Evaluación de madurez tecnológica en Procafecol S A Juan Valdez Café

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(1)EVALUACIÓN DE MADUREZ TECNOLOGICA EN PROCAFECOL S.A - JUAN VALDEZ CAFE. YERALDIN MORENO SANCHEZ FABIAN ENRIQUE BOCANEGRA DIAZ. UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS FACULTAD TECNOLÓGICA PROGRAMA-INGENIERÍA TELEMÁTICA BOGOTÁ D.C 2018. 1.

(2) EVALUACION DE MADUREZ TECNOLÓGICA EN PROCAFECOL S.A - JUAN VALDEZ CAFE. YERALDIN MORENO SANCHEZ FABIAN ENRIQUE BOCANEGRA DIAZ. Proyecto presentado como requisito para optar por el título de Ingeniería Telemática.. PROYECTO PASANTÍA. TUTOR. Guillermo Hurtado INGENIERO DE SISTEMAS. UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSE DE CALDAS FACULTAD TECNOLÓGICA PROGRAMA-INGENIERIA TELEMATICA BOGOTÁ D.C 2018. 2.

(3) DEDICATORIA. A Dios por estar a nuestro lado en todo momento. Marcos 11-24: “Ustedes pueden orar por cualquier cosa y si creen que la han recibido, será suya” A nuestros respectivos padres por creer en nosotros, por el apoyo y la paciencia.. 3.

(4) AGRADECIMIENTOS. A nuestro tutor Guillermo Hurtado y nuestro jurado Miguel Angel Leguizamon por su apoyo e interés en el proyecto, adicional por compartir su conocimiento con nosotros durante toda la carrera. A nuestros amigos de la Universidad, gracias a ellos la vivimos, compartimos y aprendimos muchas cosas que no solo se aprecian en los libros. A Oscar lozano, mi jefe, a quien admiro por su forma de ser, trabajar, su apoyo y confianza. Por sus consejos y ayuda para alcanzar las metas y creer en uno mismo. A la universidad por todo lo brindado durante el pregrado.. 4.

(5) Nota de aceptación.. _______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________________. _______________________________ Firma del jurado. 5.

(6) RESUMEN. Las prácticas de gestión de proyectos han sido identificadas como una de las competencias y herramientas clave a desarrollar a nivel empresarial, por ende, el presente trabajo es una investigación de tipo evaluativa la cual consistió en aplicar el modelo de madurez del Dr. Harold Kerzner en Procafecol S.A (Promotora de Café Colombia), evaluando y diagnosticando el nivel de madurez en gerencia de proyectos de TI. Cabe resaltar que todos los parámetros propuestos en el modelo fueron adaptados y alineados a la empresa dando un enfoque tecnológico más real. Procafecol S.A nace en 2002 con el objetivo de generar negocios de valor agregado para los cafeteros y su marca Juan Valdez®, cuenta con cuatro líneas de negocio: Tiendas especializadas, Grandes Superficies, Canal Institucional y el portal ecommerce en donde gira su promesa de valor: generar emociones, bienestar y satisfacción alrededor del mejor café de Colombia. Se seleccionó a través de la técnica de muestreo probabilístico el grupo de personas que estratégicamente promueven o conocen la gestión de proyectos, ya sea porque tienen relación directa con el área de TI o porque desde su área se interactúa con ella. Siguiendo las directrices del modelo se evaluó nivel por nivel el estado de los procesos y fases de la empresa. El resultado de la misma permitió identificar las capacidades, habilidades, fortalezas y debilidades, así como también permitió determinar, recomendaciones de mejora y un panorama general de la organización en cuanto a la gestión de proyectos de TI, esto con el fin de lograr que Procafecol S.A tenga alta eficiencia y eficacia tecnológica, de manera que sea más competitivo en la industria, eleve los márgenes de rentabilidad, mejore la calidad de servicio y por ende crezca la satisfacción de sus clientes.. 6.

(7) ABSTRACT. Project management practices have been identified as one of the key competences and tools to be developed at the business level, therefore, this work is an evaluative research which consisted in applying the maturity model of Dr. Harold Kerzner in Procafecol SA (Promotora de Café Colombia), evaluating and diagnosing the level of maturity in IT project management. It should be noted that all the parameters proposed in the model were adapted and aligned to the company, giving a more real technological focus. Procafecol SA was born in 2002 with the main goal of generating value-added business for coffee growers and its Juan Valdez® brand. It has four business lines: Specialized Stores, Large Stores, Institutional Channel and the e-commerce portal where its value promise revolves: generate emotions, well-being and satisfaction around the best coffee in Colombia. The group of people who strategically promote or know the management of projects was selected through the probabilistic sampling technique, either because they have a direct relationship with the IT area or because they interact with it from their area. Following the guidelines of the model, the status of the processes and phases of the company were assessed level by level. The result of the same allowed to identify the capacities, abilities, strengths and weaknesses, as well as it allowed to determine, recommendations of improvement and a general panorama of the organization in terms of the management of IT projects, this in order to achieve that Procafecol SA has high efficiency and technological efficiency, so that it is more competitive in the industry, increases profit margins, improves the quality of service and therefore increases the satisfaction of its customers.. 7.

(8) Tabla de Contenido INTRODUCCIÓN 1.. 13. 18 1.1. 18. 1.2. 18. 1.3. 18. 1.3.1. 18. 1.3.2. 18. 1.4. 18. 1.5. 19. 1.6. 19. 1.7. 20. 1.7.1. 20. 1.7.1.1. 21. 1.7.1.2. 21. 1.7.1.3. 21. 1.7.1.4. 22. 1.7.2. 24. 1.7.2.1. 24. 1.7.2.2. 24. 1.7.2.3. 25. 1.7.2.4. 25. 1.7.2.5. 26. 1.7.2.6. 26. 1.7.2.7. 27. 1.7.2.8. 27. 1.7.2.9. 28. 1.7.2.10. 28. 1.7.2.11. 29. 1.7.2.12. 30. 1.7.3. 33. 1.7.3.1. 33. 1.7.3.2. 34. 1.7.3.3. 35. 1.7.3.4. 36 8.

(9) 2.. 37 2.1. 37. 2.2. 38. 2.2.1. 38. 2.2.2. 38. 2.2.3. 38. 2.2.4. 38. 2.2.5. 39. 2.3 3.. 4.. 5.. 40 3.1. 40. 3.2. 40. 3.3. 41. 3.3.1. 41. 3.3.2. 42. 3.3.3. 43. 3.3.4. 43. 3.4. 44. 3.5. 45. 46 4.1. 46. 4.2. 46. 4.3. 53. 4.4. 58. 4.5. 66. 4.6. 72. 76 5.1. 6.. 39. 76. 79 6.1. 80. 6.1.1. 81. 6.1.2. 82. 6.1.3. 82. 6.1.4. 83. 6.1.5. 83. 6.1.6. 85 9.

(10) 6.1.7 7.. 87. 90. Bibliografía. 88. Anexos. 89. Contenido de Figuras Figura 1. Mapa de procesos Procafecol Figura 2. Mapa de procesos Tecnología. Subproceso Infraestructura de tecnología y telecomunicaciones Figura 3. Mapa de procesos Tecnología. Subproceso Estrategias de las TIC’s. 19 20 20. 10.

(11) Figura 4. Niveles de madurez de Gerencia de Proyectos de PMMM (Kerzner, 2001 p: 44). Figura 5. Hexágono de la excelencia de PMMM (Kerzner, 2005). Figura 6. Cronograma de actividades. (Elaboración propia) Figura 7. Hexágono de la excelencia (Kerzner, 2001, PMMM) Figura 8. Procesos cuantitativos y cualitativos. BenchMarking (Elaboración propia) Figura 9. Total, por persona y promedio general. Mejoramiento Continuo (Elaboración propia) Figura 10. Puntaje diagnostico por nivel. (Elaboración propia) Figura 11. Niveles de madurez incluidos en propuesta de mejora. (Kerzner, 2001) Figura 12. Plan de acción por niveles (Elaboración propia) Figura 13. NIVEL 1: Cronograma de actividades-Lenguaje común (Elaboración propia) Figura 14. NIVEL 2: Cronograma de actividades-Procesos Comunes (Elaboración propia) Figura 15. NIVEL 3: Cronograma de actividades- Metodología única (Elaboración propia) Figura 16. NIVEL 4: Cronograma de actividades -Benchmarking (Elaboración propia) Figura 17. NIVEL 5: Cronograma de actividades-Mejoramiento continuo. (Elaboración propia). 23 25 36 54 64 69 71 74 75 80 81 81 81 82. Contenido de Tablas Tabla 1. Tabulación y consolidación de resultados aplicado a los niveles 1, 2, 4 y 5. (Elaboración propia) Tabla 2. Tabulación y consolidación de resultados aplicado a el tercer nivel. (Elaboración propia). 41 41. 11.

(12) Tabla 3. Tabulación y consolidación de resultados aplicado a el primer nivel. (Elaboración propia) Tabla 4. Preguntas por Área. Lenguaje Común (Elaboración propia) Tabla 5. Respuestas Clave. Lenguaje Común (Elaboración propia) Tabla 6. Respuestas positivas y negativas por área. Lenguaje Común (Elaboración propia) Tabla 7. Resumen resultados por personal y área. Lenguaje Común (Elaboración propia) Tabla 8. Nivel 1: Procesos de Gestión de Proyectos Tecnológicos 1. Lenguaje Común (Elaboración propia) Tabla 9. Nivel 1: Procesos de Gestión de Proyectos Tecnológicos 2. Lenguaje Común (Elaboración propia) Tabla 10. Escala valorativa nivel 2. (Kerzner, 2001, PMMM) Tabla 11. Preguntas por fase. Procesos comunes (Elaboración propia) Tabla 12. Puntaje por individuo para cada fase. Procesos comunes (Elaboración propia) Tabla 13. Procesos de Gestión de Proyectos Tecnológicos 1. Procesos Comunes (Elaboración propia) Tabla 14. Procesos de Gestión de Proyectos Tecnológicos 2. Procesos Comunes (Elaboración propia) Tabla 15. Rangos Puntuación total. Metodología singular (Kerzner, 2001) Tabla 16. Preguntas de Hexágono. Metodología singular (Elaboración propia) Tabla 17. Promedio por fase. Metodología simple (Elaboración Propia) Tabla 18. Nivel 3 Procesos de Gestión de Proyectos Tecnológicos 1. Metodología simple (Elaboración propia) Tabla 19. Nivel 3 Procesos de Gestión de Proyectos Tecnológicos 2. Metodología simple (Elaboración propia) Tabla 20. Escala valoración. BenchMarking (Kerzner, 2001 Tabla 21. BechMarking Cuantitativo y Cualitativo. BenchMarking (Elaboración propia) Tabla 22. Escala valorativa Benchmarking Cuantitativo (Kerzner,2001) Tabla 23. Escala valorativa Benchmarking Cualitativo (Kerzner,2001) Tabla 24. Nivel 4: Procesos de Gestión de Proyectos Tecnologicos 1. BenchMarking (Elaboración propia) Tabla 25. Nivel 4: Procesos de Gestión de Proyectos Tecnologicos 2. BenchMarking (Elaboración propia) Tabla 26. Escala valorativa nivel 5. Mejora continua. (Kerzner, 2001) Tabla 27. Rangos para puntuación. Mejoramiento continuo (Kerzner, 2001) Tabla 28. Nivel 5: Procesos de Gestión de Proyectos Tecnológicos 1. Mejoramiento Continuo (Elaboración propia) Tabla 30.NIVEL 1: Objetivos - Lenguaje común (Elaboración propia) Tabla 31. NIVEL 2: Objetivos - Procesos Comunes (Elaboración propia) Tabla 32. NIVEL 3: Objetivos - Metodología única (Elaboración propia) Tabla 33. NIVEL 4: Objetivos - Benchmarking (Elaboración propia) Tabla 34. NIVEL 5: Objetivos - Mejoramiento continuo. (Elaboración propia) Tabla 35. NIVEL 1: Lenguaje común (Elaboración propia) Tabla 36. NIVEL 2: Procesos Comunes (Elaboración propia) Tabla 37. NIVEL 3: Metodología única (Elaboración propia) Tabla 38. NIVEL 4: Benchmarking (Elaboración propia) 12. 43 43 44 45 46 47 48 50 50 50 52 53 55 55 58 60 61 62 63 63 64 66 67 68 69 70 78 78 79 79 80 82 83 83 83.

(13) Tabla 39. NIVEL 5: Mejoramiento continuo. (Elaboración propia) Tabla 40. Nivel 5: Presupuesto total (Elaboración propia). 84 84. Contenido de Graficas Gráfica 1. Preguntas positivas Vs negativas. Lenguaje Común (Elaboración propia) Gráfica 2. Participación por proceso a nivel general- Lenguaje Común. (Elaboración propia) Gráfica 3. Participación por proceso. Procesos comunes (Elaboración propia). Gráfica 4. Participación por procesos. Metodología simple (Elaboración propia) Gráfica 5. Participación por fases. Metodología simple (Elaboración propia). 45 46 51 59 59 13.

(14) Gráfica 6. Total, por persona. BenchMarking Gráfica 7. Porcentaje de preguntas con valores positivos de BM cuantitativo y cualitativo. BenchMarking. 65 65. Contenido de Cuadros Cuadro 1. Niveles de Riegos (Kerzner, 2001 p: 46). Cuadro 2. Stakeholders de Procafecol S.A. (Elaboración propia) Cuadro 3. Influencia de Stakeholders sobre organización. (Elaboración propia) Cuadro 4. Participantes encuesta modelo de madurez. (Elaboración propia). 22 30 30 41. 14.

(15) INTRODUCCIÓN Hoy en día las organizaciones de cualquier tipo, en cualquier industria en la que desenvuelvan su actividad comercial, su idea de negocio es materializada y convertida en producto o servicio con la operación de transformación de alguna materia prima o gestión intelectual, y el éxito está determinado por varios factores como la buena dirección, estandarización de procesos, calidad del producto final, servicio al cliente, etc. Los factores mencionados y el funcionamiento de una organización en su conjunto van de la mano de estar a la vanguardia en todos los aspectos. De manera transversal desde hace unas décadas la automatización en los procesos y la vinculación cada vez 15.

(16) más estrecha con las tecnologías dela información TI se convierte en un aspecto clave en las organizaciones y de incorporación obligada a todos los factores que hacen parte del funcionamiento total. La gestión TI es clave en la prestación del servicio de Procafecol, puesto que a través de esta se monitorea, supervisa la actividad comercial donde hace presencia la marca Juan Valdez si no, también en las operaciones contables, comerciales, gerenciales, etc. Es así que la operación de TI debe seguir planeamiento y estrategias que ayuden a su óptimo rendimiento, por lo cual se hace necesario la definición y creación de la gerencia de proyectos TI, que hace referencia a la capacidad de la organización de orientar proyectos individuales y colectivos de forma que se respalde los procesos estratégicos de la organización. La gerencia de proyectos TI, es un área que ha sido creada en 2016 en Procafecol, lo que la hace relativamente nueva en su funcionamiento y estandarización de procesos asociados a las buenas prácticas que trae consigo. Para mejorar el área es necesario conocer lo que implica y lo que trae para la organización, así como, el estado actual de su implementación, lo que hace necesario un método para poder estimar la situación por la que pasa la gerencia de proyectos y el camino necesario en forma de actividades específicas para alcanzar un buen grado de madurez por nivel o en los que falte y fortalecer los demás, según el modelo de Harold Kerzner (PMMM). El modelo de madurez en gerencia de proyectos aparece en el contexto como un concepto y herramienta para la identificación de oportunidades de mejora y de difusión de mejores prácticas que lleven al éxito en la gestión de proyectos a través del desarrollo adecuado de las competencias con las que cuenta la organización y las que han sido descubiertas gracias a la implementación de la gerencia de proyectos, aportando así instrumentos estratégicos para la alineación del negocio. El Dr. Harold Kerzner es reconocido como uno de los principales personajes en hacer aportes para la determinación de madurez, entregando su estudio como una adaptación de modelo de madurez, El Project Mangement Maturity Model (PMMM) bajo la filosofía del International Institute for Learning, Inc (IIL). En marcado en este gran aporte para la gerencia de proyectos, se realiza esta investigación aplicando el modelo de evaluación de madurez propuesto por Harold Kerzner en Procafecol, para determinar su situación actual, sus ventajas competitivas y sus procesos con altos índices de madurez, así como, las áreas susceptibles a mejoras y fortalecimiento para llegar a un nivel de madurez deseable. Para lograr el diagnóstico y propuestas de mejora, se procedió con la aplicación de la encuesta propuesta en el modelo de madurez de Kerzner para cada nivel, la cual tuvo algunas adaptaciones que correspondiera más a la particularidad de Procafecol. Se tomó una muestra del personal relacionado con TI para responder el cuestionario, para luego recolectar, procesar y analizar la información y con los resultados obtenidos entregar una serie de conclusiones y recomendaciones.. 16.

(17) 1. Proyecto trabajo de grado Evaluación de Madurez Tecnológica 1.1 Tema El proyecto se enfoca en la aplicación de un modelo para la determinación del estado de madurez tecnológica en gestión de proyectos alcanzado por Procafecol, con el fin de realizar recomendaciones como plan de acción a ejecutar para fortalecer los procesos débiles encontrados y mejorar cuyos procesos alcancen un nivel alto en la evaluación de capacidades. 1.2 Titulo Evaluación de Madurez Tecnológica en Procafecol S.A – JUAN VALDEZ CAFE. 17.

(18) 1.3. Objetivos. 1.3.1 Objetivo General: Diagnosticar el grado de madurez en el área tecnológica de Procafecol S.A con el fin de recomendar y plantear acciones que permitan optimizar los procesos en gestión de proyectos TI.. 1.3.2 ●. Objetivos específicos: Seleccionar una muestra representativa del personal de Procafecol S.A. que dé cuenta del estado de los procesos a evaluar.. ●. Adaptar las encuestas propuestas para cada nivel en el modelo PMMM de Kerzner de acuerdo a la particularidad de Procafecol S.A.. ●. Realizar la evaluación definida en cada nivel para determinar el grado de madurez tecnológico en Procafecol S.A.. ●. Diagnosticar el estado de los niveles de madurez de acuerdo al análisis de los resultados obtenidos en las evaluaciones.. ●. Proponer un plan de acción que permita reforzar los procesos débiles, para que desde la gestión de proyectos de TI sea ejecutado. 1.4 Planteamiento del problema Procafecol S.A se estrena con la oficina de Proyectos la cual fue creada a finales del año 2016, es reciente su creación; sin embargo su visión apunta a la mejora continua, actualización de estándares y procesos internos de tecnología que le permitan mantener la calidad en el servicio y la continuidad del negocio a nivel tecnológico, a pesar de que Procafecol S.A y su área de Tecnología responden a las necesidades actuales no significa que cuente con procesos debidamente estructurados y documentados siguiendo estándares de buenas prácticas para su plan de crecimiento, lo que representa una debilidad en términos estructurales para abordar nuevos retos a los que se enfrente la organización a futuro, baja ejecución y culminación en los términos definidos de proyectos que desde el área tecnológica sean gestionados en pro de la organización en su conjunto. La oficina de proyectos en Procafecol no cuenta con un diagnóstico que evidencie los procesos débiles que requieran revisión, ni con las herramientas que apoyen en la toma de decisiones frente a la mejor estrategia a la hora de ejecutar un nuevo proyecto, por lo tanto no existe un estado de referencia real del área de Tecnología, lo que evita que se pueda tener una base desde la cual puedan partir proyectos de mejora continua y que vayan en pro de generar las condiciones óptimas para que la gestión TI responda eficazmente a las constantes demandas que el mercado exige para el desarrollo del Core del negocio.. 18.

(19) 1.5 Formulación del problema ¿La evaluación del nivel de madurez tecnológica de Procafecol, ayudaría a la gerencia de proyectos a enfocar sus esfuerzos y generar un plan de fortalecimiento y mejora continua de la gestión TI?. 1.6 Justificación del proyecto El modelo de madurez del Dr. Harold Kerzner es una metodología para asistir a las organizaciones en pro de la mejora en gerencia de proyectos, para alcanzar la madurez y la excelencia tecnológica de manera que se aporte al desarrollo del conjunto de actividades que conforman la entrega de un buen servicio por parte de la organización a sus clientes. Para ser competitivo en el mercado actual se requiere aumentar la productividad eficientemente, esto pasa por la actualización de sus procesos operativos y estar a la vanguardia tecnológicamente, lo que ayuda en la optimización de procedimientos de manera que se es más eficaz. La identificación de capacidades organizacionales únicas capaces de colocar a Procafecol en un punto altamente competitivo en la industria donde se desenvuelve y a partir de estas, encontrar aspectos de mejora, que con su implementación fortalezcan procesos claves en la producción, colocará estratégicamente a Procafecol como una organización tecnificada y capaz de asumir nuevos retos que surjan en el mercado. El departamento de Tecnologías de la información (TI) hace parte del conjunto de departamentos que conforman la operación en Procafecol, y que sistemáticamente soportan la producción y el correcto funcionamiento de la organización. Sin embargo, la gestión TI cumple un papel transversal e impacta positiva o negativamente todos los demás departamentos, el que sea positivo o negativo el aporte de la gestión TI depende del enfoque que se le dé y la definición y objetivos que estén planteados de manera estratégica para dar valor a la organización. El funcionamiento actual de TI parte de cómo se haya venido desarrollando desde tiempo atrás y de lo que esté planteado hacia futuro, es decir, los proyectos que se definan son claves a corto y mediano plazo en el propósito mismo de funcionamiento de la gestión TI y el impacto de esta en la organización. Es así, que la gestión de proyectos se desarrolla como un área dentro de TI de manera que haya una definición y objetivos a cumplir como área. Como tal, gerencia de proyectos es relativamente nueva y requiere madurar en su gestión para la entrega de proyectos exitosos, consistentes y dentro de los costos estimados y tiempos previstos por la organización, de forma que sea fuerte en la toma de decisiones de TI. Procafecol requiere que en el marco expuesto del impacto de TI y la gerencia de proyectos, se ubiquen las debilidades y fortalezas que desde la gestión de proyectos se tiene y como estos afectan la gestión TI, de manera que se pueda implementar un plan de acción para fortalecer el área y que desde ella se entregue productos de valor a la organización. Es preciso entender cuánto ha madurado la organización tecnológicamente y que debe hacer de ahora en adelante para corregir gradualmente y de manera integral los procesos en cuanto a la gestión de proyectos; optimizar los mismos con el fin de identificar oportunidades de mejoras que puedan ser 19.

(20) implementadas a corto plazo, proponer un plan de acción que refuerce los procesos débiles para que desde la gestión de proyectos sea ejecutado. Todo lo anterior es posible con la evaluación del estado de madurez que tiene actualmente la gestión TI en la organización. Una vez hecha la evaluación de madurez y se cuente con la propuesta de un plan de acción con base en los resultados obtenidos, Procafecol podrá ejecutarlo en los plazos propuestos o que considere pertinentes para alcanzar un nivel de madurez tecnológico deseado y así, responder a los retos que hoy en día le impone el mercado como organización para desenvolverse adecuadamente en la industria y ser altamente competitivo y, lo más importante, entregar un buen servicio y experiencia grata a sus cientos de miles de clientes.. 1.7. Marco Teórico. 1.7.1 Marco Referencial En el 2002 la Federación Nacional de Cafeteros de Colombia, organización sin ánimo de lucro que representa a más de 500.000 familias productoras de café, le dio a Procafecol S.A la misión de abrir negocios alrededor del mundo que les generarán valor directamente a los caficultores colombianos, de allí nace la marca Juan Valdez®. Tiendas especializadas y cafés son la forma más directa de llegar a transmitir una experiencia auténtica de café 100% Premium colombiano y conocer a través de los orígenes un universo de sabores y aromas de la mano de los baristas, quienes todos los días preparan con orgullo miles de tazas en cada una de sus tiendas. La relación con los cafeteros colombianos es por varias vías: la primera es el reconocimiento a la calidad de su café mediante el pago de una prima por calidad; en segundo lugar, hacer parte de la estrategia de posicionamiento del café de Colombia en el mundo y por último a través del compromiso permanente de generar valor al Fondo Nacional del Café (FoNC) para la generación de bienes públicos y los proyectos de sostenibilidad en Acción® de la Federación de Cafeteros de Colombia. A lo largo de diez años y con importantes inversiones, se logra conformar un equipo sinérgico con conocimiento y experiencia; Juan Valdez Café es líder en la categoría en grandes superficies, posicionándose como la marca de Café Premium más reconocida y admirada en Colombia y, además, consolidado el modelo de expansión a nuevos mercados en el mundo, Procafecol S.A tiene la responsabilidad a nivel social y empresarial de llevar a cabo los proyectos para lograr los objetivos y metas. Desde ese entonces, Procafecol ha crecido de manera significativa, cuenta con más de 270 tiendas en operación a nivel nacional, hace presencia en más de 20 países y cuenta con cientos de negocios de distribución a nivel internacional, debido a esto surge la necesidad de administrar de manera eficaz y eficiente todos los sistemas de información, proyectos y operaciones del área de TI que soporten lo que para ello demanda, adicional se requiere de infraestructura que permita escalabilidad, por ende se consolidó la oficina de proyectos en el año 2016, cuyo director es Oscar Lozano, 20.

(21) quien era el gerente de tecnología, y que por su anterior cargo conoce las necesidades, respalda y reconoce la importancia de analizar y evaluar tecnológicamente la empresa. Se ha trabajo en la madurez organizacional en cuanto a gestión de proyectos y se ha puesto en marcha la simplificación de metodologías en cada área.. 1.7.1.1 Promesa de Valor Como marca, representa alrededor del mundo los valores y tradiciones de los caficultores colombianos, entregando a los mismos el mayor valor por la calidad del café e importantes recursos de regalías por la venta de cada taza o producto que lleve su firma en el mundo, Juan Valdez desea cautivar, generar emociones, bienestar y satisfacción alrededor del mejor café de Colombia.1. 1.7.1.2 Visión Ser la marca de café Premium colombiano preferida globalmente por su calidad y generación de bienestar a su entorno.2 1.7.1.3. Mapa de procesos Procafecol:. El mapa de Procesos para Procafecol S.A es de vital importancia ya que sirve para entender y mejorar los procesos que conforman su estructura modular, el mismo apoya la presente investigación en factores como medición de la eficiencia y eficacia visto de manera interna (rendimiento) como externa (percepción), mejoramiento continuo, análisis de los pasos de un proceso para reducir el ciclo de tiempo o aumentar la calidad, analizar si la estructura y las funciones de la empresa son fieles a las tareas que realiza cada persona y evaluar, establecer o fortalecer los indicadores o medidas de resultados. Alinea de manera constante el desarrollo del presente modelo con los objetivos de la organización.. 1. EmpresaJuan Valdez Cafe (1 Noviembre 2017) - Nuestra Empresa https://www.juanvaldezcafe.com/es-co/sostenible-desde-origen/nuestra-empresa/ 2 Historia Juan Valdez Cafe (1 Noviembre 2017) - Nuestra historia https://www.juanvaldezcafe.com/es-co/sostenible-desde-origen/nuestra-historia/. 21.

(22) Figura 1. Mapa de procesos Procafecol3 1.7.1.4. Mapa de procesos Tecnología. La investigación está orientada a la gestión de proyectos de TI por ende el mapa expuesto a continuación pertenece al proceso de administración de sistemas de información e infraestructura de tecnología y telecomunicaciones de Procafecol S.A y pretende dejar en evidencia como la organización define y caracteriza dicho proceso.. Figura 2. Mapa de procesos Tecnología. Subproceso Infraestructura de tecnología y telecomunicaciones4 ●. Definir estrategias de Tecnología de la información y las telecomunicaciones.. 3. Mapa de procesos Procafecol S.A (24 noviembre 2017) - Mapa de procesos y direccionamiento estratégico Juan Valdez Café - isolucion. http://isolucion.juanvaldezcafe.com/frmHome.aspx 4 Gestión Tecnología de la información (24 noviembre 2017) - Administrar sistemas de información e Infraestructura de tecnología y telecomunicaciones Juan Valdez Café - isolucion. http://isolucion.juanvaldezcafe.com/frmHome.aspx. 22.

(23) Figura 3. Mapa de procesos Tecnología. Subproceso Estrategias de las TIC’s5. 1.7.2 1.7.2.1. Marco Conceptual Proyecto. Definición 1: La real academia española define proyecto como “El plan de actividades o tareas para la ejecución de una cosa”; es un trabajo que realiza una organización con el objetivo de dirigirse hacia una situación deseada. Definición 2: El término proyecto proviene del latín proiectus y cuenta con diversas significaciones. Podría definirse a un proyecto como el conjunto de las actividades que desarrolla una persona o una entidad para alcanzar un determinado objetivo. Estas actividades se encuentran interrelacionadas y se desarrollan de manera coordinada. Definición 3: Según Harold Kerzner, un proyecto está compuesto por un objetivo específico, el análisis de requerimientos, un cronograma, un presupuesto y la fijación de un límite de consumo de recursos, factores que permitirán el buen flujo y desarrollo del mismo.. 5. Gestión Tecnología de la información (24 noviembre 2017) - Definir estrategias de Tecnología de la información y las telecomunicaciones Juan Valdez Café - isolucion. http://isolucion.juanvaldezcafe.com/frmHome.aspx. 23.

(24) 1.7.2.2. Modelo de Madurez de Administración de proyecto. El Project Management Maturity Model (PMMM) son las siglas en inglés del Modelo de Madurez de Administración de proyecto definido por Harold Kerzner en su libro “Using the Project Management Maturity Model, Strategic Planning for Project Management” (2001), el cual ha sido durante muchos años el modelo de referencia en la cobertura de los principios básicos y conceptos de administración de proyectos. El modelo fue creado en el año 2000, y se creó como un instrumento novedoso, aplicado a la industria para ayudar a las empresas a evaluar el progreso en la temática de la administración de proyectos y consiste en la medición de madurez organizacional que se constituye en las bases para lograr la excelencia en administración de proyectos. El PMMM (Project Management Maturity Model) de Harold Kerzner permite ubicar debilidades, fortalezas y capacidades a desarrollar para que sus proyectos sean más exitosos identificando los resultados esperados. El PMMM es el resultado de un estudio en cientos de organizaciones que manejan proyectos. Es un modelo que identifica las fases universales que una organización lleva a través de la maduración y evolución de la gerencia de un proyecto. Permite identificar cuáles son los pasos que se deben seguir, qué acciones se deben tomar, qué hechos deben alcanzarse y la secuencia a realizar para obtener resultados significativos y medibles. Las organizaciones deben encontrar la forma de aprender las mejores prácticas y compararse con otras para identificar diferencias que las ayuden a ser más competitivas, a través del mejoramiento continúo usando medidas de control y progreso. A través de la aplicación del modelo en mención se diagnosticará y se generará una propuesta que le permita a Procafecol S.A evidenciar los procesos débiles, estudio de beneficios, una guía para alcanzar la excelencia en gerencia de proyectos de TI, mejoras continuas y generar las condiciones óptimas para responder eficazmente a las constantes demandas que el mercado exige para el desarrollo del core del negocio.. 1.7.2.3. ¿Qué hace el modelo Kerzner?. En primer lugar, se analiza la forma en que su empresa está llevando a cabo el estado de su proceso en cinco niveles diferentes, la factorización en variables como la visibilidad, consistencia y control. El KPM entonces le dará un desglose detallado de su puntaje de organización, así como las puntuaciones de los directores de proyectos individuales. Así mismo, los puntos de referencia de rendimiento con el de otras empresas en su industria y en el mercado más amplio.. 1.7.2.4. Nivel de riesgos. El estándar PMMM plantea que a cada nivel es posible asignarle un nivel de riesgo, el mismo se asocia más frecuentemente al impacto de tener que cambiar la cultura 24.

(25) corporativa. Representa la forma en que la organización reaccionara ante un nivel específico de madurez. Kerzner propone en su estándar tres niveles de riesgo. ● ● ●. Riesgo bajo: no habrá prácticamente ningún impacto en la cultura corporativa, o bien la cultura corporativa es dinámica y fácilmente acepta el cambio. Riesgo medio: la organización reconoce que el cambio es necesario, pero no está consciente del impacto del cambio. Riego alto: la organización reconoce que los cambios resultantes de la implementación de prácticas de administración de proyectos causasen un cambio en la cultura corporativa. Nivel. Descripción. Riesgo. 1. Lenguaje Común. Medio. 2. Procesos Comunes. Medio. 3. Metodología singular. Alto. 4. Evaluación Comparativa. Bajo. 5. Mejora continua. Bajo. Cuadro 1. Niveles de Riegos (Kerzner, 2001 p: 46).. 1.7.2.5. Niveles de Madurez. El PMMM proporciona 5 niveles para alcanzar la madurez en proyectos acompañado de instrumentos de evaluación que pueden ser usados para validar como la curva de madurez ha progresado.. 25.

(26) Figura 4. Niveles de madurez de Gerencia de Proyectos de PMMM (Kerzner, 2001 p: 44). 6 1.7.2.6. NIVEL 1. Lenguaje Común:. “En este, nivel la organización reconoce la importancia de la gerencia de proyectos y la necesidad de un buen entendimiento de los conocimientos básicos sobre gerencia de proyectos, acompañados de metodología y lenguaje”. Hay características propias de este nivel como: ● ● ● ● ● ●. Soporte bajo de la gerencia media y uso esporádico de gerencia de proyectos. Soporte de la alta gerencia no existe. Existen pocos grupos interesados en Gerencia de Proyectos. No existe intención de reconocer los beneficios de la Gerencia de Proyectos. Las decisiones están basadas más en el interés del decidor que en el interés de la empresa. No existen inversiones para entrenamientos y educación en Gerencia de Proyectos por temor al cambio que puede generar este conocimiento.. 1.7.2.7. NIVEL 2. Procesos Comunes:. “En este nivel, la organización reconoce cuáles son los procesos comunes, que necesitan ser definidos y desarrollados, tales que el éxito en un proyecto pueda ser repetido en otro proyecto. Además, en este nivel, está incluido el reconocimiento de la. 6. Grado de madurez en la gestión de proyectos de la empresa Eco Habit SAS. Universidad Católica de Colombia - Especialización en gerencia de obras. Octubre 2014. 26.

(27) aplicación y soporte de los principios de gerencia de proyectos como otra metodología empleada por la organización”. Características: ●. ● ● ● ●. Se reconocen los beneficios de la gerencia de proyectos, tales como costos más bajos, planificaciones más cortas, poco sacrificio en la calidad y alcance y un alto grado de satisfacción en el cliente. Soporte organizacional en todos los niveles ejecutivos. Se reconoce la necesidad en procesos y metodologías. Se reconoce la necesidad del control de costos. Desarrollo de gerencia de proyectos como una carrera, más que un simple curso.. 1.7.2.8. NIVEL 3. Metodología Única:. “En este nivel, la organización reconoce el efecto sinérgico de combinar todas las metodologías dentro de una metodología única cuyo centro es la gerencia de proyectos”. Las características de este nivel son: ● ● ●. ● ● ●. Procesos integrados donde la organización reconoce que los procesos deben ser integrados en uno. Apoyo Cultural. Apoyo Gerencial/Ejecutivo, ya que la Gerencia de Proyectos ha mermado en todos los niveles. El soporte es visible y cada miembro de cada nivel gerencial entiende su rol dentro de la Gerencia de Proyectos. Gerencia de Proyectos informal, que se apoya con procedimientos y lista de chequeos de la metodología dentro de la cultura cooperativa. Adiestramiento y Educación Excelencia Conductual donde la organización reconoce la diferencia conductual entre la gerencia de proyectos y la gerencia funcional y se realizan programas de entrenamiento de comportamiento organizacional para desarrollar las capacidades requeridas.. Estas seis características se conocen como el Hexágono de la excelencia que diferencian a las compañías excelentes en Gerencia de Proyectos, de aquellas con habilidades promedio.. 27.

(28) Figura 5. Hexágono de la excelencia de PMMM (Kerzner, 2005). 1.7.2.9. NIVEL 4. Benchmarking:. “Este nivel contiene el reconocimiento de que el mejoramiento de los procesos de “benchmarking” son necesarios para mantener una ventaja competitiva. La compañía debe decidir a qué empresas líderes, similares a ella, evaluar para compararse y qué evaluar”. Las características de este nivel son: · ● La organización debe conformar una Oficina de Proyectos o un Centro de Competencias para Gerencia de Proyectos. Esta es la posición focal en la organización para el conocimiento de la metodología. ● La Oficina de Proyectos o el Centro de Competencias deben dedicarse a mejorar los procesos de Gerencia de Proyectos de la organización y por lo general tiene personal dedicado exclusivamente a estas tareas. ● El “benchmarking” debe hacerse contra industrias similares y no similares. ● La organización debe realizar “benchmarking” cualitativo orientado a cultura y “benchmarking” cuantitativo orientado a analizar procesos y metodologías. 1.7.2.10. NIVEL 5. Mejora Continua:. “En este nivel, la organización evalúa la información obtenida a través del “Benchmarking” y entonces debe decidir esta información optimizará la metodología única o no”. Hay 5 características de este nivel: ●. La organización debe crear archivos de lecciones aprendidas a partir de la sesión de cierre de cada proyecto, donde se discuten los errores para evitar que sean repetidos. 28.

(29) ●. ● ● ●. Los conocimientos aprendidos en cada proyecto deben ser transferidos a otros proyectos y grupos de proyectos a través de seminarios o foros de lecciones aprendidas. La organización debe reconocer programas de líderes debe ser desarrollados para formar gerentes de proyectos. Toda la organización reconoce que la planificación estratégica. Gerencia de Proyectos es un continuo proceso de mejoramiento.. 1.7.2.11. Áreas de conocimiento. El PMI (Project Management Institute) define lo que llama las diez áreas de conocimiento para realizar una administración profesional de proyectos. Las áreas de conocimiento definidas son: 1. Administración de la Integración de Proyectos: Se refiere los procesos requeridos para asegurar que los elementos varios de un proyecto están coordinados apropiadamente. Consiste del desarrollo de un plan de proyecto, ejecución del plan de proyecto, y el control de cambios en general. 2. Administración del Alcance del Proyecto: Se refiere el proceso requerido para asegurar que el proyecto incluye todo trabajo requerido, y sólo el trabajo requerido, para completar el proyecto de manera exitosa. Consiste de la iniciación, planeación del alcance, definición del alcance, verificación del alcance, y control de cambio al alcance. 3. Administración del Tiempo del Proyecto: Se refiere los procesos requeridos para asegurar la terminación a tiempo del proyecto. Consiste en la definición de las actividades, secuencia de las actividades, estimación de duración de las actividades, desarrollo del cronograma y control de la programación. 4. Administración de los Costos del Proyecto: Se refiere los procesos requeridos para asegurar que el proyecto es completado dentro del presupuesto aprobado. Consiste en la planificación de recursos, estimación de costos, presupuesto de costos, y control de costos. 5. Administración de la Calidad del Proyecto: Se refiere los procesos requeridos para asegurar que el proyecto va a satisfacer las necesidades para lo cual fue desarrollado. Consiste en la planeación de la calidad, aseguramiento de la calidad, y control de calidad. 6. Administración de los Recursos Humanos del Proyecto: Se refiere los procesos requeridos para hacer el uso más eficiente de las personas involucradas en el proyecto. Consiste en la planeación organizacional, adquisición de staff, y desarrollo del equipo.. 29.

(30) 7. Administración de las Comunicaciones del Proyecto: Se refiere los procesos requeridos para asegurar la generación apropiada y a tiempo, colección, diseminación, almacenamiento, y la disposición final de la información del proyecto. Consiste en la planeación de la comunicación, distribución de la información, reportes de desempeño, y el cierre administrativo. 8.. Administración de Riesgo del Proyecto: Se refiere los procesos concernientes con la identificación, análisis, y respuesta al riesgo del proyecto. Consiste en la identificación del riesgo, cuantificación del riesgo, desarrollo de la respuesta al riesgo, y en el control de la respuesta al riesgo.. 9. Administración de las adquisiciones del proyecto: abarca los procesos de compra o adquisición de los insumos, bienes y servicios que se requiere para hacer realidad el proyecto. 10. Administración de la gestión de los interesados del proyecto: desarrolla los procesos que hacen posible la identificación de las personas, grupos u organizaciones que pueden afectar o ser afectados por el proyecto. Se busca conocer y evaluar las expectativas de los interesados y su impacto en el proyecto. 1.7.2.12 Stakeholders Este concepto se utiliza para referirse a todos aquellos grupos, organizaciones, empresas o personas que tienen interés en una empresa u organización dada, entre ellos se tienen a: los empleados, los clientes, los proveedores de bienes y servicios, los proveedores de capital, la comunidad y la sociedad. Cualquier empresa necesita tener bien definidos y establecidos los stakeholders, ya que representan en realidad parte del público objetivo para la comunicación empresarial, por lo que es importante que se dirija a cada uno de ellos en particular con un mensaje acorde a sus necesidades y con una imagen definida. Para establecerlos se deben tener en cuenta los siguientes factores:. ● ● ● ●. Tipo de actividad que realiza la empresa. Tipo de empresa de la cual se está tratando. Ubicación geográfica y tamaño de la empresa. Grupos internos y externos involucrados directamente en las operaciones de la empresa. ● Grupos externos involucrados o afectados con el resultado de las operaciones de la empresa.7 Para Procafecol tener en cuenta y definir claramente sus stakeholders le permite lograr beneficios como el crecimiento sostenido, confianza entre la empresa y los stakeholders, obtención de información estratégica necesaria para la toma de 7. Stakeholders (2 abril 2017) Gestiopolis- Stakeholders https://www.gestiopolis.com/stakeholders/. 30.

(31) decisiones, mayor innovación de productos y servicios, gracias al feedback entre los diferentes grupos involucrados. En la gestión de proyectos de Procafecol se interactúa de una u otra forma con los stakeholders y por ello es importante diferenciarlos y conocer el impacto e influencia que dependiendo su característica y rol en la organización se tendría de su parte.. Involucrados. Clientes. Gerente del proyecto. Proveedores. Especialistas. Interés. Tener una experiencia única en las tiendas Juan Valdez. Mejorar el orden y el performance de los proyectos.. Comercial. Llevar a ejecución los proyectos.. Estrategia. Impacto. Influencia. Alto. Alto. Medio. Alto. - Recibir previsiones de volúmenes de compra. -Condiciones de pago. -Acuerdo comercial para suministros.. Medio. Alto. Brindar asesoramiento, conocimiento y especialización en los procesos, constante revisión de riesgos.. Alto. Medio. Intervienen en el direccionamiento del perfil que incluye productos derivados del café de calidad, garantía, sostenibles, amigables con el medio ambiente y todo lo que hace parte de la experiencia en las tiendas Juan Valdez. -Informar el efecto de la madurez en gestión de los proyectos en la performance de tiempo y costo. -Identificar riesgos potenciales -Analizar y priorizar los riesgos. 31.

(32) Maximizar utilidades de la empresa.. Informar el estado financiero de los proyectos.. Operaciónadministrador es tiendas. Ofrecer a los clientes un mejor servicio.. Buscan facilidad en las operaciones de atención al cliente.. Técnicos. Apoyo al proyecto.. -Informar avances, problemas, ideas que giren en torno al proyecto.. Área financiera. - Análisis general, análisis detallado, diagrama conceptual, diseño y especificaciones conceptuales. Consultores. Evaluar.. -Ayuda a percibir, entender y tomar medidas con respecto a los procesos que se relacionan con los proyectos. Alto. Alto. Bajo. Alto. Alto. Medio. Medio. Alto. Alto. Alto. -Transmite habilidades y valores en torno al desarrollo de procesos - Interacción inter grupal. Responsable de la Calidad. Garantizar el cumplimiento y compromisos del proyecto.. Monitorear y hacer seguimiento continuo de actividades realizadas e informar de anomalías del producto a entregar o tiempos de cumplimiento.. 32.

(33) Comercio. Áreas estratégicas para el comercio.. Clientes y competencia de diferente cultura, nivel y propósito.. Bajo. Alto. Valor agregado en los servicios. Cuadro 2. Stakeholders de Procafecol S.A. (Elaboración propia). Cuadro 3. Influencia de Stakeholders sobre organización. (Elaboración propia). 1.7.3. Estado del Arte:. Para enfocar el proyecto sobre el diseño e implementación del modelo de madurez de Harold Kerzner, se tomaron los siguientes proyectos a nivel nacional e internacional, con el propósito de identificar los avances y los hallazgos encontrados. 1.7.3.1. Evaluación de madurez en administración de proyectos en SYSDE según el modelo PMMM de Kerzner. Los proyectos de implementación de SYSDE, tiene como objetivo poner e producción la automatización operativa de sus clientes mediante sistemas de información ajustados a las necesidades del negocio. Para esto se definen contratos de servicio donde se acuerdan todos los componentes de un proyecto típico de este negocio. El desafío actual para la organización consiste en entender cuánto ha madurado en términos de gestión de proyectos y que debe hacer de ahora en adelante para corregir y optimizar los procesos de gestión de proyectos.. 33.

(34) Este proyecto tiene como objetivo satisfacer esta necesidad, pues lo que se busca es conocer qué debe hacer la organización en el corto plazo para corregir y mejorar gradualmente sus procesos de manera integral, tal que le permitía aumentar la probabilidad de éxito de sus proyectos, y a futuro, que le permita convertirse en uno de los líderes de industria en la aplicación de las mejores prácticas en administración de proyectos. Como objetivos específicos se plantean a la organización primero, realizar una evaluación de madurez que permita atender cuál es el nivel actual de la misma en cuanto a gestión de proyectos se refiere, para identificar oportunidades de mejora que puedan ser implementadas en el corto plazo; segundo, comprar en cuáles niveles ha podido madurar y en cuáles no en los últimos dos años; tercero, realizar un análisis de resultados obtenidos a la fecha, producto de los hallazgos identificados durante la primera evaluación y las acciones recomendadas en este sentido; y por último, proponer un plan de acción para reforzar los procesos de gestión de proyectos que permita aumentar la probabilidad de éxito de los proyectos en la organización. Para lograrlo se ha propuesto a la organización realizar una evaluación de madurez actualizada, siguiendo el mismo modelo de Project Management Maturiy Model (PMMM) de Harold Kerzner, utilizado dos años atrás. En esa oportunidad se encontró que el nivel de madurez en gestión de proyectos en SYSDE era tan bajo, que ni siquiera se lograba superar con el puntaje mínimo los 3 primeros niveles del modelo.8 Por lo tanto, al mostrarse en este trabajo el diagnóstico de madurez obtenido luego de la aplicación del modelo de evaluación de madurez de Harold Kerzner y compararlo con el mismo ejercicio realizado dos años atrás para evaluar la efectividad en el plan de mejora propuesto, nos permite tener una referencia de la aplicación del modelo propiamente dicho y una visión de un plan de mejora propuesto y sus aciertos o errores. 1.7.3.2. Determinación de madurez en administración de proyectos de grupo CMA y propuesta de plan de trabajo.. Luego de conformado el grupo CMA se ve la necesidad de administrar de forma eficaz y eficiente los proyectos que ejecuta la empresa, gracias al incremento de los mismos. En vista de ello se plantea la posibilidad de formar una oficina de administración de proyectos. Sin embargo, a pesar de los logros alcanzados hasta la fecha, se hace evaluar los logros en aras de buscar la excelencia la mejora continua. No mejorar lo que no se mide, de allí que surge la necesidad de medir el madurez alcanzado por el Grupo CMA en administración de proyectos creación de la oficina de proyectos, hasta la actualidad.. necesario se puede grado de desde la. Esta determinación del grado de madurez en administración de proyectos, es de vital importancia para Grupo CMA dado que de esta manera se mejorará la metodología en este campo, siendo cada vez, más eficaz y eficiente lo que dará como resultado una 8. Evaluación de madurez en administración de proyectos en SYSDE según el modelo PMMM de Kerzner. Universidad para la cooperación internacional. Agosto 2008. 34.

(35) diferenciación competitiva y mayores oportunidades de atraer nuevos clientes. Pero es de vital importancia también, la definición de un plan de trabajo para que de forma metodológica y constante Grupo CMA pueda ir mejorando sus niveles de madurez. Para lograr esto se realizará una investigación de los diferentes modelos de madurez existentes en administración de proyectos y sobre los cuales se ha tenido acceso a información; con base en ellos, se determina el nivel actual de Grupo CMA en este campo; luego se procede a elaborar la propuesta de un plan de trabajo para que por medio de la ejecución del mismo Grupo CMA logre elevar su nivel de madurez en la administración de proyectos.9 La referencia a este trabajo, aporta a la evaluación de madurez de Procafecol, en las necesidades y procesos que se desarrollan en la oficina de proyectos de CMA que lleva poco tiempo de creada similar al caso de la oficina de proyectos de Procafecol, lo que a nivel comparativo puede dar elementos claves en las áreas donde se tenga una puntuación similar y con base en esto, en la formulación de un plan de mejora que fortalezca esas áreas débiles. 1.7.3.3. Instrumento de autoevaluación institucional para identificar el nivel de madurez en innovación educativa con uso de TIC. La autoevaluación de madurez en la innovación de uso de las TIC, pretende ofrecer un marco de referencia a las instituciones que les brinde elementos de partida y además un horizonte hacia donde quieren llegar, para que posteriormente al interior de la institución puedan implementar acciones concretas que les permitan ir madurando en el uso y apropiación de TIC y generando procesos de innovación educativa con uso de las TIC. Este trabajo aborda las temáticas de madurez e innovación educativa con uso de TIC y analiza los referentes internacionales y nacionales relacionados con madurez digital e indicadores de TIC en Educación construir un modelo de madurez para evaluar la innovación educativa con uso de TIC. Este documento da cuenta del proceso de construcción de un modelo de madurez adaptado al contexto de las instituciones educativas colombianas, que están integrando las TIC a sus procesos educativos. También muestra el diseño, montaje, aplicación y evaluación del instrumento de autoevaluación para evaluar el nivel de madurez en innovación educativa con uso de TIC.10 Y finaliza con unas conclusiones y recomendaciones que son resultado de este trabajo de grado. El aporte de este trabajo para el proyecto en Procafecol, es importante debido a que es orientado a un marco referencial de instituciones educativas frente a la apropiación 9. Determinación de madurez en administración de proyectos de grupo CMA y propuesta de plan de trabajo. Ingeniero. Elmer Fonseca Umaña, febrero del 2006 10 Modelo de madurez tecnológica de centro educativo. Gobierno vasco. Noviembre 2008. 35.

(36) de las TIC, lo que no es similar a la actividad de Procafecol, y debido a eso mismo es importante, el tener en cuenta experiencias de evaluación de madurez en la apropiación tecnológica por parte de instituciones de educación, puede ayudar en las tareas educativas y de fortalecimiento de la cultura organizacional que debe existir en organizaciones del mismo tipo de Procafecol. 1.7.3.4. Diseño de una oficina de gestión de proyectos (project management office- pmo) para la vicepresidencia de ingeniería de hmv ingenieros ltda.. El trabajo de grado consolida los primeros pasos de ejecución del proyecto de implementación de la PMO, trayendo consigo un gran número de beneficios como la consolidación de una cultura de gerencia moderna y gestión de proyectos al interior de una organización, el desarrollo de sus actividades de forma cada vez más eficiente, el suministro de servicios con calidad y generando satisfacción y confianza a sus clientes. Se presentan en este informe los resultados de las actividades adelantadas en el marco del Trabajo de Grado “Diseño de una PMO (Oficina de Gestión de Proyectos) para la Vicepresidencia de Ingeniería de HMV ingenieros”; este abarcó las actividades de diagnóstico en gerencia de proyectos de la organización y diseño de una PMO. Con el objetivo de investigar sobre los fundamentos teóricos, se consultaron varias referencias especializadas, en los siguientes temas: Metodología para la gerencia de proyectos, tipos de PMO, diseño y funciones de PMO y modelos existentes para medir la madurez de una organización en gerencia de proyectos. Inicialmente se adelantó el diagnóstico relacionado con el Nivel de Madurez en Gerencia de Proyectos enfocado en 2 aspectos principales: ●. Para la metodología en gerencia de proyectos que se utiliza en HMV, se hizo una encuesta a un grupo objetivo (compuesta por los directores de ingeniería) para medir su percepción frente a la madurez.. ●. En cuanto a los habilitadores organizacionales, se hizo un levantamiento de información sobre la situación actual en HMV, para cada una de las 20 funciones definidas por Gerard Hill.. Si bien es importante tener como referencia la ejecución de una evaluación del nivel de madurez alcanzado por las organizaciones en las que se ha implementado la gerencia de proyectos, también para el caso de Procafecol y por ser reciente la creación de su oficina de proyectos, es necesario conocer experiencias del diseño e implementación de cero de una oficina de proyectos, ya que se puede encontrar aspectos claves que no fueron tenidos en cuenta en la creación de la oficina de Procafecol y que pueden arrojar niveles de incumplimiento en los resultados de la evaluación de madurez. Por tanto, se podría deducir en donde se encuentra la falla y plantear soluciones que estén enfocadas en la causa raíz del problema. 36.

(37) 2. Marco Metodológico Para la realización del proyecto se utilizarán una serie de métodos, técnicas y herramientas que permitan llegar al análisis de los resultados de las encuestas a realizar y aseguran mayor objetividad a la hora de generar la propuesta de acciones correctivas.. 2.1. Tipos de investigación:. La investigación basa en la metodología de Harold Kerzner la cual se desarrolla en el documento a través de la técnica de recolección de información de campo y documental. ●. Investigación de campo:. Une vez se defina el modelo de madurez que mejor se adapta a las necesidades de Procafecol S.A, se procederá a efectuar una investigación de campo que permita determinar el nivel de madurez en administración de proyectos de TI, es necesaria la observación, anotación y obtención de datos conseguidos directamente de las personas, objetos o fenómenos sujetos al estudio, se debe efectuar las siguientes tareas: A. B. C. D. E.. Preparar y ajustar formularios de evaluación Definición de la población Aplicación de encuestas y entrevistas Recopilación de información Diagnóstico, evaluación y análisis de resultados. ●. Técnicas de investigación de campo:. Se define utilizar las siguientes técnicas para la recolección de información: 1. Cuestionarios. 2. Encuestas. 3. Entrevistas programadas. Se emplearán encuestas y entrevistas programadas para la investigación de Procafecol S.A. Esta investigación de campo tiene como objetivo determinar cuál es el nivel de madurez tecnológica en Procafecol S.A. ●. Investigación documental:. Es una técnica que consiste en la selección y recopilación de información por medio de la lectura y crítica de los documentos y materiales bibliográficos, de bibliotecas o centros de documentación e información base como guía o apoyo del mejor proceso o. 37.

(38) las mejores prácticas por esta razón para esta investigación se consultaron tesis y el libro de Modelo de Madurez de Harold Kerzner.. 2.2. Metodología general del trabajo. 2.2.1. Metodología general para efectuar una evaluación de madurez tecnológica en Procafecol S.A.. Según Kerzner el esquema general para efectuar una evaluación de este tipo es el siguiente: 1. 2. 3. 4. 5.. Hacer una buena planeación Explicar las razones de la evaluación y cómo ésta beneficia a la organización. Establecer responsabilidades Decidir quién va a participar en la evaluación transformar los resultados de la evaluación en un plan de acción para las mejoras continuas 6. Desarrollar un plan de entrenamiento 7. Mantener la gerencia informada 2.2.2. Investigación documental. Se utilizará este tipo de investigación con el fin de conocer los modelos de madurez vigentes y con base a los mismos se procederá a comparar cada uno de ellos utilizando una matriz que muestre las fortalezas y debilidades, para determinar cuál es el más conveniente para Procafecol S.A de acuerdo a tiempo, costo, acceso a la información, etc. 2.2.3. Investigación de campo. Se procederá a efectuar una investigación de campo que permita determinar el grado de madurez tecnológica en Procafecol S.A para ello se debe efectuar: 1. 2. 3. 4. 5.. Preparar y ajustar formularios de evaluación Definición de la población Aplicación de encuestas y entrevistas Recopilación de información Evaluación y análisis de resultados.. 2.2.4. Técnicas de investigación de campo. 1. Cuestionarios 2. Entrevistas. 38.

(39) 2.2.5. Herramientas de recopilación y análisis de información. Durante el proceso el proceso de la investigación documental y de campo se utilizarán las siguientes herramientas para la recopilación y análisis de la información: 1. 2. 3. 4. 5. 2.3. Procesador de texto Word 2010 Hoja de Cálculo Excel 2010 Presentación de diapositivas Power Point 2010 Software de administración de proyectos Project 2010 Visio 2010 Cronograma de actividades. Figura 6. Cronograma de actividades. (Elaboración propia). 39.

(40) 3. Desarrollo de la Metodología 3.1. Tipo de Modelo. Existen muchos modelos de madurez, sin embargo, la metodología escogida fue el Modelo de Madurez de Dr. Harold Kerzner puesto que cuenta con varios factores que se ajustan a las necesidades de Procafecol S.A en particular con la cultura, la industria y los objetivos de negocio de la organización, por lo tanto, esta investigación tiene como propósito valorar y diagnosticar el nivel de madurez tecnológica en Procafecol S.A alineada al desarrollo de gestión de proyectos. Para la medición se utilizó como instrumento los cuestionarios previstos en los capítulos 5, 6, 7, 8 y 9 del libro “Using the Project Management Maturity Model, Strategic Planning for Project Management”, versión 2005, ajustándose en algunos casos y los cuales son especificados en análisis de resultados. En paralelo fue necesario construir una serie de tablas de autoría propia que permitieran tabular los resultados de las encuestas de madurez, lo que se consideró como resultado o respuesta fue automatizado con el fin de realizar el análisis correspondiente. 3.2. Población. La población es un conjunto de elementos que con determinadas características conforman el universo de posibilidades del cual se parte para seleccionar lo que se denomina una muestra estadística. En Procafecol la población involucrada y que es impactada por la toma de decisiones desde la oficina de gerencia de proyectos es de 215 (oficinas a nivel nacional), los cuales corresponden a funcionarios que participan en los principales procesos en la gestión tecnológica de la organización. De esta población se seleccionó un subconjunto representativo para poder llevar a cabo la investigación. La escogencia del subconjunto de participantes en la evaluación es basada en la importancia tanto para la gestión TI como para la organización en su conjunto de los siguientes roles:. ● ● ● ●. Directores de Proyectos: encargados de los procesos de gestión proyectos. Gerentes de áreas: Responsable directo de la implementación de todos proyectos, quienes van de cara para la organización. Coordinadores de aplicación: Encargado de la planeación inicial de proyectos tecnológicos. Coordinadores de infraestructura: Encargado de la planeación inicial de proyectos tecnológicos.. de los los los. 40.

(41) ●. Steakholders: grupos de interés para una empresa, podrían ser los trabajadores de esa organización, sus accionistas, los clientes, los proveedores de bienes y servicios, entre otros.. 3.3. Muestra. El proceso realizado se denomina muestreo y es el conjunto de operaciones que se realizan para estudiar la distribución de determinadas características o valoraciones en la totalidad de una población. El muestreo desde que sea representativo, tiene muchas ventajas en términos económicos y prácticos, ya que en vez de estudiar la totalidad de la población lo que puede resultar bastante costoso, se estudia parte de ella. Las características clave en la selección de la muestra son: ● Cultura organizacional: para la gestión de proyectos en TI. ● Procesos: Metodología y Estandarización ● Transformación de sistemas: SAP ● Desarrollo de conocimiento: competencias y capacidades para la gerencia de proyectos de TI. 3.3.1. Tamaño de la muestra:. Para determinar el el tamaño de la muestra se utilizó la fórmula11 población finita:. Donde: Z= Coeficiente de confianza n= Población Total p= Probabilidad a favor q= Probabilidad en contra e= Error de estimación n= Tamaño de la muestra N= 215 Población (Presidente, Vicepresidentes, lideres, promotores, coordinadores, analistas, técnicos, dirección tecnológica) P= 0.5. 11. Münch, L. y Ángeles, E. (1990).Métodos y Técnicas de Investigación (2 a. ed.). México: Trillas. 41.

(42) Q= 1-p = 0.5 --Probabilidad de que se seleccione el elemento o no. Z= 1.96. --95% de nivel de confianza (tabla de distribución normal). E= 0.05. --(Equivalente a un 5%error de estimación). n=. (1.96)^2 x (0.5)^2 x (0.5)^2 x 215 _____ _______________________________ (215 x 0.05)^2 + (1.96)^2 x (0.5)^2 x (0.5)^2. n = 10. Una vez obtenida la cantidad que conforma la muestra, se procede con la selección de las 10 personas en este caso, a las que se les aplicó la encuesta.. Se utilizaron dos tipos de muestreo:. 3.3.2. Probabilístico. Definición: Las unidades del muestreo se seleccionan al azar. Es posible especificar de antemano cada muestra potencial de un determinado tamaño que puede extraerse de la población, así como la probabilidad de seleccionar cada muestra. No es necesario que cada muestra potencial tenga la misma probabilidad de quedar seleccionada; aunque es posible especificar la probabilidad de seleccionar cualquier muestra particular de un tamaño dado. Esto requiere no sólo una definición precisa de la población meta, sino también una especificación general del marco de muestreo. Aplicación: Se hace uso del método probabilístico por ser adecuado para este tipo de selecciones y tener total validez teórica y práctica a la hora de materializar sus procedimientos para el cálculo de probabilidades y la selección de una muestra verdaderamente representativa de la población. Este tipo de muestreo se utilizó en el momento de escoger a Gerente de Tecnología, Coordinador de aplicaciones, Coordinador de Infraestructura, Analista de infraestructura y al Ingeniero Técnico del área de Tecnología, la sección de la población que se decidió abordar con este muestreo corresponde a los mandos medios y personal operativo de Procafecol, en cuyos cargos se debe tener un conocimiento a nivel general tanto de los procesos internos de la compañía, como del papel de la gerencia de proyectos para TI. El personal que hace parte de esta subpoblación (mandos medios, operativos) son listados en una lista simple de Excel para luego con una función sencilla (=ALEATORIO()) obtener una cantidad específica del total de elementos de forma aleatoria, en esta caso una muestra de 5 personas. 42.

(43) 3.3.3. No probabilístico. Definición: Se basa en el juicio personal del investigador para seleccionar a los elementos de la muestra. Este decide de manera arbitraria o consciente qué elementos incluirá en la muestra a investigar. Las muestras no probabilísticas pueden dar buenas estimaciones de las características de la población; sin embargo, no permiten evaluar objetivamente la precisión de los resultados de la muestra. Como no hay forma de determinar la probabilidad de que cualquier elemento particular quede seleccionado para incluirse en la muestra, no es posible hacer una extrapolación estadística de las estimaciones obtenidas a la población.12 Aplicación: Al evaluar un área de conocimiento específica y a pesar que esta sea las prácticas de gestión de proyectos, que es transversal en todo lo que tiene que ver con TI, es necesario considerar como parte de la muestra a evaluar personal especializado y directamente responsable de su supervisión y ejecución. Por esta razón se hace uso también del método no probabilístico el cual recoge la necesidad de hacer una selección consiente de parte de esa muestra con el objetivo de realizar un análisis con información de primera mano. Por una parte, se determinó la precisión de las estimaciones de las características de interés de la muestra, es decir, las motivaciones a realizar un diagnóstico del nivel de madurez en gestión de proyectos; como también se tuvo en cuenta los conocimientos que tienen en cuanto a la gerencia de proyectos de TI. Es por esto que apoyados en el conocimiento mismo de la gerencia de proyectos así, como de los postulados de Kerzner sobre los roles involucrados en los distintos niveles de madurez, también planteada por el mismo, se llega a la conclusión de que los cargos que deben hacer parte de la encuesta son: Gerente General, Director departamento de Proyecto, Gerente de Proyectos, Director de compras, Director de Tecnología. Por tanto, definidos los dos tipos de muestreo utilizados para la selección del personal que respondió el cuestionario, se muestra a continuación los cargos que ocupan en Procafecol y sus nombres. 3.3.4. Participantes:. A continuación, se relaciona el nombre personal y el cargo al cual pertenece, con base a las respuestas que el mismo suministre durante el desarrollo del modelo permitirá conocer y determinar el grado de madurez tecnológica de Procafecol S.A: Cargo. Nombre completo. Gerente General. Hernan Mendez. Director departamento de Proyectos. Oscar Lozano. 12. Malhotra, Naresh (2008). Investigación de Mercados. Quinta edición, México, Pearson educación. Consultado 05 Enero 2018. 43.

(44) Gerente de proyectos. Paola de los Rios. Director de compras. Diana Fonseca. Director de Tecnología. Johanna Sanchez. Gerente de Tecnologia. Liliana Salgado. Coordinador de aplicaciones. Ivan Castiblanco. Coordinador de Infraestructura. Victor Chaves. Analista de infraestructura. Daniel Vargas. Ingeniero Técnico. Diego Rojas. Cuadro 4. Participantes encuesta modelo de madurez. (Elaboración propia) Los cuestionarios a aplicar (Anexo 1-2-3-4-5) constan de 155 preguntas que corresponden a los cinco niveles del Modelo de madurez de Harold Kerzner para la gestión de proyectos de TI (lenguaje común, procesos comunes, metodología singular, BenchMarking, mejoramiento continuo), las mismas se realizaron en un tiempo de tres meses para el total de muestra calculada. 3.4. Recolección de información. Se utilizaron técnicas o herramientas como encuestas, entrevistas, test; el cuestionario diseñado por Harold Kerzner será traducido y aplicado a Procafecol S.A.. Tabla 1. Tabulación y consolidación de resultados aplicado a los niveles 1, 2, 4 y 5. (Elaboración propia). 44.

(45) Tabla 2. Tabulación y consolidación de resultados aplicado a el tercer nivel. (Elaboración propia) Se generan las gráficas que corresponden a cada tabla según el nivel, donde los resultados dados resultan ser porcentuales son ubicados en las tablas resumen que indican el grado de madurez tecnológica y dominio de proyectos.. 3.5. Resultados de la evaluación. Con base a los resultados obtenidos en las encuestas se pretende: ● ● ●. Diagnosticar las falencias que presenta Procafecol S.A a nivel tecnológico. Diseñar una propuesta de mejora que permite a Procafecol S.A aumentar el actual grado de madurez tecnológica en gestión de proyectos. Analizar la estructura tecnológica y la estrategia de negocio en donde se inicia, organizan, preparan, ejecutan y culminan los proyectos.. 45.