DESAR OLLO DE HABILID

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DESAR

OLLO DE HABILID

ADES DIRECTIV

AS

DESAR

OLLO DE HABILID

ADES DIRECTIV

AS

Whetten

Cameron

sexta

edición

Este texto ha sido escrito para desarrollar una habilidad directiva real, ya que ofrece

las herramientas necesarias para lograr un desempeño efectivo en la función directiva.

Sintetiza una amplia investigación relacionada con las habilidades y usa una

metodología comprobada de aprendizaje autodirigido. El libro hace énfasis en las

habilidades fundamentales que se encuentran en el centro vital de una administración

efectiva y combina el conocimiento académico con la aplicación en el mundo real, lo

cual es la clave de la utilidad comprobada de este texto.

Esta edición incluye un

CD

con la

Guía del lector

:

Esta guía representa la forma más efectiva de incrementar la calidad de la aplicación

del material incluido en el libro. El uso de esta guía le permitirá ser un lector

autodirigido. Los lectores autodirigidos son individuos que participan de manera

proactiva en el proceso de aprendizaje al elegir qué aprender, cómo aprender, y cómo

y cuándo aplicar este aprendizaje. Si le interesa aprender acerca de sus fuerzas y

debilidades como directivo, y si pretende evaluar el progreso de su aprendizaje,

encontrará un gran apoyo en este material.

La obra tiene como apoyo el sitio Web:

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DESARROLLO DE

HABILIDADES

DIRECTIVAS

David A. Whetten

BRIGHAM YOUNG UNIVERSITY

Kim S. Cameron

UNIVERSITY OF MICHIGAN

S E X T A E D I C I Ó N

REVISIÓN TÉCNICA:

Silvia Patricia Marcos Aguirre

Maestría en Administración de Empresas Profesor e Investigador de tiempo completo Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, campus Ciudad de México Consultor en Recursos Humanos y Desarrollo Organizacional

Alma Delia Pérez Otero

Licenciatura y Maestría en Administración Universidad La Salle

Doctorado en Administración

Facultad de Contaduría y Administración, Universidad Nacional Autónoma de México

Profesor e Investigador de tiempo completo, Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, campus Ciudad de México

TRADUCCIÓN:

Astrid María Mues Zepeda Traductora professional

Magda Elizabeth Treviño Rosales Traductora profesional

Vladimir Zafirov Nikolov Doctorado en Psiquiatría Universidad de Sofía, Bulgaria Profesor de cátedra

División de Negocios

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SEXTA EDICIÓN, 2005

Col. Industrial Atoto

53519 Naucalpan de Juárez, Edo. de México E-mail: [email protected]

Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana. Reg. Núm. 1031

Prentice Hall es una marca registrada de Pearson Educación de México, S.A. de C.V.

Reservados todos los derechos. Ni la totalidad ni parte de esta publicación pueden reproducirse, registrarse o transmitirse, por un sistema de recuperación de información, en ninguna forma ni por ningún medio, sea electrónico, mecánico, fotoquímico, magnético o electroóptico, por fotocopia, grabación o cualquier otro, sin permiso previo por escrito del editor.

El préstamo, alquiler o cualquier otra forma de cesión de uso de este ejemplar requerirá también la autorización del editor o de sus representantes.

ISBN 970-26-0579-2

Impreso en México. Printed in Mexico.

Edición en inglés

Senior Acquisitions Editor: David Parker

Senior Managing Editor (Editorial): Jennifer Glennon

Editorial Director: Jeff Shelstad

Project Manager: Ashley Keim

Editorial Assistant: Melissa Yu

Media Project Manager: Jessica Sabloff

Executive Marketing Manager: Shannon Moore

Marketing Assistant: Patrick Danzuso

Senior Managing Editor (Production): Judy Leale

Production Editor: Mary Ellen Morrell

Production Assistant: Joe DeProspero

Permissions Coordinator: Virginia Somma

Associate Director, Manufacturing: Vincent Scelta

Production Manager: Arnold Vila

Manufacturing Buyer: Diane Peirano

Design Manager: Maria Lange

Art Director: Michael J. Fruhbeis

Interior Design: Michael J. Fruhbeis

Cover Design: Michael J. Fruhbeis

Cover Illustration/Photo: Charlotte Johnstone,

Goby, 1997 c/o Bridgeman Art Library

Illustrator (Interior): Pre-Press Company, Inc.

Manager, Multimedia Production: Christy Mahon

Composition/Full-Service Project Management: Pre-Press Company, Inc.

Printer/Binder: Courier-Westford

Datos de catalogación bibliográfica

ROBBINS, STEPHEN P. y COULTER, MARY

Admiministración. Octava edición

PEARSON EDUCACIÓN, México, 2005

ISBN: 970-26-0555-5 Área: Universitarios

Formato: 21 × 27 cm Páginas: 640

Authorized translation from the English language edition, entitled Developing management skills 6th_{ed., by David A. Whetten, and} Kim S. Cameron, published by Pearson Education, Inc., publishing as PRENTICE HALL, INC., Copyright © 2005. All rights reserved. ISBN 0-13-144142-6

Traducción autorizada de la edición en idioma inglés, titulada Developing management skills 6/e de David A. Whetten y Kim S. Cameron, publicada por Pearson Education, Inc., publicada como PRENTICE HALL INC., Copyright © 2005. Todos los derechos reservados.

Esta edición en español es la única autorizada.

Edición en español

Editor: Enrique Quintanar Duarte

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Introducción

1 PARTE I

HABILIDADES PERSONALES

40

1 Desarrollo del autoconocimiento

41

2 Manejo del estrés personal

95

3 Solución analítica y creativa de problemas

153 PARTE II

HABILIDADES INTERPERSONALES

206

4 Coaching, consultoría y comunicación de apoyo

207

5 Ganar poder e influencia

247

6 Motivación a los demás

295

7 Manejo de conflictos

341 PARTE III

HABILIDADES DE GRUPO

396

8 Facultamiento y delegación

397

9 Formación de equipos efectivos y trabajo en equipo

443

10 Liderear el cambio positivo

485 PARTE IV

HABILIDADES ESPECÍFICAS DE COMUNICACIÓN

534 Suplemento A

Conducción de presentaciones orales y escritas

535 Suplemento B

Conducción de entrevistas

561 Suplemento C

Conducción de juntas

583 Apéndice I

Claves de puntuación y materiales suplementarios

596 Apéndice II

Glosario

647 Apéndice III

Referencias

656 Índice de nombres

677 Índice de materias

682 Índice combinado

688

(6)

(7)

Prefacio xi

INTRODUCCIÓN

1

EL IMPORTANTE ROL DE LAS HABILIDADES DIRECTIVAS 1

La importancia de los directivos competentes 4 Las habilidades de los directivos eficaces 5 Habilidades directivas esenciales 7 ¿Qué son las habilidades directivas? 8 Mejora de las habilidades directivas 10

Un acercamiento hacia las habilidades directivas 11 Liderazgo y administración 15

Contenido del libro 17 Organización del libro 19 Práctica y aplicación 20

Diversidad y diferencias individuales 21 Resumen 22

MATERIAL SUPLEMENTARIO 23

Evaluación personal de habilidades directivas (PAMS, según sus siglas en inglés) 23 ¿Qué se requiere para ser un administrador eficaz? 27

Ejercicio de la Bandeja de entrada de SSS Software 28

PARTE I

HABILIDADES PERSONALES

40

1 DESARROLLO DEL AUTOCONOCIMIENTO

41

DIAGNÓSTICO DE HABILIDADES 42

Cuestionarios de diagnóstico de autoconocimiento 42 Diagnóstico de autoconocimiento 42

Prueba de definición de temas 43 Inventario del estilo de aprendizaje 46 Evaluación del locus de control 48 Tolerancia a la ambigüedad 50

Conducta de orientación fundamental de las relaciones interpersonales (FIRO-B por sus siglas en inglés) 51

APRENDIZAJE DE HABILIDADES 54

Dimensiones clave de autoconocimiento 54 El enigma del autoconocimiento 55

(8)

Comprensión y apreciación de las diferencias individuales 57 Áreas importantes de autoconocimiento 58

Resumen 79

Guías de comportamiento 80

ANÁLISIS DE HABILIDADES 82

Casos que se relacionan con el autoconocimiento 82 Campo comunista de prisioneros 82

Dilemas de decisión 83

PRÁCTICA DE HABILIDADES 86

Ejercicios para mejorar la autoconciencia a través de autoconocimiento 86 A través del espejo 86

Diagnóstico de las características directivas 87

Ejercicio para la identificación de los aspectos de la cultura personal: Plan de aprendizaje y autobiografía 89

APLICACIÓN DE HABILIDADES 92

Actividades para mejorar las habilidades del autoconocimiento 92 Actividades sugeridas 92

Plan y evaluación práctica 93

2 MANEJO DEL ESTRÉS PERSONAL

95

Diagnóstico para el manejo del estrés 96 Manejo del estrés 96

Manejo del tiempo 97

Inventario de la personalidad tipo A 98 Escala de clasificación de reajuste social 100 Fuentes del estrés personal 101

Mejora en el manejo del estrés y el tiempo 102 Elementos principales del estrés 103

Manejo del estrés 107

Eliminación de los factores que ocasionan el estrés 110 Desarrollo de la elasticidad 124

Técnicas para la reducción temporal del estrés 134 Resumen 135

Casos que se relacionan con el manejo del estrés 137 El cambio de la marea 137

El caso del tiempo faltante 140

Ejercicios para manejo del estrés a corto y a largo plazo 145 Estrategia de pequeños triunfos 145

Análisis del balance de vida 146 Relajación profunda 148

Monitoreo y manejo del tiempo 149

Actividades para mejorar las habilidades para el manejo del estrés 151 Actividades sugeridas 151

(9)

3 SOLUCIÓN ANALÍTICA Y CREATIVA DE PROBLEMAS

153

Cuestionarios de diagnóstico para la solución creativa de problemas 154 Solución de problemas, creatividad e innovación 154

¿Qué tan creativo es usted? ©_(Revisado) ₁₅₅ Escala de actitud innovadora 158

Solución de problemas, creatividad e innovación 160 Bloqueos conceptuales 167

Superación de bloques conceptuales 177 Advertencias internacionales 185

Consejos para la aplicación de las técnicas para la solución de problemas 186 Motivación para la innovación 187

Resumen 190

Lineamientos conductuales 191

Casos que se relacionan con la solución de problemas 192 Fracaso del almirante Kimmel en Pearl Harbor 192 Innovación y Apple 194

Ejercicios para aplicar la superación de bloques conceptuales 197 Asignación individual: solución analítica de problemas (5 min) 197 Asignación grupal: solución creativa de problemas (15 min) 198 Elevación de las clasificaciones 199

Keith Dunn y el restaurante McGuffey’s 200

Actividades para lresolver los problemas en forma creativa 204 Asignaciones sugeridas 204

Plan y evaluación prácticos 205

PARTE II

HABILIDADES INTERPERSONALES

206

4 COACHING, CONSULTORÍA Y COMUNICACIÓN DE APOYO

207

Cuestionarios de diagnóstico para la comunicación de apoyo 208 Comunicar apoyando 208

Estilos de comunicación 209

La importancia de la comunicación efectiva 212 ¿Qué es la comunicación de apoyo? 215

Coachingy consultoría 217

Principios de la comunicación de apoyo 219 La entrevista de manejo de personal 232 Advertencias internacionales 235 Resumen 235

(10)

Casos que implican coachingy consultoría 237 Encuentre a alguien más 237

Planes rechazados 238

Ejercicios para diagnosticar los problemas de comunicación y promover el entendimiento 241 United Chemical Company 241

Byron contra Thomas 243

Actividades para lograr la comunicación de apoyo 245 Actividades sugeridas 245

Plan y evaluación práctica 245

5 GANAR PODER E INFLUENCIA

247

Cuestionarios diagnósticos para ganar poder e influencia 248 Ganar poder e influencia 248

Empleo de estrategias de influencia 249

Construcción de una base sólida de poder y uso inteligente de la influencia 251 Una visión balanceada del poder 251

Estrategias para ganar poder organizacional 254 Transformación del poder en influencia 266 Ventajas y desventajas de cada estrategia 268 Resumen 274

Caso que implica poder e influencia 277

Dr. Brillante vs. el demonio de la ambición 277

Ejercicio para ganar poder 287

Reparación de las fallas de poder en los circuitos directivos 287 Ejercicio para usar la influencia de manera efectiva 288

Propuesta de Ann Lyman 288

Ejercicio para neutralizar intentos de influencia no deseados 289 Comida rápida de Cindy 290

9:00 a 7:30 291

Actividades para ganar poder e influencia 293 Actividades sugeridas 293

6 MOTIVACIÓN A LOS DEMÁS

295

Cuestionarios diagnósticos para motivar a los demás 296

(11)

Incremento de la motivación y del desempeño 299 Diagnóstico de problemas en el desempeño laboral 299 Mejoramiento de las habilidades individuales 301 Promoción de un ambiente de trabajo motivador 303 Elementos de un programa eficaz de motivación 304 Resumen 323

Caso relacionado con problemas de motivación 326 Electro Logic 326

Ejercicios para diagnosticar problemas de desempeño laboral 333 Joe Chaney 335

Diagnóstico del desempeño laboral 336

Ejercicio para rediseñar comportamientos inaceptables 336 Shaheen Matombo 336

Actividades para motivar a otros 339 Actividades sugeridas 339 Plan y evaluación práctica 340

7 MANEJO DE CONFLICTOS

341

Cuestionarios diagnósticos para manejar conflictos 342 Manejo de conflictos interpersonales 342

Estrategias para manejar conflictos 343

Manejo del conflicto interpersonal 345

Diagnóstico del tipo de conflicto interpersonal 347

Selección del método apropiado de manejo de conflictos 352

Resolución de confrontaciones interpersonales mediante el método de colaboración 359 Resumen 371

Caso relacionado con conflicto interpersonal 374 Inversiones de Pensión Educativa 374

Ejercicio para diagnosticar las fuentes de conflicto 379 Problemas de manejo del software SSS 379

Ejercicios para seleccionar una estrategia apropiada para el manejo de conflictos 379 Bradley’s Barn 379

Avocado Computers 380 Phelps, Inc. 380

Ejercicios para resolver disputas interpersonales 381 Frieda Mae Jones 381

¿Puede encajar Larry? 385

(12)

Actividades para mejorar las habilidades de manejo de conflictos 393 Actividades sugeridas 393

PARTE III

HABILIDADES DE GRUPO

396

8 FACULTAMIENTO Y DELEGACIÓN

397

Investigaciones diagnósticas para el facultamiento y la delegación 398 Facultamiento y delegación eficaces 398

Diagnóstico de facultamiento personal 399

Facultamiento y delegación 401

Dilema directivo que se relaciona con el facultamiento 402 Significado del facultamiento 403

Raíces históricas del facultamiento 404 Factores de inhibición del facultamiento 405 Dimensiones del facultamiento 406

Cómo desarrollar el facultamiento 409 Delegación del trabajo 419

Diferencias culturales 428 Resumen 428

Casos relacionados con el facultamiento y la delegación 432 Cuidado de la tienda 432

Cambio en la cartera 433

Ejercicios para el facultamiento y la delegación 434 Executive Development Associates 434

Planeación de facultamiento personal 438 Decisión para la delegación 439

Actividades para el facultamiento y la delegación 441 Actividades sugeridas 441

9 FORMACIÓN DE EQUIPOS EFECTIVOS Y TRABAJO EN EQUIPO

443

(13)

Desarrollo de equipos y trabajo en equipo 447 Las ventajas de los equipos 448

Equipos líderes 451 Afiliación a un equipo 456 Desarrollo del equipo 461 Resumen 471

Casos que se relacionan con la formación de equipos efectivos 474 El equipo ELITE del Tallahassee Democrat 474

El incidente de la caja registradora 476

Ejercicios para la formación de equipos efectivos 478 Ejercicio de diagnóstico y desarrollo de equipos 478 Ganar la guerra del talento 479

Actividades para la formación de equipos efectivos 483 Actividades sugeridas 483

10 LIDEREAR EL CAMBIO POSITIVO

485

Cuestionarios de diagnóstico para liderear un cambio positivo 486 Liderear el cambio positivo 486

Ejercicio para auto-retroalimentación más fuerte 487

Escala de maquiavelismo: MACH IV (por sus siglas en inglés) 488

Liderear el cambio positivo 490 Cambio universal y creciente 491 La necesidad de estructuras 491 Tendencias hacia la estabilidad 492

Una estructura para liderear el cambio positivo 494 Resumen 513

Casos que se relacionan con liderear un cambio positivo 516 Declaraciones de visión corporativa 516

La transformación de Chrysler de Lee Iacocca 1979-1984 521

Ejercicios relacionados con liderear un cambio positivo 529 El autorretrato más fuerte 529

(14)

Actividades para liderear un cambio positivo 532 Actividades sugeridas 532

PARTE IV

HABILIDADES ESPECÍFICAS DE COMUNICACIÓN

534 Suplemento A

CONDUCCIÓN DE PRESENTACIONES ORALES Y ESCRITAS

535

Conducción de presentaciones orales y escritas 536 Elementos esenciales de presentaciones eficaces 537 Resumen y Guías de comportamiento 551

Ejercicios para conducir presentaciones orales y escritas 553 Hablar como líder 553

Círculos de calidad en Battle Creek Foods 554

Suplemento B

CONDUCCIÓN DE ENTREVISTAS

561

Planeación y conducción de entrevistas 562

Tipos específicos de entrevistas organizacionales 571 Resumen y Guías de comportamiento 574

Ejercicios para la conducción de entrevistas de propósitos especiales 576

Diagnóstico del programa de orientación para empleados de nuevo ingreso 576 Entrevista de valoración del desempeño con Chris Jakobsen 578

Entrevista para selección de personal en Smith Farley Insurance 580

Suplemento C

CONDUCCIÓN DE JUNTAS

583

Conducción de juntas eficaces: guía breve para los organizadores y participantes de juntas 584 Las cinco Ppara juntas eficaces 584

Sugerencias para miembros de grupos 589 Resumen y Guías de comportamiento 590

Ejercicios para la conducción de juntas 592

Preparación y conducción de junta de equipo en SSS Software 592 Diagnóstico de roles 593

(15)

Apéndice I

CLAVES DE PUNTUACIÓN Y MATERIALES SUPLEMENTARIOS

596 Apéndice II

GLOSARIO

647 Apéndice III

REFERENCIAS

656 ÍNDICE DE NOMBRES

677

(16)

(17)

Prepararse para hacer frente a los retos de administración

del futuro

Al prepararse para carreras directivas, el ambiente al que usted se enfrentará seguramente será muy diferente de aquel al que se encontraron los directivos de hace una década, o de aquel al que se está enfrentando mientras lee este prefacio. Como respuesta, cada una de las disciplinas de negocios está equipando a sus alumnos con nuevas herramientas y técnicas. Los licenciados en contabilidad y administración de operaciones aprenden cómo el poder de la informática les ha dado la habilidad de analizar información financiera que brinde nuevas perspectivas al desem-peño operativo y financiero. Los licenciados en finanzas aprenden a apreciar las últimas técni-cas de operaciones en los mercados de derivados. Los licenciados en recursos humanos están aprendiendo cómo evaluar programas y a hacer estrategias de cómo una expansión mundial planeada afectará las necesidades de los recursos humanos de una organización. Los licencia-dos en marketing aprenden cómo los datos de un escáner pueden analizarse para poder entender mejor las necesidades y preferencias de sus clientes.

Para complementar este juego de herramientas de negocios en constante expansión, el ob-jetivo de un curso de habilidades de administración es preparar a los alumnos a manejar ambientes de trabajo dinámicos y en constante cambio, del tipo que reta a los individuos a adaptarse con-tinuamente mediante el aprendizaje de nuevos métodos y la adopción de nuevas metas. Específi-camente, prepara a los futuros directivos para enfrentarse a preguntas del tipo de: “¿Cómo hago para que mi gente acepte este nuevo enfoque?” “¿Cómo explico la necesidad de cambios a mis ‘veteranos’ sin crear una reacción defensiva?” “¿Cómo ayudo a los sobrevivientes de un recorte de personal a manejar sus sentimientos de pérdida, pena y culpabilidad?” o “¿cómo utilizo las recompensas existentes en la organización para reforzar la necesidad de cambio?”.

En otras palabras, las presiones de negocios que produjeron innumerables oleadas de rein-geniería, esfuerzos de calidad six-sigma, reducciones de personal e iniciativas a velocidad del mercado, también han aumentado la necesidad de contar con directivos que tengan “habilida-des de gente” extraordinarias. Su habilidad poco usual para comunicar, motivar, tomar decisio-nes, resolver conflictos, etcétera… actúan como un tipo de “pegamento de administración” que ayuda a no fragmentarse a las organizaciones en procesos de cambio aparentemente sin fin.

La máxima de Will Rogers de que “el sentido común no necesariamente es práctica co-mún” subraya el problema de la mayoría de las discusiones de administración basadas en con-tenido. Una cosa es catalogar las “mejores prácticas” asociadas con la calidad a nivel mundial, eficiencia o satisfacción del cliente. Es mucho más desafiante preparar a los miembros de una organización para que acepten la necesidad del cambio, ayudarles a entender el nuevo enfo-que, obtener su compromiso en el momento de implementar la propuesta, administrar el periodo de transición eficazmente e institucionalizar el nuevo enfoque mediante su “integra-ción” dentro de los sistemas de comunicación, evaluación y recompensas de la organización.

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Como hizo notar un directivo experimentado, “las buenas ideas no están escaseando. Lo que es raro es la habilidad de convertir una buena idea en una práctica aceptada”.

El objetivo de este libro es proveer a los directivos actuales y futuros con las habilidades personales, interpersonales y de grupo necesarias para reducir el hueco entre las buenas ideas y las prácticas aceptadas. Los directivos pueden contratar conocimientos acerca del tema, pero no pueden contratar dobles que los puedan representar en reuniones críticas de personal, en conversaciones con clientes enojados, a la hora de programar discusiones con sus secretarias, en las sesiones de orientación con empleados preocupados, o en las evaluaciones de desempe-ño. Un hábil desempeño en estas condiciones ha sido documentado por, literalmente, docenas de estudios (véase la introducción que sigue inmediatamente a este prefacio) como el funda-mento esencial e indispensable de la práctica directiva efectiva.

Antecedentes de este libro

Han pasado casi dos décadas desde que nos convencimos de que las habilidades de administra-ción necesitan ser una parte crucial de los programas de estudios de la educaadministra-ción dentro de la escuela de negocios y de la capacitación corporativa. No sólo corrobora este punto de vista un bien conocido estudio de la educación en las escuelas de negocios (Porter & McKibbin, 1998), sino que nuestra experiencia con los alumnos de escuelas de negocios y los directivos en semi-narios de educación ejecutiva ha reafirmado continuamente nuestro compromiso con el enfo-que del desarrollo de habilidades.

Originalmente, el motivo para escribir Desarrollo de habilidades directivas nació de nues-tra frusnues-tración al enseñar cursos de adminisnues-tración siguiendo los métodos convencionales. Cuando utilizamos textos basados en el marco de los “principios de administración” tradicio-nales, nos sentíamos incómodos con su falta de bases teóricas y de investigación. Debido a que los principios de administración han surgido generalmente de recuerdos e interpretaciones de directivos que ejercen como tales, la investigación empírica y la teoría respecto a su validez en las organizaciones modernas es limitada.

Cuando utilizamos un “enfoque de teoría de organización y dirección”, los alumnos se quejaron de que la relevancia práctica del material era difícil de discernir. No se incluían sufi-cientes “cómos” que fueran útiles para los alumnos que aspiraban a ser directivos en ejercicio. Cuando utilizamos un enfoque tradicional de “comportamiento organizacional,” los cole-gas que enseñaban los cursos electivos de comportamiento organizacional reportaron que los alumnos se quejaron por la redundancia. Se volvió cada vez más difícil diferenciar entre los te-mas cubiertos por los cursos de comportamiento organizativo y los de administración.

Cuando enfatizamos el enfoque de “aprendizaje pragmático”, el cual se centra en simula-ciones, discusiones de casos, y juegos, los alumnos se quejaron de que no estaban obteniendo suficiente conocimiento importante acerca de cómo ser directivos eficaces. Pocos alumnos aportaban la suficiente experiencia práctica, conocimiento teórico, o habilidades auto-analíti-cas a esos ejercicios como para obtener algún beneficio de ellos. El resultado fue que los ejer-cicios eran entretenidos pero no muy educativos.

Después de años de experimentación, determinamos que mientras que cada enfoque te-nía su lugar en el plan de estudios de administración y cada uno podría contribuir a la educa-ción de los alumnos, ninguno, de manera aislada, podría ayudarlos a convertirse en directivos competentes.

En nuestra búsqueda de alternativas, preguntamos a graduados recientes y ejecutivos se-nior que evaluaran su comportamiento organizativo y su educación en administración en tér-minos de sus experiencias como directivos. En general, criticaron los cursos de ciencia del comportamiento por no enseñarles habilidades relevantes para el trabajo.

Estaban muy conscientes de los retos que presentan los “problemas de la gente” en su traba-jo, y sentían que su educación universitaria no los había preparado para esa parte de su trabajo.

(19)

apropiado para un curso de habilidades directivas, entrevistamos a más de 400 directivos de organizaciones públicas y privadas, e investigamos la literatura profesional en busca de decla-raciones de expertos en administración respecto a las características de los directivos eficaces. Al comenzar a evolucionar nuestro modelo de enseñanza, se volvió evidente que necesitába-mos desarrollar un libro de texto de apoyo.

Al principio de este proyecto estaba claro que nuestro texto estaría en desacuerdo con los puntos de vista prevalecientes acerca de lo que los cursos de la ciencia del comportamiento de-berían ofrecer a los estudiantes de administración. Por lo general, estos cursos presentan o bien una variedad de principios generales y conceptos derivados de investigaciones en psicolo-gía industrial/organizacional, sociolopsicolo-gía, conducta organizacional, administración industrial etcétera… o bien dependen mucho de ejercicios de grupo, juegos o casos para ilustrar ciertas actividades o funciones directivas. O describen la práctica de administración y brindan a los alumnos teorías para analizar problemas comunes encontrados por los directivos, o escapan de la teoría favoreciendo la actividad y participación. A través de nuestra experiencia nos con-vencimos de que eran necesarias las fortalezas de cada uno de los enfoques, utilizadas en combinación, para que los alumnos desarrollaran (y no solamente conocieran) las habilidades directivas. De ahí que el sello de este texto sea una integración balanceada de teoría y prácti-ca, entendimiento y aplicación.

Nota para los maestros

La mayoría de nosotros estamos conscientes de que hay un cambio significativo en las conver-saciones sobre la “buena enseñanza” dentro de nuestros planteles. Escuchamos cada vez me-nos acerca de mejorar la enseñanza (“observe a los mejores actores de la clase y reproduzca sus técnicas y estilo”) y cada vez más acerca de mejorar el aprendizaje del alumno (“descifre qué conocimientos, habilidades y actitudes necesitan sus alumnos y luego enfoque todos los aspectos del curso hacia esos resultados”).

Recientemente hemos echado un vistazo a lo que las autoridades han dicho en materia de aprendizaje del alumno. He aquí unos ejemplos.

“Los alumnos aprenden acerca de lo que les importa, y recuerdan lo que entien-den” (Ericksen, 1984:51).

“Todo aprendizaje genuino es activo, no pasivo. Es un proceso de descubrimiento en el cual el alumno (y no el maestro) es el agente principal” (Adler, 1982). “El aprendizaje no es un deporte de espectadores. Los alumnos no aprenden mu-cho solamente por estar sentados en la clase escuchando a los maestros, memori-zando trabajos preempacados y escupiendo respuestas. Deben hablar de lo que es-tán aprendiendo, escribir acerca de ello, relacionarlo con experiencias pasadas, aplicarlo a sus vidas diarias. Deben hacer que lo que aprenden sea parte de ellos mismos” (Chickering & Gamson, 1987:3).

Es fundamental para el énfasis cada vez mayor en el aprendizaje del alumno el claro lla-mado hacia un mayor énfasis en el “aprendizaje activo”. ¿Qué es exactamente el aprendizaje activo? En su libro clásico sobre el tema, Bonwell y Eison (1991) listan siete características del salón de clases de aprendizaje activo (págs. 1-2):

1. Los alumnos están involucrados en algo más que escuchar pasivamente. 2. Los alumnos están ocupados en actividades (p.ej. leen, discuten, escriben).

3. Se pone menos énfasis en la transmisión de la información y mayor énfasis en desarro-llar las habilidades de los alumnos.

4. Existe mayor énfasis en la exploración de actitudes y valores.

5. La motivación de los alumnos aumenta, sobre todo en los estudiantes adultos. 6. Los alumnos reciben retroalimentación inmediata de su instructor y compañeros. 7. Los alumnos están involucrados en pensamientos de mayor orden (análisis, síntesis,

(20)

En resumen, el aprendizaje activo implica “aprender haciendo”. Ésta es una tradición pe-dagógica con una herencia larga y distinguida. Por ejemplo, en el siglo V A.C., Sófocles observó:

“Uno debe aprender al hacer algo, pues aunque piense que lo sabe, nunca tendrá la certeza hasta intentarlo”.

¿Entonces, por qué el aprendizaje activo todavía se ve como la excepción a la regla en los planteles universitarios? Bonwell y Eison (1991) listan seis barreras comúnmente menciona-das para adoptar este enfoque (pág. 53-64):

1.No puede cubrirse tanto contenido del curso en el tiempo disponible.

2.La concepción de las estrategias del aprendizaje activo toma demasiada preparación de la clase.

3.El tamaño grande de las clases impide la implementación de las estrategias del apren-dizaje activo.

4.La mayoría de los instructores piensan que son buenos conferenciantes.

5.Existe una falta de materiales o equipos necesarios para apoyar los enfoques del apren-dizaje activo.

6.Los alumnos a menudo se resisten a los enfoques de no-conferencia.

Dado este formidable grupo de obstáculos, es fácil comprender porqué muchos profesores encuentran difícil acoger la noción del aprendizaje activo en sus salones universitarios. En con-traste, es gratificante recibir reportes positivos frecuentes de innumerables colegas que han uti-lizado el enfoque de desarrollo de actividades resumidas en este texto para hacer sus cursos más dirigidos hacia sus alumnos y sus resultados.

Si este enfoque es nuevo para usted, le recomendamos que examine cuidadosamente el modelo de aprendizaje del desarrollo de habilidades de cinco pasos descrito en la Introducción (inmediatamente después de este prefacio), la lista de suplementos de enseñanza y aprendiza-je al final de este prefacio, y las sugerencias para el diseño de cursos en la sección 1 del Manual del Instructor, con el fin de tener una mejor comprensión de cómo puede lograr los objetivos de aprendizaje activo y centrado en los alumnos dentro de su curso de administración. Ade-más, la página Web de Prentice Hall para nuestro libro (www.pearsoneducacion.net/whetten) contiene diferentes herramientas de apoyo adicionales dignas de exploración.

Organización del material

El propósito de este libro es ayudar a los directivos que ejercen como tales y a los alumnos de administración a desarrollar las habilidades necesarias para cultivar e implementar buenas ideas dentro de las organizaciones. Basados en años de investigación y observación personal de directivos eficaces, hemos identificado nueve habilidades de administración fundamentales, organizadas en tres categorías. Cada capítulo en este libro se dirige a una de estas habilidades.

Personal

❑ Desarrollo de auto-conciencia

❑ Manejo del estrés personal

❑ Solución analítica y creativa de problemas

Interpersonal

❑ Dirección, orientación y comunicación de apoyo

❑ Obtención de poder e influencia

❑ Motivación de los demás

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Habilidades grupales

❑ Facultamiento y delegación

❑ Formación de equipos y trabajo en equipo eficaces

❑ Dirección hacia el cambio positivo

Además de estos capítulos de habilidades fundamentales, hemos incluido tres “suplemen-tos” enfocados en habilidades de comunicación específicas y aplicadas: “Realización de presen-taciones escritas y orales”, “Realización de entrevistas” y “Realización de juntas”.

En conclusión, pasar de aprender principios de administración a desarrollar habilidades directivas requiere un cambio asociado en la filosofía del aprendizaje. El objetivo del aprendi-zaje puramente cognoscitivo u orientado al contenido es entender. En contraste, el objetivo del desarrollo de habilidades es la aplicación. El objetivo de “cambiar mi opinión” se reempla-za con el objetivo de “cambiar mi comportamiento”. Este cambio cualitativo en los objetivos del aprendizaje requiere un enfoque de aprendizaje totalmente nuevo, uno que se centre me-nos en facilitar la comprensión y más en permitir el cambio. Como se observa en la siguiente tabla, existe un paralelismo cercano entre el modelo de aprendizaje de cinco pasos utilizado para organizar el proceso de desarrollo de habilidades en cada capítulo y los requisitos amplia-mente reconocidos para el cambio sostenible de comportamiento. Esperamos que el cambio personal importante sea el sello de los cursos que utilicen este texto.

Pasos en el desarrollo

Requisitos para el cambio de las habilidades

Aceptar la necesidad de cambiar Evaluación de habilidades Entender qué y cómo cambiar Aprendizaje y análisis de

habilidades

Comprometerse y practicar/monitorear el cambio Práctica de habilidades Aplicar y supervisar el cambio Aplicación de habilidades

Novedades de esta edición

Los siguientes son algunos puntos culminantes de los cambios que notará en esta edición:

❑ Capítulo nuevo, “Dirección hacia el cambio positivo”. Este capítulo representa una exten-sión de la sección de habilidades grupales y es una culminación apropiada para el libro.

❑ Materiales actualizados, incluyendo ejercicios, casos y ejemplos. Éste es un proceso continuo, de edición en edición, con unos pocos cambios principales en esta edición. Por ejemplo, reemplazamos el caso SONY-Walkman del capítulo 3.

❑ Incluye un CD que contiene la guía de desarrollo de habilidades del alumno. Esta guía permite a los alumnos, tanto adaptar a sus necesidades lo que aprenden, como a ser más productivos en el proceso de aprendizaje.

Suplementos

❑ CD-ROM de centro de recursos para instructores con Manual electrónico

del instructor,Generador de tests y diapositivas de PowerPointContiene

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Reconocimientos

Además de la retroalimentación informal que hemos recibido de colegas de todo el mundo, nos gustaría agradecer especialmente a las siguientes personas que han revisado el material for-malmente y proporcionado retroalimentación valiosa:

Forrest F. Aven, University of Houston

Lloyd Baird, Boston University

Bud Baker, Wright State University

John D. Bigelow, University of Idaho

Julia Britt, California State University

David Cherrington, Brigham Young University

Tom Bothell, Brigham Young University

John Collins, Syracuse University

Andrew J. Dubrin, Rochester Institute of Technology

Barbara A. Gorski, St. Thomas University

David Hampton, San Diego State University

Stanley Harris, Auburn University

Richard E. Hunt,Rockhurst College

Daniel F. Jennings, Baylor University

Avis L. Johnson, University of Akron

Jay T. Knippen, University of South Florida

Roland Kushner, Lafayette College

Roy J. Lewicki, Ohio State University

Michael Lombardo, Center for Creative Leadership

Charles C. Manz, University of Massachusetts, Amherst

Ralph F. Mullin, Central Missouri State University

Thomas J. Naughton, Wayne State University

Jon L. Pierce, University of Minnesota-Duluth

Lyman Porter, University of California-Irvine

Lyle F. Schoenfeldt, Appalachian State University

Jacob P. Siegel, University of Toronto

Charles Smith, Hofstra University

Noel M. Tichy, University of Michigan

Ulya Tsolmon, Brigham Young University

Kenneth M. York, Oakland University

Wanda V. Trenner, Ferris State University

También quisiéramos agradecer las contribuciones de nuestros colaboradores para producir las versiones adaptadas deDesarrollo de habilidades directivas para los mercados europeos y aus-tralianos.

Estamos agradecidos por la ayuda recibida de muchos asociados dedicados a la ampliación y mejora de Desarrollo de habilidades directivas. Nos gustaría especialmente agradecer a Nancy Keesham y Don Clement, ambos de Fuqua School of Businessen Duke University, por su trabajo en el capítulo de comunicación del suplemento acerca de la elaboración de presen-taciones orales y escritas; Gretchen Spreitzer de University of Southern Californiapor su tra-bajo en el capítulo acerca de obtener poder e influencia; Richard M. Steers de University of Oregonpor su trabajo en el capítulo acerca de motivación; Pat Seybolt y Troy Nielsen de Uni-versity of Utahpor su trabajo en el capítulo acerca del manejo de conflictos; Cathy German de

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agradecimiento especial a Susan Schor, Joseph Seltzer y James Smither por escribir el ejercicio Bandeja de entrada de SSS Software.

Nos gustaría agradecer a Jennifer Glennon, Ashley Keim, Jessica Sabloff, Judy Leale, Mary Ellen Morrell, Michael Fruhbeis y Diane Peirano de Prentice Hall; y Margaret Saunders y Jen Harvey de Pre-Press Company Inc., por su ayuda en hacer de este libro una realidad.

También expresamos agradecimiento a nuestras familias por su paciencia y apoyo, lo cual se refleja en su disposición para compartir su tiempo con esta “labor de amor” en competencia con ellos y en perdonar nuestros propios huecos entre el sentido común y la práctica común.

David A. Whetten

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El importante rol de las habilidades directivas

Nadie duda que el siglo veintiuno continúe caracterizándose por cambios transformacionales rápidos y caóticos. De hecho, casi ninguna persona cuerda desea predecir cómo será el mundo dentro de 50, 25 ó incluso 15 años. El cambio es demasiado rápido y ubicuo. El desarrollo de “nanobombas” ha provocado que algunos predigan que las computadoras personales y los mo-nitores de escritorio aterrizarán en la pila de desechos de la obsolescencia en los próximos 20 años. Las nuevas computadoras serán el producto de grabados en las moléculas, lo cual llevará a procesadores de datos personalizados inyectados en el flujo sanguíneo, implantados en an-teojos o incluidos en los relojes de pulso.

Las predicciones de los cambios que ocurrirán en el futuro a menudo son notablemen-te erróneas como lo ilustra la predicción de Charles Watson (fundador de IBM) de que solamennotablemen-te unas pocas docenas de computadoras serían necesarias en el mundo entero, la predicción de Thomas Edison de que el foco nunca tendría éxito, o la predicción en 1929 de Irving Fisher (prominente economista de Yale) de que el mercado de valores había alcanzado “un periodo de estancamiento permanentemente alto”. Cuando Neil Armstrong caminó sobre la luna en 1969, la mayoría de la gente predijo que pronto estaríamos caminando en Marte, estableciendo colo-nias en el espacio exterior, y lanzando sondas espaciales desde pistas de lanzamiento lunares. En 1973, con largas filas en las bombas de gasolina debido a una crisis causada por la OPEP, los eco-nomistas predijeron que la gasolina se vendería a razón de $100 dólares el barril en Estados Unidos en 1980. A comienzos del siglo veintiuno, la cantidad era de alrededor de $25. La más notable de todas, por supuesto, fue la predicción de la Oficina de patentes de EUA en 1896 de que pronto cerraría sus puertas, dado que “todo lo que se podría inventar ya se ha inventado”. Warren Bennis predijo, medio en broma, que la fábrica del futuro solamente tendría dos empleados: una persona y un perro. La persona estaría ahí para alimentar al perro. ¡Y el perro estaría ahí para evitar que la persona tocara el equipo! Tom Peters aconsejó a los directivos, de-bido al ritmo caótico del cambio: “Si usted no está confundido, no está poniendo atención”. Y Peter Drucker caracterizó el ambiente actual de esta manera: “Estamos en uno de esos gran-diosos periodos históricos que ocurren cada 200 o 300 años cuando la gente ya no entiende al mundo, y el pasado no es suficiente para explicar el futuro”. Casi nadie discutiría que las “aguas rápidas permanentes” representan nuestro ambiente actual. Casi todo está en

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miento, desde nuestra tecnología y nuestros métodos para hacer transacciones de nego-cios hasta el carácter de la educación y la definición de la familia.

A pesar de todos estos cambios en nuestro ambiente, existe algo que ha permanecido, y sigue permaneciendo, relativamente constante. Con variaciones menores y diferencias estilísticas, lo que no ha cambiado en varios miles de años, son las habilidades básicas que yacen en el corazón de las relaciones humanas efectivas, satisfactorias y productoras de crecimiento. La libertad, dignidad, confianza, amor y honestidad en las relaciones siempre han estado entre las metas de los seres humanos, y los mismos principios que llevaron a esos re-sultados en el siglo once, todavía los producen en el siglo veintiuno. En otras palabras, a pesar de nuestras circunstancias, y de los recursos tecnológicos disponibles, las mismas habilidades humanas básicas yacen en el corazón de la interacción humana efectiva.

De hecho, las relaciones humanas se están volviendo más importantes, (y no al revés), al desenvolverse la era de la información, y al abarcar las tecnologías cada vez más de nues-tra vida diaria. La mayoría de nosotros estamos expuestos cada día a más información que la que podemos prestar atención. Es más, no existe ningún mecanismo para organizar, priorizar o interpretar dicha información, así que a menudo no está claro lo que es crucial y lo que puede ignorarse. En consecuencia, las relaciones que tenemos con las fuentes de información es el mecanismo fundamental para entender. Forjar relaciones basadas en la confianza es una parte crítica de la adaptación a la sobrecarga de información.

Es un hecho que cuando todo está cambiando, el cambio se vuelve imposible de mane-jar. Nadie puede manejar el cambio constante y desorganizado. Imagínese que usted es un piloto de avión. Todo está cambiando, el avión entero está en movimiento constante, mien-tras el avión se desplaza en el aire. A menos que usted pueda fijar su atención en algo que no cambie (por ejemplo, la tierra o las estrellas) es imposible volar el avión. Trágicamente, los investigadores descubrieron que John F. Kennedy Jr., sin saberlo, voló su avión hacia el océano Atlántico matándose a sí mismo, a su esposa y a su cuñada porque perdió de vista la costa y, en consecuencia, perdió la perspectiva. Se volvió incapaz de manejar el cambio porque no tenía un punto establecido y firme que le ayudara a mantener el rumbo.

Entendemos el cambio cuando somos capaces de identificar un punto fijo, estable y permanente que nos brinde una perspectiva. En nuestro ambiente actual “de aguas rápi-das” las habilidades presentadas en este libro nos sirven como puntos fijos. Su efectividad y relevancia han cambiado muy poco a lo largo de varios miles de años, y su relación con un desempeño humano y organizativo eficaces ha sido bien documentada. Más adelante en esta introducción, compartiremos algunas de las investigaciones científicas que confir-man el poder de estas habilidades directivas para lograr un eficaz desempeño personal, in-terpersonal y organizativo.

El problema, claro, es que lo que se conoce no siempre es igual a lo que se demuestra. Aunque sabemos acerca de los principios de las relaciones efectivas desde hace mucho tiempo, la historia de la humanidad ilustra que estos principios no siempre se han practica-do. Especialmente en nuestra época actual, lo que sabemos y lo que demostramos no siem-pre coincide. George Carlin (1999) lo describió así:

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conocer al nuevo vecino. Hemos conquistado el espacio exterior pero no el inte-rior. Hemos hecho cosas más grandes pero no mejores. Hemos limpiado el aire pero contaminado el alma. Hemos dividido el átomo pero no nuestros prejuicios. Escribimos más pero aprendemos menos. Planificamos más pero logramos me-nos. Hemos aprendido a apresurarnos pero no a esperar. Fabricamos más computa-doras para almacenar más información y producir más copias que nunca, pero tenemos menos comunicación. Esta es la época de la comida rápida y digestión lenta; hombres altos y carácter bajo; utilidades altas y relaciones superficiales. Es la época de la paz mundial y la violencia doméstica; más libertad pero menos di-versión; más variedad de comida pero menos nutrición. Es la época de dos ingre-sos pero más divorcios, casas más elegantes pero hogares destruidos. Es la época de los viajes rápidos, los pañales desechables, la moralidad desechable, los en-cuentros sexuales de una noche, los cuerpos con sobrepeso, y las píldoras que lo hacen todo: alegrar, tranquilizar y matar. Es una época en la que hay demasiado en el aparador y nada en el almacén; una época en la que la tecnología puede ha-cerle llegar esta carta, y una época en la que usted puede elegir entre compartir esta perspectiva, o solamente oprimir borrar.

Este libro se basa en la suposición de que desarrollar habilidades directivas (es decir, las habilidades necesarias para manejar la propia vida así como las relaciones con otros) es una tarea sin fin. Estas habilidades fueron, en su mayoría, las mismas hace un siglo que las que son hoy en día. Los principios conductuales básicos que yacen en la base de estas ha-bilidades son atemporales. Esa es una razón de por qué las repisas de las tiendas de libros y los boletines informativos en línea están llenos de descripciones de cómo otro ejecutivo más, u otra compañía más, logró hacerse rico o vencer a la competencia. Miles de libros anuncian una colección especial de recetas para ser exitoso en los negocios o en la vida. Muchos de estos libros han llegado a las listas de los más vendidos y han disfrutado de es-tancias largas en ellas.

Nuestra intención en este libro no es tratar de duplicar el atractivo popular de los li-bros más vendidos, ni utilizar la fórmula común de relatar incidentes anecdóticos de orga-nizaciones exitosas y directivos bien conocidos. Hemos producido un libro que se basa y se mantiene fiel a la investigación de negocios y a las ciencias sociales. Queremos compartir con usted lo que se sabe y lo que no se sabe acerca de cómo desarrollar las habilidades di-rectivas y cómo fomentar relaciones productivas, sanas, satisfactorias y productoras de cre-cimiento con los demás en su entorno de trabajo. Desarrollo de habilidades directivas está diseñado para ayudarle a mejorar realmente sus competencias personales de adminis-tración, a cambiar su conducta. Este libro, por lo tanto, sirve más como un curso práctico o una guía para la conducta administrativa efectiva, que una descripción de lo que alguien más ha hecho para manejar exitosamente una organización. Seguramente le ayudará a pensar, y le brindará ejemplos de éxito, pero habrá fallado si no le ayuda también a com-portarsede manera más competente en su propia vida.

Mientras que las habilidades en las cuales se concentra este libro son llamadas “ha-bilidades directivas”, su relevancia no está limitada solamente a un entorno de trabajo o a una organización. Nos concentramos principalmente en entornos de trabajo porque nuestro objetivo primario es ayudarle a prepararse y a mejorar su propia competencia en un rol administrativo. Descubrirá, sin embargo, que estas habilidades son aplicables en la mayoría de las áreas de su vida: con la familia, amigos, organizaciones de voluntariado y su comunidad.

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habilidades directivas, y basamos nuestras afirmaciones en evidencia erudita. Esta intro-ducción concluye con una breve descripción de la organización del resto del libro y la im-portancia de tener en mente las diferencias individuales entre la gente.

La importancia de los directivos competentes

En la última década, más o menos, se ha producido una abundancia de evidencia de que la administración habilidosa (especialmente la competencia en la administración de la gente dentro de las organizaciones) es eldeterminante fundamental para el éxito organizacional. Estos estudios se han llevado a cabo a través de numerosos sectores de la industria, contex-tos internacionales y tipos de organizaciones. Los hallazgos de la investigación ponen ahora de manifiesto, casi incuestionablemente, que si las organizaciones quieren tener éxito, de-ben tener directivos hábiles y competentes.

Por ejemplo, en un estudio con 968 compañías representantes de los principales sec-tores industriales de Estados Unidos, organizaciones cuyos directivos administraban efecti-vamente a su gente (es decir, que implementaron estrategias efectivas de administración de personal y que demostraron competencia personal en habilidades directivas), tenían en pro-medio un decremento en la rotación de personal de más del 7 por ciento, utilidades aumen-tadas de $3,814 dólares por empleado, $27,044 dólares más en ventas por empleado, y $18,641 más de valor en el mercado bursátil por empleado, en comparación con otras com-pañías que tenían una administración de personal menos efectiva (Huselid, 1995; Pfeffer y Veiga, 1999). En un estudio de seguimiento de 702 compañías, la riqueza de los accionistas era de $41,000 dólares más por empleado en las compañías que mostraban fuertes habilida-des directivas de personal en comparación con las compañías que tenían un énfasis menor en la administración de su personal (Huselid y Becker, 1997). Un estudio de empresas ale-manas en 10 sectores industriales produjo resultados similares: “Las empresas que ponen a los trabajadores en el centro de sus estrategias producen rendimientos más altos en el largo plazo... que sus iguales de la industria” (Blimes, Wetzker, y Xhonneux, 1997). Un estudio de supervivencia de cinco años en 136 compañías no-financieras que emitieron su oferta pública inicial de acciones a finales de la década de 1980, halló que la administración efec-tiva de personal era el factor más importante para predecir la longevidad, aun cuando daba razón del tipo, tamaño y utilidades del sector industrial. Las empresas que lograron mane-jar bien a su gente tendían a sobrevivir; no así las otras (Welbourne y Andrews, 1996).

Un estudio de Hanson (1986) investigó los factores que mejor justificaban el éxito finan-ciero en un lapso de cinco años de 40 empresas importantes de manufactura. La pregunta que se les planteaba era: “¿Qué explica el éxito financiero de las empresas que son altamen-te efectivas?” Se identificaron y evaluaron los cinco factores de predicción más poderosos. In-cluían la cuota de mercado (suponiendo que cuanto más alta es la cuota de mercado de una empresa, mayor es su rentabilidad); si la empresa hacía uso intensivo de los bienes de capital (asumiendo que cuanto más automatizada y actualizada en tecnología y equipos está una em-presa, más rentable es); el tamaño de la empresa en activos (asumiendo que en las compañías grandes pueden usarse las economías de escala y la eficiencia para aumentar la rentabilidad); el rendimiento promedio del sector industrial por ventas (asumiendo que las empresas refle-jarían el desempeño de una industria altamente rentable) y la habilidad de los directivos para manejar efectivamente a su personal (asumiendo que un énfasis en la buena administración del personal ayuda a producir rentabilidad en las empresas). Los resultados revelaron que un sólo factor (la habilidad de administrar efectivamente a la gente) ¡era tres veces más pode-roso que todos los demás factores combinados para justificar el éxito financiero de una empresa durante un periodo de cinco años! Repetimos, la buena administración fue más im-portante que todos los demás factores juntos para predecir la rentabilidad.

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depri-mentes. El abstencionismo era cercano al 20 por ciento. El número de quejas formales levan-tadas por los empleados sumaban alrededor de 5,000 (un promedio de más de 20 quejas por día por cada día laborable del año), y más de 2,000 quejas seguían sin resolverse a fin de año. Tenía un promedio de tres o cuatro huelgas espontáneas por año durante los años an-teriores, y la moral, productividad y calidad de la producción de los 5,000 empleados eran las peores de la corporación. Los costos de ensamblaje del automóvil estaban aproximadamente un 30 por ciento por arriba de los de los competidores asiáticos. En vista de esos datos, la oficina corporativa central emitió la orden de cerrar la planta y despedir a los trabajadores.

Tres años más tarde, General Motors firmó un acuerdo de operaciones conjuntas con uno de sus competidores principales: Toyota Motors. Se había escrito mucho acerca del método japonés de administración, así que General Motors pidió a Toyota que abriera otra vez la planta en Fremont y la administrara. La mayoría de los trabajadores estadounidenses de autos fueron contratados de nuevo, y se instaló un nuevo equipo directivo. Se capacitó a los trabajadores en prácticas de trabajo de alta participación, y un antiguo empleado de Ford Motor Company se convirtió, de hecho, en directivo de la planta. La diferencia prin-cipal entre la planta antes de que cerrara y después de que abriera era que había un nuevo equipo directivo y que se había llevado a cabo la capacitación de los empleados. La fuerza laboral, en otras palabras, permanecía esencialmente sin cambios. Un año después de la nueva apertura, los datos de desempeño de la organización se veían así:

Abstencionismo: 2 por ciento Quejas: 2 pendientes Huelgas: Ninguna

Empleados: 2,500 (produciendo un 20 por ciento más de automóviles) Productividad: La más alta de la corporación

Calidad: La más alta de la corporación Costos: Iguales a los de la competencia

Producto: Toyota Corolla–calificado como mejor auto en su gama de precio AAA

Lo más notable de este cambio es que no llevó ni cinco ni diez años producir mejo-ras importantes en la productividad, cohesión y compromiso. Ocurrió solamente en poco más de un año, simplemente cambiando la manera en que se administra a la gente.

Estos estudios indican de manera arrolladora que la buena administración fomenta el éxito financiero, mientras que la administración menos efectiva fomenta las dificultades fi-nancieras. Las organizaciones exitosas tienen directivos con habilidades directivas de perso-nal bien desarrolladas. En encuestas aplicadas a directores ejecutivos (CEOs, del inglés chief executive officers), ejecutivos y dueños de negocios, los resultados demuestran consistente-mente que el factor más responsable del fracaso de los negocios es la “mala administración” y que la mejor manera de asegurar el éxito de una empresa es “tener una mejor administra-ción”. Es más, los datos son claros: las habilidades directivas son más importantes que los factores combinados de industria, ambiente, competencia y económicos.

Sin embargo, es sorprendente que no sea tan común como podría esperarse el encontrar gente que administre efectivamente al personal. Pfeffer y Veiga (1999) concluyen que: “Aun-que los resultados de las investigaciones se acumulen, las tendencias en la práctica real de la administración, en muchos casos, se están moviendo en la dirección exactamente opuesta a lo que este creciente cúmulo de evidencias indica”. El sentido común y el saber común no son necesariamente la práctica común. Saber y hacer no son la misma cosa. Ser capaz de ana-lizar un caso, identificar un problema, o recitar una respuesta correcta a una pregunta no es equivalente a ser capaz de implementar realmente las habilidades directivas efectivas.

Las habilidades de los directivos eficaces

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La literatura de la administración está llena de listas de atributos, conductas, orienta-ciones y estrategias para aumentar un desempeño exitoso. Por ejemplo, Pfeffer (1998) identificó siete prácticas fundamentales asociadas con la efectividad administrativa y orga-nizativa: afirmar la seguridad del empleo, contratar selectivamente a la gente, fomentar la descentralización y los equipos auto-administrados, instituir niveles altos de paga basados en el desempeño, capacitar ampliamente, reducir las diferencias de estatus y compartir in-formación. Quinn (2000) identificó ocho “semillas” para la administración y el liderazgo eficaces: “visualizar la comunidad productiva”, “mirar primero al interior”, “abrazar al yo hipócrita”, “trascender al miedo”, “personificar una visión del bien común”, “perturbar el sistema”, “rendirse ante el proceso emergente” y “atraer a través de la fuerza moral”. Un estudio internacional de 6,052 directivos en 22 países concentró las diferencias en los atribu-tos administrativos e identificó atribuatribu-tos tales como inspiradores, auto-sacrificados, íntegros, diplomáticos, malévolos, visionarios, administrativos, centrados en si mismos, conscien-tes del estatus, autocráticos, modestos y autónomos (Brodbeck y cols., 2000). Rigby (1998) se concentró en las 25 herramientas y técnicas de administración más populares en una investigación acerca de la asociación entre las herramientas y las técnicas de adminis-tración y el desempeño organizativo. De acuerdo con 4,137 directivos en Norteamérica, Europa y Asia, las herramientas asociadas con el éxito de la organización fueron: planea-ción estratégica, paga por desempeño, alianzas estratégicas, mediplanea-ción de la satisfacplanea-ción del cliente, análisis del valor de los accionistas, declaraciones de misión y visión, benchmarking

(puntos de referencia), reducción de tiempos de ciclos, estrategias ágiles, equipos auto-diri-gidos y groupware (temas de grupo).

Este tipo de listas es útil, pero no identifican las habilidades directivasen sí mismas. En lugar de eso, ennumeran estrategias organizativas, orientaciones de personalidad o enfoques filosóficos de administración, y su implementación generalmente está fuera del control explícito del directivo individual. O bien consisten en colecciones complicadas de activi-dades en las que debe participar mucha gente, por ejemplo “afirmar la seguridad del em-pleo”, “contratar selectivamente a la gente” o “analizar del valor del accionista” o bien en actividades cognoscitivas que no son conductuales en su naturaleza, por ejemplo, “visua-lizar la comunidad productiva”, “mirar primero al interior” o “evitar la malevolencia”. Algunas de las listas numeran características o estilos de personalidad (por ejemplo, inspi-rador o autocrático) o nombran prácticas organizativas (por ejemplo, paga por desempeño o planeación estratégica). La efectividad de los atributos de este tipo de listas depende de la habilidad del directivo para su implementación, y eso significa ser competente en las habilidades directivas fundamentales. Las habilidades directivas forman el vehículo me-diante el cual la estrategia y la práctica de la administración, las herramientas y las técni-cas, los atributos de la personalidad y el estilo trabajan para producir resultados eficaces en las organizaciones. Las habilidades directivas, en otras palabras, son los bloques cons-tructivos sobre los que descansa la administración efectiva. Es por eso que el enfoque de este libro está centrado en desarrollar las habilidades directivas en vez de las estrategias, las herramientas y técnicas o los estilos. Las habilidades directivas son los medios con los cuales los directivos traducen su propio estilo, estrategia y herramientas o técnicas favori-tas a la práctica.

Estas habilidades directivas se han incluido recientemente en el concepto de inteligen-cia emocional(Goleman, 1995, 1998). La inteligencia emocional (o CE), de acuerdo con Goleman, consiste en las habilidades de autoconocimiento, autoreglamentación o auto-control, motivación, en la habilidad de entender las señales emotivas y conductuales de los demás (empatía) y en las habilidades interpersonales. Cada uno de estos grupos de habi-lidades se estudia en este libro. A diferencia de la inteligencia cognoscitiva (CI), que perma-nece sin cambios importantes a lo largo de la vida, el CE se puede desarrollar y mejorar a lo largo del tiempo con un esfuerzo concertado. De hecho, en varios estudios se ha encontra-do que la inteligencia emocional en los directivos es un factor de predicción importante del éxito organizativo.

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gentes” bien desarrollado (habilidades de inteligencia emocional) sobrepasaron las metas de ingresos anuales de 15 a 20 por ciento. Aquellos con habilidades subdesarrolladas se que-daron sin cumplir sus metas en aproximadamente el mismo porcentaje (Williamson, 1999). Un estudio de doctores de grado en la UC Berkeley a lo largo de 40 años encontró que el CE era cuatro veces más poderoso que el CI para predecir quién alcanzaría el éxito en su área, aún para los científicos serios (Feist y Frank, 1996). Un estudio de McBer (1997) que compara directivos sobresalientes con directivos promedio halló que el CE era respon-sable del 90 por ciento de la diferencia (Spencer, 1997). En un estudio mundial acerca de lo que las compañías buscan cuando contratan nuevos empleados, el 67 por ciento de los atributos más deseados eran competencias de CE (Jacobs y Chen, 1997). En un estudio realizado en una empresa de consultoría en el cual se comparaban socios con una alta inte-ligencia emocional con socios con una inteinte-ligencia emocional promedio, un 41 por ciento del grupo con alto CE había sido ascendido después de dos años, mientras que solamente el 10 por ciento de los socios con bajo CE había sido ascendido. Más importante aún, los so-cios con CE alto contribuyeron con más del doble del ingreso de la empresa que los de CE bajo (Boyatzis, 1982). El punto debe quedar claro: los directivos eficaces han desarrollado altos niveles de competencia en las habilidades directivas presentadas en este libro, las cua-les son componentes de la inteligencia emocional.

Habilidades directivas esenciales

Diversos investigadores han buscado identificar cuáles son las habilidades características de los directivos más eficaces. En nuestra propia investigación, por ejemplo, quisimos identifi-car las habilidades y competencias que separan a los actores extraordinariamente eficaces del resto de nosotros. Identificamos a 402 individuos que fueron calificados como directivos altamente eficaces en sus propias organizaciones en los campos de los negocios, cuidados de la salud, educación y gobierno estatal, al preguntar a los funcionarios senior que nombraran a los directivos más eficaces en sus propias organizaciones. Luego, entrevistamos a esas personas para determinar qué atributos se asociaban con la eficacia administrativa. Hici-mos este tipo de preguntas:

❏ ¿Cómo llegó usted a ser tan exitoso en esta organización?

❏ ¿Quién fracasa y quién tiene éxito en esta organización y por qué?

❏ Si usted tuviera que capacitar a alguien para que tomara su lugar, ¿qué conocimien-tos y qué habilidades se aseguraría que poseyera esta persona para poder desempe-ñarse exitosamente como su sucesor?

❏ Si usted pudiera diseñar un plan de estudios o programa de capacitación ideal para enseñarle a ser un mejor directivo, ¿qué contendría?

❏ Piense en otros directivos eficaces que conozca. ¿Qué habilidades demuestran que expliquen su éxito?

Nuestro análisis de las entrevistas produjo alrededor de 60 características de los di-rectivos eficaces. Las 10 identificadas con mayor frecuencia se encuentran en la tabla 1. No es de sorprender que estas 10 características sean todas habilidades conductuales. No son atributos de la personalidad ni estilos, ni tampoco son generalizaciones como “suer-te” o “la ocasión.” También son comunes a diversas industrias, niveles y responsabilida-des del trabajo. Las características de los directivos eficaces no son ningún secreto.