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Technology Push y Market Pull.
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Technoogy Push y Market Pull.
os términos Technology Push y Market Pull dice relación con el orden de precedencia en que se producen los avances tecnológicos o la puesta en marcha de un proceso cualquiera en relación a la economía.
Basados en el origen de la Innovación Tecnológica (avance tecnológico), cuando alguien inventa algo nuevo que nadie ha pedido, en caso de que tenga éxito, se usa la metáfora de que “la Tecnología Empuja” (Technology Push). Por ejemplo: la aparición de móviles, internet, etc. Todo esto empuja a la economía (existe la tecnología antes de que aparezca la demanda).
En cambio, cuando la demanda (Pública o Privada) anterior al desarrollo, se dice que la “la demanda tira de la economía y la tecnología(Market Pull)”.
Si hay necesidad acuciante del producto “X”, aumenta su demanda y se invierte en desarrollar formas más eficientes de producirlo (tecnología), o bien aumenta su producción porque hay una demanda anterior. Es lo que pasa por ejemplo con la vivienda.
Technology Push y Market Pull son metáforas visuales. Es como cuando se dice “que das un empujoncito a alguien para que haga algo, o tiras de él para que lo haga”. En el primer caso se supone que es una ayuda, en el segundo caso, que no se produciría si no intervinieras.
Preámbulo Actual.
En los negocios hoy en día, especialmente en empresas de base tecnológica, existe un “factor de riesgo primario”. Se trata de ¡la competencia!
Todos los demás “riesgos comerciales” pueden ser gestionados o cubiertos. Los líderes en tecnología actual pueden convertirse en los perdedores de la tecnología del mañana. Hay innumerables ejemplos de empresas que se elevan al estrellato tecnológico, son la envidia de sus compañeros, para luego, un par de años más tarde, volver a la zaga de sus competidores, luchando por mantener su cuota de mercado.
¿Gestión de Tecnología o Gestión de Marketing?
Los Directivos de Empresas Tecnológicas por lo general pueden ser encontrados en uno de los dos campos:
a) Los que piensan que el mercado debería dictar su curso de acción.
b) Los que piensan que de su tecnología se desarrollará una siguiente.
Los primeros son “los directores de marketing que tratan de definir las necesidades del mercado”, mientras que los segundos son “ingenieros o tecnólogos con una mejor trampa de ratón”.
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Pero ¿sabe la gente de marketing que el mercado necesita de neumáticos de poliéster, los motores de cerámica, la superconectividad, y los ordenadores personales antes de su existencia o viabilidad o establecimiento del mismo?, ¿Puede un director de marketing hacer una lista de todas las invenciones de las cuales nunca ha oído hablar? Del mismo modo, ¿un tecnólogo puede prever todas las aplicaciones (por ejemplo, necesidades) de nailon o de circuitos integrados? Por lo general, se cree que
“las empresas, tanto grandes como pequeñas, necesitan ambas perspectivas con el fin de estar continuamente innovando y ser rentables”.
Muchas empresas ganan su notoriedad como resultado directo de ambas perspectivas, en condiciones de comercializar una innovación por delante de sus competidores. Las Universidades y Empresas Spin-Off están generalmente formadas por individuos que “tienen la visión para ver las Oportunidades Comerciales, para las Invenciones e Ideas”. Estas empresas a menudo experimentan meteóricos crecimientos y disfrutan de beneficios por ser líderes en sus mercados particulares. Es en este punto cuando son los más rentables los que deben comprometerse con el desarrollo de nuevos productos. Una vez que sus productos generan frutos, se olvidan que es su capacidad para reducir la brecha entre la invención y la innovación la que ha causado su éxito. Comienzan a centrarse demasiado en los refinamientos de productos y las mejoras y las necesidades del mercado, sin tener en cuenta los nuevos desarrollos tecnológicos.
Investigación Básica v/s Desarrollo
de Productos.
La Investigación Básica conduce a la invención, es decir, por ejemplo, la demostración de algo que hasta ahora no se ha hecho. Por su parte, el
Desarrollo de Productos y la Ingeniería conduce a la “innovación”, es decir, la demostración de una única aplicación de la invención que, en última instancia se traduce en un éxito comercial. Grandes empresas, como IBM pueden pagar su propia creatividad, en donde se fomenta la investigación básica y el financiamiento.
En este sentido, los Technology Managers (Administradores de Tecnología) tienen como tarea contrata las empresas proveedoras para la búsqueda de nuevas, desconocidas y no probadas exploraciones (por ejemplo, Petróleo y Minería). Sin esos esfuerzos de exploración, no existiría el número de invenciones tecnológicas en las que los empresarios o directores de producto podrían basarse en el mercado para satisfacer necesidades. Las pequeñas empresas suelen carecer de los recursos necesarios para participar en este tipo de actividades. Por lo tanto, es fundamental que participen de manera indirecta, por ejemplo, empresas conjuntas, conexión con la universidad, consorcios, etc. para poder lograr el mismo fin.
Curva S v/s Vida de los Productos.
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descubrimiento y, a continuación, en declive, cuando la tecnología mejora.
Figura: Curva “S” de la Tecnología. (Fuente: Technology Push v/s Market Pull, Business Basics for Engineers).
Los Directores de tecnología deben ser conscientes de esta ley fundamental y el compromiso de financiamiento a las nuevas tecnologías como las ya existentes, las cuales alcanzan la parte superior de la “Curva S”. Ellos pueden determinar su posición estimando los límites de una tecnología temprana y graficar las mejoras de su desempeño contra estos límites. Algunas formas prácticas de identificación de una tecnología que dará paso a una nueva, es mediante la observación de la aparición de nuevos competidores mediante diferentes tecnologías, diferentes investigaciones, la falta de armonía entre el personal de investigación y una falta general de “nuevos avances”.
Cada nuevo producto que eventualmente resulta de la investigación y la invención, es objeto de un “Ciclo de Vida”. El Ciclo de Vida del Producto es el tópico favorito de los libros de Comercialización, nuevos productos suelen someterse a una fase introductoria, en la que no producen ningún beneficio neto, seguido por una fase de madurez, en la que los beneficios son mayores y, a continuación pasan por una fase de declive, y la reducción de los beneficios antes de llegar a ser reemplazados. La buena gestión dicta que “las firmas tienen varios productos en su cartera, cada uno de en una fase diferente de su ciclo de vida”.
Por lo tanto, cuando los diferentes ciclos de vida se agregan, la empresa gozará de rentabilidad estable en lugar de la montaña rusa de beneficios de imagen, a menudo representada por las empresas con sólo uno o dos productos.
Figura: Ciclo de Vida del Producto. (Fuente: Technology Push v/s Market Pull, Business Basics for Engineers).
El desempate entre la comercialización y la investigación es esencial. Los ejecutivos de marketing deben comprender los Ciclos de Vida de los productos y la necesidad de llevar las nuevas tecnologías de la investigación de laboratorio al mercado. Los investigadores ejecutivos deben entender las Curvas “S” y poder pasar a las nuevas tecnologías de manera oportuna.
Technology Push y Market Pull.
Technology Push es el término utilizado para describir “una parte de la Estrategia de Negocios de una empresa”. En la literatura de la Innovación existe una distinción entre Technology Push y
Market Pull (o Demand Pull). El Technology Push
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satisfacción” de una necesidad del usuario. En contraste, una Innovación basada en el Market Pull
“ha sido desarrollado por el I+D en función de la respuesta a una necesidad del mercado sin identificar”.
Figura: Presentación semántica del “Empuje Tecnológico” (Technology Push) y del Tiraje de Mercado (de la demanda) –
Market Pull-”. (Fuente: Wikipedia).
El origen de la idea detrás del Technology Push es originado por Joseph Schumpeter1. En la obra de Schumpeter se encuentran muchos elementos relacionados con las diferentes hipótesis que han sido denominadas Tecnología de Empuje,
Monopolio de Empuje y Tiraje de Mercado(Market Pull). En el libro “La Teoría del Desarrollo Económico” Schumpeter argumentó que el desarrollo es “el resultado de la capacidad innovadora del empresario y su introducción de nuevos métodos de producción”. Sin embargo, Schumpeter no habla explícitamente de dónde provienen estos nuevos métodos. El Empresario se supone que simplemente los encuentra en el sistema económico.
Para Schumpeter, las principales fuerzas detrás de los cambios sociales y económicos son “las tecnologías innovadoras”. El clima tecnológico es
1 Joseph Schumpeter 88 de febrero de 1883 – 8 de Enero de
1959). Economista Austríaco, ministro de Finanzas de este país entre 1919 y 1920. Se destacó por sus investigaciones sobre “Ciclo Económico” y sus teorías sobre la importancia vital del empresario en los negocios, subrayando su papel para estimular la inversión y la innovación que determinan el aumento y la disminución de la prosperidad.
generado fuera del sistema económico o en los grandes laboratorios de investigación y desarrollo de competidores monopólicos, lo cual es para Schumpeter el principal motor del crecimiento. Por lo tanto, la hipótesis “Technology Push” sobre el origen de las innovaciones encuentra un lugar natural en las ideas de Schumpeter.
De acuerdo con Schumpeter, “el suministro de las nuevas tecnologías es más importante que la adaptación a las pautas actuales de la demanda”. Además, las innovaciones de productos sólo pueden conducir a la creación de nuevas industrias, por lo que es más importante que el proceso innovaciones, que sólo puede conducir al aumento de la eficiencia de las industrias existentes.
Los orígenes del Market Pull se obtienen de la literatura de Jacob Shmookler2. Sin embargo, Schmookler no sostiene que las fuerzas de la demanda fueron los únicos factores determinantes de la actividad inventiva e innovadora. Se utiliza el ejemplo de las dos cuchillas de un par de navajas para representar a la invención y la demanda como dos fuerzas que interactúan. Sin embargo, y probablemente porque estaba tratando de corregir el desequilibrio opuesto, los principales aspectos de su trabajo se basaron sobre los factores de la demanda.
Schmookler estudió la innovación técnica en los Estados Unidos en cuatro ramas (ferrocarriles, agricultura, industrias de papel y del petróleo).
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Demostró que “la innovación fue introducida y difundida en respuesta a un requerimiento económico militar, y no como resultado directo de la investigación básica”. La ciencia no tiene consecuencias prácticas automáticamente, sino que, en síntesis, el proceso no es de ningún modo lineal. Aun en el caso de la industria química y farmacéutica y farmacéutica, la trayectoria de la investigación básica a la aplicación en el mercado no es en absoluto directa. Los plazos de utilización y explotación de los descubrimientos no están en función de la atención que se les preste en tanto nuevos recursos del saber, sino de las necesidades que puedan contribuir a satisfacer en un contexto dado económico, social o militar. Una amenaza de orden estratégico o de gloria, pueden encender el interés que manifiesta el Estado por los científicos más que el valor intrínseco de la ciencia.
La dicotomía de aumento de la demanda y la tecnología de empuje se encuentra con frecuencia en la literatura académica.
Technology Push se traduce en un Modelo Lineal simple, que sugiere que el proceso de innovación comienza con una idea o un descubrimiento (a veces se le llama Idea Push).
Figura:”Technology Push Model”, (Fuente:”Invention and Innovation”, Open Learn).
A veces esto es por una persona creativa que tiene el conocimiento y la imaginación para darse cuenta de su importancia y las habilidades prácticas para transformar la idea en un descubrimiento o invención. Un ejemplo de las anteriores es “Cockerell y su Aerodeslizador”. Usted también puede ver, con la invención del láser, que los
inventores no siempre prevén la última aplicación comercial de su invención. Sin embargo, hoy en día es más común que el punto de partida es la Investigación Científica básica o aplicada de Investigación y Desarrollo (I+D) en las organizaciones. Este producto a través del diseño y el desarrollo de un producto puede fabricarse de manera eficaz y económica y luego ser vendidos en el mercado.
El mercado es visto como un recipiente para la salida de la investigación científica y la invención, por lo que un aumento de la Investigación y Desarrollo básico y aplicado debería dar lugar a un aumento de la innovación. En el pasado, el apoyo del gobierno para la innovación en muchos países consistía en el fortalecimiento de la ciencia y el suministro del aspecto de Investigación y Desarrollo.
En su libro “Enabling Innovation”, Boru Douthwaite (2002) criticó este proceso y el modelo Over The Wall (por encima de la pared). Un equipo de Investigación y Desarrollo se supone que sabe lo suficiente acerca de las necesidades de los usuarios para desarrollar un nuevo producto sin la participación de ellos en su especificación o diseño. El equipo simplemente desarrolla el producto y se “deja caer por encima de la pared” a los usuarios en la creencia de que hay una necesidad de ella, la tecnología está completa y lista para ser usada, los usuarios son técnicamente calificados como suficientes para utilizarla sin ayuda.
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Figura: Ejemplo de un exitoso Technology Push. (Fuente: ”Invention and Innovation”, Open Learn).
Uno de los cofundadores de la compañía estaba utilizando un grabador portátil estéreo de Sony y auriculares de tamaño estándar para escuchar cassette. El presidente Akio Morita se quejó sobre el peso de este sistema. Morita ordenó a sus ingenieros eliminar el circuito de grabación de una de sus pequeñas grabadoras de cassette (el Pressman) y sustituirla por un amplificador estéreo. Además pidió auriculares ligeros a desarrollar. Los auriculares resultaron ser el mayor problema técnico en el proyecto, ya que eran los componentes más innovadores (todo lo demás era una aplicación de tecnología ya existente).
Propuesto en 1979 y elaborados a partir de 1980, Sony fue el primero de este mercado con productos innovadores.
Hubo escepticismo dentro de la empresa sobre como al mercado le parecería un reproductor de cassette sin grabador. Sin embargo, el actuar de Morita como un campeón, empujó la idea hacia adelante. Casi desde su lanzamiento, el Walkman fue un éxito. Como ocurre con muchos productos innovadores, la cantidad de investigación de mercado no necesariamente implica la detección de una necesidad específica que no existe. El éxito vino de fomentar una latente necesidad de dotar a las
personas con un producto innovador que no habían conocido y que no sabían que querían.
Pero tales instintos, por parte de un fabricante, en cuanto a qué podría hacer para el éxito del producto, no siempre son correctos. Por ejemplo, Morita había asumido que era menos antisocial incluir un segundo conector de auriculares para que dos personas pudieran compartir su experiencia auditiva. También había incluido un botón de activación de micrófono para que los dos oyentes pudieran hablar entre sí sobre la música en una “línea especial”. Cuando esta idea no fue capturada por el mercado, y se hizo evidente que los primeros usuarios valoraban realmente este producto como un dispositivo personal, las características adicionales fueron removidas.
Sin embargo, aunque el modelo de empuje Tecnológico (Technology Push) podría describir el proceso de innovación de algunos productos, sólo cuenta parte de la historia. Existen numerosos ejemplos de invenciones que son buenas ideas científicas o tecnológicas que suenan y están disponibles en el mercado, pero no para convertirse en Innovaciones exitosas. La idea de que si una Idea es los suficientemente buena, la tecnología ayudará a impulsar, a superar todos los obstáculos a su innovación es un “romanticismo y poco realista supuesto”.
El Empuje Tecnológico no siempre funciona –El Teclado Dvorak-.
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Prototipo de la máquina de escribir de QWERTY patentado por Christopher Lathan Sholes en 1868 que constituyó la base de la primera máquina de escribir comercial, la Remington N° 1 en 1874. En este punto en su desarrollo, algunos de los personajes todavía tienen que
encontrar su ubicación final, Fuente: Instituto
Smithsonian. (Fuente: ”Invention and Innovation”, Open Learn).
La máquina de escribir mecánica de la época, a menudo se atascaba si dos teclas adyacentes se golpeaban rápidamente en sucesión. Sholes reorganizó las claves para que el método más comúnmente utilizado, la secuencia de carta fue extendida, más lenta para encontrar la convergencia y de lados opuestos de la máquina. Cuando la máquina de escribir se modificó con mecanismos más eficientes que la justificación original para la disposición, QWERTY desapareció. En 1932 el profesor August Dvorak de la universidad de Washington, utilizó estudios de movimiento y tiempo para crear una más eficiente distribución de teclado.
Figura: Patente de Dibujo de Dvorak no mejora la distribución de teclado QWERTY (Fuente: Patente EE.UU. 2040248).
El uso más frecuente de letras en las cartas en inglés (A, O, E, U, I, D, H, T, N, S) fueron colocados en el centro del teclado, lo cual podría representar alrededor del 70% del tipeo al escribir, en comparación con el 32% del tipeo en el teclado QWERTY. Dvorak también alteró el equilibrio de las teclas controladas por el normalmente 57% de zurdos en comparación con el esquema de 44% del teclado QWERTY.
Sin embargo, por esta vez se observó un gran interés en mantener el diseño dominante, tanto para los fabricantes y usuarios capacitados en el diseño QWERTY. El teclado de Devorak no se ha aceptado y el estándar QWERTY aún domina el mercado. Esto hace un absurdo de la frase atribuida a Ralph Waldo Emerson que sostiene que:
“si un hombre… hace una mejor trampa de ratón que su vecino, a pesar de que construya su casa en
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