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BIBLIOTECA ALFONSO BORRERO CABAL S.J.
DESCRIPCION DE LA TESIS DOCTORAL O DEL TRABAJO DE GRADO FORMULARIO
TITULO COMPLETO DELA TESIS DOCTORAL O TRABAJO DE GRADO
Plan de acción idóneo para implementar endobrandingcomo estrategia de posicionamiento del Punto Designado de Contacto (DPOC) en el cliente interno de Merck Sharp and Dohme, Colombia (MSD).
SUBTITULO, SI LO TIENE
AUTOR O AUTORES
Apellidos Completos Nombres Completos
Amador González Norma Ximena
DIRECTOR (ES) DEL TRABAJO DE GRADO
Apellidos Completos Nombres Completos
Osorio Valencia José Edgar
FACULTAD
CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS PROGRAMA ACADÉMICO
Tipo de Programa (seleccione con una "X")
Pregrado Especialización Maestria Doctorado
X
Nombre del programa académico ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
Nombres y apellidos del Director del programa académico DAVID ANDRÉS LONDOÑO BEDOYA
TRABAJO PARA OPTAR AL TITULO DE: ADMINISTRADOR(A) DE EMPRESAS
PREMIO O DISTINCIÓN (En caso de ser LAUREADAS o tener una mención especial):
CIUDAD AÑO DE PRESENTACION DE LA
TESIS O DEL TRABAJO DE GRADO NUMERO DE PÁGINAS
Bogotá 2015 40
Dibujos Pinturas Tablas, gráficos y
diagramas Planos Mapas Fotografías Partituras
x x
SOFTWARE REQUERIDO O ESPECIALIZADO PARA LA LECTURA DEL DOCUMENTO
iv
MATERIAL ACOMPAÑANTE
TIPO DURACION
(Minutos) CANTIDAD
FORMATO
CD DVD Otro ¿Cuál? Video Audio Multimedia Porducción electrónica Otra ¿Cuál?
DESCRIPTORES O PALABRAS CLAVE EN ESPAÑOL E INGLES
Son los términos que definen los temas que identifican el contenido. (En caso de duda para designar estos descriptores, se recomienda consultar con la Sección de Desarrollo de Colecciones de la Biblioteca Alfonso Borrero Cabal S.J. [email protected] donde se les orientará).
ESPAÑOL INGLÉS
Plan de Acción Action Plan
Endobranding Endobranding
Estrategia de posicionamiento Positioning Strategy Cliente Interno Internal Customer
RESUMEN DEL CONTENIDO EN ESPAÑOL E INGLES (Máximo 250 palabras - 1530 caracteres)
El trabajo que se realizó consistió en la implementación de una campaña de branding interno con el propósito de posicionar en la mente del cliente interno la marca DPOC, que corresponde a un área de la empresa MSD. La anterior oportunidad de mejora se detectó luego de un exhaustivo diagnóstico del área de campo y se desarrolló luego de un trabajo de comunicación y de diseño idóneo. El presente trabajo de grado arroja como resultado final, la implementación de endobranding logró el posicionamiento del Punto Designado de Contacto (DPOC) en el cliente interno de Merck Sharp and Dohme, Colombia (MSD). Además se concluyó que para su ejecución fue necesario el desarrollo de un plan de acción organizado, estructurado y aliado con el Departamento de Comunicaciones, con el fin de establecer las bases necesarias para mitigar los problemas encontrados y alcanzar los resultados deseados.
The work performed consisted in implementing internal branding campaign with the purpose of positioning the brand DPOC in the internal customer mind. It corresponds to an area of the company MSD. The
improvement opportunity mentioned is detected after a thorough diagnosis of the field area and then developed a communication work and suitable design. This paper throws as a final result, implementation of endobranding achieved the positioning of the Designated Point of Contact (COPD) in the internal client from Merck Sharp and Dohme, Colombia (MSD). In addition, it was concluded that it was necessary for execution developing an action plan organized, structured and allied with the Department of
viii PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA
PROYECTO LIDER
Plan de acción idóneo para implementar endobranding como estrategia de posicionamiento del
Punto Designado de Contacto (DPOC) en el cliente interno de Merck Sharp and Dohme,
Colombia (MSD).
Norma Ximena Amador González
Tutor: José Edgar Osorio Valencia
FACULTAD DE
CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
BOGOTÁ D.C
ix TABLA DE CONTENIDO
1. Resumen Ejecutivo ... 1
2. Diagnóstico del Área de Práctica ... 2
2.1. Análisis - Matriz de Vester ... 2
2.2. Plano Cartesiano ... 4
3. Planteamiento del Problema ... 5
3.1. Pregunta de Investigación ... 5
4. Antecedentes ... 6
5. Justificación ... 7
6. Objetivos, Metas e Indicadores ... 8
6.1. Objetivo General ... 8
6.2. Objetivos Específicos... 8
7. Marco Teórico y Conceptual ... 9
7.1. Marco Teórico ... 9
7.2. Marco Conceptual ... 11
8. Metodología o Herramientas... 11
9. Cronograma de Actividades ... 13
10. Desarrollo de las actividades – resultados ... 14
10.1. Entrevistas ... 15
10.1.1. Entrevista a Líder Coordinadora de DPOC, Colombia. ... 15
10.1.2. Entrevista a Coordinadora de Comunicaciones ... 16
10.2. Plan de Comunicación ... 17
10.3. Lanzamiento del Nuevo Formato de Reportes ... 22
10.4. Mediciónde la eficacia de endobranding ... 24
10.5. Plan de Continuidad ... 29
11. Conclusiones ... 30
12. Recomendaciones ... 32
13. Bibliografía ... 34
x 14.1. Anexo 1.Pregunta 2 de la encuesta “Entendimiento de los clientes internos sobre los
procesos de DPOC, Año 2014”. ... 35
14.2. Anexo 2. Entrevista a Dora María Londoño y Ruth VanessaVelandia. ... 36
14.3. Anexo 3. Sistematización y Análisis Entrevista a Dora María Londoño – Líder Coordinadora DPOC, Colombia. ... 36
14.4. Anexo 4. Sistematización y Análisis Entrevista a Vanessa Velandia – Coordinadora de Comunicaciones. ... 37
14.5. Anexo 5. Evolución y transformación del logo del DPOC. ... 38
14.6. Anexo 6. Calendario para la implementación de endobranding. ... 39
14.7. Anexo 7. Material Gráfico del concurso. ... 39
14.8. Anexo 8. Tabulación respuestas del Concurso DPOC –Encuesta “voluntaria”. ... 40
14.9. Anexo 9. Material gráfico de difusión instalado y ganadores Concurso DPOC. ... 40
14.10. Anexo 10. Premios a la Excelencia Marzo 2015. ... 40
LISTA DE TABLAS Tabla 1.Matriz de relación de causa y efecto……… 3
Tabla 2. Etapas y productos entregables del Plan de Acción….………..…… 14
Tabla 3. Material gráfico de difusión y su descripción……… 21
Tabla 4. Tabulación, gráficas y análisis de encuesta………...………. 25 Tabla 5. Grafica y análisis del Uso del Nuevo Formato………... 29 LISTA DE FIGURAS Figura 1.Matriz de Vester………..…… 4
Figura 2.Cronograma de Actividades……….. 13
Figura 3. Nuevo Formato de Reportes al DPOC……….. 18
Figura 4. Nuevo logo DPOC……… 19
Figura 5. PDF. Guía Instructiva Nuevo Formato de Reportes………. 23 Figura 6. Nuevo ícono y actualización información del DPOC en Intranet……….... 23
1 1. Resumen Ejecutivo
Durante el diagnóstico del Punto Designado de Contacto (DPOC), se identificó una serie de
situaciones que permitieron establecer una oportunidad de mejora en los procesos internos. Para
esto, se planeó una migración del sistema de reporte, de uno manual con múltiples formatos a
uno basado en la web, con formatos simplificados y accesibles desde el PC o el iPad. En un
tiempo muy corto, se logró la modernización del sistema DPOC hacia una vía automatizada que
facilitara, para cualquier empleado de MSD, reportar un evento adverso, solicitar información
científica para un profesional de la salud o reportar un caso sospechoso de falsificación o de
calidad a través de la unificación del formato de reportes dentro de los tiempos establecidos.
Como estrategia complementaria al lanzamiento de esta nueva herramienta de reportes, se
desarrolló un plan de acción idóneo para lograr un posicionamiento mental del DPOC en el
cliente interno a través de la implementación de endobranding. Previamente, se realizaron
entrevistas a personas cuyos cargos y experiencia aportaron los conocimientos necesarios para un
completo análisis y priorización de las acciones. Entre ellos, el equipo de comunicaciones, con
quienes se logró generar una campaña educativa sobre cómo reportar un evento y se entrenó a
toda la subsidiaria de una manera innovadora.
Además, se logró la participación de un buen porcentaje de los clientes internos de la
compañía mediante la realización de un concurso que, a su vez, permitió medir el impacto de la
campaña realizada. Los resultados fueron positivos ya que se evaluó cada uno de los problemas
mencionados en el diagnóstico del DPOC y más de la mitad de la población participante
respondió acertadamente las preguntas. Finalmente, se establecieron las conclusiones y
2 lidere el DPOC e incrementar el porcentaje de clientes internos que reportan con el Nuevo
Formato.
2. Diagnóstico del Área de Práctica
El Departamento Médico es el encargado de brindar soporte y asesoría a las demás áreas con
el fin de apoyar los procesos que requieran del conocimiento de las distintas áreas de la
medicina, enfocadas hacia los objetivos de la compañía. Esta unidad es la responsable de
asesorar a las áreas de Mercadeo y Ventas en cuanto a las patologías, conocimientos científicos y
competencia de los productos. Además, es el representante de la compañía ante las autoridades
regulatorias y son los responsables de gestionar todos los requerimientos solicitados por la
misma, con el fin de obtener la aprobación correspondiente para la comercialización de los
productos (Departamento Médico, 2014).
Dentro del Departamento Médico, una rama de gran importancia ya que es el Punto de
Contacto Designado en Colombia (Designed Point of Contact– DPOC), el cual cumple la
función de recibir, clasificar, documentar, reportar y direccionar los reclamos de los casos
asociados a productos de MSD, para ser resueltos y así satisfacer la solicitud de los clientes. Los
tipos de casos reportables al DPOC son Reportes de experiencias adversas(AE), Quejas de
calidad de un producto (PQC), Casos de contrabando, falsificación y/o adulteración (CDT), y
Solicitudes de información Médica (MI).
2.1. Análisis - Matriz de Vester
El análisis del Departamento Médico de MSD se realiza a través de la Matriz de Vester, la
3 la investigación, un problema u oportunidad de mejora se detecta cuando la eficacia de los
procesos se ve afectada por algún tipo de conflicto que impide su correcto desarrollo, razón por
la cual éste debe ser mitigado a través de soluciones aplicables. Después de la contextualización
del DPOC y la revisión de una encuesta realizada en el 2014, se logra identificar una serie de
situaciones presentes en el 34,8% de los clientes internos, que afectan las metas trazadas por el
Departamento Médico. Esta cifra puede ser detallada en el Anexo 1, el cual presenta la tabulación
de una de las preguntas de la encuesta mencionada anteriormente.
1. Desconocimiento del formulario de reportes al DPOC.
2. Incorrecto diligenciamiento del formulario de reportes al DPOC.
3. Falta de diferenciación de cada uno de los casos reportables al DPOC.
4. Desconocimiento de la importancia de reportar los casos al DPOC.
5. Desconocimiento de la existencia del DPOC.
Con base en el anterior conjunto de situaciones, se realiza la priorización de los mismos para
hallar el problema central de la investigación mediante la confrontación de cada uno entre sí.
0 = Nulo causalidad, 1 = Bajo causalidad, 2 = Medio causalidad, 3 = Alto causalidad
Tabla 1. Matriz de Relación Causa –Efecto. Fuente: Elaborado por Ximena Amador.
EFECTO
PROBLEMAS P1 P2 P3 P4 P5 Activos (X)
CA
USA
P1 0 0 0 1 1 2
P2 0 0 0 0 0 0
P3 0 3 0 0 0 3
P4 3 3 3 0 0 9
P5 3 0 0 3 0 6
4 Después de esto, se emplea la fórmula matemática que permite ponderar los resultados
individuales para construir el plano cartesiano donde se ubicará cada problema en los diferentes
cuadrantes.
Punto Medio = (Mayor valor +Menor valor de cada eje X o Y)/ 2
Media Y= (6+1)/2= 3.5, Media X= (9+0)/2= 4.5
Los anteriores resultados serán empleados como ejes X, Y centrales de la Matriz que
permitirán identificar el problema.
2.2. Plano Cartesiano
Esta herramienta es el consolidado de la matriz de la Matriz de Causa – Efecto que ubica el
problema central de la investigación luego de haber sido ponderado y verificado. Esta etapa
permite observar la incidencia del problema central sobre la estructura empresarial e identificar
su dinámica para establecer las posibles alternativas de mejora y solución estratégica.
Figura 1. Matriz de Vester. Fuente: Elaborado por Ximena Amador.
Como resultado de la Matriz de Vester se puede determinar que P4 es el problema central de
la investigación ya que se encuentra en el cuadrante de Poder, lo que significa que es un
5 gran precaución en su análisis ya que de su intervención dependen en gran medida los
resultados finales (Centro de Desarrollo Territorial, 2014). El Departamento Médico puede ver
en el branding interno, una oportunidad para implementar una estrategia de posicionamiento del
DPOC en el cliente interno de MSD, el cual aplica principios de diseño y de comunicación
interna. Así mismo, se busca que los empleados logren recordarlo y comprendan la importancia
que tiene para la compañía en general el reportar los casos relacionados con la seguridad de los
productos y los pacientes, de tal manera que se logre fortalecer la competitividad de MSD,
afianzar su crecimiento y elevar su rentabilidad al lograr parte de los objetivos trazados.
3. Planteamiento del Problema
El desconocimiento que tienen los clientes internos de MSD acerca de la importancia que
tiene reportar los casos relacionados con la seguridad y calidad de los productos al Punto
Designado de Contacto (DPOC), origina los problemas del cuadrante de conflicto, los cuales se
pueden ubicar en la Figura 1. Estos problemas son el desconocimiento del formulario de reportes
al DPOC y como consecuencia, el incorrecto diligenciamiento del mismo, los cuales serán
utilizados como indicadores de cambio y de eficiencia de la intervención del problema central.
3.1. Pregunta de Investigación
¿Cuál es el plan de acción idóneo para implementar endobranding como una estrategia de
posicionamiento del Punto Designado de Contacto (DPOC) en el cliente interno de Merck Sharp
6 4. Antecedentes
El concepto de gestión de marca y sistemas de marketing, así como el de investigación y
desarrollo, surgió hacia los años veinte y treinta del pasado siglo cuando algunas empresas
competían para tener un crecimiento de su mercado. Como consecuencia de la proliferación de
nuevos medios y la competencia en aumento entre productos y servicios, aparece el branding
durante la década siguiente, el cual puede ser implementado por cualquier departamento de la
compañía. Sin embargo, anteriormente sólo era utilizado por el área de Recursos Humanos, “el
cual tiene como objetivo lograr el posicionamiento y mantenimiento de su rol dentro de la
organización” (Saiz, 2013) mediante la aplicación de técnicas que permitieran incrementar la
motivación del cliente interno y, como consecuencia directa, su productividad.
A mediados del año 2000, se comienza a hacer visible el “marketing interno”, el cual
empleaba acciones de gestión dirigidas a los empleados para educarlos, informarlos y prepararlos
para que pudieran prestar un buen servicio a los clientes externos o tener un desempeño laboral
productivo. De igual forma, el término “endobranding” como estrategia de posicionamiento de
marca en el empleado interno de las compañías, es reciente ya que anteriormente las empresas
centraban todos sus esfuerzos en los clientes externos porque existía el sesgo de que eran el
público más relevante y olvidaban la importancia de la satisfacción de las necesidades de los
colaboradores, quienes también son clientes.
La documentación existente sobre endobranding es limitada; sin embargo, se encontraron
algunos estudios que muestran que este término comenzó a ser empleado por las empresas que
querían construir reputación a nivel interno para generar una cultura organizacional que
7 posibilitado la creación de la marca corporativa, permitiendo la difusión de su imagen a fin de
construir una marca diferenciada. Así mismo, se ha encontrado que “el interés por el desarrollo
de una marca personal consolidada se ha incrementado en la medida que resulta más difícil
hacerse valer en un mercado de trabajo cada vez más competitivo”(García Montero, 2014).
5. Justificación
Implementar endobranding, como una estrategia de posicionamiento del DPOC en el cliente
interno de MSD, es de gran relevancia para el Departamento Médico ya que es quien está a cargo
del DPOC y de soportar científicamente cualquier notificación que involucre la seguridad y
calidad de los productos de uso humano. Es importante que el cliente interno logre identificar
con facilidad el DPOC y la importancia que tiene reportar los casos para que estos puedan ser
clasificados, documentados y direccionados a tiempo a los departamentos correspondientes.
Por otro lado, implementar endobranding es igualmente primordial para los clientes internos,
ya que podrán identificar y diferenciar con mayor facilidad cada uno de los cuatro casos
reportables, y así cumplir con su responsabilidad de monitorear la seguridad y calidad de los
productos. De no ser así, se pone en riesgo su satisfacción laboral, identidad corporativa y por
ende sus ingresos.
Finalmente, para MSD es esencial que sus clientes internos reporten a tiempo los casos
recibidos como parte integral de sus funciones, ya que esto contribuye a la eficiencia de los
procesos de solución, la influencia positiva sobre su imagen e el fortalecimiento y
8 6. Objetivos, Metas e Indicadores
6.1. Objetivo General
Desarrollar un plan de acción idóneo para la implementación de endobranding como
estrategia de posicionamiento del Punto Designado de Contacto (DPOC) en el cliente interno de
Merck Sharp and Dohme, Colombia (MSD).
6.2. Objetivos Específicos
a. Desarrollar la marca del DPOC como producto mediante el lanzamiento de su nuevo
Formato de Reportes.
b. Identificar y valorar los elementos con los que MSD dispone para implementar
endobranding mediante la sistematización, análisis y hallazgos de entrevistas.
c. Diseñar la marca del DPOC mediante la creación del look and feel y logotipo.
d. Implementar la comunicación de la marca del DPOC de manera creativa mediante la
creación y difusión de material gráfico.
e. Elaborar un plan de continuidad para mantener posicionada la marca del DPOC a través
del tiempo mediante la entrega de una guía instructiva.
f. Medir la eficacia de endobranding como estrategia de posicionamiento mediante la
9 7. Marco Teórico y Conceptual
7.1. Marco Teórico
El endobranding o también conocido como branding Interno, “se trata de una serie de
estrategias que buscan posicionar la marca de nuestra organización en la gente que colabora con
nosotros” (Santana, 2013), con el fin de que comprendan la razón de ser de los procesos y tareas
que ejecutan para que maximicen sus esfuerzos en la persecución de los objetivos corporativos.
El endobranding puede generar un entorno de confianza, de orgullo por las tareas realizadas y de
compañerismo entre los empleados, cuando se ha logrado el posicionamiento de la marca en sus
mentes. Lo anterior es posible con un diseño adecuado de la estrategia de posicionamiento y el
cumplimiento de cada una de las etapas del endobranding, establecidas en el mapa conceptual de
Davis (2010), el cual incluye los siguientes ítems: creación, desarrollo, comunicación,
implementación y medición de la marca a nivel interno (pág. 25).
Con el endobranding, las empresas pueden comprobar la manera como “una marca interactúa
con sus clientes de varias maneras: a partir de lo que vemos y oímos, como resultado de nuestra
experiencia física con la marca o mediante percepciones o sentimientos generales sobre el
negocio que apoya” (Davis, 2010, pág. 12). Es por esta razón, que es de gran importancia que
una marca reúna aspectos tanto tangibles como intangibles de la unidad de negocio para facilitar
la comprensión de los procesos por parte de los empleados.
Según Gobe (2005) se puede decir que ese significado emocional de la marca “debe pasar de
ser dictado a ser personalizado, la expresión gráfica de la marca debe pasar del impacto al
contacto con las personas” (pág. 131), es decir que las organizaciones deben implementar una
correcta gestión estratégica que busque la recordación y posicionamiento de su marca en la
10 y es motivado a través de una comunicación de impacto puede llegar a mejorar
considerablemente su desempeño laboral, siendo éste último definido por Chiavenato (2002)
como “el comportamiento del trabajador en la búsqueda de los objetivos fijados; éste constituye
la estrategia individual para lograr los objetivos” (pág. 359). Del mismo modo, la metodología
del desarrollo de la estrategia de endobranding puede influir considerablemente en las
asociaciones, tanto positivas como negativas, que el cliente interno hace de la marca y
reflejándose en su recordación y percepción de la misma.
Esta recordación puede ser impulsada a través de la sostenibilidad de su comunicación en el
tiempo, el seguimiento y monitoreo constante de los resultados de su posicionamiento. También
es necesario mantener la marca como una entidad viva, donde “la creación de un manual de
parámetros de uso de la marca contribuye de manera decisiva a mantener la consistencia y
convertirse en un recurso más flexible y práctico que un documento electrónico”(Davis, 2010,
pág. 64). La estimulación mental de los clientes internos a través del endobranding, se ve
reflejada en la calidad de su trabajo, participación, comunicación y motivación en las actividades
de la organización. Teniendo en cuenta lo anterior, los empleados necesitan una “serie de iconos
que puedan asociar a los valores y al mensaje que se transmite, y la identidad debe dotarse de
una arquitectura visual que sea lo suficientemente flexible como para aparecer en los más
diversos soportes y formatos”(Smith, 2008, pág. 6), de tal manera que la identidad tenga una
recordación visual lo suficientemente flexible para que su mensaje genere un impacto emocional.
Finalmente, tal como lo afirma Albrecht (1999) “si se desea que las cosas funcionen afuera, lo
primero que se debe hacer es asegurarse que funcionen dentro de la empresa”, ya que a los
clientes internos se les debe brindar un servicio de liderazgo, motivación, entusiasmo y
11 7.2. Marco Conceptual
a. Plan de Acción: Teniendo en cuenta la definición de Min Salud (2003) “un plan de
acción es una presentación resumida de las tareas que deben realizarse por ciertas
personas, en un plazo de tiempo específico, utilizando un monto de recursos asignados
con el fin de lograr un objetivo dado” (pág. 1).
b. Endobranding: Es una práctica o el “proceso de convencer a los empleados y otros
integrantes de una organización para que adopten con entusiasmo el concepto clave y la
identidad de la marca y para que se impliquen en los procesos que generarán la
experiencia de marca” (Healey, 2009, pág. 248).
c. Estrategia de posicionamiento: Según Healey (2009) define el posicionamiento como el
“proceso de manipulación estratégica de una marca para conferirle una posición en la
mente del consumidor, sobre todo con relación a otras marcas de la misma o similar
categoría” (pág. 249).
d. Cliente Interno: “Es la persona que se desempeña en un cargo determinado realizando
tareas sobresalientes, desarrolladas en una oficina con cualidades intelectuales y la cual
recibe un salario a cambio” (Talento Humano, 2013).
8. Metodología o Herramientas
El tipo de investigación es exploratoria ya que se busca examinar el endobranding como un
proceso que es aplicado por primera vez en DPOC. Así mismo, es enfoque de la investigación es
cualitativo porque se pretende comprender los datos descriptivos recolectados a través de
12 deductivo ya que se parte de fenómenos generales como endobranding y estrategias de
posicionamiento para llegar a uno particular, como lo es el Plan de acción idóneo para su
implementación.
A continuación, las técnicas de análisis lógico que se emplean son descritas de la siguiente
manera: La observación presencial se emplea como herramienta de recolección de información
para la realización del diagnóstico, en donde se describen las posibles oportunidades de mejora
presentes en el Departamento Médico. Adicionalmente, se realizan dos entrevistas para evaluar
la situación estratégica y los elementos con los que cuenta MSD para implementar branding
interno como estrategia de posicionamiento. La primera a Dora María Londoño, Líder
Coordinadora de DPOC, Colombia, y la segunda entrevista es dirigida a Ruth Vanessa Velandia,
Coordinadora de Comunicaciones del Departamento de Asuntos Públicos y Comunicaciones.
Con relación a las fuentes secundarias, se utilizan algunas como los resultados de la encuesta
realizada por Tatiana Forero en el año 2014, la cual permite hacer una reinterpretación de los
resultados de la medición del entendimiento de los clientes internos de MSD sobre los procesos
del DPOC. La segunda fuente utilizada fue el documento “Construye una marca sólida”, el cual
contiene un resumen de las herramientas con las que cuenta comunicaciones internas y externas
que soportan la estrategia de negocio.
Finalmente, se aplica una encuesta virtual “voluntaria” a 345 usuarios, clientes internos de
MSD Colombia, a través de un concurso que busca fomentar su participación. Con las encuestas
se pretende medir la eficacia de la estrategia de posicionamiento empleada, es decir
endobranding, y evaluar el problema del desconocimiento del DPOC y de la importancia de
13 9. Cronograma de Actividades
14 10.Desarrollo de las actividades – resultados
El plan de acción idóneo para la implementación de endobranding como estrategia de
posicionamiento del Punto Designado de Contacto (DPOC) en el cliente interno de Merck Sharp
and Dohme, Colombia (MSD), involucra las siguientes etapas y productos finales como parte
fundamental del desarrollo de la investigación:
Tabla 2. Etapas y productos entregables del Plan de Acción. Elaborado por Ximena Amador.
ETAPAS PRODUCTOS ENTREGABLES
1. Entrevistas para identificar y
valorar los elementos con los que MSD dispone para implementar
endobranding.
a. Sistematización, análisis y hallazgos de la entrevista realizada a Líder Coordinadora de DPOC, Colombia.
b. Sistematización, análisis y hallazgos de la entrevista realizada a Coordinadora de
Comunicaciones del Departamento de Asuntos Públicos y Comunicaciones.
2. Plan de comunicación para diseñar y difundir tanto la marca como el nuevo Formato de Reportes del DPOC.
a. Nuevo Formato de Reportes del DPOC. b. Logotipo del DPOC.
c. Diseño de un calendario de envíos y difusión durante la campaña.
d. Material gráfico de difusión sobre el DPOC. 3. Lanzamiento del nuevo Formato de
Reportes.
a. Guía instructiva sobre la correcta forma de diligenciar el Nuevo Formato de Reportes. b. Programación del ícono del DPOC para su instalación en el escritorio de todos los PC. c. Actualización de la intranet.
d. Resultados de las pruebas piloto del Nuevo Formato de Reportes.
4. Medición de la eficacia de endobranding como estrategia de posicionamiento.
a. Sistematización, análisis y hallazgos de la encuesta “voluntaria (Concurso).
b. Medición uso del Nuevo Formato de reportes.
5. Plan de continuidad y mejoramiento para mantener posicionada la marca del DPOC a través del tiempo.
15 10.1. Entrevistas
10.1.1.Entrevista a Líder Coordinadora de DPOC, Colombia.
El día 10 de febrero de 2015, se realizó la entrevista a Dora María Londoño, Líder
Coordinadora de DPOC, Colombia, quien tiene los conocimientos suficientes sobre cada uno de
los casos reportables al DPOC y su importancia. El objetivo de la entrevista, cuyo formato se
encuentra en el Anexo 2, fue evaluar la situación estratégica de branding interno que ha
implementado el Departamento Médico en sus campañas anteriores. Así mismo, se puede
observar la sistematización y el análisis de cada una de las preguntas en el Anexo 3.
Teniendo en cuenta el cuadro de análisis mencionado, se puede concluir de las preguntas 1 –
5, las cuales hacen referencia a las campañas realizadas anteriormente, que es la primera vez que
el DPOC realiza una implementación de endobranding como estrategia de posicionamiento que
involucre a todos los clientes internos de MSD. Por otro lado, de las preguntas 9 – 12, con las
que se pretendía definir los aspectos clave que usa el Departamento Médico en sus campañas, se
puede decir que tienen claros algunos factores necesarios para una campaña de éxito. Sin
embargo, hace falta el diseño de un calendario de de envíos y de difusión del material gráfico, ya
que es una de las maneras más acertadas para asegurar un orden y una constancia que genere
recordación.
Finalmente, las preguntas 13 y 14 buscaban identificar los aspectos externos que el
Departamento Médico tiene en cuenta, tales como opiniones de otras unidades o documentos
escritos. Según lo anterior, se identificó que las retroalimentaciones son de gran importancia y
aún más las del mismo Gerente Médico y la Líder Coordinadora del DPOC, los cuales permiten
que se logre una alineación entre el propósito de la campaña interna y los objetivos del DPOC.
16 Comunicaciones, quienes tienen otros criterios y experiencia en el diseño de publicidad
externa e interna.
10.1.2.Entrevista a Coordinadora de Comunicaciones
El día 20 de febrero de 2015, se realizó la entrevista a Ruth Vanessa Velandia, Coordinadora
de Comunicaciones del Departamento de Asuntos Públicos y Comunicaciones, quien tiene los
conocimientos necesarios acerca de estrategias de posicionamiento de marca que han sido
implementadas anteriormente para fortalecer la identidad corporativa. El formato de la
entrevista, presente en el Anexo 2, tiene el objetivo de evaluar la situación estratégica de MSD
para implementar endobranding en sus campañas de posicionamiento interno. A continuación, se
analiza la entrevista con base en el razonamiento de cada pregunta presente en el Anexo 4.
De las preguntas 1 – 7 de la entrevista realizada, se puede afirmar que el tono, el mensaje, los
medios utilizados y el diseño del material gráfico, no siempre debe ser el mismo para todas las
campañas de endobranding. Lo anterior, depende en gran medida de lo que se quiere comunicar
y el impacto que se pretende generar en el público objetivo. Igualmente, con las preguntas 8 – 10
se puede establecer que las campañas deben ir de la mano de un documento escrito que apoye y
fundamente las decisiones que se toman respecto a la planeación, sin dejar de estar alineados con
los objetivos de la empresa.
Por otra parte, con las preguntas 11 – 15, se puede decir que hay que ser flexibles y abiertos
ante modificaciones durante la marcha ya que existen un sinnúmero de aspectos que no pueden
ser previstos o controlados con anterioridad y que si pueden llegar a afectar los resultados
esperados. Teniendo en cuenta lo anterior, se puede decir que si se presentan imprevistos durante
17 incorrecta. Por el contrario, debe ser visto como una oportunidad para mejorar y crear un plan
de contingencia para futuras campañas. De otro lado, las encuestas no son la única manera de
medir el impacto de la implementación de una estrategia de posicionamiento, también se pueden
hacer pequeños sondeos y retroalimentaciones informales dentro de las instalaciones de la
organización, las cuales son muchas veces más sinceras y completas.
Para finalizar, en el análisis triangular de los instrumentos cualitativos, se puede apreciar una
coherencia entre lo resultados obtenidos y análisis realizado. En este punto, se pueden establecer
cuatro aspectos en común entre ambas entrevistas: Primero, el mensaje debe ser llamativo, claro,
fácil de entender y que demande poco tiempo de lectura; segundo, es necesario tener en cuenta
los parámetros de branding interno establecidos por la organización para estar alineados con sus
valores y el concepto de identidad; tercero, se aconseja involucrar al público objetivo en las
campañas para que se sientan identificados y así fomentar su participación; y cuarto, siempre
debe haber una medición de las campañas ya sea con encuestas obligatorias en donde los mismos
gerentes de unidad deben asegurarse que su equipo las hayan completado.
10.2. Plan de Comunicación
El objetivo de este plan era diseñar y difundir tanto la marca como el producto del DPOC.
Para comenzar, se caracterizó, y se definieron los propósitos y beneficios del Formato de
Reportes como nuevo producto del DPOC, el cual permite agilizar los procesos ya que integra
cuatro formatos en uno y tiene un acceso fácil y rápido desde el escritorio del PC y el iPad.
Luego, con el fin de mejorar la herramienta antes de su lanzamiento, se realizaron unas
modificaciones al producto tales como adición, eliminación, mejora o cambio de ubicación de
18 María Londoño, Líder Coordinadora de DPOC, Colombia, y el Dr. Fidel Lozano, Gerente del
Departamento Médico. Posteriormente, se efectuó una Teleconferencia con Félix Sarratud y
Guadalupe Pereira, representantes de DPOC Venezuela, quienes inspiraron el lanzamiento del
nuevo formulario en Colombia. Ellos son quienes tienen toda la experiencia y conocimientos
respecto al tema para poder ejecutar los cambios requeridos y dar como resultado el nuevo
Formato de Reportes que se puede detallar a continuación:
19 La siguiente etapa, consistió en la definición del mensaje que se pretendía transmitir al
público objetivo a través del diseño del nuevo logo. Para esto, se contactó a Yesica Amador,
Diseñadora Industrial de la Universidad Jorge Tadeo Lozano, quien tiene las habilidades para
plasmar y materializar las ideas que se buscaban proyectar en el logo, entre las cuales se
encuentran: La unión y cooperación que todos los empleados de MSD deben tener a la hora de
reportar, los cuatro casos reportables, el nombre DPOC Colombia y la identidad de la empresa.
Seguido de lo anterior, se presentaron los primeros cinco bocetos de logos, de los cuales se
escogió la que más reflejaba el propósito del DPOC. A este último, se le realizaron algunas
variantes, para posteriormente elegir el logo definitivo, el cual fue aprobado por el Dr. Fidel
Lozano y Dora María Londoño. La evolución del proceso de transformación del logo se puede
apreciar en el Anexo 5, y en el logo definitivo en la Figura 4.
Figura 4. Nuevo logo DPOC. Fuente: Elaborado por Yesica Amador.
Consecutivamente, se diseñó un calendario de envíos de mails y colocación del material
gráfico de difusión, el cual apoyó y plasmó la estrategia de posicionamiento en la
implementación de endobranding. El calendario, presente en el Anexo 6, permitió programar la
campaña y así asegurar que no se dejaran de lado los objetivos trazados, necesarios para el
balance al final. La estrategia de posicionamiento consistió en la utilización de medios de
comunicación impresos como carteleras, afiches y habladores; y medios electrónicos como
mailing, salvapantallas y TV screen, a través de los cuales se pretendía acaparar la atención del
20 determinó que las horas de la mañana eran las más adecuadas para enviar los e-mails ya que
en la tarde hay mayor dispersión y menor posibilidad de que lean los mensajes.
Esta campaña fue dinámica y generó siempre una expectativa debido a que semanalmente se
cambiaba la publicidad de la siguiente manera: En la semana 2 de Febrero, se envió una
comunicación de expectativa para que tuvieran presente que próximamente iba a haber un
lanzamiento; en la semana 1 de marzo, se colocó información general sobre el DPOC y la
importancia de reportar, empezando de cero y asumiendo que el cliente interno no sabe nada del
DPOC. Luego, en la semana 2, se colocó información relacionada con los distintos casos y las
situaciones de seguridad reportables; en la semana 3, se realizó la comunicación del lanzamiento
del Nuevo Formato de Reportes; y para finalizar, en la semana 4 se realizó un concurso para
medir la eficacia de la campaña. La clave del calendario fue la constancia y el cumplimiento de
las horas y fechas establecidas para los envíos y colocación del material.
Posterior al planteamiento del calendario, se diseñó e imprimió el material gráfico que se
debía enviar vía mail, proyectar en el salvapantallas, TV screen y colocar en las instalaciones de
la empresa, ya fuera en los espacios para carteleras, habladores o mini-habladores ubicados en
todos los pisos, cafeterías o puestos de trabajo de los clientes internos. El material elaborado se
caracterizó por tener siempre el nuevo logo del DPOC, su slogan “¡Ante la duda, reporta!”, por
usar un lenguaje familiar, un mensaje breve y puntual que no quitara mucho tiempo a los clientes
internos en el momento de leerlos, al igual que el “Asunto” de los e- mails, los cuales eran
cortos, impactantes e involucraban al público objetivo.
Por otro lado, se escogieron colores que generaran recordación y que hicieran que el material
21 últimas caracterizadas por mostrar positivismo y alegría, relacionados con el mensaje. A
continuación se presenta y describe cada uno de los diseños:
Tabla 3. Material gráfico de difusión y su descripción. Elaborado por Ximena Amador.
Material Gráfico
Es una comunicación que pretendía generar expectativa sobre el nuevo Formato de reportes a través del planteamiento de algunas de sus ventajas. Se utilizaron solo dos colores con el fin de reflejar sencillez, sutileza y claridad. Se envió vía e-mail a todos los clientes internos de MSD.
Es un material de información general sobre el DPOC que buscaba involucrar a TODOS los empleados de MSD con el interrogante inicial. Se mezclan tres colores para generar mayor recordación. Se envía un e-mail, se coloca en los mini-habladores ubicados en
cada puesto de trabajo y se proyecta en el TV screen
durante la primer semana de marzo.
Contiene la misma información que el anterior, pero diseñado y adaptado para los habladores de las cafeterías y la cartelera los cuales deben permanecer las semanas uno y dos de marzo.
22
Material que informaba sobre los tipos de casos reportables al DPOC. Se usaron globos de colores para distinguir cada caso y generar recordación. La descripción de cada caso fue corta y puntual para no dar lugar a confusiones. Se enviaron por e-mail y se
proyectaron en el TV screen durante la segunda semana
de marzo.
El mensaje de este diseño, hizo referencia al lanzamiento del Nuevo formato de Reportes. Informaba sobre los links donde se puede descargar el ícono DPOC, el acceso desde el iPad, la guía instructiva y la página del Departamento Médico actualizada en la intranet. Se envió por e-mail, se colocó en carteleras de las cafeterías y se proyectó en TV screen durante la tercer semana de marzo.
10.3. Lanzamiento del Nuevo Formato de Reportes
Para el lanzamiento del nuevo producto del DPOC, realizado en la tercera semana de marzo,
fue importante elaborar un PDF de la Guía Instructiva con el propósito de orientar a las personas
en su uso y facilitar su proceso de adaptación al Nuevo Formato. En esta guía, se distinguen siete
páginas, donde la segunda detalla las condiciones necesarias para acceder al Nuevo Formulario;
la tercera, describe el paso a paso para descargarlo desde el iPad; y finalmente, de la página
cuatro a la seis, se detalla cada uno de los ítems necesarios para diligenciarlo de manera correcta,
así como se proyecta a continuación en la Figura 5, en que contiene el link que dirige al PDF:
Email. [email protected]/ Tel. 2191033 –018000112290 Leader Dpoc Colombia : Dora María Londoño
¡ANTE LA DUDA REPORTA!
Casos que puedes
reportar al DPOC
Experiencias adversas (AE)
Signo, síntoma o enfermedad que es desfavorable para el
paciente.
Los casos deben estar asociados a los productos de MSD.
Reclamos de Calidad (PQC)
Reclamo relacionado con la eficacia, seguridad o calidad del
producto.
Búsquedas de Información Científica
(MI)
Consulta o pregunta espontánea de algún profesional de la salud.
Contrabando, falsificación y/o
adulteración (CDT)
Medicamentos alterados, de etiqueta engañosa, falsificados o
de imitación
FORMULARIO IPAD/ESCRITORIO PC
Nueva Herramienta de Reportes y solicitudes
de casos al DPOC
¡ANTE LA DUDA REPORTA!
Email. [email protected] Tel. 2191033 –018000112290 Leader Dpoc Colombia: Dora María Londoño
¿CUÁLES SON SUS VENTAJAS?
- Integra cuatro formatos en uno. - Acceso fácil y rápido
desde el escritorio de tu iPad/PC.
¿CÓMO ACCEDER?
- Descarga el icono en el Escritorio de tu PC (Install DPOC).
- Instala el acceso en el iPad.
- Para mayor información DPOC: Ingresa a Sync, Departamento Médico, Formatos Medicaly Formato de Reportes DPOC.
NO OLVIDES
- Debes estar conectado a la Red de MSD para poder reportar . - Descargar el
23
Figura 5. PDF. Guía Instructiva Nuevo Formato de Reportes. Elaborado por Ximena Amador.
Adicionalmente, se contactó a Felipe Poveda, quien fue el desarrollador encargado de activar
el link que permitía la descarga del ícono del DPOC en el escritorio de todos los PC de la
empresa. Este ícono, presente en la Figura 6, es el acceso directo al Nuevo Formato de Reportes,
el cual facilita y agiliza el proceso e reportes. Una vez completados los anteriores pasos, se
procedió a actualizar la página del Departamento Médico en la intranet de la empresa. La
actualización incluyó: subir el Nuevo Formato de Reportes, la Guía Instructiva, el link para
instalar el ícono DPOC en el iPad y el link para descargarlo en el escritorio PC. La página de la
intranet actualizada es la siguiente:
24 Previamente al lanzamiento, se hizo pruebas piloto para verificar la funcionalidad de los
enlaces y el acceso desde dos distintas plataformas, el iPad y el PC. Para ejecutar lo anterior, se
envió un correo con los links a 4 distintos clientes internos, dos de planta y dos Representantes
de Ventas. Los resultados llevaron a hacer una modificación en uno de los links ya que ninguno
pudo acceder al Nuevo Formato de Reportes desde el iPad. Los demás links: el de acceso a la
Guía Instructiva, el de acceso al formato desde el PC y descarga del ícono, funcionaron
correctamente.
10.4. Medición de la eficacia de endobranding
Con el propósito de medir la eficacia de endobranding como estrategia de posicionamiento
del DPOC y evaluar el impacto generado por la campaña interna, se realizó un concurso en la
última semana de marzo luego del lanzamiento del Nuevo Formulario de Reportes. Durante su
desarrollo, se enviaron entre tres y cuatro preguntas por día. Esta encuesta “voluntaria” se planeó
estratégicamente con el fin de fomentar la participación del cliente interno, a cambio de premios
a quienes respondieran de manera acertada todas las preguntas.
Las preguntas se redactaron de tal manera que fueran fáciles de entender y con un diseño
atractivo a la vista, que puede apreciarse en el Anexo7. Una vez finalizado el concurso, se realizó
la tabulación de las respuestas, presente en el Anexo 8 y se procedió a graficar y realizar el
25 Tabla 4. Tabulación, gráficas y análisis de encuesta. Elaborado por Ximena Amador.
Tabulación y Gráficas Análisis
¿Quiénes deben reportar al DPOC?
Más de la mitad de los participantes acertaron con la respuesta D, la cual establece que profesionales de la salud, representantes de venta y empleados en general de MSD deben reportar al DPOC. Lo anterior quiere decir que la comunicación enviada durante el periodo de la campaña fue adecuada y un 25% es consciente de su responsabilidad como empleado de MSD.
¿En qué momentos se debe reportar para no poner en riesgo la seguridad de los pacientes? (Puedes seleccionar más de una opción)
Se puede decir que el 62% de los clientes internos participantes, tiene claridad acerca del periodo de tiempo que pueden esperar para reportar, sin poner en riesgo la seguridad de los pacientes. Aunque el 10% y 27% respondieron acertadamente, era necesario que tuvieran presente que además de reportar en un tiempo no mayor a 24 horas, también es conveniente hacerlo inmediatamente se reciba el caso.
¿Cuáles son las ventajas del nuevo Formulario de reportes de casos al DPOC? (Puedes seleccionar más de una opción)
Esta pregunta pretende medir el grado de claridad que hubo en la comunicación difundida sobre el Nuevo Formato de Reportes. Se puede decir que aunque un 57% comprendió las ventajas que ofrece el nuevo producto del DPOC, un 18% presentó confusión al pensar que se puede reportar sin estar conectados a la Red de MSD, a pesar de haberse informado en la Guía Instructiva, en la campaña de expectativa y la de lanzamiento.
¿Para qué es importante reportar?
Esta pregunta es el centro de toda la encuesta ya que pretende identificar si el problema central sobre el desconocimiento de la importancia de reportar los casos al DPOC continúa. Con un 75% de aciertos, se puede decir que este ya no es un problema, sin embargo se hace necesario seguir reforzando la comunicación.
A AC B BC C D N/R
Series1 3 1 1 1 25 68 0
3% 1% 1% 1% 25% 69% 0% 0 20 40 60 80 N ° C lie nt e s Int e rnos Pregunta 1
A AB ABC B C N/R
Series1 10 61 1 27 0 0
10% 62%
1% 27%
0% 0% 0 20 40 60 80 N ° C lie nt e s Int e rnos Pregunta 2
A AB ABC B BC C N/R
Series1 2 56 18 17 5 0 1
2% 57%
18% 17% 5%
0% 1% 0 10 20 30 40 50 60 N ° C lie nt e s Int e rnos Pregunta 3
A AB B C D N/R
Series1 0 2 2 0 74 21
26
En el nuevo formulario de reportes de casos al DPOC es posible adjuntar archivos o fotografías que complementen la descripción del evento. (Elija Verdadero o Falso)
Esta pregunta es estratégica ya que buscaba que los clientes internos descargaran el ícono del Nuevo Formato de Reportes o accedieran a él a través de los links enviados. Esta pregunta no era posible responderla sin acceder al Formato y con un 76% de respuestas correctas se puede decir que faltó un poco para alcanzar el objetivo.
Los casos reportables al DPOC deben estar relacionados con productos de uso:
La información relacionada con esta pregunta fue difundida en el material gráfico de la primera semana de marzo y también permaneció durante todo el mes en los mini habladores ubicados en los puestos de trabajo. Al encontrar un 53% de clientes internos que no acertaron y solo un 23% que respondió
correctamente que solo se pueden reportar productos de uso humano, se entiende que no leyeron esta parte de las comunicaciones y por ende se necesita reforzar.
¿Qué aspectos incluye la campaña del lanzamiento del nuevo formulario de reportes de casos al DPOC? (Puedes seleccionar más de una opción) Con esta pregunta se pretende analizar si hubo comprensión por parte de los clientes internos sobre los aspectos del DPOC por los cuales se desarrollo la campaña de lanzamiento. Los resultados fueron buenos ya que un 51% de los participantes acertó, El 37% corresponde a personas que desertaron del concurso y decidieron no participar más.
El incremento de la presión arterial en una persona luego de consumir uno de los productos de MSD, se debe reportar al DPOC como:
Con esta pregunta se pretende verificar si se ha aclaro uno de los problemas que se vieron en el diagnóstico, el cual era la falta de diferenciación entre los tipos de casos reportables al DPOC. El 61% de los clientes internos participantes acertó, lo cual es positivo y se entiende que el material difundido en la segunda semana de marzo fue claro. El 37% corresponde a personas que desertaron del concurso y decidieron no participar más.
Al terminar de diligenciar el nuevo formulario y hacer clic en “enviar”, tu reporte se remite inmediatamente a [email protected] y existe la opción de copiar a tu jefe inmediato. Esta pregunta de la misma forma que la pregunta 5, tiene el objetivo de motivar a los participantes a acceder al Nuevo Formato de Reportes para dar respuesta. Un 53% respondió correctamente en contraste con un 10% que se sobreentiende que respondieron sin acceder al Formato. El 37% corresponde a personas que desertaron del concurso y decidieron no participar más.
A B N/R
Series1 3 75 21
3% 76% 21% 0 20 40 60 80 N ° C lie nt e s Int e rnos Pregunta 5
A B C D E N/R
Series1 3 23 0 0 52 21
3% 23%
0% 0% 53% 21% 0 10 20 30 40 50 60 N ° C lie nt e s Int e rnos Pregunta 6 ABC
D ABD ACD AD D N/R
Series1 5 3 1 50 3 37
5% 3% 1% 51% 3% 37% 0 20 40 60 N ° C lie nt e s Int e rnos Pregunta 7
A B C D E N/R
Series1 0 2 60 0 0 37
0% 2% 61%
0% 0% 37% 0 20 40 60 80 N ° C lient es In ter no s Pregunta 8
A B N/R
Series1 52 10 37
27
¿Cuál fue la vía de comunicación que te generó mayor recordación sobre el DPOC en el momento de responder las preguntas?
Con esta última pregunta se busca medir la eficacia de los medios de comunicación empleados para difundir
la información e implementar endobranding. La
conclusión es que el medio que les generó mayor recordación y al que podían acceder con mayor facilidad para responder fue vía e-mail con un 52%. Se puede decir que para futuras campañas es necesario enfocarse en diseños atractivos e información puntual
enviada a través de mailing ya que es el medio más
utilizado. El 37% corresponde a personas que desertaron del concurso y decidieron no participar más.
La población total de clientes internos de MSD es igual a 345, por lo tanto la muestra que se
debía tomar era 260, teniendo en cuenta la fórmula n = no/ (1+ ((no-1)/N)). Sin embargo, al no ser
una encuesta no obligatoria y motivada a través de un concurso, se logró sólo la participación
voluntaria de solo 99 clientes internos, es decir el 29% de la población total. También es
importante decir que la encuesta pretendía evaluar algunos de los problemas mencionados en el
diagnóstico del DPOC dentro del Departamento Médico. Por ejemplo, el problema 5, el
desconocimiento de la existencia del DPOC, se evaluó con las preguntas 1 y 6, en donde se
obtuvo que el cliente interno sí tiene un conocimiento preciso sobre el DPOC y su
responsabilidad con la empresa al reportar.
Por el contrario, se evidenció una confusión sobre el tipo de productos que se debe reportar,
en este caso son únicamente los productos de uso humano. El problema 3, que corresponde a la
falta de diferenciación de cada uno de los casos reportables al DPOC, se analizó en la pregunta 8.
Ésta reflejó que hay claridad por parte del cliente interno a la hora de clasificar los casos
reportables según la situación que se haya recibido.
Por otro lado, desconocimiento del formulario de reportes al DPOC, que corresponde al
problema 1, se buscó mitigar mediante las preguntas 5 y 9, ya que si deseaban contestarlas A AB AB
CD AE B BE C D E
N/ R
Series1 51 1 1 1 3 1 2 0 2 37
52%
28 correctamente, debían descargar el nuevo ícono del DPOC o acceder al Nuevo Formato de
Reportes a través de los links enviados. El problema central de la investigación, es decir el
número4, relacionado con el desconocimiento de la importancia de reportar los casos al DPOC,
se valoró por medio de la pregunta 4, la cual arrojó como resultado que sí hay conocimiento y
comprensión sobre la importancia que tiene para los productos, marcas, pacientes y la empresa
en general, reportar los casos recibidos.
Además de lo anterior, a través de las preguntas 3 y 7, se buscaba medir la eficacia de la
implementación de endobranding en el posicionamiento del DPOC. El resultado de la medición
fue alentador ya que más de la mitad de la población participante respondió acertadamente, lo
que quiere decir que hubo entendimiento y recordación sobre la comunicación que se envío
semanalmente durante la campaña. También, se demostró que el medio más efectivo para
implementar endobranding y generar posicionamiento es el mailing, razón por la cual se
aconseja establecer estrategias de envíos y enfocarse en este medio para futuras campañas, sin
dejar de reforzar los de más medios. Adicionalmente, es importante mencionar que se debe tener
mayor consistencia y claridad en la información relacionada con el tipo de productos que se
deben reportar al DPOC y la obligatoriedad de estar conectados a la Red de MSD para poder
diligenciar el Nuevo Formato, ya que fueron las dos preguntas en donde más del 50% de los
participantes erró.
Finalmente, para medir el problema 2, referente al incorrecto diligenciamiento del formulario
de reportes al DPOC, se realizó un conteo del correcto uso del Nuevo Formato de Reportes en
29 Tabla 5. Grafica y análisis del Uso del Nuevo Formato. Elaborado por Ximena Amador.
Gráfica Uso del Nuevo Formato de Reportes Análisis
Teniendo en cuenta los resultados obtenidos, se puede decir que la estrategia de posicionamiento implementada a través de endobranding, fue eficaz y logró aminorar el problema 2, sobre el incorrecto diligenciamiento del formulario de reportes al DPOC. Se puede apreciar que luego de la campaña realizada, más del 80% de los clientes internos que reportaron, usaron el nuevo formulario para reportar. Por otro lado, lo diligenciaron correctamente, dando a entender que sí es fácil de llenar y que leyeron la guía instructiva.
10.5. Plan de Continuidad
Como última etapa del Plan de acción, se diseñó un Plan de continuidad con el propósito de
mantener la marca del DPOC a través del tiempo. Para esto, se consideraron aspectos que se
pueden controlar tales como objetivo, etapas, responsables, políticas de MSD y ejemplos.
También es necesario tener en presente que hay aspectos de las campañas que no se pueden
controlar y que dependen en gran medida de las autorizaciones de los jefes, los recursos o el
entusiasmo, la pasión y el compromiso de quienes las lideren. Como se puede apreciar en la
Figura 7, la página 1, 2 del PDF, contienen el objetivo y la importancia del plan,
respectivamente. La página 3, contiene un cuadro con las etapas y los responsables, siendo éstas
las siguientes: Definición de los objetivos de la campaña, Caracterización del perfil del público
objetivo, Coordinación con Comunicaciones sobre la estrategia, Definición de los medios de
comunicación a utilizar, Establecimiento de un calendario de envíos, Realización de un sondeo
previo sobre las expectativas del público objetivo, Redacción de la comunicación que se pretende
transmitir, Diseño del material gráfico impreso y electrónico, Corrección y aprobación del
material gráfico, Implementación de la estrategia y la campaña y Medición de la eficacia de la
campaña. A continuación se encuentra el link que dirige al PDF descargable:
15%
85%
30
Figura 7. PDF. Plan de continuidad. Elaborado por: Ximena Amador.
Adicionalmente, las páginas 6 y 7, contienen la normatividad que se debe tener en cuenta para
este tipo de campañas de branding interno tales como los logos de MSD que se pueden emplear
y los colores, primarios y secundarios, que están alineados con la identidad de la empresa. Las
páginas 9 y 8, muestran ejemplos del material gráfico que se utilizó en la campaña del DPOC y
que pueden re-utilizarse o ser base de futuras campañas. Finalmente, la página 10 contiene las
referencias que se tuvieron en cuenta para la información plasmada con anterioridad.
11.Conclusiones
A lo largo de la presente investigación se pudo demostrar que la implementación de
endobranding logró el posicionamiento del Punto Designado de Contacto (DPOC) en el cliente
interno de Merck Sharp and Dohme, Colombia (MSD). Se concluye que para su implementación
fue necesario el desarrollo de un plan de acción organizado, estructurado y aliado con el
Departamento de Comunicaciones, con el fin de establecer las bases necesarias para alcanzar los
resultados deseados. Estos resultados fueron positivos y se lograron medir en un 29% de la
31 del formulario de reportes al DPOC, la adecuada orientación para el correcto diligenciamiento
del formulario de reportes, el logro de la diferenciación de cada uno de los casos reportables al
DPOC, el entendimiento de la importancia que tiene reportar los casos para todos los públicos
involucrados y el conocimiento de la existencia del DPOC.
Por otro lado, se logró el exitoso desarrollo de algunos factores clave para la campaña de
endobranding tales como:
a. La mejora y lanzamiento del Nuevo Formato de Reportes como parte de la
modernización del sistema DPOC.
b. La elaboración y difusión de su guía instructiva, la cual permitió mejorar el
diligenciamiento del formulario.
c. El diseño del nuevo logotipo del DPOC que fue usado como imagen del ícono de
escritorio que permite el acceso directo al Nuevo Formato de Reportes.
d. El diseño, instalación y difusión del material gráfico, presente en el Anexo 9, que
permitió mitigar las situaciones mencionadas anteriormente e identificadas en el
diagnóstico.
e. La actualización de la intranet con los links para acceder a: el Nuevo Formato de
Reportes, la guía instructiva y la instalación del ícono de escritorio del DPOC.
f. El impacto de la realización de un concurso que, además de medir la eficacia de la
implementación de endobranding, fomentó la participación de un porcentaje de clientes
internos que se vieron motivados por los premios. Los ganadores se pueden ver en el
32 g. La elaboración de un Plan de continuidad y mejoramiento para mantener posicionada
la marca del DPOC a través del tiempo.
Estos siete factores fueron las principales razones por las cuales se pudo alcanzar los
resultados que dieron respuesta a la pregunta de investigacióny así mismo, que el equipo DPOC
y de Comunicaciones, fuéramos postulados y posteriormente, ganadores de la pastilla E3 de
“Pasión por el cliente” de los “Premios a la Excelencia Marzo 2015”, por haber asegurado la
integración de procesos y Sistemas, tal como se puede apreciar en el Anexo 10.
12.Recomendaciones
A continuación se enumeran una serie de recomendaciones cuya implementación es vital para
mejorar futuras campañas de endobranding que implemente el DPOC para alcanzar los objetivos
que se plantee y lograr los resultados esperados.
a. Establecimiento de Alianzas: Es importante que DPOC establezca sinergias con otras
áreas tales como Mercadeo, Comunicaciones, Sistemas, entre otros, ya que son estos
quienes tienen los conocimientos y herramientas tecnológicas necesarias para poder
diseñar, ejecutar y difundir de manera exitosa el material promocional.
b. Elaboración de un calendario: Es necesaria la definición de fechas y horas en las que se
deben instalar o enviar el material gráfico ya que esto permite planear y determinar los
recursos humanos y financieros que se necesitan. Lo ideal es que DPOC cumpla con las
33 c. Diseño del material gráfico: Es recomendable que el material sea agradable a la vista,
contenga imágenes llamativas y alegres. Debe contener los colores permitidos por el
branding interno de MSD, los cuales deben ser elegidos según el enfoque de la campaña.
Es aconsejable que el mensaje sea corto y preciso para que sea fácil de leer y entender.
d. Enfoque en E-mail Marketing: Teniendo en cuenta la encuesta realizada se puede decir
que el cliente interno de MSD atiende más a la información que se difunde por correo
electrónico que otro medio de comunicación. Es por esta razón que se recomienda
enfocarse en la adecuada planeación de campañas de e-mail marketing teniendo en cuenta
factores clave como el diseño, contenido de los mensajes, links de enlace, entre otros.
e. Constante medición y análisis: Se recomienda realizar mediciones previas, durante y
después de cada campaña de endobranding que realice el DPOC, con el fin de encontrar
indicadores clave que permitan establecer patrones y resultados verídicos.
f. Fomento de la participación del Cliente Interno: Es interesante poder involucrar al
público al cual se está dirigiendo la campaña ya que con su participación se logra
identificar de manera más acertada sus intereses, los posibles errores y las oportunidades
de mejora para el futuro. Se recomienda la realización de concursos ya que se ha
comprobado que los premios motivan su intervención notablemente.
g. Realización periódica de campañas: Es recomendable realizar campañas internas de
forma periódica ya que el mantener una constancia permite alcanzar de manera más
efectiva el objetivo trazado, tal como lo fue en este proyecto el posicionamiento.
h. Capacitación del cliente interno: Se aconseja realizar capacitaciones al 15% de los
clientes internos que no se apropiaron del mensaje difundido y a quienes no impacto la
34 i. Pasión y compromiso: Finalmente, es importante que el practicante del DPOC o la
persona encargada de liderar el plan de acción idóneo para la implementación de
endobranding en el desarrollo de cualquier campaña, busque sobresalir, superar las
situaciones no planeadas que surjan y principalmente, generar un valor agregado.
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- Territorial, C. d. (14 de febrero de 2014). SlidesShare. Recuperado el Marzo de 2015, de http://es.slideshare.net/Centro_de_Desarrollo_Territorial/matriz-vester
14. Anexos
14.1. Anexo 1.Pregunta 2 de la encuesta “Entendimiento de los clientes internos sobre los procesos de DPOC, Año 2014”.
36 14.2. Anexo 2. Entrevista a Dora María Londoño y Ruth VanessaVelandia.
Fuente: Elaborado por Ximena Amador.
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Fuente: Elaborado por Ximena Amador
