TEORIA Y GESTION DE LAS ORGANIZACIONES
LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN
La estructura organizacional es el sistema formal que permite a los administradores asignar trabajo, coordinar tareas y delegar autoridad y responsabilidad para conseguir el eficiente cumplimiento de las metas organizacionales. Es la determinación de quién hará qué y cómo se combinarán los esfuerzos.
La estructura organizacional es el sistema de relaciones de trabajo tanto para la división como para la integración de tareas. La división de tareas establece quién debe hacer qué cosa, y es a través de la integración que se establece la manera como deben combinarse los esfuerzos.
En la estructura, las partes están integradas, es decir que se relacionan de tal forma que un cambio en uno de los elementos, en las relaciones entre estos y en la conducta final de la organización.
La estructura de la organización es el conjunto de unidades en que se divide el trabajo, como así también las relaciones de jerarquía y subordinación entre sus integrantes, que se manifiestan en actividades de supervisión y control.
De este modo, cada miembro de la organización sabrá qué actividades le corresponden y ante quién es responsable de los resultados.
La existencia de una estructura evita las confusiones e incertidumbres que genera no saber exactamente por cuáles resultados se es responsable, y evita problemas en la ejecución de las tareas, porque están claramente asignadas.
Una estructura formal unida a una red de comunicación eficiente favorece tanto la coordinación de las múltiples tareas operativas cuando el proceso de la toma de decisiones, para así ayudar a cumplir los objetivos organizacionales.
EL DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN
El diseño de la estructura organizacional es la definición de los elementos que la componen, que son los siguientes:
Especialización: es el proceso por el cual se identifican las tareas particulares y se asignan a cada individuo o equipo capacitado para desempeñarlas.
Estandarización: es la información y sistematización de los circuitos que deben seguir los empleados en el desempeño de su tarea.
Coordinación: es la determinación de los procedimientos formales e informales para la integración de las actividades que desempeña cada individuo, equipo o departamento de una organización.
Autoridad: es quien tiene el derecho a decidir y actuar. En cada organización la autoridad se distribuye de forma diferente.
NIVELES JERÁRQUICOS
En toda estructura organizacional conviven dos criterios que se utilizan para dividirla, organizarla y comprender mejor las relaciones laborales entre sus miembros. Estos criterios son la división vertical y la división horizontal. El criterio de división vertical refiere a la cantidad de niveles jerárquicos que tiene una organización. El criterio de división horizontal indica la variedad y los topos de departamentos en que se distribuyen las funciones definidas.
En las organizaciones formales, existe una división en escalas de mando que otorgan autoridad a las personas que se designan en los niveles superiores para prever, organizar, ordenar, coordinar y controlar las actividades que realizan las personas que tienen a su cargo.
La autoridad es el derecho que tiene el que ocupa la función de dar órdenes y es el poder de exigir obediencia en la ejecución de determinadas tareas. Es decir, le confiere a una persona la capacidad administrativa de dirigir y coordinar las tareas de sus subordinados en la consecución de los objetivos organizacionales. La jerarquía está dada por la posición formal en que una persona se encuentra autorizada para dar órdenes a otra u otras personas.
Se define a un área de responsabilidad como un sector o departamento de la organización (independiente de su nivel jerárquico) que toma el compromiso por el cumplimiento de una tarea que dicha organización necesita para el logro de sus objetivos. Por consiguiente, esa área responde ante la organización por los resultados que genera su gestión (sean estos satisfactorios o no).
División vertical
Esta división consiste en discriminar niveles jerárquicos de acuerdo con la clase, el grado y el tipo de decisiones que cada uno de estos niveles puede tomar.
Generalmente existen tres niveles organizativos: el nivel político, directivo o estratégico; el nivel intermedio, táctico o gerencial y el nivel operativo, inferior o de ejecución.
La forma piramidal de una estructura tipo tiene que ver con la cantidad de funciones en cada nivel, ya que existen más funciones en la base de la pirámide que en su parte superior.
planes y programas y controlan que dichos planes y programas se cumplan. Por último, los niveles técnicos se ocupan de las operaciones, es decir, de las acciones concretas.
Nivel político, directivo o estratégico
Se atribuye a este nivel la máxima responsabilidad en la fijación de los parámetros de comportamiento y acción de las organizaciones, que se da a través del establecimiento de objetivos, estrategias y metas a alcanzar. Asimismo, define las políticas a través de las cuales se habrán de conseguir.
Este nivel es el encargado de “ver el negocio” de la organización, es decir, vislumbrar más allá de las fronteras físicas y del presente de esa organización cuales son las oportunidades que se presentan para que ingresen recursos económicos perdurables que contribuyan a su supervivencia, crecimiento y generación de utilidades (ganancias o resultados positivos).
Las decisiones de este nivel abarcan a toda la organización y su impacto se puede dar tanto en el corto con en el mediano o largo plazo.
Las principales funciones del nivel estratégico son mantener el funcionamiento de la organización como una unidad integrada; desarrollar las condiciones para que la organización se vincule con su entorno (desarrollo de contactos); negociar con los principales actores del entorno (clientes y proveedores importantes, gobiernos nacionales, provinciales o municipales); recibir información sustancial para la organización a través de contactos con otros dirigentes de primer nivel, etc.
También se encarga de tomar decisiones (puertas adentro) para adecuar la organización a las exigencias del negocio y sus posibilidades internas, dadas fundamentalmente por la disponibilidad de recursos (máquinas, materias primas, gente, etc.). Algunos ejemplos de estas decisiones son definir los departamentos en los que se habrá de dividir la organización, aprobar los planes de acción propuestas por el nivel medio, decidir un traslado geográfico de la sede, etc.
Los integrantes del nivel directivo pueden ser una persona o varias, según la organización y de denominan de diversas formas: asambleas de accionistas, comité ejecutivo, comisión directiva, presidente, director general, director ejecutivo, gerente general, entre otras.
También se vinculan a este nivel asesorías profesionales, como la legal, la impositiva, la contable-impositiva, los analistas de estrategia (de marketing, de tecnología, comercial, etc.). Esto se debe a que muchas veces, por cuestión económica, la organización no puede como personal propio especialistas en cada una de éstas áreas, entonces los contrata como asesores, consultores por temas puntuales, problemas específicos, de única vez o de poca frecuencia.
En conclusión, éste es un nivel político integrado por los altos ejecutivos de dirección cuyas actividades se concentran en determinar objetivos, metas, estrategias y políticas que permiten que la organización se movilice para conseguir los fines que se propone.
Nivel intermedio, táctico o gerencial
En este nivel se sitúan las áreas administrativas, y en él se programan coordinan y controlan las actividades de los niveles inferiores.
Se recopilan información y se asignan recursos y por medio de la planificación en el nivel operativo se transforman los objetivos establecidos en el nivel estratégico en metas concretas y planes de trabajo.
En este nivel comienza la especialización y responsabilidad por una porción de las actividades de la organización (áreas en particular por ejemplo; producción, comercialización, recursos humanos, finanzas, administración, etc.).
Los procesos administrativos que le competen al nivel intermedio comprenden las actividades de planear, gestionar y controlar un aspecto específico de las actividades totales de la organización. Por ejemplo, una vez decidida la estrategia de liderar el mercado de autos, una empresa automotriz requerirá de su gerencia de producción que planifique el trabajo de planificación de planta, verifique la calidad de los autos que salen hechos de la línea de montaje, gestione la organización de los diversos turnos de los equipos de trabajo, planifique y cumpla las disposiciones técnicas referidas al mantenimiento de las máquinas, etc.
Este nivel organizativo resulta de una gran extensión jerárquica, pues abarca una amplia gama de cargos hasta llegar al nivel operativo. Está compuesto por todos los individuos que intervienen como intermediarios entre los máximos directivos de la organización y quienes realizan las operaciones en los niveles inferiores. Esto se logra a través del proceso de delegación, por el que se desciende bajo jerarquías de mando con diferentes grados de autoridad y extensión de responsabilidad.
Entre los cargos típicos del nivel táctico se pueden nombrar: gerentes de áreas, de departamento, de división, jefes, supervisores, capataces, encargados, viceministros, secretarios de Estado, subsecretarios, decanos universitarios, secretarios académicos, directores de departamentos de áreas de conocimiento (economía, derecho, filosofía, etc.)
Es múltiple la cantidad y variedad de puestos característicos de este nivel, que dependen del tamaño de la organización, de la tecnología que utiliza y de lo complejo que sean las tareas a coordinar. En determinados casos es tan amplia la variedad y cantidad que resulta dificultoso establecer el final de este nivel y el comienzo del próximo, el nivel operativo.
Cuanto más se desciende de nivel, el puesto se torna más específico, los tiempos para tomar decisiones son de menor duración, el alcance de éstas también es menor en cuanto a quienes abarca y a qué plazo (en este nivel jerárquico se trabaja a mediano y a corto plazo), y de requerirá de cada individuo mayor posibilidad y capacidad de acción.
Se pueden enumerar algunas de las funciones más importantes de los ejecutivos del nivel medio:
Mantener contactos con otras personas ajenas a su área, dentro de la organización y ajenas ella, para lograr la necesaria coordinación de su unidad con las demás. Por ejemplo, es probable que el jefe de Producción intercambie opiniones con el jefe de Marketing y el de Ventas para decidir cómo será la promoción, publicidad y comercialización de los productos que fabrica la empresa.
Desarrollar los caminos por los que su área o unidad operativa logrará los fines específicos asignados, metas, etc. (estrategia particular condicionada por la estrategia global de la organización)
Asignar recursos que deben administrar su área o unidad operativa. Recursos económicos, humanos, materiales, etc.
Recibir, procesar y transmitir información externa a su área a los sectores interesados, para integrarla con la organización y su entorno.
En cuanto a la estructura del nivel intermedio, se privilegia la división del trabajo y, por ende, la especialización. A partir de allí se estructuran los sectores y/o áreas, teniendo en cuenta tareas funcionalmente homogéneas o centradas en un mismo propósito o producto, por ejemplo: todos los que salen a vender, en una gerencia de Ventas; los que se encargan de proveer recursos a la organización, en un área de Compras; quienes administran los flujos entrantes y salientes de dinero, en una gerencia de Finanzas, etc.
Nivel operativo, inferior o de ejecución
En este nivel se opera sobre tareas concretas que corresponden a cada especialización que existe en la organización.
Operarios y empleados con su participación activa producen la dinámica organizativa. Para ello aplican las normas, los procedimientos y las instrucciones adoptadas por la organización para cada sector.
Uno físico, cuando la persona actúa en operaciones de fabricación, manufactura, elaboración, etc., transformando materias primas, montando partes, fraccionando productos, vendiendo o visitando clientes, trasladando mercaderías, o vinculándose con una máquina, equipo o instrumento tecnológico para producir un producto o servicio.
Otro administrativo, cuando la persona participa en los trámites o circuitos que ha establecido la organización para incorporar las transacciones que se producen en ella.
El nivel operativo es el centro de cualquier organización, ya que en él intervienen todos los miembros que realizan el trabajo básico relacionado directa o indirectamente con la producción y venta de productos y/o servicios, es decir, quienes producen los elementos esenciales para el normal desarrollo de las actividades de la organización.
Los cargos de nivel de ejecución se denominan empleados, operarios, obreros, peones, auxiliares, vendedores, asistentes, cadetes, ayudantes, etc.
El alcance de las acciones y decisiones en la base operativa son los más cortos en la estructura, ya que se decide para el momento, para un corto plazo. Las acciones repercuten inmediatamente en el producto o servicio que la organización ofrece, o bien en los reportes administrativos rutinarios e inmediatos que la organización genera con su movimiento.
En general, cuanto más grande sea una organización mayor será el número de subdivisiones que puede tener cada uno de los niveles de la estructura.
También forman parte de la estructura de la organización las funciones adicionales que sirven de soporte a la pirámide organizacional recién definida. Ellas son conocidas como tecnoestructura y staff de apoyo.
Tecnoestructura: esta estructura colateral a la pirámide organizacional está formada por especialistas que aportan información al nivel estratégico y al nivel táctico sobre distintos temas; por ejemplo: economía, informática o derecho. Estos grupos de especialistas brindan información, son consultores, es decir, el nivel jerárquico o el táctico reconocen en ellos capacidades tales como para pedirles informes, datos, cuadros comparativos, etc. antes de elaborar planes o estrategias, o fijar nuevas metas. Estos consultores (que pueden ser internos o externos, trabajando a tiempo completo, parcial o a requerimiento específico) dan soporte a la estructura jerárquica asesorándola sobre temas específicos, pero no participan de las decisiones ni tienen responsabilidad por ellas.
Staff de apoyo: en esta estructura se ubican todas aquellas personas que desarrollan tareas de apoyo o servicio a los distintos niveles de la pirámide organizacional. Son ejemplos de estas áreas: mantenimiento, relaciones públicas, servicios de cafetería, etc.
CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN
La descentralización es un proceso deliberado por el cual se define formalmente cuáles son los miembros o sectores a quienes se delega la facultad de tomar decisiones sobre temas específicos.
El concepto de descentralización se encuentra relacionado con el de la distribución del poder, la autoridad y el grado de discrecionalidad conferidos a las personas para que utilicen su capacidad en la adopción de decisiones.
La autoridad emana del superior al subordinado, cuando se trata de asignación de deberes, mientras que la responsabilidad es la obligación del subordinado de realizar tales deberes. Por consiguiente lo que se delega en los subordinados es la autoridad y no la responsabilidad. La esencia de la responsabilidad es la obligación de emplear la autoridad para que se ejecuten las tareas.
Por la necesidad de delegar autoridad en los subordinados, el máximo responsable en una organización permite que estos tomen decisiones: esta delegación de autoridad está limitada por la capacidad de los subordinados.
Cuando el poder de decisión se centra en un único punto de la organización (esencialmente en manos de un individuo) se califica de CENTRALIZADA a la estructura, cuando por el contrario, el poder está dividido entre numerosos individuos, la calificamos de DESCENTRALIZADA.
TIPOS DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
No existe un forma única de organización, el tipo de estructura más adecuado depende de una serie de factores o variables, la estructura organizativa tiene carácter instrumental de la política o estrategia de la organización, a medida que aumenta el tamaño de la organización la estructura pasa de no existir (negocio pequeño, atendido por el dueño) a forma cada vez más complejas y cambiantes a lo largo de la vida de la organización. La estructura de la organización debe seguir a la estrategia organizacional, deber ser diseñada como un medio necesario para hacer operativo el plan estratégico de la organización.
De acuerdo a la distribución de tareas y al nivel de autoridad delegado, las estructuras pueden tipificarse de la siguiente manera:
Organización lineal: este tipo de estructura tiene sus orígenes en los ejércitos y en la organización eclesiástica de los tiempos medievales. Es una estructura fe forma piramidal, donde cada jefe recibe órdenes de su superior y las emite a sus subordinados. Las líneas de comunicación son rígidas y descendentes. La autoridad baja por la línea. Solo existe una autoridad máxima que toma las decisiones. Es generalmente, el tipo de estructura de las empresas familiares, en las que el dueño toma todas las decisiones importantes.
Organización funcional: en este tipo de estructura los niveles superiores ceden parcialmente su autoridad a los niveles que ejercen funciones de acuerdo con su especialización. Se delega autoridad en función del conocimiento de cada gerente o jefe. Descentralización de las decisiones, cada especialidad promueve las decisiones.
Comités y grupos de proyecto: tienen el carácter de cuerpo consultivo. Son reuniones especiales entre los que tienen autoridad de línea y asesores, o de asesores solamente. Los integrantes son especialistas para la resolución de temas específicos. Se adapta a cualquier nivel de la organización. De esta forma ciertas decisiones que afectan a varias áreas o sectores de la organización son delegadas por los niveles superiores a un conjunto de integrantes de ellas. Los comités, en general, son estables en el tiempo, mientras que los grupos de proyecto se desintegran al cumplirse el objetivo.
Tercerización y organización virtual o en red. Cuando la administración de una organización encarga funciones específicas a otra (por ejemplo: distribución, limpieza, seguridad), en lugar de tenerlas internamente en su propia estructura, realiza la tercerización de estas funciones. En el caso en que la administración tenga internamente muy pocas actividades y contrate una gran cantidad de funciones a otras organizaciones se dice que la organización es virtual. Si nos encontramos frente a un conjunto de empresas en el que cada una se especializa en una función definida y entre todas se combinan para ofrecer sus productos, esperando así responder en forma dinámica a las necesidades de sus clientes, se dice que se trata de una red de organizaciones virtuales.
DEPARTAMENTALIZACIÓN
Departamentalizar es agrupar las actividades en unidades homogéneas. Existen varios modos para realizar estos agrupamientos, y en la práctica se combinan más de uno de estos métodos en las estructuras de las organizaciones.
Criterios de departamentalización:
posiciones, asignar un supervisor cada 10 cajas. Este método es de utilización muy restringida y en general se aplica a actividades de bajo nivel.
Departamentalización por tiempo: es el agrupamiento de las actividades en base a turnos. Es usado cuando las características de la producción requieren más de una jornada laboral normal. Es común encontrar este tipo de departamentalización en empresas productoras con producción continua (las 24 horas del día), en sus áreas productivas se dividen a sus operaciones por turnos. También se utiliza en hoteles, hospitales y en otras organizaciones que trabajan las 24 horas.
Departamentalización por funciones: este método consiste en agrupar a las personas según el tipo de actividad (función) que desarrollan, en líneas generales, comunes a gran cantidad de organizaciones. Los más comunes son: producción, comercialización, recursos humanos, fianzas, administración, sistemas, etc.
Departamentalización por área geográfica o territorio: es tipo se da en organizaciones que tienen varias sedes, sucursales o filiales, distribuidas en distintos territorios. Esto facilita la toma de decisiones de manera local atendiendo las particularidades de cada zona o región.
Departamentalización por proceso: significa concentrar las actividades en relación con la secuencia del proceso de fabricación o producción de un bien o servicio, haciendo posible el mejor uso de las instalaciones, la disposición de las máquinas y equipos, y la especialización de las personas. Se utiliza en fábricas con procesos productivos complejos.
Departamentalización por productos: implica reunir las actividades en función de un producto, servicio o línea de ellos que brinda la organización.
Departamentalización por tipo de clientes: busca aunar actividades para responder a las demandas específicas que los clientes efectúan a la organización, teniendo en cuenta sus gustos y preferencias, así como el nivel de calidad y atención que se requiere. Por ejemplo, en las tiendas ventas minoristas y ventas mayoristas.
Departamentalización por canales de comercialización: es similar a la anterior pero en esta se hace hincapié en el canal de venta por el cual la empresa comercializa sus productos o servicios, es común que un mismo servicio se venda por distintos canales, ejemplo de este método es las ventas a comercios minorista, comercios mayoristas, por correo, por teléfono (telemarketing), por medio de distribuidores, etc.
Departamentalización matricial: llamada de rejilla, matriz administración de proyectos o de productos, es una combinación en la misma estructura de la departamentalización funcional y la de productos o proyectos.
ORGANIGRAMA
El organigrama es la representación gráfica de la estructura formal de una organización o parte de ella, dónde se indican los sectores, los niveles, la dependencia jerárquica y la funcional, de acuerdo con el tipo de departamentalización implementado en la agrupación de tareas. En él, a simple vista, se muestran que posiciones existen en la organización, cómo están agrupadas en unidades, cómo fluye entre ellas la autoridad, cuál es la posición de cada uno dentro de ella.
Técnicas de diagramación Símbolos
Rectángulos: indican los distintos niveles jerárquicos. Representan funciones, categorías, cargos, personas, etc. No se deben usar colores para no destacar un área más que otra. Los rectángulos que reflejan las jerarquías similares se encuentran similares se encuentran en el mismo nivel. Se puede diferenciar la importantica del rango con el tamaño del rectángulo, siendo los más grandes los de jerarquía mayor.
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Líneas: indican la relación de autoridad. Pueden ser horizontales o verticales. Las primeras demuestran la igualdad de responsabilidad, mientras que las segundas indican relación de jerarquía, de autoridad y responsabilidad. También encontramos líneas continuas o líneas discontinuas. La diferencia radica en que las primeras representan relaciones jerárquicas mientras que las segundas señalan meros enlaces de comunicación, uniendo el órgano de staff o asesoramiento con el nivel de responsabilidad.
Existen distintas maneras de representar un organigrama, estas son:
o Representación vertical: las líneas se representan de arriba hacia abajo, conforme a su jerarquía, los de mayor nivel en la parte más alta, descendiendo mediante líneas horizontales a medida que la jerarquía disminuye.
o Representación horizontal: el puesto o persona de mayor rango figura a un costado, normalmente el izquierdo. Los puestos de menor nivel se alejan a través de líneas verticales.
o Representación circular: es de difícil construcción, se adapta a estructuras de pocos niveles. En el centro se encuentra el nivel más alto y a través de círculos que lo van rodeando se marcan los niveles siguientes. Hay que cuidar de que la proporción de los espacios cubra los 360º.
o Representación semicircular: mantiene las características del punto anterior, con la diferencia de que traza un semicírculo, es decir, 180º.representación concéntrica o radial: el puesto o persona de mayor categoría aparece en el centro del gráfico, y los niveles de menor categoría se distribuyen alrededor del mismo formando una órbita. A mayor distancia del centro disminuye la jerarquía.
o Representación lambda: en el centro de representa la jerarquía mayor, hacia el lado derecho una actividad y hacia el lado izquierdo otra actividad. De ellas se desprenden otras unidades, utilizándose aquí el modelo horizontal.
o Representación escalar: es un organigrama vertical, que refleja las relaciones de dependencia en forma de escalera.
Las líneas no se deben cruzar Buena disposición de los rectángulos Coherencia en el tamaño de los rectángulos Moderación en la diagramación
Impresión clara
Ejercicio de aplicación
Caso “Alimentos del Centro SA”
La empresa fue fundada en 1994 por el Sr. Perez para envasar alimentos enlatados con una nueva marca destinada a ser vendida en autoservicios de la zona de Rosario y alrededores.
En la actualidad y debido al crecimiento de las ventas, la empresa se fue agrandando, en la actualidad tiene la siguiente estructura. Un gerente general (cargo que ocupa el dueño) del que dependen 4 gerentes de área: producción, comercialización, marketing y administración.
La empresa trabaja dividida en dos turnos en el área de producción: turno mañana y turno tarde. Del gerente de producción dependen dos jefes: uno para corte y preparación de los productos y otro de enlatado de los mismos. De cada uno de ellos dependen dos supervisores, uno para cada turno y de cada supervisor dependen 5 operarios.
Del gerente de comercialización dependen dos jefes de ventas, uno para venta a almacenes y autoservicios y otro para ventas a supermercados, de cada uno de estos jefes dependen dos supervisores, uno para la zona norte y otro para la zona sur. Cada supervisor controla a 3 vendedores.
Del gerente de marketing depende un jefe de publicidad y promociones, este último tiene 3 empleados.
Del gerente de administración dependen 2 jefes: uno para finanzas y tesorería y otro de administración y contabilidad, de cada uno de estos dependen 3 empleados.
Se solicita:
1. Graficar el organigrama
2. Determinar los niveles de la estructura
