumento, también es cierto que estos procesos mu chas veces son más bien u n a adaptación de la Norma, lo cu al le resta validez como norma internacional.
Por ejemplo, el ICONTEC (Instituto Colombiano de Normas Técnicas) propone 21 elementos para la homogeneización del
estándar ISO 9001, que originalmente sólo contiene 20.
Ignorancia en torno a la Norma.zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA A pesar de lo mucho que se
ha escrito y hablado en tomo a ISO 9000, existe aún u n gran desconocimiento de esta Norma.
Por ejemplo, u n a encuesta realizada por elzyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA Wall Street Journal
mostró que cerca del 48% de empresas de tamaño medio no habían oído de la Norma ISO 9000. Así mismo, mostró que sólo el 8% de las empresas encuestadas planeaba ser auditada para certificación para fines de 1992.
Exceso de información en torno a la Norma. Como se mencionó anteriormente, se h a hablado y escrito demasiado en torno a esta Norma, lo cu al ocasiona que aumente la ignorancia y confusión.
Así mismo, da pie a que surjan posibles fraudes, como se menciona en estudios realizados por el ISO 9000 Support
Group, que mu estra que existen nu merosas agencias de
consultoría que ofrecen su s servicios de certificación s in tener entrenamiento formal en la Norma ISO 9000. E n u n a encuesta realizada en 1993 por esta mis ma asociación, se encontró que sólo 111 de los 660 consultores disponibles habían tenido entrenamiento formal en ISO.
De la misma manera, este exceso de información crea u n ambiente de "certificacionitis" bajo ISO 9000. E n otras palabras, existen empresas que debido a las presiones de la publicidad4 se fijan la meta de u n a certificación, s in que s u cliente lo requiera o la empresa lo necesite, ocasionando con esto inversiones innecesarias, que en la mayoría de las veces no reditúan en mejoras a la compañía.
4 Como comentario, en las revistas especializadas de calidad, existen, en promedio. 15
* No promoción de la mejora continua.zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA Aunque la Norma ISO
9000 establece en su s estándares que los procedimientos deben ser revisados para s u mejora, lo hace sólo con el fin de controlar5, no como u na filosofía de mejora continua.
Como se puede apreciar, existen puntos a favor y puntos en contra de la Norma ISO 9000. E l futuro de esta Norma depende entonces de s u evolución y la aceptación que tenga entre las empresas.
Calidad en la Industria de Servicio
En el presente capitulo se dará una
breve explicación sobre lo que es la
calidad en el servicio, así como la
definición de algunos de los términos
que se utilizarán a lo largo de esta
investigación.
Cabe aclarar que el nivel de detalle
está definido por la aplicación que
Calidad en la Industria de Servicio
2.1. La Naturaleza de la Industria de Servicio
Antes definir y establecer planes, programas y/o sistemas de calidad para las operaciones de servicio, es necesario entender la naturaleza de la indu stria de servicio.
E l hecho de que la gran mayoría de los textos de calidad hayan sido escritos para indu strias de manufactura, relega a l servicio a u n segundo plano, cuando en realidad debe ser considerando ta n importante como cualquier producto.
De la misma manera, aunque algunas herramientas y técnicas "para productos" se ha n adaptado para utilizarse en cuestiones de servicio, éstas ponen limitaciones a l servicio, a la vez que no reconocen las diferencias que existen entre las funciones de manufactura y las de servicio, sobre todo ignorando el elemento subjetivo característico del servicio.
2.1.1. Diferencias entre Características de Productos y Servicios
• El servicio no puede ser medido como un producto. Debido a s u naturaleza, u n servicio no puede ser medido en el sentido en el que se mide u n producto, como su s dimensiones físicas o su s propiedades. Además, u n servicio no sólo es intangible, sino también dinámico; es u na función, no u n a estructura.
• El servicio no puede ser almacenado.zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA Debido a s u naturaleza, u n
servicio no puede ser guardado para usarse más tarde. U n a vez que se brindó, ya no existe; puede repetirse, pero no recuperarse. Esto se debe a que es u n proceso, no u n producto, el cu al está dominado por el comportamiento humano.
• El servicio no puede ser examinado o inspeccionado. A pesar de que u n servicio puede ser observado y evaluado, no puede ser inspeccionado en el sentido estricto de la palabra.
• La calidad de un servicio no puede ser determinada con an t i c i p ac i ó n . C u ando se desea comprar u n produ cto, generalmente se in s p eccion a p a r a d etermin a r s i s u s características satisfacen requerimientos.
C on el servicio, s i no se tiene conocimiento previo, es decir, si no se h a experimentado el proceso de servicio, es imposib le establecer s i sus características satisfarán o no los requerimientos.
• El servicio no tiene vida útil. U n producto üene vida úül, puede reemplazarse o repararse. U n servicio tiene duración, más no vida útil. S i u n servicio falla, no es posible repararlo; puede compensarse, más nu nca recuperarse.
• El servicio tiene una dimensión de tiempo. Debido a s u naturaleza dinámica, el servicio tiene u n a dimensión de tiempo. U n servicio es u n a serie de actividades que se suceden a través del tiempo, y que están sujetas a evaluaciones de calidad.
• El servicio involucra más la confiabilidad humana que la confiabilidad de un producto. Au nqu e en mu chas ocasiones el servicio está relacionado con u n produ cto, éste depende directamente de la persona que lo brinda.
gran frecuencia, s i no es que en todas las ocasiones, contrastando con u n producto, el cu al no es fabricado únicamente por el personal de más bajo ingreso.
Lo anterior no necesariamente significa que u n empleado con mayor ingreso b rinda u n servicio mejor que u no con bajo ingreso. Significa que la capacitación es u n factor mu y importante en las empresas que gustan de emplear pagando bajos salarios.
Ahora bien, dentro de las operaciones de servicio, existen diferencias (ver tab la 2.1) entre las operaciones de servicio para realizar u n producto y las operaciones para b rindar u n servicio, las cuales s on clave para comprender la diferencia esencial de las funciones de los sistemas de calidad para cada tipo de servicio (Schwartz, 1991):
Operaciones de servicio para
industrias de manufactura Operaciones de servicio para industrias de servicio
E l cliente se involucra m uy poco en los procesos de producción.
Lo s procesos de producción y entrega son separados.
L a producción es independiente al consumo.
E l diseño del product o est á centrado en el cliente; el diseño del proceso está cent rado en el empleado.
Las habilidades técnicas dominan la operación.
Las relaciones empleado-cliente ge ne ralm e nt e no so n m uy complejas.
E l cliente es parte del proceso de prestación del servicio.
Los procesos de producción y entrega están sobrepuest os e n diferentes grados, y en algunas ocasiones pueden ser idénticos.
L a producción frecuentemente es simultánea al consumo.
Tanto el diseño del producto como el del proceso están centrados en el cliente.
Las habilidades int erpersonales dominan la operación.
2.1.2. Características Únicas de los Servicios
Así como existen características únicas de los productos, también existen características que son exclusivas de los servicios; algunas de ellas son:
• Durante la prestación del servicio, existe una interacción cara a cara entre el proveedor y el cliente. Durante la prestación de u n servicio, no hay intermediarios. Este hecho d a u n a gran responsabilidad a l empleado que b rinda el servicio, pues de él depende l a percepción del cliente.
Así, en la implementación de u n sistema de aseguramiento de calidad, es necesario tener en cuenta las relaciones humanas que se crean durante la prestación de u n servicio.
• Para la prestación de un servicio se involucra a una gran cantidad de gente. Dado que para la prestación de u n servicio se involucran u n a serie de actividades, que normalmente son realizadas por personas, la prestación de u n servicio envuelve a u n a gran cantidad de personas, no sólo a quien el cliente ve y con quien trata.
• La falla en el servicio puede deberse a fallas humanas, de equipo o ambas. Debido a la naturaleza del servicio, y sobre todo a l a tecnología actual, u n error en el servicio, puede originarse debido a fallas humanas (falta de cortesía, ignorancia en tomo a l servicio, etc.), fallas de equipo (fallas en u n cajero automático, máquina expendedora, etc.), o a mb a s (fallas de comunicación computacional en u n banco, con la consecuente inu tilidad de los empleados, dado que el sistema está "caído").
E s posible, s in embargo, controlar - hasta cierto pu nto- l a prestación del servicio a través de mecanismos de aseguramiento de calidad en las diferentes etapas del proceso de servicio.
Debido a estas características, los programas de calidad en la industria de servicio deben adecuarse a la naturaleza de los servicios. Ahora bien, antes de iniciar u n plan de calidad, es necesario establecer qué es la calidad en el servicio, en otras palabras, qué es lo que el cliente b u sca al solicitar u n servicio.
2.2. ¿Qué es Calidad en el Servicio?
Existe u n a frase de Margaret Wolfe, que dice que la belleza está en los ojos de quien la ve. E n este sentido, la belleza y la calidad en el servicio están relacionadas por cuanto que ésta está en los ojos de quien la recibe.
La búsqueda de la belleza, al igual que de la calidad, es eterna. U n a vez que sé cree que se tienen, los parámetros y/o percepciones cambian. Por ello, la calidad en el servicio es u n término más b ien evasivo y difícil de establecer.
Sin embargo, a raíz de u na encuesta realizada en Estados U nidos por la AS Q C (Sociedad Americana para el Control de Calidad, por su s siglas en inglés) y G allup, muchos autores coincidieron en que la calidad en el servicio puede dividirse en dimensiones, como se muestra en la tabla 2.2.
T abla 2.1. Dimensiones de la calidad en el servicio.
Rosander Berry, Paxasuraman &
Zeithaml Lefevre
• Co m po rt am i e nt o de l pe rso nal. Se refiere al c o m p o r t am i e n t o y ac t i t ud del empleado durant e l a prestación del servicio.
• Sat isfacción de las necesidades. Se refiere al c um pli m i e nt o de requerimientos.
• Experiencia pasada. Se refiere a la expectativa que se tiene respecto al servicio que se recibe.
• Pro nt i t ud. Se refiere a la velocidad con que se brinda el servicio.
• Precio. Es el costo de la prestación del servicio.
• T angibles. Apariencia física de instalaciones, personal y materiales de comunicación.
• C o n f i a bi l i d a d . Se refiere a l a habilidad para de sarro llar e l servicio prometido de manera exacta.
• Vo l unt ad de se rv i c i o . Es la voluntad de ayuda hac i a el cliente para pre st ar un serv icio adecuado.
• Ase guram i e nt o . Es el c o n o c i m i e n t o y c o r t e sí a de l o s e m p l e ad o s y s u habilidad para inspirar confianza.
• Em pat i a. Se refiere a la "personalización'* de la prestación del servicio, es decir, la atención que se presta a cada cliente en forma individual.
• A c t i t ud . Se refiere al c o m p o r t a m i e n t o y ac t i t ud del empleado durant e l a prestación del servicio.
• Tiempos de entrega. Se refiere a la velocidad c o n que se bri nda el servicio.
• H e r r a m i e n t a s y / o i n s t a l a c i o n e s . Se r e f i e r e a l a s i nst alac i o ne s físicas del lugar en el cual se brinda el servicio.
• Pro duc t o . Se refiere al pro duc t o relacionado c o n el servicio (si lo hay).
• S a t i s f a c c i ó n d e l c l i e nt e . Se refiere al c um pli m i e nt o de las n e c e s i d a d e s y expectativas del cliente.
Así, se puede decir que la calidad en el servicio está determinada por la interrelación adecuada de estas dimensiones para l a satisfacción del cliente. Así mismo, la calidad en el servicio se define como el proveer a los clientes internos y externos con lo que desean, y en ocasiones, exceder esas expectativas.
[image:48.612.53.539.82.527.2]riguroso sistema de indicadores, que midan l a calidad asociada con el servicio brindado.
Ah ora b ien, du rante l a prestación de u n servicio existen dos parámetros de evaluación: l a expectativa del servicio y percepción del mismo por parte del cliente. De esta manera, la clave para u n servicio de calidad consiste en cerrar la brecha que existe entre ellas.
Para lograr lo anterior, existen diferentes herramientas encaminadas a conocer las expectativas del cliente, y de u n a u otra manera constituyen formas de retroalimentación.
U n a de las más utilizadas y conocidas en la actualidad es el S E RVQ U AL -desarrollado por Berry, Parasu raman y Zeithaml- el cu al consiste en u n conjunto de cuestionarios de 22 preguntas cada uno, encaminados a evaluar cada u n a de las dimensiones del servicio.
De la misma manera, debido a que la información que se maneja para la calidad en el servicio es de carácter lingüístico principalmente, se utilizan herramientas como el Q FD (Despliegue de la Función de Calidad, por su s siglas en inglés), para la mejora de la calidad del servicio.
2.3. Sistemas de Aseguramiento de la Calidad
en la Industria de Servicio
De acuerdo a la sección anterior, el sistema de aseguramiento de la calidad para l a indu stria de servicio, está basado en l a eliminación de las discrepancias o brechas entre la expectativa y la percepción del servicio, así como en el control de cada u n a sus dimensiones.
Así mismo, de acuerdo a BerryzyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA et al (1990), es necesario eliminar las
las cuales no tienen u n a relación u no a u no con las dimensiones que se encontraron en s u estudio.
De esta manera, se determinó u n modelo conceptual de l a calidad en el servicio.el cual se muestra en la figura 2.1.
Cli e nt e
Comunicación
verbal Necesidades personales
I
Experiencia pasada Servicio esperado Brecha 5 Servicio percibidoJzyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA I
Prov eedor
Entrega del servicio
Brecha 1 Brecha 3
Comunicación es externas a
clientes
Brecha 4
Especificaciones de calidad del
[image:50.612.160.461.187.537.2]servido Brecha 2 Percepciones de la administración de las expectativas del cliente
Figura 2.1. Modelo conceptual de la calidad en el servicio.
Para lograr lo anterior, se recomienda monitorear las expectativas y percepciones de los clientes, a través de sistemas de información, pues como dijo Thomas C. Staab:
"Ningún programa de c-nHHpd o sistema relacionado puede funcionar eficientemente sin un buen sistema de retroallmentación para informar a la administración de la efectividad de su sistema y la calidad de sus operaciones".1
De esta manera, es necesario efectuar acciones correctivas en caso de que algu na de las siguientes aseveraciones sea verdadera:
• £1 cliente no ve satisfechas sus expectativas.
• E l proveedor no tiene u n entendimiento claro de las expectativas del cliente.
• No existen estándares específicos pa ra satisfacer las expectativas del cliente.
• E l servicio ofrecido no excede n i satisface las expectativas del cliente.
• E l sistema de información pa ra conocer las expectativas del cliente no es exacto.
Así, en términos generales, u n sistema de calidad para la indu stria de servicio debe asegu rar que todos los componentes del s is tema se identifiquen, se analicen con respecto a su s características y metas, y se planeen y operen efectiva y armoniosamente.
De la mis ma manera, para el caso de la indu stria de servicio, es necesario tomar en cu enta el papel del comportamiento hu mano en la calidad del servicio prestado. Así, a continuación se mu estran algunos
aspectos que deben tener alta prioridad para el diseño de las operaciones de servicio (Rosander, 1989):
• E l servicio in volu cr a comportamiento, a ctitu des , ju icio, conclusiones, decisiones y acciones.
• L a meta de calidad debe considerar los elementos anteriores para que l a operación del servicio sea continu a, efectiva, eficiente y segura.
• L a calidad del servicio debe poner especial énfasis en la detección de errores humanos, a través de constantes monitoreos.
• L a s ecu encia p a r a resolver u n prob lema debe in clu ir : identificación del problema, identificación y aplicación de l a acción correctiva y, por último, l a verificación de l a acción efectuada. Este enfoque es congruente con el ciclo PHVA para la mejora continua, el cual se explica en el capítulo 4.
De la misma manera, es posible lograr la calidad en el servicio a través de las siguientes acciones (Kacker, 1988):
1. Producir servicios que satisfagan las necesidades y expectativas del cliente.
2. Producir los servicios requeridos eficientemente.
3. Planear para controlar y mejorar la calidad bajo condiciones de operación.
4. Poner especial atención a la s características exclu sivas del servicio.
De la misma manera, dado el importante papel del comportamiento y actitu d de los empleados en el desarrollo de los procesos de servicio, es necesario tener u na consideración adecuada a estos aspectos.
Así pues, se puede concluir que la calidad en el servicio se reduce a u n proceso continuo de tres etapas: identificar a l cliente, monitorear su s expectativas y satisfacerlas (ver figura 2.2).
[image:53.612.158.391.233.401.2]Siguiendo este proceso de calidad en el servicio, es posible atraer más clientes, mientras se mantiene a los que habitualmente u tilizan el servicio que se brinda.
ISO 9000 y la Industria de Servicio
En el presente capitulo se dará una
breve explicación sobre la relación entre
la Norma ISO y la calidad en el servicio,
así como del estándar ISO 9004-2, que
trata este tema.
Al igual que el capitulo anterior,
cabe aclarar que el nivel de detalle está
definido por la aplicación que tendrá
ISO 9000 y la Industria de Servicio
3.1. ISO 9004-2: Estándar para la Industria de
Serv icio
Originalmente, a pesar de que ISO aclaraba que la Norma era aplicable a cu alqu ier producto o servicio, estos estándares se consideraban como exclusivos de la industria de manufactura.
Por ello, y en u n esfuerzo por motivar a l sector de servicios hacia u na formalización de procedimientos de calidad, ISO 9000 publicó u n estándar especialmente para ese sector.
E l estándar para l a industria de servicios de la Norma ISO 9000 es ISO 9004 parte 2 y se titu la "Gestión de l a calidad y elementos del sistema de calidad - G u ia para servicios".
Este estándar representa la respuesta de ISO a la evolución de las actitudes internacionales con respecto a la medición de la calidad en la industria de servicio.
ISO 9004- 2 tiene u n enfoque sistemático de la administración de calidad, dirigido hacia el entendimiento y cumplimiento de las necesidades explícitas o implícitas del cliente.
U n a consideración importante de este estándar es que involu cra aspectos humanos, tales como procesos sociales, interrelaciones personales, percepciones y motivación, como parte fundamental de la prestación de u n servicio de calidad.
ISO 9004- 2 puede u tiliza rs e p a r a des a rrolla r sistemas de aseguramiento de calidad para procesos de servicio totalmente nuevos, o servicios ya existentes, involucrando todas las actividades requeridas, desde mercadotecnia, hasta el análisis del servicio prestado (retroalimentación).
Al igual que los estándares contractuales, ISO 9004-2 u tiliza ISO 9004 e ISO 8402 pa ra detallar elementos del sistema de calidad y de l a administración de la calidad.
Los conceptos, principios y elementos del sistema de calidad descritos en este estándar son aplicables a cu alqu ier forma de servicio, ya sea únicamente servicio o en combinación con la manufactura y prestación de u n producto. Para ilustrar lo anterior, ISO 9004-2 muestra u n a escala continu a de "contenido de producto en u n servicio". E sta escala va de u n a situación en la que el servicio está directamente relacionado con u n producto, hasta u na en la que prácticamente no hay producto involucrado (ver figura 3.1).
Contenido de producto (alto) I
Contenido de producto (bajo)
[image:58.612.116.527.479.561.2]Servicio de ventas de automóviles Servicio de un restaurante Servicios legales
Figura 3.1. Contenido de un producto en un servicio.
3.2. E l Ciclo de Calidad en el Servicio
Puesto que ISO 9000 enfatiza que la calidad debe ser u n proceso integral, empezando y terminando con el cliente, define ésta como u n proceso continuo: el ciclo de calidad. L a figura 3.2 mu estra este ciclo, el cual apareció en la primera publicación de ISO 9000.
Mercadotecnia e investigación y
desarrollo Desechos después de
uso
Asistencia técnica y mantenimiento
Instalación y operación
Vent as y distribución
Diseño / especificaciones, ingeniería y desarrollo
de producto
Abastecimientos
Planeaclón y desarrollo del proceso
Producción
Empaque y
[image:59.612.86.551.226.553.2]almacenamiento Inspección, pruebas y examlnaciones
Figura 3.2. Ciclo de calidad para empresas de manufactura.
Figura 3.3. Ciclo de calidad para empresas de servicio.
A pesar de que ambos ciclos incluyen todas las etapas de u n sistema de calidad y su s interrelaciones, la diferencia entre ellos ra dica en l a intangibilidad del servicio, y por ende, la falta de u n a base comparativa objetiva entre diferentes servicios.
Así, pa ra el primer ciclo, el proceso y las interrelaciones de los elementos del sistema son continuas, y comienzan y terminan con el cliente y s u relación con el proveedor.
3.3. Los Elementos de ISO 9004-2
Este estándar se divide en cinco partes principales, que, a s u vez, se subdividen de la siguiente manera:
1. Alcance.
2. Normas de referencia.
3. Definiciones y caracteristicas de los servicios. 3.1 Definiciones.
3.2. Caracteristicas de los servicios.
4. Principios de los sistemas de calidad.
4.1. Factores clave de los sistemas de calidad. 4.2. Responsabilidad de la administración. 4.3. Personal y recursos materiales.
4.4. Estructura de los sistemas de calidad. 4.5. Interfase con clientes.
5. Elementos operacionales de los sistemas de calidad. 5.1. Proceso de mercadotecnia.
5.2. Proceso de diseño.
5.3. Proceso de prestación del servicio.
5.4. Análisis y mejora del desempeño del servicio.
A continuación se explican con mayor detalle cada u no de estos elementos.
3.3.1. Alcance
3.3.2. Normas de Referencia
A l igu al que en los demás estándares de la Norma ISO 9000, ISO 9004- 2 u tiliza como referencia los otros estándares publicados (ISO 8402, ISO 9000, ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003 e ISO 9004-1), aclarando que éstos están sujetos a revisión, y los usuarios de los mismos deben utilizar, en la medida de lo posible, la revisión publicada más actual.
3.3.3. Definiciones y Características de los Servicios
E l estándar ISO 9004-2 utiliza el vocabulario definido por ISO 8402, anexando algunos otros términos, como:
• Organización. U n a compañía, corporación, firma, empresa, asociación o similar, incorporada o no, pública o privada, que tiene s u propia función y administración.
• Proveedor. U na organización que provee u n producto o servicio a u n cliente. Así mismo, aclara que el término sub-proveedor se refiere al proveedor de la organización de servicio.
• Cliente. E s el recipientario de u n producto o servicio. E l cliente puede ser el consumidor final, u su ario, beneficiario o comprador del servicio, o s i aplica, otra organización.
• Servicio. Son las actividades del proveedor en la interfase con el cliente, así como los resultados de todas las actividades del proveedor enfocadas a cumplir los requerimientos del cliente.
E n esta definición, el estándar aclara tres notas:
* Que en el punto de interfase el cliente o proveedor puede representarse como personal o equipo.
* Que las actividades del cliente en el pu nto de interfase pueden ser esenciales para la entrega del servicio.
• Entrega de servicio. Todas las actividades del proveedor que involu cran personal e instalaciones para l a prestación de u n servicio.
E n cuanto a las características de los servicios, establece que tanto éstos como s u entrega, deben ser claramente definidos en términos de características que puedan ser observables y sujetas a evaluación por parte del cliente. Así mismo, los procesos de entrega del servicio deben ser definidos en términos de características que pueden no ser observables, pero que pueden afectar directamente el servicio. Amb os tipos de características (observables y no observables) deben ser evaluables contra estándares de aceptabilidad definidos.
E l servicio y/o s u entrega los clasifica como cuantitativo o cualitativo, dependiendo de cómo es evaluado, y de quién realiza la evaluación (cliente o proveedor).
Así mismo, establece que los procesos de servicio y/o entrega del mismo, deben ser controlados para lograr y mantener la calidad del servicio requerido. Aunque algunas veces no es posible realizar u n a inspección final para influir en la calidad del servicio, se pueden realizar acciones correctivas durante la entrega del mismo.
Por último, diferencia los procesos de entrega de servicio, desde altamente mecanizados (como u n a llamada telefónica) hasta los altamente personalizados (como servicios médicos o legales). Mientras mayor sea la definición del proceso, mayor será también la oportu nidad de aplicar estructuras y disciplinas de u n sistema de calidad.
3.3.4. Principios de los Sistemas de Calidad
Figura 3.4. Factores clave de un sistema de calidad.
Esta figura mu estra que el cliente es el punto central del sistema de calidad. Así mismo establece que la satisfacción del cliente sólo puede lograrse a través de la interacción equilibrada de estos cuatro elementos.
• Responsabilidad de la administración. E l nivel más alto de la administración es responsable de l a política de calidad y compromiso hacia la misma. Así mismo, es responsable de que esta política sea promu lgada, entendida, implementada y mantenida.
Así, la administración debe designar u n responsable para asegurar que los requerimientos del sistema de calidad sean desarrollados, establecidos, auditados, medidos y revisados para s u mejora.
De la misma manera, es responsabilidad de la administración la revisión periódica y formal del sistema de calidad, con el fin de determinar s u capacidad de implementar la política de calidad y lograr los objetivos de calidad. Estas revisiones deben ser hechas por personal de la administración, o personas u organizaciones independientes, y amb as reportarán directamente a l a alta administración.
• Personal y recursos. E n esta parte, el estándar establece que el plan de la administración debe proveer los recursos necesarios y suficientes para implementar el sistema de calidad y lograr los objetivos de calidad.
Así, en cuanto a l personal, establece lineamientos para motivación, capacitación, entrenamiento, desarrollo y comunicación del mismo. E n lo referente a los recursos materiales, establece que se deben proveer los necesarios para la prestación del servicio.
• Estructura del sistema de calidad. ISO 9004-2 establece que la organización de servicio debe estab lecer, docu menta r, implementar y mantener u n sistema de calidad como u n medio para lograr lo establecido por la política y objetivos de calidad.
Este sistema de calidad debe proveer u n control adecuado sobre todos los procesos operacionales que afecten l a calidad del servicio. Así mismo, el sistema debe hacer énfasis en l a previsión, sin olvidarse n i dejar de lado las acciones correctivas en caso de alguna falla.
servicio. Para ello, el sistema debe ser estructurado como u n ciclo (el ciclo de la calidad en el servicio, mostrado en la figura 4.3).
E n cuanto a la documentación, establece que todos los elementos, requerimientos y provisiones del sistema de calidad deben ser definidos y documentados como parte de l a documentación general de la organización. Entre los documentos requeridos se encu entra n el ma n u a l de ca lid a d , el p la n de ca lida d, procedimientos de calidad y registros de calidad.
Así mismo, toda esta documentación debe ser legible, fechada, clara, fácilmente identificable y mantenida de manera sistemática. Pa ra ello, se deb en establecer métodos p a ra controlar l a elaboración, distribución y revisión de documentos, para asegurar, entre otras cosas, l a corrección de errores, adecuación, aprobaciones , liberaciones, accesibilidad, revisiones y retiros por obsolescencia.
E n lo referente a las auditorías de calidad internas, establece que deben hacerse periódicamente para verificar l a implementación y efectividad del sistema de calidad y s u apego a las especificaciones del servicio. Estas auditorías deben ser planeadas, documentadas y desarrolladas de acuerdo a procedimientos establecidos por personal independiente a las áreas auditadas.
De la - mis ma manera, los resultados, acciones correctivas y preventivas sugeridas, deben ser enviadas a la alta administración, quien será responsable de s u evaluación, y en s u caso, de s u implementación.
De la misma manera, menciona que se deben establecer vías de comunicación efectivas entre el cliente y el personal de l a organización de servicio, de tal forma que el cliente sea escuchado e informado adecuadamente. Así mismo, enfaüza la importancia de la comunicación en la percepción del cliente.
3.3.5. Elementos Operacionales de los Sistemas de Calidad
Los elementos operacionales del sistema de calidad involucran todos los procesos del servicio, desde el proceso de mercadotecnia, hasta el análisis de la prestación del servicio (retroalimentación). Estos procesos se explican más detalladamente a continuación.
• Proceso de mercadotecnia. La responsabilidad de mercadotecnia es determinar y promover la necesidad y demanda de u n servicio. Para lograr esto, se pueden utilizar diferentes herramientas, como entrevistas, encuestas, etc.
E n cu anto a las obligaciones del proveedor - las cuales se presentan en formas de garantías- éstas deben ser expresadas explícita o implícitamente, entre el cliente y el proveedor. S i son explícitas, deben estar debidamente documentadas en el resumen del servicio.
E l resu men del servicio incorpora los resu ltados de u n a investigación de mercado, s u análisis y las obligaciones del proveedor. Así mismo define las necesidades del cliente y las capacidades de la organización de servicio como u n a base sobre la cual diseñar el servicio.
E n lo que respecta a la publicidad, ISO 9004-2 establece que ésta debe reflejar l a especificación del servicio. Así mismo, mercadotecnia debe reconocer los riesgos legales e implicaciones financieras que involu cra el ofrecer u n servicio exagerado o no fundamentado.
Proceso de diseño. E l proceso de diseño de u n servicio involu cra la transformación del resu men del servicio en especificaciones para el servicio, así como para s u prestación o entrega, a la vez que refleja las opciones de la organización (tales como políticas, costos, etc.).
Las especificaciones del servicio definen el servicio en sí, mientras que las especificaciones de la prestación del servicio definen los medios y métodos para la entrega del servicio. De esta forma, ISO 9004-2 recomienda el u so de diagramas de flujo para mostrar la interacción de las especificaciones del servicio y s u entrega. Así mismo, menciona que se deben utilizar los principios de control de calidad para el proceso de diseño mismo.
E n cuanto a las responsabilidades de diseño, establece que l a administración debe asignar responsabilidades para el proceso de diseño, y asegurarse de que todos los involu crados están conscientes de ella para el logro de la calidad en el servicio.
E ntre la s responsab ilidades de diseño se encu entra n las especificaciones del servicio y s u entrega; l a definición de productos y servicios necesarios para la prestación del servicio; el diseño de control de calidad como parte integral del procesos de servicio; implementación de revisiones de diseño; así como validación del proceso de servicio contra las especificaciones requeridas y la actualización de las mismas, como respuesta a la retroalimentación.
