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(1)OBJETIVOS EDUCACIONALES 1. PARTICULAR DE LA UNIDAD Al finalizar el estudio de la unidad el alumno comprenderá la importancia del diseño, desarrollo y selección de productos. 2. ESPECÍFICOS El alumno será capaz de: Explicar en que consiste el diseño del producto. Identificar las etapas del desarrollo de un producto. Definir el concepto de ciclo de vida de un producto.. I.. EL PRODUCTO. 1. CONCEPTOS. Producto Es un bien económico producido; es el resultado obtenido mediante la aplicación de procesos de producción a las materias primas. Es cualquier cosa que se pueda ofrecer a un mercado para atraer la atención, para su adquisición, su empleo o su consumo, que podría satisfacer un deseo o una. necesidad.. Incluye. organizaciones e ideas.. objetos. físicos,. servicios,. personas,. lugares,.

(2) 2. DISEÑO DEL PRODUCTO. El diseño del producto es la estructuración de las partes componentes o actividades que dan a esa unidad un valor específico. La especificación del producto es generalmente un trabajo de ingeniería; se preparan dibujos detallados o especificaciones que indican dimensiones, peso, colores y otras características físicas del producto. En industrias de servicio, la especificación del producto, a menudo consta de un requerimiento del ambiente que debe satisfacerse o procedimiento que debe seguirse. El diseño del producto afecta directamente su calidad, los costos de producción y la satisfacción del cliente. El diseño de productos y servicios es, por lo tanto, vital para el éxito en la actual competencia global.. 3. MEZCLA DE PRODUCTOS. Una mezcla (o variedad) de productos se compone de todas las líneas de productos y los artículos que ofrece un vendedor particular. La mezcla de productos de una compañía tiene cuatro dimensiones importantes: ancho, largo, profundidad y compatibilidad. El ancho de la mezcla de productos se refiere al número de diferentes líneas de productos que tiene la compañía. El largo de la mezcla de productos se refiere al número total de artículos que ofrece la compañía. La profundidad de la mezcla de productos se refiere al número de versiones que ofrece de cada producto en la línea. La compatibilidad de la mezcla de productos se refiere a lo estrechamente relacionadas que están las diferentes líneas de productos en cuanto a empleo final, requerimientos de producción, canales de distribución o alguna otra forma..

(3) 4. ETAPAS DEL DESARROLLO DEL PRODUCTO. El desarrollo del producto es sólo un tipo de actividad que afecta al diseño de los sistemas de producción. Implica la creación de un producto que desempeñe bien su función. Implica una compleja serie de actividades que se relacionan con la mayor parte de las funciones de la empresa.. El siguiente cuadro ilustra las fases de un proyecto de desarrollo típico.. PROGRAMACIÓN Empieza el proyecto. 36. Meses antes de la introducción al mercado 27. 18. Introducción al mercado. 9. 0. ----------Concepto Aprobación del programa. ------------Diseño/ Planeación. Primer prototipo completo. Lanzamiento de ingeniería final. --------------------------Producto -----------------Proceso. Introducción al mercado. -------Producción piloto ----------Lanzamiento.

(4) En las dos primeras fases, desarrollo del concepto y planeación del producto, es preciso combinar la información sobre oportunidades del mercado, acciones competitivas, posibilidades técnicas y requerimientos de producción, con el fin de definir la arquitectura del nuevo producto. Esto incluye su diseño conceptual, el mercado objetivo, el nivel deseado de desempeño, los requerimientos de inversión y el impacto financiero. Antes de que se apruebe el programa de desarrollo de un producto, las compañías también procuran probar el concepto mediante ensayos a pequeña escala. Estas pruebas pueden implicar la construcción de modelos y el intercambio de ideas con clientes potenciales. Una vez aprobado, el proyecto para la fabricación de un nuevo producto pasa a la etapa de ingeniería detallada. Las principales actividades en esta fase son el diseño y la construcción de prototipos funcionales y el desarrollo de las herramientas y el equipo que se utilizarán en la producción comercial. En el epicentro de la ingeniería detallada del producto se encuentra el ciclo diseñar – construir – probar. Tanto los productos como los procesos requeridos se definen en su concepto, se capturan en un modelo funcional (que puede existir en una computadora o en forma física) y luego se someten a pruebas que simulan el uso del producto. Si el modelo no tiene las características de desempeño deseadas, los ingenieros realizan cambios en el diseño para cerrar la brecha y se repite el ciclo diseñar – construir – probar. La conclusión de la fase de ingeniería detallada en el desarrollo del producto es la señal de aprobación o “sing – off” de ingeniería, que significa que el diseño final cumple con los requerimientos. En este momento por lo general la empresa pasa a una fase de fabricación piloto, durante la cual los componentes individuales, construidos y probados en equipos de producción, se ensamblan y prueban como un sistema en la fábrica. Durante la producción piloto, se fabrican unidades del producto y se pone a prueba la capacidad de realizar el proceso de manufactura nuevo o modificado a una tasa comercial. En esta etapa todas las herramientas y los equipos deben estar en su lugar y todos los proveedores de componentes deben estar listos para.

(5) la producción en volumen. Éste es el punto en el desarrollo en el que el sistema total –diseño, ingeniería detallada, herramientas y equipo, componentes, secuencias de ensamble, supervisores de producción, operadores y técnicos– se une. La fase final del desarrollo es el lanzamiento. El proceso se ha refinado y se han eliminado los defectos, pero todavía tiene que operar en un nivel sostenido de producción. En la fase de lanzamiento, la producción empieza a un nivel de volumen relativamente bajo; a medida que la organización adquiere confianza en sus capacidades (y en las de sus proveedores) para ejecutar consistentemente la producción y en las habilidades de mercadeo para vender el producto, el volumen aumenta.. 5. CICLO DE VIDA. -------------------------------. Volumen Anual de Ventas. Arranque Crecimiento Maduración Estabilización Rápido. o Declinación. Tiempo El ciclo de vida del producto está formado por cuatro segmentos principales: 1. Arranque 2. Crecimiento rápido.

(6) 3. Maduración 4. Estabilización o declinación. Durante la fase de arranque el mercado del producto está en desarrollo, los costos de producción y de distribución son altos y por lo general la competencia no constituye un problema. Durante esta fase el primer objetivo de la estrategia es aplicar las experiencias del mercado y de la manufactura para mejorar las funciones de producción y de mercado. En esta época se deben descubrir los defectos graves de diseño. El periodo de crecimiento rápido atestigua el comienzo de la competencia. El principal objetivo estratégico durante este periodo es afianzar al producto de la mejor manera posible en el mercado. Para ello, la administración debe considerar patrones alternos de establecimiento de precio que se ajusten a diversas clases de consumidores y debe reforzar la preferencia por la marca entre proveedores y consumidores. El proceso de manufactura debe experimentar mejoras y estandarización, al tiempo que aumenta el volumen de producción. En esta etapa son muy convenientes la flexibilidad y la modularización de la función de manufactura. Durante la fase de maduración, el objetivo debería ser mantener y mejorar la lealtad a la marca, cultivada por la empresa en la fase de crecimiento. La administración debe hacerse presente en el mercado a través de precios competitivos. Deben realizarse ahorros en costos, mejorando el control de la producción y la distribución del producto. Durante esta fase la empresa debe poner atención a los mensajes del mercado. La mayoría de los problemas originados por el diseño y la calidad del producto deberán ser corregidos durante las fases de arranque y crecimiento, pero también se considerarán mejoras adicionales durante esta fase. La forma de la curva del ciclo de vida en la etapa final depende de la naturaleza del producto. Muchos productos siguen vendiéndose y el potencial de crecimiento anual continúa casi indefinidamente, por ejemplo productos como.

(7) bienes domésticos, alimentos procesados, automóviles, etc. Para tales productos, los objetivos principales de la empresa en esta fase serían esencialmente iguales a los ya descritos para la fase de madurez. Con otros productos se tendrá una declinación natural en el volumen de ventas. a medida que el mercado del. producto se satura, o cuando el producto se vuelve obsoleto. Si éste es el caso, la empresa debe adoptar una estrategia de exprimir lo máximo del producto o la línea de productos y de minimizar al mismo tiempo la inversión en nueva tecnología de manufactura y de anuncios en los medios.. 6. INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO. Los cambios futuros en el diseño del sistema de producción vienen generalmente de la investigación que lleva al desarrollo de un nuevo producto y a cambios en el diseño del proceso mediante desarrollos en máquinas, instalaciones y energía; disponibilidad y materiales alternativos; disponibilidad de fondos para lanzar nuevos productos, así como ideas generadas por la mano de obra. El impacto del conjunto ambiental también puede iniciar la investigación y desarrollo del producto; los nuevos productos abastecedores, los cambios en la preferencia de los clientes y las legislaciones gubernamentales emergentes son algunas de las influencias de dicho conjunto ambiental. La investigación se refiere a una cuidadosa investigación y examen de los hechos que pueden resultar en nuevos conocimientos o de la aplicación de los conocimientos ya existentes a nuevos usos. El desarrollo sigue a la investigación exitosa y comprende la preparación de prototipos, modelos, plantas piloto y prueba de mercados, es decir, el desarrollo toma la idea creada por la investigación y la traduce en resultados tangibles, los cuales pueden ser evaluados antes de principiar la producción a toda escala. TIPOS DE INVESTIGACIÓN Existen dos tipos:.

(8) La investigación básica o pura: tiene como objetivo la creación de un nuevo conocimiento. Es por lo general muy costosa y con mucha frecuencia conduce a callejones sin salida más que a soluciones; la mayoría de las empresas industriales dedican muy poco tiempo y dinero en esta área; por lo que las actividades de la investigación básica por lo general se dejan en manos del gobierno, de universidades y de fundaciones para la investigación privadas. Un ejemplo de la investigación básica es la investigación de las formas de comunicación entre los delfines. La investigación aplicada: descansa en los fundamentos del conocimiento creado por la investigación básica. Debido a que la investigación aplicada cuesta menos y ofrece mejores oportunidades de éxito que la investigación básica es más común que ésta la realicen las empresas industriales, y sólo una pequeña parte es realizada por universidades y el gobierno. Muchas empresas hacen investigaciones aplicadas debido al potencial lucrativo, lo que es bueno a corto plazo, sin embargo, la mayoría de las principales innovaciones descansan en la investigación básica. INVESTIGACIÓN EN LOS NEGOCIOS Existen varios tipos de investigación que se llevan a cabo en las empresas comerciales, éstos son:  Investigación del Producto. Se orienta hacia el desarrollo de nuevos productos. Este es el tipo de investigación que permite la expansión de ciertas compañías en su parte del mercado rápidamente.  Investigación del proceso. Está relacionada con el mejoramiento del proceso de producción. El objetivo básico es mejorar el proceso, mejorar el producto y bajar los costos si es posible.  Investigación de la utilización del producto. Intenta descubrir nuevos usos para un producto.  Investigación de los productos de desecho. Tiene el fin de encontrar usos lucrativos de los productos de desecho industriales. Este tipo de investigación.

(9) ha revolucionado virtualmente la industria maderera pues actualmente se aprovechan los desechos de los troncos y la viruta de la cepilladora.  Investigación del mercado. Es un campo bien desarrollado que incluye la investigación de los mercados para productos, así como el comportamiento de compra de los clientes. Además de esto, se usa la investigación de la motivación en mercadotecnia para analizar las reacciones psicológicas de los clientes. La investigación de la publicidad se usa para evaluar la efectividad de la publicidad.  Investigación del personal. Implica el estudio de tópicos tales como actitudes de los empleados, despidos, niveles de sueldos, planes de incentivos y efectividad de la supervisión.  Investigación de tiempos y movimientos. Está dirigida hacia el desarrollo de métodos de trabajo más eficientes y hacia el desarrollo de estándares de tiempo adecuados para determinados trabajos.  Investigación de operaciones. Es un conjunto de técnicas que ayuda a las decisiones administrativas. Estas técnicas incluyen programación lineal, simulación, teoría de la información, teoría de los juegos, teoría de las líneas de espera (colas), programación no lineal, programación cuadrática y programación dinámica.. El desarrollo del producto por lo general es una actividad que sigue a la investigación aplicada. En esta etapa, los frutos del esfuerzo de la investigación se convierten en productos vendibles. El desarrollo del producto también es el resultado de presiones para modificar el producto para cumplir con las obligaciones competitivas; en estos casos el producto puede ser modificado mediante adaptación o imitación. Por tanto, el desarrollo del producto no ocurre sólo una vez, cuando se diseña originalmente el producto, sino que representa una actividad continua en muchas industrias..

(10) 7. SELECCIÓN DEL PRODUCTO. Las decisiones sobre la selección del producto están influidas por los recursos y la base tecnológica de la empresa; el estado del mercado y la motivación de la empresa de usar sus capacidades para cubrir las necesidades del mercado. La motivación es frecuentemente económica, pero también puede ser social, política, religiosa o de otra índole. Las organizaciones exitosas deben enfrentar sus capacidades a las demandas del mercado, con el fin de obtener una ventaja social o económica.. Consumidores (volumen, tiempo, localización, ideas) Competidores (tipo, número, fuerzas, ideas) Proveedores y sociedad (ideas). Flexibilidad de producción Capacidad de volumen Estructura de costos -(CF y CV) Contribución a la utilidad Control de calidad Capacidad de programación Situación de inventarios. Lineamientos de política corporativa Consideraciones de línea de producto Trabajadores y máquinas Tecnología de transformación Capacidad de proceso Expertos únicos. Medio ambiente de mercado. Economías de producción. Base de recursos y tecnología. Decisiones de productos y procesos. A. B. C.

(11) OBJETIVOS EDUCACIONALES 1. PARTICULAR DE LA UNIDAD Al finalizar el estudio de la unidad el alumno definirá los factores a considerar para determinar el tamaño y distribución de la planta productiva. 2. ESPECÍFICOS El alumno será capaz de: Describir el concepto de capacidad. Evaluar en equipo la capacidad de maquinaria. Examinar en un caso los modelos para planear la distribución de la planta.. II. TAMAÑO Y DISTRIBUCIÓN DE LA PLANTA. 1. CAPACIDAD DEL SISTEMA DE CONVERSIÓN. La definición de capacidad es “la habilidad para mantener, recibir, almacenar o acomodar”. En un sentido empresarial general, suele considerarse como la cantidad de producción que un sistema es capaz de lograr durante un periodo específico de tiempo. En el marco de los servicios, podría ser el número de clientes que pueden manejarse entre las 12 p.m. y la 1 p.m. Para efectos de la planeación, la capacidad real (o efectiva) depende de lo que se va a producir. Capacidad es un término relativo y dentro del contexto de la gerencia de operaciones puede definirse como la cantidad de recursos que entran y que están disponibles con relación a los requisitos de producción durante un periodo de tiempo determinado..

(12) Otra definición es la siguiente: es la máxima producción de un producto especifico o mezcla de productos que el sistema de trabajadores y máquinas es capaz de generar como un todo integrado.. A) Medición Siendo la capacidad la aptitud para producir trabajo en un tiempo dado, debe medirse en unidades de trabajo, ésto es, en unidades de recursos en tiempo estándar disponibles en la unidad de tiempo. Así, un centro de trabajo con una capacidad de 1000 horas – máquina en una semana de 40 horas debe ser capaz de producir 1000 horas estándar de trabajo del tipo apropiado a ese centro de trabajo durante una semana de 40 horas. Para poder calcular el volumen de trabajo físico producido, es necesario conocer: a) El contenido de trabajo del producto; b) Los tiempos adicionales implicados en la producción; c) La efectividad del puesto de trabajo. La medición de la capacidad y los factores mencionados se suelen adjudicar a los departamentos de ingeniería de la producción y es útil confirmar estas mediciones con los registros del rendimiento real. Es común que la capacidad se plantee en términos de cantidad producida por unidad de tiempo, pero los cambios en el método, la cantidad, el producto, etc. pueden provocar cambios en la capacidad efectiva. A menos que se produzca un solo producto, siempre es más seguro referirse a unidades de trabajo en vez de artículos producidos.. B) Pronóstico Un pronóstico es una predicción de eventos futuros que se utiliza con propósitos de planificación..

(13) Los pronósticos precisos permiten que los programadores utilicen en forma eficiente la capacidad de las máquinas, reduzcan los tiempos de producción y recorten los inventarios. Es posible que los gerentes necesiten pronósticos para prever los cambios en precios o costos, o bien, para prepararse para las novedades en materia de leyes o reglamentos, competidores, tecnologías o escasez de recursos. Los métodos de pronóstico suelen basarse en modelos matemáticos que utilizan los datos históricos disponibles, en métodos cualitativos extraídos de la experiencia administrativa o en una combinación de ambos. DISEÑO DEL SISTEMA DE PRONÓSTICOS Antes de usar técnicas de pronóstico, se tienen que tomar tres decisiones: 1) Qué se va a pronosticar A pesar de que en realidad se necesita algún tipo de estimación de la demanda para los bienes y servicios individuales que una compañía produce, puede ser más sencillo pronosticar la demanda total para grupos o conjuntos y derivar después los pronósticos correspondientes a productos o servicios individuales. Nivel de acumulación. Pocas compañías se equivocan en más de 5% en sus pronósticos de la demanda total de todos sus productos, en cambio, la proporción de errores en los pronósticos elaborados para elementos individuales puede ser mucho más alta. Al agrupar varios productos o servicios similares, en un proceso llamado acumulación, las compañías tienen la posibilidad de realizar pronósticos más precisos. Muchas empresas utilizan un sistema de pronóstico de dos niveles, en el cual se realizan primero pronósticos para familias de bienes o servicios cuyos requisitos de demanda, procesamiento, trabajo y materiales son similares y de esas cifras generales derivan después pronósticos para elementos individuales. Con este enfoque se mantiene la consistencia entre la planificación destinada a las etapas finales de las manufacturas y la planificación a largo plazo a cerca de ventas, ganancias y capacidad..

(14) Unidades de medición. Los pronósticos más útiles para la resolución de problemas de planificación y el análisis de operaciones no son los que se basan en unidades monetarias, sino en unidades de productos y servicios. Los pronósticos de ingreso sobre ventas no son muy útiles porque los precios fluctúan con frecuencia. 2) Qué tipo de técnica de pronóstico se va a aplicar Para los pronósticos de demanda se usan dos tipos generales de técnica: métodos cualitativos y métodos cuantitativos. Entre los métodos cualitativos figuran los métodos de juicio, en los que las opiniones de gerentes y de expertos, los resultados de encuestas de consumidores y las estimaciones de la fuerza de ventas se traducen en estimaciones cuantitativas. Entre los métodos cuantitativos podemos mencionar los métodos causales y el análisis de series de tiempo. 3) Qué tipo de hardware o software de computadora (o ambos) se utilizará. Existen muchos paquetes de software para pronósticos que pueden usarse en computadoras de cualquier tamaño y ofrecen una amplia variedad de capacidades de pronóstico y de formatos para mostrar los resultados.. C) Generación de alternativas Para el caso de expansión, posibles alternativas no excluyentes para adecuarse a los cambios de capacidad a largo plazo pueden ser:  Construir o adquirir nuevas instalaciones, debiendo estudiarse el tipo, número y tamaño de las mismas, así como el momento de su implantación, lo cual en muchas ocasiones, no tiene una respuesta clara.  Expandir, modificar y actualizar las instalaciones existentes y/o su forma de uso, de modo que se pueda obtener mayor capacidad. Por ejemplo: la formación de los empleados, para que puedan ampliar el abanico de actividades que son capaces de realizar, disminuiría la restricción que procede de la mano de obra. Hacer que el cliente realice parte del trabajo (autoservicio en restaurantes y gasolineras, cajeros automáticos en bancos, etc.).

(15) incrementaría la capacidad actual, etc. Implantar definitivamente un doble turno podría aumentar significativamente la capacidad.  Establecer redes de subcontratación para el suministro de componentes o incluso de productos terminados, lo cual permitiría funcionar con menor capacidad en la empresa, pues parte de las necesidades se derivarían a otras firmas. Esto suele facilitar la adecuación a los cambios de capacidad a corto plazo, ya que las divergencias a absorber (hacia arriba o hacia abajo) se reparten con los subcontratos. Al plantear esa alternativa, no sólo hay que considerar los aspectos de costos, sino otros no menos importantes, tales como asegurar el nivel de respuesta en cuanto a calidad, cantidad y plazos, evaluar nuestro grado de dependencia, ver de que forma afecta a nuestra flexibilidad, evaluar el riesgo inherente a la posible cesión de tecnología, etc.  Reabrir instalaciones que estén inactivas. Para el caso de contracción de capacidad, posibles vías de actuación pueden ser:  Dar otro uso a parte de las instalaciones o ponerlas en reserva de forma que permanezcan inactivas en espera de una posible utilización ulterior.  Vender instalaciones e inventarios y despedir o transferir mano de obra.  Desarrollar nuevos productos o servicios de forma que sustituyan a aquellos con demanda en declive. Las deficiencias o los excesos de capacidad determinados para periodos de medio, corto o muy corto plazo, no pueden resolverse mediante la realización de medidas encaminadas a alterar la estructura productiva fija. En esta situación, sólo caben medidas de ajuste transitorio, que van a pretender acercar la capacidad disponible a la necesaria, o viceversa, según actuemos sobre las necesidades o sobre las disponibilidades. Contrataciones o despidos. Como esta medida se aumenta, disminuye el número de trabajadores por turno y/o los turnos por jornada. Se trata, quizá, de la opción más drástica e implicaría el despido de trabajadores durante periodos de demanda baja y su contratación eventual en los de demanda elevada. La utilización de este.

(16) tipo de medidas tiene serios inconvenientes, por una parte las normas laborales, el malestar en trabajadores y sindicatos, por otra parte la especialización de la mano de obra necesaria; por último las continuas variaciones de plantilla van a llevar a una caída inevitable de la productividad, debido al descenso en la moral de los trabajadores y al hecho de la introducción de personal inexperto. Programación de vacaciones. Permite reducir la mano de obra sin ningún costo adicional, pues basta con hacer coincidir las vacaciones del personal con los periodos de menor demanda. Incluso se podría proceder al cierre de las instalaciones en dicha época, aprovechando para tareas de limpieza y mantenimiento. Realización de horas extras o mantenimiento de tiempos ociosos en determinados periodos. Se lleva a cabo sobre las horas/jornada de las condiciones normales de producción establecidas. Se trata de una opción menos drástica que la primera y más rápida de llevar a la práctica. Implicaría mantener la misma fuerza de trabajo, variando sólo el número de horas trabajadas por periodo Se puede decir que no es conveniente abusar de este tipo de medidas, dado que un alto número de horas trabajadas, siempre conllevará efectos negativos tales como reducciones de la productividad, peor calidad del producto, incremento del número de accidentes y enfermedades profesionales, etc., además su costo es superior al de las horas de jornada regular. En cuanto a los tiempos ociosos, su utilización se suele limitar a los casos inevitables. Además de que el trabajador fijo va a seguir percibiendo sus retribuciones, la eficiencia del equipo productivo se reduce y la repercusión de los costos fijos de la empresa en cada unidad producida puede aumentar notablemente, con los consiguientes perjuicios sobre los precios de venta, demanda, etc.. por otra parte, hay que tener en cuenta que,. en muchas. ocasiones, será mejor mantener recursos ociosos que producir algo cuya venta no es segura y que puede provocar una innecesaria acumulación de inventarios. Movilidad de personal. Éste se destinaría a otras actividades (productivas, de mantenimiento, etc.) en periodos en que su centro de. trabajo habitual esté.

(17) subcargado. Ello implica la disponibilidad de personal multifuncional, capaz de realizar múltiples tareas. Utilización de rutas alternativas. Con ello, ciertos productos o componentes a fabricar, que han de emplear en su ruta un cierto centro de trabajo que está muy sobrecargado, se desvían hacia otro con capacidad disponible que pueda realizar una o varias operaciones de la ruta habitual. Dado que, normalmente, esto implica menor eficiencia, se traducirá lógicamente en un aumento del costo de producción unitario. Subcontratación. Se trata de encomendar a otra empresa del sector la realización del proceso de obtención de una cierta cantidad de unidades (o de una parte del mismo), lo cual permitiría aumentar la producción en un cierto periodo de tiempo. Su utilización no implica la realización de inversiones incrementales ni presenta limitaciones legales y en principio, pudiera parecer que sólo conlleva como inconveniente el incurrir en costos incrementales (por el margen que ha de obtener la empresa subcontratada). Sin embargo, los inconvenientes pueden ser mayores, en el caso de subcontratar productos completos, puede producirse la pérdida del cliente si éste ha de entrar en contacto con la empresa subcontratada. Variaciones del volumen de inventario. Con esta medida se trataría de mantener una producción superior a la necesaria durante los periodos de bajas necesidades, acumulando inventario para satisfacer las necesidades de los periodos de demanda alta. Esto implicará, por supuesto, el incurrir en un incremento de los inventarios mantenidos, con los consiguientes aumentos de costos. Reajuste del tamaño de los lotes de pedidos. Especialmente en el caso de fabricación por lotes, la forma de agrupar las necesidades de producción de los distintos periodos de tiempo en pedidos concretos, influye en la distribución temporal de la carga en los centros de trabajo. Factores a considerar en la elección de alternativas. a) Las limitaciones del entorno en que la empresa se desenvuelve. Tal es el caso del marco legal laboral..

(18) b) Las políticas de la empresa, que van a definir las reglas del juego. c) El plazo disponible para ponerlas en marcha y corregir el desajuste. d) El tipo y volumen de la divergencia capacidad disponible/carga. Una vez consideradas las cuestiones anteriores, será necesario seleccionar, de entre todas las viables, las más adecuadas al caso, para lo cual será necesario acometer un proceso de evaluación. Para ello previamente será necesario seleccionar los criterios a emplear para realizarla.. 2. MAQUINARIA Y EQUIPO. Para lograr una distribución adecuada es indispensable tener información respecto a los procesos a emplear, a la maquinaria y equipos necesarios, así como a la utilización y requerimientos de los mismos. La importancia de los procesos radica en que éstos determinan directamente los equipos y máquinas a utilizar y ordenar. El estudio y mejora de métodos queda tan estrechamente ligado a la distribución en planta que, en ocasiones, es difícil discernir cuales de las mejoras conseguidas en una redistribución se deberán a ésta y cuales a la mejora del método de trabajo ligada a la misma (incluso hay veces en que la mejora en el método se limitará a una reordenación o redistribución de los elementos implicados). En lo que se refiere a la maquinaria, se habrá de considerar su tipología y el número existente de cada clase, así como el tipo y cantidad de equipos. El conocimiento de factores relativos a la maquinaria en general, tales como espacio requerido, forma, altura y peso, cantidad y clase de operarios requeridos, riesgos para el personal, necesidad de servicios auxiliares, etc., se muestra indispensable para poder afrontar un correcto y completo estudio de distribución en planta..

(19) 3. MODELOS DE DISTRIBUCIÓN DE PLANTA. La distribución de las instalaciones debe tener en cuenta numerosas variables interdependientes (manejo de materiales, equipo, localización de los centros de trabajo, espacio de almacén, cuartos de herramientas, cuartos de aseo, oficinas) y ninguna técnica por sí sola proporciona la distribución óptima. La buena distribución reduce los costos no productivos, tales como el manejo de materiales y el almacenamiento, mientras que aumenta al máximo posible la eficiencia de los trabajadores..  DISTRIBUCIÓN POR PROCESO También llamada taller de empleos o distribución funcional. Es un formato según el cual los equipos o funciones similares se agrupan, como por ejemplo, todos los telares en un área y todas las máquinas estampadoras en otra. De acuerdo con la secuencia establecida de las operaciones, una parte ya trabajada pasa de un área a otra, en donde se encuentran ubicadas las máquinas apropiadas para cada operación. Este tipo de distribución es típica en los hospitales en donde se dedican áreas para determinados tipos de cuidados médicos, como es el caso de las salas de maternidad y las de cuidados intensivos. El enfoque más común para desarrollar una distribución por proceso es el de arreglar los departamentos que tengan procesos semejantes de manera tal que optimicen su colocación relativa. Por ejemplo, los departamentos de una fábrica de juguetes de bajo volumen deben ser los siguientes: el departamento de despacho y de recibo, el departamento de modelo plástico y de estampado, el departamento de patrones de metal, el departamento de costura y el de pintura. Las partes de los juguetes son fabricadas en esos departamentos y luego enviadas a los departamentos de ensamblaje en donde se colocan todas juntas. En muchas instalaciones, la colocación óptima a menudo significa colocar los departamentos que tengan una gran cantidad de tráfico interdepartamental, de manera adyacente..

(20) TALADROS. SOLDADURA. TORNO. X. Y. Y. II.. Z. Z.  DISTRIBUCIÓN POR PRODUCTO Llamada también distribución del taller de flujos. Es un formato en el cual el equipo o los procesos de trabajo se arreglan de acuerdo con los pasos progresivos mediante los cuales se hace el producto. El camino para cada parte es, en efectivo, una línea recta. Las líneas de producción para los zapatos, las plantas químicas y las empresas de lavado de autos son todas distribuciones por producto. La diferencia básica entre la distribución por producto y la distribución por proceso es el patrón del flujo de trabajo. En la distribución por producto, los equipos o los departamentos están dedicados a una línea de productos determinada, la duplicación del equipo se utiliza para evitar la vuelta atrás, y se puede lograr un flujo en línea recta del movimiento del material. El hecho de adoptar una distribución por producto tiene sentido cuando el tamaño de la tanda de un.

(21) determinado producto o parte es grande con relación al número de los diferentes productos o partes producidos. Líneas de ensamblaje. Las líneas de ensamblaje son un caso especial en la distribución por producto. Este término se refiere al ensamblaje progresivo enlazado por algún dispositivo de manejo del material. La suposición usual es que alguna forma de paso está presente y que el tiempo de procesamiento admisible es equivalente para todas las estaciones de trabajo.. X. Y. Z. TALADRO. SOLDADURA. SOLDADURA. TORNO. TALADRO. TORNO. TALADRO. X. Y. SOLDADURA. Z.  TECNOLOGÍA DE GRUPO O DISTRIBUCIÓN CELULAR Ésta agrupa máquinas disímiles en centros de trabajo (o células) para trabajar en productos que tengan formas y requisitos de procesamiento similares. Una distribución de tecnología de grupo es similar a la distribución por proceso en que las células están diseñadas para ejecutar una serie específica de procesos y es similar a la distribución por producto en que las células están dedicadas a una gama limitada de productos. (La tecnología de grupo se refiere a la clasificación de las partes y al sistema de codificación utilizado en tipos de máquinas específicas que van a una célula). Las distribuciones por tecnología de grupo son ahora ampliamente utilizadas en la manufactura metálica, en la fabricación de chips de computadora y en el trabajo.

(22) de ensamblaje. El objetivo general es ganar los beneficios de la distribución por producto en un sistema de producción por equipos. Estos beneficios son los siguientes: 1. Mejores relaciones humanas. Las células constan de unos pocos trabajadores que forman un pequeño equipo de trabajo; los turnos de un equipo complementan unidades de trabajo. 2. Mejores habilidades de los operarios. Los trabajadores ven solamente un número limitado de partes diferentes en un ciclo de producción finito, así pues, la repetición significa un rápido aprendizaje. 3. Menos inventarios en el proceso y menos manejo del material. Una célula combina varias etapas de la producción, de manera tal que hay menos partes desplazándose a través del taller. 4. Organización de la producción más rápida. Menos empleos significan un montaje de la fábrica reducido y de ahí, unos cambios más rápidos en el montaje de la misma..  DISTRIBUCIÓN DE POSICIÓN FIJA Aquí, el producto (en virtud de su volumen o peso) permanece en un sitio. El equipo de fabricación se mueve hacia el producto y no viceversa. Los astilleros, los sitios de construcción y los cines al aire libre son ejemplos de este formato. Esta distribución se caracteriza por un número relativamente bajo de unidades de producción en comparación con los formatos de distribución pro producto y distribución por proceso. Al desarrollar una distribución de posición fija, es posible visualizar el producto como el eje de una rueda con los materiales y equipo arreglados de manera concéntrica alrededor del punto de producción en su orden de utilización y de dificultad de movimientos. En la construcción naviera, por ejemplo, los remaches que se utilizan en toda la fabricación se colocarían cerca o en el casco; las partes pesadas del motor, que deben desplazarse hasta el casco.

(23) solamente una vez, serían colocadas en un lugar más distante; y las guías se instalarían cerca del casco debido a su uso constante. En una distribución de posición fija, es común que se presente un alto grado de ordenamiento de tareas y en la medida en que esta precedencia determine las etapas de producción, se puede desarrollar una distribución de posición fija, arreglando los materiales de acuerdo con su prioridad tecnológica. Este procedimiento se esperaría al hacer una distribución para una máquina – herramienta grande como por ejemplo, una máquina estampadora, en donde la fabricación sigue una secuencia rígida. Muchas instalaciones de fábricas presentan una combinación de dos tipos de distribución. Por ejemplo, un piso determinado puede ser distribuido por proceso mientras que otro piso puede ser distribuido por producto. También es común encontrar toda una planta arreglada de acuerdo con la distribución por producto (fabricación, subensamblaje y ensamblaje final) con distribución por proceso dentro de la fabricación y con distribución por producto dentro del departamento de ensamblaje. De la misma manera, una distribución de tecnología de grupo se encuentra con frecuencia dentro de un departamento ubicado de acuerdo con una distribución de toda la planta orientada hacia el producto.. OBJETIVOS EDUCACIONALES 1. PARTICULAR DE LA UNIDAD Al finalizar el estudio de la unidad el alumno discutirá los factores que intervienen en la localización de una planta productiva. 2. ESPECÍFICOS El alumno será capaz de: Identificar los factores a considerar en la localización de la planta..

(24) Describir en equipo las interrelaciones inherentes a los aspectos tecnológicos, económicos y humanos en proyecto de localización. Analizar en un panel la localización de una planta productiva.. III. LOCALIZACIÓN DE LA PLANTA. 1. QUÉ ES LA LOCALIZACIÓN DE LA PLANTA.. Es el proceso de elegir un lugar geográfico para realizar las operaciones de una empresa.. 2. PLANEACIÓN DE LA LOCALIZACIÓN. Las decisiones de localización son cruciales tanto para las instalaciones nuevas como para las existentes, ya que comprometen a la organización con costos por largos periodos, empleos y patrones de mercado. Las alternativas de localización (y relocalización) deben ser revisadas bajo condiciones de mano de obra, fuentes de materias primas o cambios en las demandas del mercado. Las empresas pueden responder a los cambios manteniendo su instalación, manteniendo o cerrando las instalaciones existentes, o desarrollando nuevas. Ningún procedimiento de localización puede asegurar que se ha escogido el lugar óptimo. Evitar una localización desventajosa (o desastrosa) es quizá más importante que encontrar el sitio ideal. Numerosas empresas se han encontrado con problemas inesperados tales como las restricciones de zona, el abasto de agua, la disposición de desperdicios, los sindicatos, los costos de transporte, los impuestos, las actitudes de la comunidad a cerca de la contaminación, etc.; problemas que debieron haberse previsto. Evitar esos problemas es la razón por la que el análisis sistemático es muy recomendado. Las empresas frecuentemente.

(25) hacen primero un análisis cuantitativo para establecer la factibilidad de las alternativas de localización y después realizan una revisión exhaustiva de los factores cualitativos (menos tangibles). La revisión de las instalaciones, ordenando de menor a gran producción, pasando por los factores de almacenamiento y detallistas y por los servicios profesionales y gubernamentales, revela dos factores determinantes de una localización: 1) La fuente de los insumos y el mercado de los productos. 2) El tipo de procesado (especialmente para bienes y servicios). Los recursos materiales y la concentración de la oferta de mano de obra influyen notablemente en la localización. De modo similar, el mercado dicta la localización de los detallistas, los hospitales y una amplia gama de servicios públicos. Los controles del medio ambiente (y de zona) restringen las opciones de ubicación de instalaciones productoras de bienes. Pero los bienes generalmente son estandarizados y pueden ser almacenados y transportados a los clientes para usarse en una fecha posterior. Los servicios son producidos y consumidos simultáneamente, por lo que las industrias de servicios son muy dependientes de la localización de sus clientes.. MÉTODOS CUANTITATIVOS PARA LA ELECCIÓN DE LA LOCALIZACIÓN DE LA PLANTA. Análisis Del Punto De Equilibrio De La Ubicación Tanto las organizaciones lucrativas como las no lucrativas trabajan con presupuestos limitados; son económicamente presionadas para controlar costos. Las ubicaciones probables pueden ser comparadas desde un punto de vista económico por una estimación de los costos fijos y variables y entonces bosquejarlos en una gráfica (o calcularlos) para un volumen representativo en cada ubicación. Suponiendo que en todas las ubicaciones probables se obtendrán.

(26) los mismos ingresos, el método gráfico de punto de equilibrio para la decisión de ubicaciones es el siguiente: 1. Determinar todos los costos relevantes que varían con la ubicación. 2. Clasificar los costos en cada ubicación en costos fijos anuales (CF) y costos variables por unidad (CV). 3. Representar los costos asociados con cada ubicación en una gráfica de costo anual contra volumen anual. 4. Seleccionar la localización con el menor costo total (CT) y con el volumen de producción esperado (V). Si los ingresos por unidad varían de una localización a otra, los valores de ingresos deben ser incluidos y las comparaciones deben ser hechas con base en ingresos totales en cada ubicación. El análisis de punto de equilibrio para decidir ubicaciones se aplica a situaciones específicas de un producto (o línea de productos). Si están implicados varios productos, los efectos de sus respectivos costos y volúmenes deben ser apropiadamente ponderados. Este análisis también presupone que los costos fijos permanecen constantes y que los costos variables permanecen lineales. Si el volumen esperado es muy cercano al punto de intersección de dos localizaciones, otros factores pueden influir más que los costos.. Calificación Del Factor Cualitativo Ponderar los factores es una manera de asignar valores cuantitativos a todos los factores relacionados con cada alternativa de decisión y de derivar una calificación compuesta que puede ser usada con fines de comparación. Esto lleva al tomador de decisiones a incluir sus propias preferencias (valores) al decidir la ubicación y puede conjugar ambos factores, cuantitativos y cualitativos. Procedimiento para calificar el factor cualitativo 1. Preparar una lista de los factores relevantes..

(27) 2. Asignar una ponderación a cada factor para indicar su importancia relativa (las ponderaciones pueden sumar 1.00). 3. Asignar una escala común a cada factor, por ejemplo 0 – 100 puntos, establecer un mínimo. 4. Calificar cada lugar potencial de acuerdo con la escala diseñada y multiplicar las calificaciones por las ponderaciones. 5. Sumar los puntos d cada ubicación y escoger la ubicación que tenga más puntos. Un problema importante en este método estriba en el hecho de que no se explica la amplia gama de costos que pueden ocurrir dentro de cada factor.. Programación Lineal De Transporte El transporte no añade valor a un producto más que la disponibilidad. Sin embargo, los costos de transporte de materias primas y productos terminados son regularmente significantes y merecen un análisis especial. Antes de decidir el lugar de ubicación de una planta, la administración puede desear saber cuales plantas serán usadas para producir qué cantidades y cuál será la distribución de los almacenes a los que será enviada la producción. Si el problema de ubicación puede ser formulado como un problema de reducción del costo de transporte, sujeto a la necesidad de satisfacer los requerimientos de oferta y demanda, la programación lineal de transporte (PL) puede ser muy útil. El modelo de transporte es una variación del modelo estándar de programación lineal y parte de las siguientes premisas: 1) El objetivo es reducir al mínimo posible el costo de la transportación. 2) Los costos de transporte son una función lineal del número de unidades transportadas. 3) La oferta y la demanda están expresadas en unidades homogéneas. 4) Los costos de transporte por unidad no varían con la cantidad transportada..

(28) 5) La oferta total debe ser igual a la demanda total. a) Si la demanda es mayor que la oferta, debe crearse una oferta ficticia y asignar un costo de transporte de cero para que el exceso de demanda sea satisfecho. b) Si la oferta es mayor que la demanda debe crearse una demanda ficticia y asignar un costo de transporte de cero para que el exceso de oferta sea absorbido.. Para usar el formato de programación lineal (también llamado distribución), la demanda requerida y la oferta disponible son formuladas en una matriz rectangular. Los costos de transporte entre los puntos de oferta y demanda son colocados en la esquina superior derecha de cada casilla.. La oferta es entonces distribuida para cubrir la demanda colocando valores, los cuales expresan en las casillas el número de unidades enviadas de una fuente de oferta a un destino de demanda. El procedimiento de solución es un proceso iterativo que comienza con una solución inicial factible, pero no necesariamente óptima. La solución es progresivamente probada y modificada hasta que se alcanza una solución óptima. La solución óptima satisface la demanda al menor costo. Se han desarrollado varios métodos para obtener soluciones iniciales y óptimas: Soluciones iniciales 1) Costo mínimo (intuitivo) 2) Esquina noroeste 3) aproximación de Vogel (MAV). Soluciones óptimas 1) Stepping – stone 2) Distribución modificada (MODI). El método de costo mínimo sirve bien en los casos de problemas sencillos, pero el MAV es el que proporciona una mejor solución inicial, que es a menudo la óptima. El MAV funciona por una secuencia de ceros en las combinaciones de renglón y columna más ventajosa en costos. El método de esquina noroeste generalmente.

(29) no produce una solución inicial tan buena como el MAV, pero es extremadamente fácil de aplicar. Cuando se usa conjuntamente con el método de stepping – stone, el MAV es muy útil para calcular manualmente problemas de más o menos gran escala. Sin embargo, la mayoría de los problemas grandes son resueltos por computadora y existen numerosos programas de computadora para tal efecto. El método MODI está bien estructurado para aplicaciones en computadora. Es un algoritmo de stepping – stone que utiliza índices para buscar sistemáticamente una solución óptima.. Método Del Centro De Gravedad Es una técnica de localización de instalaciones individuales en la que se consideran las instalaciones. existentes, las distancias que las separan y los. volúmenes de artículos que se han de despachar. Esta técnica suele utilizarse para ubicar bodegas intermedias y de distribución. En su forma más sencilla, éste método supone que los costos de transporte de entrada y de salida son iguales y no incluye los costos especiales de despacho para las cargas que no sean completas. El método del centro de gravedad empieza colocando las ubicaciones existentes en un sistema de cuadrícula con coordenadas. La selección de los sistemas de coordenadas es totalmente arbitraria. El objetivo es establecer distancias relativas entre las ubicaciones. El empleo de coordenadas de longitud y de latitud podría ser útil en las decisiones internacionales. El centro de gravedad se encuentra calculando las coordenadas X y Y que dan por resultado el costo mínimo de transporte. Utilizamos las fórmulas: Cx = dix Vi Vi Cy = diy Vi Vi.

(30) donde Cx = Coordenada X del centro de gravedad Cy = Coordenada Y del centro de gravedad dix = Coordenada X de la iésima ubicación diy = Coordenada Y de la iésima ubicación Vi = Volumen de artículos movilizados hasta la iésima ubicación o desde ella.. MÉTODOS CUALITATIVOS PARA LA ELECCIÓN DE LA LOCALIZACIÓN DE LA PLANTA MODELO ANALÍTICO DELPHI Los análisis típicos de ubicación consideran ubicaciones de una sola instalación y se basan en criterios tales como la minimización del tiempo de viaje o de la distancia entre los puntos de demanda y de oferta, la minimización de la función de costo o la minimización del tiempo promedio de respuesta. Pero a este escenario de problemas posteriormente se le han agregado instalaciones múltiples y objetos diversos. Algunos criterios de decisión se basan en aspectos intangibles y hasta emocionales. Una forma de abordar el problema de tomar decisiones en el caso de ubicaciones más complejas es el uso del Modelo Analítico Delphi en el que se incluyen factores tangibles e intangibles en el proceso de toma de decisiones. El método analítico Delphi implica el uso de una combinación de tres equipos: un equipo coordinador, el equipo vaticinador y el equipo estratégico. Cada uno de éstos asume papeles diferentes en el proceso de toma de decisiones. Los siguientes son los pasos que entran en juego en la ejecución del método: Paso I. Formar dos grupos Delphi. Un equipo consultor interno o externo actúa como coordinador para diseñar cuestionarios y realizar las averiguaciones Delphi. Este equipo selecciona entonces dos grupos de la organización para participar en dos averiguaciones Delphi, una para vaticinar las tendencias en los ambientes social y físico que afecten a la organización (el grupo vaticinador Delphi), y la.

(31) segunda para identificar las metas y prioridades estratégicas de la organización (el grupo estratégico Delphi). Este último grupo deben formarlo miembros de la alta gerencia de cada división/departamento de la organización, así como los gerentes de todas las áreas funcionales. Paso II. Identificar amenazas y oportunidades. El equipo coordinador, mediante varias tandas de cuestionarios y de retroalimentación, le. solicita al equipo. vaticinador Delphi que identifique las principales tendencias y oportunidades del mercado, así como las amenazas contra las que se debe prevenir la organización. En la medida de lo posible este proceso debe obtener un consenso. Paso III. Determinar la(s) dirección(es) y las metas estratégicas de la organización. El equipo coordinador le transmite las conclusiones de la investigación Delphi de vaticinio (según ya se indicó) al grupo estratégico Delphi, el cual las utiliza en la segunda averiguación Delphi para determinar las metas estratégicas y la dirección de la organización. Paso IV. Desarrollar alternativa(s). Una vez establecidas las metas a largo plazo por parte del grupo estratégico Delphi, éste debe centrar su atención en el desarrollo de diversas alternativas (las alternativas aplicadas a la selección de ubicación deben ser ampliación y/o contracción de las instalaciones de la(s) planta(s) existente(s), y/o desarrollo de ubicaciones alternativas para algunas partes de la organización o para la totalidad de la misma). Paso V. Jerarquizar la(s) alternativa(s). El conjunto de alternativas desarrolladas en el paso IV deben presentarse a los participantes en el grupo estratégico Delphi para que den sus juicios subjetivos de valor. Este enfoque sistemático identifica. tendencias, desarrollos y oportunidades,. teniendo en cuenta, a la vez, los puntos débiles y fuertes de la organización. Además, este método hace que los objetivos y cometidos estratégicos de la firma entren en este importante proceso de decisión. Este enfoque es típico del método de integración y está basado en equipos que actualmente usan las empresas..

(32) Métodos heurísticos. Las instrucciones de resolución, o reglas empíricas, que permiten encontrar soluciones factibles (aunque no necesariamente óptimas) para los problemas, se conocen como heurística. Entre sus ventajas figuran la eficiencia y la capacidad de manejar los aspectos generales de un problema. El procedimiento de búsqueda sistemática, utilizando el centro de gravedad de un área objetivo, es procedimiento heurístico típico. Uno de los primeros procedimientos heurísticos empleados en la resolución de problemas de localización con computadora fue propuesto hace más de tres décadas para manejar varios cientos de posibles localizaciones de almacenes y varios miles de centro de demanda. En la actualidad disponemos de muchos modelos heurísticos para analizar gran variedad de situaciones.. Simulación Se conoce como simulación una técnica de modelado que reproduce el comportamiento de un sistema. La simulación permite manipular ciertas variables y muestra los efectos de esas manipulaciones sobre las características de operación elegidas. Los modelos. de simulación permiten al analista evaluar. diferentes alternativas de localización por medio de tanteos (ensayo y error). Del analista depende proponer las alternativas más razonables. la simulación maneja visiones más realistas de un problema y hace que el analista participe en el proceso mismo de resolución. Para cada intento, el analista indica qué instalaciones serán abiertas y el modelo simulador toma de ordinario las decisiones sobre asignación, basándose en las suposiciones razonables incluidas al escribir el programa de computación..

(33) 3. FACTORES DE ANÁLISIS PARA LA LOCALIZACIÓN B) CUANTITATIVOS Es indudable que las organizaciones públicas y privadas, tienen la obligación de preocuparse por el comportamiento de sus ingresos y de sus gastos, elementos que están directamente afectados por la localización. 1. Ingresos: Los ingresos dependen en algunas industrias, de la cercanía de las instalaciones a los clientes potenciales. En el caso de empresas productoras que provean a sus clientes, el tiempo de entrega es un factor vital. La situación que se presenta en las empresas de servicio es algo diferente. Para servicios que se almacenan, es decir, aquellos que no son de consumo inmediato, la localización de las instalaciones no es tan importante. Por otro lado, para las empresas que ofrecen servicios de consumo directo e inmediato, la localización puede legar a constituirse en un factor crítico. 2. Costos fijos: Instalaciones nuevas o adiciones demandan costos fijos iniciales que generalmente ocurren en una sola vez durante la vida del producto y que deben recuperarse a partir de los ingresos de la inversión. Instalaciones nuevas o adicionales a las existentes cuestan dinero, consistan ellas en construcciones nuevas, en ampliación de las instalaciones, en compra o renovación de las plantas o en arriendo. Y una vez que han sido adquiridas tendrá, con absoluta seguridad, que invertirse más dinero en equipo e implementos. La magnitud de los costos puede legar a tener una estrecha relación con el lugar que se seleccione. Los costos de construcción varían de manera considerable entre uno y otro lugar. 3. Costos variables: Una vez que las nuevas instalaciones hayan sido construidas debe contarse con el personal necesario para luego ponerlas en operación, lo cual ocasionará costos que dependen de la localización. Para procesos de conversión intensivos en mano de obra ciertamente la disponibilidad de la misma y las diferencias en la estructura de salarios en el ámbito nacional y local se vuelven preocupaciones de importancia. La administración debe considerar también la proximidad a es fuentes de materias primas (insumos) y.

(34) a los mercados de los productos terminados (producción). En cada uno de los casos mencionados se tendrán costos de transporte y de despacho que serán más altos o más bajos, dependiendo de la localización. La localización que ofrezca los mayores ingresos potenciales puede perfectamente bien generar costos variables de operación más altos Son muy raras las ocasiones en las cuales una empresa encuentra un solo sitio que pueda considerarse el mejor en función de los ingresos totales y de los costos variables. La elección de un lugar óptimo exige que se tengan en cuenta todos estos factores. Muy seguramente hay que encontrar puntos de equilibrio entre los costos fijos los costos variables y los ingresos potenciales y entonces la selección de la localización final dependerá de mejor balance total. 4. Atractivos financieros: Muchas comunidades ofrecen atractivos financieros a las compañías las para inducirlas a construir plantas en sus áreas. Uno comprende una compañía de desarrollo de la comunidad que comprará la planta y luego se le dará en arrendamiento a la compañía con un contrato a largo plazo. En esta forma la compañía puede obtener el tipo de edificio exactamente deseado sin tener que financiarlo directamente. Los gastos por renta son gastos de negocio deducibles y por lo general ascienden a meros de lo que la compañía tendría que pagar si tuviera que financiar directamente el edificio a los tipos de interés prevalecientes en el mercado.. B) CUALITATIVOS Seis grupos de factores dominan las decisiones de localización de nuevas plantas. Mencionados por orden de importancia, son los siguientes: 1. Clima laboral favorable. Un clima favorable en el sector laboral puede ser el factor más importante para las decisiones de localización, cuando se trata de empresas intensivas en mano de obra, pertenecientes a industrias tales como: textiles, muebles y electrónica para el consumidor. El clima laboral depende de las tasas salariales, los requisitos de capacitación, las actitudes de la gente.

(35) hacia el trabajo, la productividad del trabajador y la fuerza de los sindicatos. Muchos ejecutivos consideran como una clara ventaja la presencia de sindicatos débiles o que la probabilidad de que surjan intentos de formar sindicatos sea baja. 2. Proximidad a los mercados. Una vez que se ha determinado donde es mayor la demanda de los bienes y servicios, la gerencia debe seleccionar una localización para establecer la instalación con la que habrá de satisfacer esa demanda. Ubicarse cerca de donde se localizan los mercados es particularmente importante cuando os productos finales son voluminosos o pesados y cuando las tarifas de transporte de salida son altas. Por ejemplo todos los fabricantes de ciertos productos como tuberías de plástico y metales pesados, se preocupan más por ubicarse cerca de sus mercados. 3. Calidad de vida. Escuelas de prestigio, instalaciones recreativas, eventos culturales y un estilo de vida atractivo contribuyen a elevar la calidad de vida. Este factor es relativamente poco importante por sí mismo, pero suele ser significativo cuando se toman decisiones sobre localización. En Estados Unidos, durante las dos últimas décadas, más del 50% de los nuevos empleos industriales correspondió a regiones no urbanas. Un cambio similar se está produciendo en Japón y en Europa. Entre las razones que explican este movimiento figuran los altos costos de vida, las elevadas tasas de criminalidad y la decadencia general de la calidad de vida de las grandes ciudades. 4. Proximidad a proveedores y recursos. Las empresas que dependen de insumos de materias primas voluminosos, perecederos o pesados, subruyan la importancia de ubicarse cerca de sus proveedores y recursos. En estos casos, los costos de transporte de llegada se convierten en un factor dominante y alientan a esas empresas a localizar sus instalaciones cerca de sus proveedores. Por ejemplo, resultaría práctico ubicar fábricas de papel cerca de los bosques, e instalaciones procesadoras de alimento cerca de las granjas. Otra ventaja de localizarse cerca de los proveedores es la posibilidad de mantener inventarios más bajos..

(36) 5. Proximidad a las instalaciones de la empresa matriz. En muchas empresas, las plantas proveen de partes a otras instalaciones o dependen de estas últimas para recibir apoyo administrativo y de personal. Estos vínculos requieren contactos frecuentes de coordinación y comunicación, los cuales suelen ser más difíciles a medida que aumenta la distancia. 6. Costos aceptables de servicios públicos, impuestos y bienes raíces. Otros factores importantes que es posible que se presenten son: costos de servicios públicos (teléfono, energía y agua), impuestos locales y estatales, incentivos de financiamiento ofrecidos por gobiernos locales o estatales, costos de reubicación y costos de la tierra. Otros factores. Entre otros factores que es necesario considerar, figuran las posibilidades de expansión, los costos de construcción, la accesibilidad a múltiples modalidades de transporte, el costo de los desplazamientos de personal y materiales entre las dos plantas, los costos de seguros, la competencia de otras empresas por la fuerza de trabajo, las disposiciones locales (como la regulación contra la contaminación o el ruido), las actitudes de la comunidad y muchos más. Factores dominantes en los servicios. Los factores mencionados anteriormente también se aplican a los proveedores de servicios, con una importante adición, el impacto que la localización puede producir sobre las ventas y la satisfacción del cliente. 1. Proximidad a los clientes. La localización es un factor clave para determinar el grado de comodidad con que los clientes pueden llevar a cabo sus transacciones con una empresa. Por ejemplo, pocas personas acudirán a una lavandería en seco o a un supermercado localizados en sitios remotos, si existen otros en sitios más accesibles. 2. Costos de transporte y proximidad a los mercados. Los costos de transporte y la proximidad a los mercados son factores extremadamente importantes para las operaciones de almacenamiento y distribución. Si disponen de un almacén.

(37) cercano, muchas empresas pueden tener sus inventarios más cerca del cliente, lo cual reduce el tiempo de entrega y favorece las ventas. 3. Localización de los competidores. Una complicación que surge al estimar el potencial de ventas en diferentes localizaciones es el impacto de la competencia. La gerencia no sólo debe considerar la ubicación actual de sus competidores, sino también tratar de prever cuál será su reacción ante la nueva localización de la empresa. Muchas veces es conveniente evitar las áreas donde la competencia ya está bien establecida. Sin embargo, en algunas industrias, como las salas de venta de automóviles nuevos y las cadenas de comida rápida, realmente puede ser provechoso establecerse cerca de los competidores. La estrategia consiste en crear una masa crítica, pues se considera que varias empresas competidoras agrupadas en un lugar determinado atraen a más clientes que la suma total de los que acudirían a comprar a esas mismas tiendas si estuvieran lejos unas de otras. Reconociendo este efecto, algunas empresas adoptan la estrategia de “emular al líder” cuando tienen que seleccionar nuevas localizaciones. 4. Factores específicos del lugar. Los minoristas también deben considerar el nivel de actividad al menudeo, la densidad residencial, los flujos de tráfico y la visibilidad del local. La actividad minorista en el área es importante, pues los compradores deciden con frecuencia, en forma impulsiva, ir de compras o comer en un restaurante. Los flujos de tráfico y la visibilidad son importantes porque los clientes de esas empresas llegan en automóvil. La gerencia estudia los probables embotellamientos, el volumen y la dirección del tráfico a las diferentes horas del día, la señalización, las intersecciones y la localización de las pautas de circulación. La visibilidad se refiere a la distancia de la calle y las dimensiones de las señales y edificios cercanos. Una alta densidad residencial asegura que habrá negocios durante la noche y los fines de semana, cuando la población del área es acomodable a las prioridades competitivas de la empresa y su segmento de mercado objetivo..

(38) 5. TIPOS DE INSTALACIONES. A) Una sola planta Selección de expansión in situ, nueva localización o reubicación La gerencia deberá decidir primero entre las opciones de una expansión in situ, la construcción de otra instalación o la reubicación de la misma en otro lugar. Una encuesta basada en las 500 empresas de Fortune reveló que el 45% de las expansiones de éstas fueron realizadas in situ, el 43% consistió en nuevas plantas localizadas en nuevos sitios, y sólo el 12% correspondió a reubicaciones de todas las instalaciones. La expansión in situ ofrece la ventaja de mantener juntos a los miembros de la administración, reducir el costo y el tiempo de construcción y evitar la separación de las operaciones. Sin embargo, es posible que una empresa expanda excesivamente una instalación y. en ese caso, se presentan. deseconomías de escala. Un manejo de materiales deficiente, la creciente complejidad del control de la producción y la simple falta de espacio son buenas razones para construir una nueva planta o para reubicar una ya existente. Comparación entre varios sitios Un proceso sistemático de selección comienza cuando se tiene la impresión o existen evidencias de que las ganancias se incrementarán si se abre, en una nueva localización, un centro de ventas al detalle, un almacén, una oficina o una planta. En una gran corporación, la decisión de selección puede estar a cargo de un equipo de personas; en una empresa pequeña, es posible que un solo individuo tome la decisión. El proceso de seleccionar la localización para una nueva instalación implica seguir una serie de pasos: 1. Identifique. los factores importantes sobre la localización y asígneles la. categoría de dominantes o secundarios. 2. Considere regiones alternativas; reduzca después las opciones a comunidades alternativas y por último a sitios específicos..

(39) 3. Recopile datos acerca de las alternativas, solicitándolos a asesores de localización, agencias de desarrollo estatales, departamentos de planificación de la ciudad y la zona, cámaras de comercio, urbanistas, empresas de electrogeneración, bancos y por medio de visitas a cada lugar. 4. Analice los datos recopilados, comenzando con los factores cuantitativos, es decir los que es posible medir en valor monetario, como los costos anuales de transporte o los impuestos. Esos valores monetarios pueden dividirse en diferentes categorías de costos, por ejemplo por transporte de llegada y de salida, mano de obra, construcción y servicios públicos, y en fuentes de ingresos separadas, por ejemplo ventas, emisiones de acciones o bonos e ingresos por concepto de intereses. Estos factores financieros pueden convertirse después a una sola medida de mérito financiero y usarla para comparar dos o más sitios. 5. Incorpore a la evaluación los factores cualitativos correspondientes a cada sitio. Un factor cualitativo es aquel que no puede evaluarse en términos monetarios; por ejemplo, las actitudes de la comunidad o la calidad de vida. Para fusionar los factores cuantitativos y cualitativos, algunos gerentes revisan el rendimiento esperado de cada uno de ellos, en tanto que otros asignan a cada factor una ponderación de importancia relativa y calculan un puntaje ponderado para cada sitio, utilizando una matriz de preferencias. Lo que tiene importancia en una situación puede carecer de ella o ser menos importante en otra. El sitio que obtiene al final el puntaje ponderado más alto es el mejor. Después de haber examinado minuciosamente entre 5 y 15 sitios, los autores del estudio preparan un informe final con sus recomendaciones al respecto, junto con un resumen de los datos y análisis en los cuales se basaron. En las grandes empresas, generalmente se envía a la alta gerencia una presentación audiovisual de los hallazgos clave..

(40) B) Plantas Múltiples Cuando una empresa que ya cuenta con una red de instalaciones planea añadir una instalación nueva, se encuentra frente a alguna de las siguientes situaciones: o bien las instalaciones funcionan independientemente unas de otras (por ejemplo, una cadena de restaurantes, clínicas de salud, bancos o establecimientos minoristas) o las instalaciones interactúan (por ejemplo, plantas manufactureras de partes componentes, plantas de ensamblado y almacenes). Las unidades que operan en forma independiente pueden localizarse considerando a cada una de ellas como una instalación por separado. La búsqueda de la localización para instalaciones que interactúan entre sí presenta nuevas cuestiones, como la forma en que deberá asignarse el trabajo entre dichas instalaciones y cómo determinar la mejor capacidad para cada una. A su vez, cambiar las asignaciones de trabajo afecta la magnitud (o la utilización de la capacidad) de las instalaciones. Así, el problema de la localización de instalaciones múltiples tiene tres dimensiones: localización,. asignación. y. capacidad,. las. cuales. deben. ser. resueltas. simultáneamente. En muchos casos, el analista puede identificar una solución practicable con sólo buscar patrones en los datos de costo, demanda y capacidad y mediante cálculos por tanteos (ensayo y error).en otros casos se requieren métodos más formales como el método de transporte. Optimización El método de transporte fue uno de los primeros procedimientos de optimización ideados para resolver una parte (el patrón de asignación) de los problemas de localización con múltiples instalaciones. A diferencia del método heurístico y el de simulación, la optimización implica procedimientos para encontrar la “mejor” solución. Aún cuando este enfoque podría parecer preferible, tiene una limitación: los. procedimientos. de. optimización. utilizan. generalmente. visualizaciones. simplificadas y menos realistas de los problemas. Sin embargo, los réditos pueden ser sustanciales..