INDICE GENERAL.
1. INTRODUCCIÓN 7
2. DESCRIPCIÓN DEL RPOBLEMA 8
2.1 ANTECEDENTES 8
2.1.1 ANALISIS MACROENTORNO 8
2.1.2 ANALISIS MICROENTORNO 10
2.2 DEFINICION DEL PRODUCTO 14
2.3 PORTAFOLIO DE PRODUCTO 15
2.4 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 16
3. MARCO TEÓRICO 19
3.1 CALIDAD 19
3.2 ISO 9000 22
3.3 CADENA DE VALOR 27
4. TERMINOLOGÍA 32
4.1 TÉRMINOS RELATIVOS A LA CALIDAD 32 4.2 TÉRMINOS RELATIVOS A LA GESTION 32 4.3 TÉRMINOS RELATIVOS A LA ORGANIZACIÓN 33 4.4 TERMINOS RELATIVOS AL PROCESO PRODUCTIVO 34 4.5 TERMINOS RELATIVOS A LAS CARACTERÍSTICAS 34 4.6 TERMINOS RELATIVOS A LA CONFORMIDAD 35 4.7 TERMINOS RELATIVOS A LA DOCUMENTACION 36 4.8 TERMINOS RELATIVOS AL EXAMEN 37 4.9 TERMINOS RELATIVOS A LA AUDITORÍA 37 4.10 TERMINOS RELATIVOS AL ASEGURAMIENTO DE LA
. CALIDAD PARA.LOS PROCESOS DE MEDICIÓN. 38
5. OBJETIVOS 40
5.1 OBJETIVO GENERAL 40
5.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS 41
6.1 CONTROL DE DOCUMENTOS 43
6.2 ACCIONES CORRECTIVAS 45
6.3 ACCIONES PREVENTIVAS 47
6.4 AUDITORÍAS DE CALIDAD 49
6.5 CONTROL DE REGISTROS 51
6.6 CONTROL DE PRODUCTO NO CONFORME 53 7. EVALUACION DEL PROCESO PRODUCTIVO 55
7.1 DIAGRAMA DE BLOQUES 56
7.2 DIAGRAMA ANALÍTICO 57
7.3 PROBLEMAS ENCONTRADOS 58
10. EVALUACIÓN DEL SISTEMA ADMINISTRATIVO Y FINANCIERO 59 8.1 BALANCE GENERAL Y ANALISIS VERTICAL Y HORIZONTAL. 61 8.2 ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS 62
8.3 INDICADORES FINANCIEROS 63
8.4 EVALUACIÓN FINANCIERA 64
8.4.1 LIQUIDEZ 64
8.4.2 RENTABILIDAD 64
8.4.3 ACTIVIDAD 66
8.4.4 ENDEUDAMIENTO 66
8.4.5 TIR 67
8.5 ANALISIS DE LA EVALUACIÓN FINANCIERA 68
9. ANALISIS DEL SECTOR 69
9.1 MEJORA CONTINUA 80
9.1.1 FACTOR VENTAS 80
9.1.2 FACTOR PRODUCCION 80
9.1.3 FACTOR EXPORTACION 81
9.2 DISEÑO DE INDICADORES DE GESTIÓN 82
10. IMPLEMENTACIÓN DE TECNOLOGÍA 83
10.1 PESA ELECTRÓNICA 83
10.2 EMBOTELLADORA 4 PUNTOS 83
10.4 MOTORREDUCTOR 84
10.5 VARIADOR DE VELOCIDAD 84
10.6 ETIQUETADORA 84
11. ENFOQUE DEL SGC 86
12. EVALUACIÓN ECONÓMICA 88
12.1 GASTOS MENSUALES DEL SGC HASTA CUBRIR INVERSION 90 12.2 BENEFICIOS ECONOMICOS DEL SGC. 91
12.3 FLUJO ANUAL DEL PROYECTO 92
13. DOCUMENTO FINAL 93
14. CONCLUSIONES 94
15. RECOMENDACIONES 96
INDICE DE TABLAS
TABLA 1: DESTINO DE LAS EXPORTACIONES DEL SECTOR 12 TABLA 2: CONCENTRACION REGIONAL DE EXPORTACIONES EN 2003 13
TABLA NO 3: RESUMEN DEL DIAGRAMA ANALÍTICO 57
TABLA NO 4: PROBLEMAS ENCONTRADOS EN EL PROCESO PRODUCTIVO. 58
TABLA NO 5: INDICADORES FINANCIEROS USADOS. 60
TABLA NO 6: FLUJO DE CAPITAL DE LA EMPRESA 67
TABLA NO 7: RESUMEN CDT´S EN COLOMBIA 67
TABLA NO 8: PRINCIPALES INDICADORES DEL SECTOR A 1.998 69
TABLA NO 9: FACTOR VENTAS EN MEJORA CONTINUA 80
TABLA NO 10:FACTOR PRODUCCIÓN EN MEJORA CONTINUA. 80 TABLA NO 11: RESUMEN DE COTIZACIONES EN EL MERCADO. 85
TABLA NO 12: COSTOS DE IMPLEMENTACION 89
TABLA NO 13: COSTO MANTENIMIENTO MENSUAL 89
TABLA NO 14: CAPACIDAD DE MAQUINARIA NUEVA 91
TABLA NO 15: AUMENTO DE LITROS PRODUCIDOS Y VENDIDOS. 92
TABLA NO 16: INGRESOS GENERADOS POR EL SGC. 92
INDICE DE GRÁFICOS
GRAFICO No 1: EXPORTACIONES TOTALES DEL PRODUCTO 11
GRAFICO No 2: DESTINO DE LAS EXPORTACIONES 12
GRAFICO No 3: CONCENTRACION REGIONAL DE EXPORTACIONES. 13 GRAFICO No 4: CONTROL DE DOCUMENTOS, MEJORA CONTINUA 44 GRAFICO No 5: ACCIONES CORRECTIVAS, MEJORA CONTINUA. 46 GRAFICO No 6: ACCIONES PREVENTIVAS, MEJORA CONTINUA 58 GRAFICO No 7: AUDITORÍAS DE CALIDAD, MEJORA CONTINUA. 50 GRAFICO No 8: CONTROL DE REGISTROS, MEJORA CONTINUA. 52 GRAFICO No 9: PRODUCTO NO CONFORME, MEJORA CONTINUA. 54
GRAFICO No 10: DIAGRAMA DE BLOQUES 56
GRAFICO No 11: DIAGRAMA ANALÍTICO. 57
GRAFICO No 12: VENTAS DE PLAGUICIDAS POR EMPRESA. 70 GRAFICO No 13: DISTRIBUCIÓN DE PRODUCCION DE PLAGUICIDAS 71
GRAFICO No 14: BALANZA COMERCIAL ABONOS. 72
INDICE DE ANEXOS.
ANEXO A: MANUAL DE CALIDAD ANEXO B: BALANCE GENERAL
ANEXO C: NDICADORES DE GESTION
ANEXO D: INDICADORES OBJETIVOS DE CALIDAD ANEXO E: FORMATOS
ANEXO F: PROCESOS
1. INTRODUCCION.
El trabajo de grado presentado a continuación, trata el diseño de un Sistema de Gestión de Calidad (de ahora en adelante denominado SGC) basado en la familia de normas ISO 9000:2002 enfocado a una pequeña empresa: BIOEST EU (de ahora en adelante denominada BEU). El SGC pretende fijar parámetros que guíen a BEU a una mejora continua para ser más competitivo dentro del mercado de agroquímicos.
El enfoque de este SGC son los procesos, de esta manera el SGC tocará todas las actividades de BEU enmarcándolas en procesos, tanto administrativos como productivos, facilitando la administración de todas las actividades y a una sencilla y oportuna identificación de los problemas y solución de los mismos.
El SGC tiene como objetivo principal la mejora continua mediante la creación de indicadores que midan la gestión de su actividad. El proceso de mejora continua ha de estar enfocado a mejorar en todas las actividades que representen una mejora en la calidad del producto asimismo como una mayor satisfacción en el servicio.
BEU ha visto la necesidad de un SGC, es por esto que se realiza el diseño de forma tal que queden sentadas las bases para la implementación del mismo mediante un documento entregado a la empresa.
2. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA.
2.1 ANTECEDENTES.
2.1.1 ANÁLISIS DE MACROENTORNO.
Inflación.
El gobierno ha cumplido con sus metas de inflación de un dígito y gradualmente ha llegado a una normalidad en el frente monetario. La crisis en el sector financiero ya pasó, lo que constituye un paso fundamental para el inicio de una recuperación sobre bases firmes.
Para BEU el descenso en la inflación es favorable en lo que se refiere a los costos de materias primas y de envíos al igual que para el establecimiento de precios competitivos.
PIB e Ingreso Per Capita.
El aumento se fundamenta en una reactivación del consumo interno respaldada por la mayor solidez del sistema financiero. También en el dinamismo de las exportaciones no tradicionales siempre y cuando la recesión mundial sea de corta duración.
Para BEU significa la posibilidad de conseguir nuevos clientes que entren en el negocio del agro y que necesiten de productos fertilizantes.
Tasa de cambio.
Desempleo.
Desde el año 2000 se ha visto una progresiva disminución de la tasa de desempleo debido a la reactivación económica que está viviendo el país, que se ha acentuado mucho más con el gobierno del Presidente Álvaro Uribe quien ha centrado gran parte de sus esfuerzos a la solución de este problema.
Entorno político.
Actualmente, la situación política es preocupante, ya que se han presentado en los últimos meses varios ataques guerrilleros tanto en ciudades principales como en pequeños pueblos. Lo anterior agrava las posibilidades de negociación entre el gobierno y estos grupos subversivos, prolongando cada vez más la situación de conflicto que vive el país.
Entorno social.
2.1.2 ANÁLISIS DE MICROENTORNO.
El mercado de los fertilizantes foliares está teniendo cambios importantes, sobre todo para aquellas empresas que utilizan sustancias químicas en la producción de estos productos, debido a la fuerte tendencia mundial hacia la preferencia de productos elaborados a base de elementos biológicos.
De la misma manera, las empresas que manejan productos hechos principalmente de materias primas biológicas están adquiriendo una fuerza devastadora, capturando gran parte del mercado.
BEU, maneja productos hechos con base en una mezcla de productos químicos y biológicos en mayor cantidad, por lo cual está buscando nuevas tecnologías que le permitan desarrollar los mismos productos netamente biológicos y de esta manera ser más competitivos.
Según la información suministrada por Proexport, los fertilizantes foliares están clasificados de la siguiente manera:
Sector Proexport: químico Subsector Proexport: abonos
Posición arancelaria: 3105200000 abonos minerales o químicos con los tres elementos fertilizantes: nitrógeno, fósforo y potasio
GRAFICO No 1: EXPORTACIONES TOTALES DEL PRODUCTO
EXPORTACIONES TOTALES DEL PRODUCTO
2004
2001 2002 2003 Enero -Abril
PESO NETO PESO NETO PESO NETO PESO NETO
(Kg) FOB (US$) (Kg) FOB US$ (Kg) FOB US$ (Kg) FOB US$
26,856,382 5,725,812 50,732,769 9,468,417 68,727,937 11,967,781 12,018,353 2,264,916
TABLA No 1: DESTINO DE LAS EXPORTACIONES DEL SECTOR
DESTINO DE LAS EXPORTACIONES
2001 2002 2003 Enero -Abril 2004
PAÍS PESO
NETO (Kg) FOB (US$) PESO NETO (Kg) FOB (US$) PESO NETO (Kg) FOB (US$) Paticip.(%)
PESO NETO (Kg)
FOB (US$)
COSTA RICA 3,517,590 638,632 17,500,8002,763,121 32,466,000 5,134,286 42.90 6,537,000 1,092,153
PANAMÁ 9,699,934 1,772,003 18,479,1383,398,690 24,678,764 4,407,795 36.83 2,554,418 506,616
ECUADOR 9,024,325 2,038,915 12,704,2082,612,214 9,671,890 1,879,500 15.70 2,510,667 496,777 REPÚBLICA
DOMINICANA 3,180,126 689,401 1,902,987 432,062 1,637,031 323,241 2.70 375,000 86,275 VENEZUELA 1,252,738 537,448 78,646 196,735 45,005 107,813 0.90 29,680 71,546
PERU 78,957 27,764 0 0 14,014 41,341 0.35 0 0 BOLIVIA 62,712 14,649 48,240 60,120 40,233 41,225 0.34 10,731 10,731 CHILE 0 0 18,750 5,475 100,000 18,000 0.15 0 0 PALESTINA
(TERRIT AUTONOMOS)
0 0 0 0 75,000 14,580 0.12 0 0
ANTIGUA Y
BARBUDA 0 0 0 0 0 0 0.00 607 660 ANTILLAS
HOLANDESAS 0 0 0 0 0 0 0.00 250 159 GUAYANA
FRANCESA 40,000 7,000 0 0 0 0 0.00 0 0 TOTAL 26,856,382 5,725,812 50,732,769 9,468,417 68,727,937 11,967,781 100.00 12,018,353 2,264,916
GRAFICO No 2: DESTINO DE LAS EXPORTACIONES
TABLA No 2: CONCENTRACION REGIONAL DE EXPORTACIONES EN 2003
CONCENTRACIÓN REGIONAL EXPORTACIONES - 2003
DEPARTAMENTO VALOR FOB (U$) NUMERO EMPRESAS PARTICIP.(%)
BOLIVAR 10,649,585 4 88.99
ATLANTICO 1,248,689 3 10.43
CUNDINAMARCA 32,814 4 0.27
VALLE DEL CAUCA 20,853 1 0.17
HUILA 15,840 1 0.13
TOTAL 11,967,781 10 100.00
GRAFICO No 3: CONCENTRACION REGIONAL DE EXPORTACIONES.
2.2 DEFINICIÓN DE PRODUCTO
BIOCOMPLEJOS FERTILIZANTES
Los bio-complejos son una gama de productos para aplicación foliar compuestos por 19 Laminoácidos esenciales para el metabolismo de las plantas, por N, P y K y por otros nutrientes.
Estos productos potencian la acción de los agroquímicos necesarios en los diferentes cultivos, que se aplican conjuntamente.
Adicionalmente previenen y recuperan los cultivos en condiciones adversas causadas por factores climáticos (sequías, heladas, inundaciones, granizadas, entre otras) y en general mejora la calidad de las cosechas.
Principales características
Ecológicos. Biodegradables.
Baja toxicidad para los seres vivos.
Compatibles con todos los demás productos agrícolas.El propósito de la fertilización foliar no es remplazar la fertilización edáfica, proveer nutrientes principales a las plantas siempre ha sido más económico con la aplicación al suelo, de todas maneras este tipo de aplicaciones no siempre son efectivas ya que no se absorben los nutrientes necesarios en el tiempo requerido.
2.3 PORTAFOLIO DE PRODUCTO
Potamin K3
(Presentación Litro, Galón 4lts y 250c.c)
Rico en Nitrógeno, Fósforo y Potasio y elementos menores +19 L Aminoácidos. Incrementa la producción
Mejora la fisiología de la planta
Recuperador de condiciones adversas Mejora el cuajado y llenado de frutos
Recuperador de plantas en zonas inundadas Concentra carbohidratos ( Azúcares )
DOSIS: 1 c.c. Por Litro de Agua
Crecifor T
(Presentación Litro, Galón 4lts y 250c.c)
Rico en Nitrógeno, Fósforo y Potasio y elementos menores + 19 L Aminoácidos. Incrementa el crecimiento de las plantas en general
Excelente recuperador de cultivos afectados por Sequía Excelente recuperador por daños Fitotóxicos
Recuperador del crecimiento por daño de heladas Potenciador de Agroquímicos y Fitohormonas Dosis: 1 c.c. Por Litro de Agua.B Zucar
(Presentación Litro, Galón 4lts y 250c.c)
Actúan mejorando el metabolismo de las plantas. Incrementa los Azúcares y Biomasa.
Mejora la Producción y la calidad de las cosechas. Mejor tolerancia al medio ambiente.
DOSIS: 2 c.c. Por litro de agua.
Fosfoest
(Presentación Litro, Galón 4lts y 250c.c)
Rico en Nitrógeno, Fósforo y Potasio y elementos menores + 19 L Aminoácidos. Incrementa la producción carbohidratos simples
Mejora la fisiología de la planta
Mejora la producción de raíces y tallos Mejora la Florescencia y tamaño de frutos Evita la caída de flores y frutos
Producción de Energía para la planta Dosis: 2 c.c. Por Litro de Agua
2.4 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.
La empresa BEU se encuentra actualmente en un proceso de expansión en el mercado, donde busca penetrar con un mayor porcentaje para aumentar sus ventas. Recientemente ha ampliado su área de producción con el fin de incrementar las ventas. Aun así, hay aspectos en los que necesita mejorar con el fin de aumentar su calidad y satisfacer a sus clientes.
calidad de sus productos, como en los procesos productivos y administrativos. BEU considera que con un SGC es posible aumentar la calidad de los productos, disminuir costos innecesarios, mejorar la imagen corporativa y aumentar la participación en el mercado.
Actualmente, BEU cuenta con diferentes productos en su portafolio (como se mencionó anteriormente). Los procesos de elaboración de estos productos cuentan con la misma línea de producción, variando únicamente la referencia de los insumos y las cantidades necesarias. Así que se podría considerar un solo proceso general para los diferentes productos.
3. MARCO TEÓRICO
3.1 CALIDAD
El concepto de calidad en la industria a lo largo de la historia ha evolucionado de manera impresionante. Primeramente estaba definida como calidad artesanal, al nivel de calidad de producto que es capaz de conseguir un artesano, es decir, una persona con gusto por el trabajo bien hecho que es por otra parte, lo que vulgarmente identificamos con calidad. Cuando se produce la gran revolución industrial se produce un vuelco importante en la situación y la calidad pasa a ser una mera inspección o control de la calidad orientada a discriminar los productos malos de los buenos. Sin embargo este sistema demostró ser propenso al error (desechar productos buenos y dejar pasar defectuosos).
Al mismo tiempo se producen una serie de cambios en el entorno (mayores exigencias de todo tipo, complejidad creciente y la aparición y difusión de la microinformática). Este hecho que permite procesar con mucha rapidez una gran cantidad de información facilita la utilización de una serie de técnicas estadísticas para controlar los procesos y asegurar un nivel de calidad estándar en el producto final. Nace el aseguramiento de la calidad con sus Normas ISO 9000 que persigue establecer un sistema en la organización para garantizar un determinado nivel de calidad de producto de una manera repetitiva y uniforme.
En la situación actual se ha visto que el aseguramiento de la calidad del producto no es suficiente, se necesita algo más. No basta tener un buen producto si el mercado no lo demanda, o si la empresa no es capaz de dar un buen servicio. Esto nos lleva a la calidad total como un concepto que engloba a toda la organización, nadie puede quedar fuera de la cultura de la calidad.
con la coletilla de "gestión" puesto que al abarcar a toda la organización, la calidad hay que gestionarla.
Por lo que sé a definido calidad total como: conseguir que la organización sea capaz de fabricar de manera eficiente productos de buena calidad y con altos niveles de aceptación en el mercado. La calidad total es un camino que no tiene fin: siempre hay una nueva cuesta detrás de la última curva. En definitiva hay que llegar y no solo mantenerse sino mejorar continuamente, siendo esto último una de las claves en el argot de la calidad total.
En este largo proceso merece ser reconocidos los bien llamados padres de la calidad: William Deming, "el fundador de la tercera ola de la revolución industrial"; Joseph M. Jurán con su triología "la planificación, el control y el mejoramiento de la calidad"; Kauro Ishilawa, con su famoso diagrama causa-efecto o de espina de pescado; A.V.Feigembaum y el "Control total de la calidad"; Philip B. Crosby con su teoría de "cero defecto" y los catorce puntos para el mejoramiento de la calidad.
La evolución de la calidad y del sistema de normalización a variado mucho hasta llegar al principio de la década de los 60, cuando se crearon las tres normas que sirvieron de base a las actuales normas ISO 9000, éstas fueron creadas con fines militares bajo el nombre de MIL-Q-9858A (Requisitos para un programa de calidad), MIL-I-55208A (Requisitos para la inspección y la MIL-STD-45662A (Requisitos para un sistema de calibración). Luego la British Standarts Institution emitió una serie BS 5750 que describía los elementos básicos de la calidad y que fue adoptada por la Internacional Organization for Standarization reagrupándola en diferentes series temáticas.
necesidades preestablecidas o implícitas". Prosigue en su explicación que para garantizar una buena calidad es necesario tener
un aseguramiento de la misma, lo cual no es más que: "el conjunto de actividades preestablecidas y sistematizadas, aplicadas al sistema de calidad, que ha sido demostrado que son necesarias para dar confianza adecuada de que un producto o servicio satisfaga los requisitos para la calidad".
El tema de la calidad en ocasiones se ve representado por un triángulo que refleja los conceptos de gerenciamiento desarrollados por Joseph Juran. Ver figura 1.
Los tres vértices del triángulo -Diseño de la calidad, Control de calidad y Mejoramiento de la calidad- son componentes relacionados, esenciales y mutuamente refuerzan la Garantía de Calidad.
Diseño de la Calidad: Es planear y desarrollar el proceso. El diseño del proceso define la misión de la organización, incluyendo sus clientes y servicios. Este prevé los medios y recursos y determina los estándares a aplicar en la prestación del servicio.
Control de Calidad: Consiste en el seguimiento, supervisión y evaluación que asegure que cada trabajador y cada unidad de trabajo alcance aquellos estándares y consecuentemente brinden servicios de buena calidad.
Mejoramiento de la calidad: Apunta al incremento de la calidad y a promover estándares mediante la resolución continua de problemas y el mejoramiento de procesos.
Las organizaciones e instituciones con programas orientados al cliente ubican a éste en el vértice superior de la pirámide.
GRADO DE CALIDAD: Indicador de la categoría o del rango de las propiedades de los productos o servicios destinados a cubrir diferentes grupos de necesidades para uso funcionales análogos.
CALIDAD DE PROYECTO: Objetivo que se persigue con la fabricación del producto o servicio, grado de calidad que se desea que posea el producto.
CALIDAD RESULTANTE: Calidad real del producto y/o servicio al ser elaborado o prestado en correspondencia con la calidad proyectada.
CALIDAD NECESARIA: Interés que se espera que será satisfecho por el producto y/o servicio de acuerdo al grado de calidad correspondiente.
CALIDAD ATRAYENTE: Cualidades que tienen un proyecto o servicio que lo distingue de sus similares y que provoca atracción y preferencia al cliente.
3.2 ISO 9000
ISO (Organización internacional de normalización) es una federación mundial de organismos nacionales de normalización (organismos miembros del ISO). El trabajo de preparación de las normas internacionales normalmente se realiza a través de los comités técnicos del ISO. Cada Cada organismo miembro interesado en una materia para la cual se haya establecido un comité técnico, tiene el derecho de estar representado en dicho comité. Las organizaciones internacionales, publicas y privadas, en coordinación con ISO, también participan en el trabajo, ISO colabora estrechamente con la Comisión Electrotécnica Internacional (CEI) en todas las materias de normalización electrotécnica.
Los Proyectos Finales de Normas Internacionales (FDIS) adoptados por los comités técnicos son enviados a los organismos miembros para votación. La publicación como Norma Internacional requiere la aprobación por al menos el 75 % de los organismos miembros requeridos a votar.
Se llama la atención sobre la posibilidad de que algunos de los elementos de esta Norma Internacional puedan estar sujetos a derechos de patente. ISO no asume la responsabilidad por la identificación de cualquiera o todos los derechos de patente.
La Norma Internacional, ISO 9001, fue preparada por el Comité Técnico ISO/TC 176, Gestión y Aseguramiento de la Calidad, Subcomité CS 2, Sistemas de la Calidad.
La tercera edición de la Norma ISO 9001 anula y reemplaza la segunda edición (ISO 9001:1994), así como a las Normas ISO 9002:1994 e ISO 9003:1994. esta constituye la revisión técnica de estos documentos. Aquellas organizaciones que en el pasado hayan utilizado las Normas ISO 9002:1994 e ISO 9003:1994 pueden utilizar esta Norma Internacional excluyendo ciertos requisitos.1
La Norma ISO 9000 describe los fundamentos de los sistemas de gestión de la calidad y especifica la terminología para dichos sistemas. La Norma ISO 9001 especifica los requisitos para los sistemas de gestión de la calidad aplicables a toda organización que necesite demostrar su capacidad para proporcionar productos que cumplan los requisitos de sus clientes y los reglamentarios que le sean de aplicación y su objetivo es aumentar la satisfacción del cliente. La Norma ISO 9004 proporciona directrices que consideran tanto la eficacia como la eficiencia del sistema de gestión de la calidad. El objetivo de esta norma es la mejora de desempeño de la organización y la satisfacción de los clientes y de otras partes interesadas. La Norma 19011 proporciona orientación relativa a las auditorías de sistemas de gestión de la calidad, y de gestión ambiental. 2
Principios de Gestión de la Calidad.
Para conducir y operar una organización en forma exitosa se requiere que la misma se dirija y controle de manera sistemática y transparente. Se puede lograr el éxito implementando y manteniendo un sistema de gestión que esté diseñado para mejorar continuamente su desempeño mediante la consideración de las necesidades de todas las partes interesadas. La gestión de una organización comprende la gestión de la calidad entre otras disciplinas de gestión.
Se han identificado 8 principios de gestión de la calidad que pueden ser utilizados por la alta dirección con el fin de conducir a la organización hacia una mejora en el desempeño.
a) Enfoque al cliente: Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían comprender las necesidades actuales y futuras de los mismos, satisfacer sus requisitos y esforzarse en exceder las expectativas de estos.
b) Liderazgo: Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación. Ellos deberían creer y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización.
c) Participación del personal: El personal a todos los niveles, es la esencia de una organización y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organización.
d) Enfoque basado en procesos: Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso.
f) Mejora continua: La mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un objetivo permanente de ésta.
g) Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones: Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información.
h) Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: Una organización y sus proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.
Estos ocho principios de gestión de la calidad constituyen la base de las normas de sistemas de gestión de la calidad de la familia de Normas ISO 9000:2000.3
ISO 9000 se ha convertido en una referencia como Administración de la Calidad en un ámbito comercial.
La familia ISO 9000 tiene ciertas actividades para cumplir con su papel de Administración de calidad; entre estas están: los requerimientos de calidad del cliente y requerimientos regulatorios con el fin de garantizar la satisfacción del cliente y lograr una mejora continua de sus actividades para lograr sus objetivos.
La Normativa Internacional ISO 9000 requiere que se involucre tanto la participación de la parte operativa y administrativa de la empresa. No se queda únicamente en el concepto de Control de Calidad, va mucho más allá de ese concepto. La Normativa Internacional aplica a todo tipo de empresas y sectores. Una gran característica de la normativa ISO 9000 es que no impone el alcance de la calidad a manera de recetario , es decir que no define paso a paso como lograr que la empresa tenga un alto nivel de calidad, sino que simplemente propone puntos mediante los cuales se alcanza la necesidad de la empresa con respecto a la calidad que reciben sus clientes.
Ventajas de ISO 9000
Permite a la organización establecer un objetivo específico para el control de calidad de sus procesos, lo que a su vez conducirá a la mejora de sus productos.
El mismo control puede ser valorado y registrado de manera imparcial por una tercera parte, lo que se llama certificación.
Actualmente, muchas empresas en todo el mundo consideran que la certificación es suficiente para su permanencia en el mercado.
Lograr una mayor productividad, al estar demostrado que cuando todos los componentes de una empresa no sólo saben lo que tienen que hacer sino que además se encuentran orientados a hacerlo hacia un mayor aprovechamiento económico
Mejorar su imagen, debido que al prestigio actual de su empresa se suma el que proporciona demostrar, mediante la Certificación según la norma ISO 9000, que satisfacer al cliente es su principal objetivo
Mejorar la organización interna, logrando una comunicación mas fluida estableciendo responsabilidades y objetivos intermedios
Incrementar la rentabilidad, debido a que la consecuencia directa de proporcionar mayor calidad a sus clientes consigue de éstos una mayor confianza en sus productos y servicios.
Aumentar la satisfacción y fidelidad de sus clientes. Satisfacción porque la calidad asegura el cumplimiento de unas expectativas. Fidelidad porque un sello de calidad certifica su buen hacer y es una prueba externa que da confianza y seguridad.
3.3 CADENA DE VALOR.
El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. La idea es que la corporación debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial:
Amenaza de entrada de nuevos competidores
El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado.
La rivalidad entre los competidores
Para una corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.
Poder de negociación de los proveedores
Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aun más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia adelante. (Para una explicación del concepto de integración hacia adelante para ver el proceso de evolución de la planeación estratégica tradicional).
Poder de negociación de los compradores
Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy
mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si a las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente integrarse hacia atrás
Amenaza de ingreso de productos sustitutos
Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados
tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria.
Porter identificó seis barreras de entrada que podían usarse para crearle a la corporación una ventaja competitiva:
Economías de Escala
Supone al que las posea, debido a que sus altos volúmenes le permiten reducir sus costos, dificultar a un nuevo competidor entrar con precios bajos. Hoy, por ejemplo, la caída de las barreras geográficas y la reducción del ciclo de vida de los productos, nos obliga a evaluar si la búsqueda de economías de escala en mercados locales nos resta flexibilidad y nos hace vulnerables frente a competidores más ágiles que operan globalmente.
Diferenciación del Producto
Asume que si la corporación diferencia y posiciona fuertemente su producto, la compañía entrante debe hacer cuantiosas inversiones para reposicionar a su rival. Hoy la velocidad de copia con la que reaccionan los competidores o sus mejoras al producto existente buscando crear la percepción de una calidad más alta, erosionan ésta barrera.
Inversiones de Capital
no pueden hacer, tener un alcance global o ampliar el mercado nacional e influir sobre el poder político de los países o regiones donde operan.
Hoy en día en la mayoría de los países del mundo se han promulgado leyes anti monopólicas tratando por lo menos en teoría de evitar que las fuertes concentraciones de capital destruyan a los competidores más pequeños y más débiles. La creación de barreras competitivas mediante una fuerte concentración de recursos financieros es un arma muy poderosa si la corporación es flexible en la estrategia, ágil en sus movimientos tácticos y se ajusta a las leyes antimonopólicas.
Desventaja en Costos independientemente de la Escala
Sería el caso cuando compañías establecidas en el mercado tienen ventajas en costos que no pueden ser emuladas por competidores potenciales independientemente de cual sea su tamaño y sus economías de escala. Esas ventajas podían ser las patentes, el control sobre fuentes de materias primas, la localización geográfica, los subsidios del gobierno, su curva de experiencia. Para utilizar ésta barrera la compañía dominante utiliza su ventaja en costos para invertir en campañas promocionales, en el rediseño del producto para evitar el ingreso de sustitutos o en nueva tecnología para evitar que la competencia cree un nicho.
Acceso a los Canales de Distribución
márgenes de utilidad para el canal, compartir costos de promoción del distribuidor, comprometerse en mayores esfuerzos promocionales en el punto de venta, etc, lo que reducirá las utilidades de la compañía entrante. Cuando no es posible penetrar los canales de distribución existentes, la compañía entrante adquiere a su costo su propia estructura de distribución y aún puede crear nuevos sistemas de distribución y apropiarse de parte del mercado.
Política Gubernamental
Las políticas gubernamentales pueden limitar o hasta impedir la entrada de nuevos competidores expidiendo leyes, normas y requisitos. Los gobiernos fijan, por ejemplo, normas sobre el control del medio ambiente o sobre los requisitos de calidad y seguridad de los productos que exigen grandes inversiones de capital o de sofisticación tecnológica y que además alertan a las compañías existentes sobre la llegada o las intenciones de potenciales contrincantes. Hoy la tendencia es a la desregularización, a la eliminación de subsidios y de barreras arancelarias, a concertar con los influyentes grupos de interés político y económico supranacionales y en general a navegar en un mismo océano económico donde los mercados financieros y los productos están cada vez más entrelazados
Porter define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe menos los costos percibidos por él al adquirir y usar un producto o servicio. La cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la cadena de valor de una empresa está conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los márgenes que éstas aportan.
Las Actividades Primarias, que son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del producto, su producción, las de logística y comercialización y los servicios de post-venta.
4. TERMINOLOGÍA
4.1 TÉRMINOS RELATIVOS A LA CALIDAD
Calidad: Grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos
Requisito: Necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u obligatoria.
Clase: Categoría o rango dado a diferentes requisitos de la calidad para productos, procesos o sistemas que tienen el mismo uso funcional.
Satisfacción del cliente: Percepción del cliente sobre el grado en que se han cumplido sus requisitos.
Capacidad: Aptitud de una organización, sistema o proceso para realizar un producto que cumple los requisitos para ese producto.
4.1 TÉRMINOS RELATIVOS A LA GESTION
Sistema: Conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan.
Sistema de gestión: Sistema para establecer la política y los objetivos y para lograr dichos objetivos.
Sistema de gestión de la calidad: Sistema de gestión (para dirigir y controlar una organización con respecto a la calidad
Política de la calidad: Intenciones globales y orientación de una organización relativas a la calidad tal como se expresan formalmente por la alta dirección.
Alta dirección: Persona o grupo de personas que dirigen y controlan al más alto nivel una organización.
Gestión de la calidad: Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización en lo relativo a la calidad.
Planificación de la calidad: Parte de la gestión de la calidad enfocada al
establecimiento de los objetivos de la calidad y a la especificación de los procesos operativos necesarios y de los recursos relacionados para cumplir los objetivos de la calidad.
Control de la calidad: Parte de la gestión de la calidad orientada al cumplimiento de los requisitos de la calidad .
Aseguramiento de la calidad: Parte de la gestión de la calidad orientada a proporcionar confianza en que se cumplirán los requisitos de la calidad.
Mejora de la calidad: Parte de la gestión de la calidad orientada a aumentar la capacidad de cumplir con los requisitos de la calidad.
Mejora continua: Actividad recurrente para aumentar la capacidad para cumplir los requisitos .
Eficacia: Extensión en la que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados planificados.
Eficiencia: Relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados.
4.3 TÉRMINOS RELATIVOS A LA ORGANIZACIÓN
Organización: Conjunto de personas e instalaciones con una disposición de responsabilidades, autoridades y relaciones.
Infraestructura: Sistema de instalaciones, equipos y servicios necesarios para el funcionamiento de una organización.
Ambiente de trabajo: Conjunto de condiciones bajo las cuales se realiza el trabajo
Cliente: Organización o persona que recibe un producto
Proveedor: Organización o persona que proporciona un producto.
Parte interesada: Persona o grupo que tenga un interés en el desempeño o éxito de una organización
4.4 TERMINOS RELATIVOS AL PROCESO PRODUCTIVO
Proceso: Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados.
Producto: Resultado de un proceso.
Proyecto: Proceso único consistente en un conjunto de actividades coordinadas y controladas con fechas de inicio y de finalización, llevadas a cabo para lograr un objetivo conforme con requisitos específicos, incluyendo las limitaciones de tiempo, costo y recursos.
Diseño y desarrollo: Conjunto de procesos que transforma los requisitos en
características especificadas o en la especificación de un producto, proceso o sistema.
Procedimiento: Forma especificada para llevar a cabo una actividad o un proceso.
4.5 TERMINOS RELATIVOS A LAS CARACTERÍSTICAS
Característica de la calidad: Característica inherente de un producto, proceso o sistema relacionada con un requisito
Seguridad de funcionamiento: Término colectivo utilizado para describir el desempeño de la disponibilidad y los factores que la influyen: Desempeño de la confiabilidad, de la capacidad de mantenimiento y del mantenimiento de apoyo.
Trazabilidad: Capacidad para seguir la historia, la aplicación o la localización de todo aquello que está bajo consideración..
4.6 TERMINOS RELATIVOS A LA CONFORMIDAD
Conformidad: Cumplimiento de un requisito.
No conformidad: Incumplimiento de un requisito.
Defecto: Incumplimiento de un requisito asociado a un uso previsto o especificado.
Acción preventiva: Acción tomada para eliminar la causa de una no-conformidad potencial u otra situación potencialmente indeseable.
Acción correctiva: Acción tomada para eliminar la causa de una no-conformidad detectada u otra situación indeseable.
Corrección: Acción tomada para eliminar una no-conformidad detectada.
Reproceso: Acción tomada sobre un producto no conforme para que cumpla con los requisitos.
Reparación: Acción tomada sobre un producto no conforme para convertirlo en aceptable para su utilización prevista.
Desecho: Acción tomada sobre un producto no conforme para impedir su uso inicialmente previsto.
Concesión: Autorización para utilizar o liberar un producto que no es conforme con los requisitos especificados.
Permiso de desviación: Autorización para apartarse de los requisitos originalmente especificados de un producto, antes de su realización.
Liberación: Autorización para proseguir con la siguiente etapa de un proceso.
4.7 TERMINOS RELATIVOS A LA DOCUMENTACION Información: Datos que poseen significado
Documento: Información y su medio de soporte-
Especificación: Documento que establece requisitos.
Manual de la calidad: Documento que especifica el sistema de gestión de la calidad de una organización.
Plan de la calidad: Documento que especifica qué procedimientos y recursos asociados deben aplicarse, quién debe aplicarlos y cuándo deben aplicarse a un proyecto, proceso, producto o contrato especifico.
4.8 TERMINOS RELATIVOS AL EXAMEN
Evidencia objetiva: Datos que respaldan la existencia o veracidad de algo
Inspección: Evaluación de la conformidad por medio de observación y dictamen, acompañada cuando sea apropiado por medición, ensayo / prueba o comparación con patrones
Ensayo / prueba: Determinación de una o más características (3,5) de acuerdo con un procedimiento.
Verificación: Confirmación mediante la aportación de evidencia objetiva de que se han cumplido los requisitos especificados.
Validación: Confirmación mediante el suministro de evidencia objetiva de que se han cumplido los requisitos para una utilización o aplicación específica prevista.
Proceso de calificación: Proceso para demostrar la capacidad para cumplir los requisitos especificados.
Revisión: Actividad emprendida para asegurar la conveniencia, adecuación y eficacia del tema objeto de la revisión, para alcanzar unos objetivos establecidos.
4.9 TERMINOS RELATIVOS A LA AUDITORÍA
Auditoría: Proceso sistemático, independiente y documentado para obtener
evidencias de la auditoría y evaluarlas de manera objetiva con el fin de determinar la extensión en que se cumplen los criterios de auditoría.
Criterios de auditoría: Conjunto de políticas, procedimientos o requisitos utilizados como referencia.
Evidencia de la auditoría: Registros, declaraciones de hechos o cualquier otra información que son pertinentes para los criterios de auditoría y que son verificables.
Hallazgos de la auditoría: Resultados de la evaluación de la evidencia de la auditoria recopilada frente a los criterios de auditoria.
Conclusiones de la auditoría: Resultado de una auditoría que proporciona el equipo auditor tras considerar los hallazgos de la auditoría.
Cliente de la auditoría: Organización o persona que solicita una auditoría.
Auditado: Organización que es auditada.
Auditor: Persona con la competencia para llevar a cabo una auditoría.
Equipo auditor: Uno o más auditores que llevan a cabo una auditoría.
Experto técnico: <auditoria> Persona que aporta experiencia o conocimientos específicos con respecto a la materia que se vaya a auditar.
Competencia: Habilidad demostrada para aplicar conocimientos y aptitudes.
4.10 TERMINOS RELATIVOS AL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD PARA LOS PROCESOS DE MEDICIÓN
Proceso de medición: Conjunto de operaciones que permiten determinar el valor de una magnitud.
Confirmación metrológica: Conjunto de operaciones necesarias para asegurar que el equipo de medición cumple con los requisitos para su uso previsto.
Equipo de medición: Instrumento de medición, software, patrón de medición, material de referencia o equipos auxiliares o combinación de ellos, necesarios para llevar a cabo un proceso de medición.
Característica metrológica: Rasgo distintivo que puede influir sobre los resultados de la medición.
5. OBJETIVOS.
5.1 OBJETIVO GENERAL
5.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
1. Crear manuales de procesos que permitan asegurar la estandarización en los procesos.
2. Proponer mejoras al proceso productivo para lograr una reducción de costos y un incremento en la relación beneficio/costo.
3. Evaluar sistema administrativo y financiero de la empresa para encontrar puntos débiles, hacer mejoras y estandarizar y fijar parámetros de medición en cuanto a la administración del negocio.
4. Hacer un análisis del sector y la relación de la empresa en cuanto a éste para fijar parámetros comparativos como un punto de arranque para la mejora continua.
5. Revisar la posibilidad de implementar tendencias actuales en cuanto a técnicas y tecnología enfocado a proporcionar herramientas que proporcionen ventajas competitivas para BEU
6. Plantear un enfoque del SGC hacia una estrategia más confiable por el nivel tecnológico de la empresa basándose en el objetivo anterior.
7. Hacer una evaluación económica de la implantación del SGC
6. MANUAL DE PROCESOS
Un manual de procesos es un documento que contiene una descripción de las actividades que se llevan a cabo en una empresa.
Los procedimientos documentados a continuación son los exigidos obligatoriamente por la norma ISO 9001:2000 para el SGC. Los procedimientos son los siguientes:
4.2.3 Control de documentos 4.2.4 Control de registros 8.2.2 Auditoría interna
8.3 Control de producto no conforme 8.5.2 Acción correctiva
8.5.3 Acción preventiva
Con este manual de procedimientos se logra fijar un punto de partida para la mejora continua, punto sumamente importante (como una columna vertebral) en el proceso del diseño de y aplicación de un SGC. Entendiendo como mejora continua lo definido en la NTC ISO 9000 en el punto 3.2.13: actividad recurrente para aumentar la capacidad para cumplir las necesidades o expectativas establecidas, generalmente implícita u obligatorias.
Estos procedimientos serán identificados con sus siglas de la siguiente manera: Control de Documentos: CD
Control de Registros: CR Auditoría interna: AI
Control de producto no conforme: PN Acción Correctiva: AC
Acción Preventiva: AP
De la misma manera, los formatos requeridos para estos procedimientos serán codificados de la siguiente manera:
XX- Las dos siguientes letras hacen relación al procedimiento al que pertenece el formato según la sigla del procedimiento, por ejemplo CD si es un formato que pertenece a Control de Documentos. Seguidas también de un guión.
XX Los dos últimos caracteres son los números que diferencian los formatos de cada proceso, los cuales han sido codificados según fecha de creación del formato. Estos tienen dos dígitos, por ejemplo 01 para el primer formato del procedimiento.
Ejemplo:
PR-CD-01 Versión 1
BEU
CONTROL DE DOCUMENTOSModificado 11/12/2004
6.1 CONTROL DE DOCUMENTOS
6.1.2 OBJETIVO
Asegurar por que se utilicen las adecuadas versiones de todos los documentos en cada trabajo a realizar.
6.1.3 ALCANCE
El Control de Documentos toca todos los documentos que se usan en BEU y a los cuáles se refiere el Manual de Calidad (Anexo A).
6.1.4 RESPONSABILIDADES
Gerente: tiene por responsabilidad:
Controlar y garantizar la vigencia y actualizaciones de los documentos a los que hace referencia el Manual de Calidad.
Revisar y aprobar los documentos
Identificar cambios y estado actual de los documentos. Identificar los documentos obsoletos.
Subgerente: Tiene por responsabilidad:
Diseñar las propuestas de documentos para pasarlos a gerencia. Evaluar la necesidad de crear o modificar documentos.
Distribución de los documentos a los lugares pertinentes.
6.1.5 DESARROLLO Y CUMPLIMIENTO
reunión debe dar cumplimiento al siguiente proceso lógico para asegurar este procedimiento:
6.1.6. DOCUMENTOS Y REGISTROS
LI-CD-01 Listado maestro de documentos FO-CD-02 Difusión de documentos
FO-CD-03 Solicitud de modificación de documentos.
PLANEAR HACER
VERIFICAR ACTUAR
Identificar necesidad de
documentacion Diseñar propuestas dedocumentos
Revisar y aprobar documentos Identificar cambios y estado actual de los
documentos
Identificar documentos obsoletos, recogerlos y
destruirlos Distribuir los documentos
en los lugares pertinentes
Hacer uso de los documentos nuevos y / o
modificados Evaluar la necesidad de
generar o modificar documento
Evaluar propuestas de diseño de documentos GRAFICO No 4: CONTROL DE DOCUMENTOS, MEJORA CONTINUA
PR-AC-01 Versión 1
BEU
ACCIONES CORRECTIVASModificado 11/12/2004
6.2 ACCIONES CORRECTIVAS
6.2.1 OBJETIVO
Hallar las causas de no conformidades y realizar las acciones necesarias para evitar la ocurrencia de éstas.
6.2.2 ALCANCE
Aplica para todos los procesos y procedimientos citados en el Manual de Calidad, ya qué es sobre éstos que puede influir la calidad del producto y servicio de BEU.
6.2.3 RESPONSABILIDADES
Gerencia:
Revisar las no conformidades (incluyendo las quejas de los clientes) Registrar Los resultados de las acciones tomadas.
Revisar las acciones correctivas tomadas.
Subgerencia:
Determinar las causas de no conformidades.
Evaluar la necesidad de adoptar acciones para asegurarse de que las no conformidades no vuelvan a ocurrir.
Determinar e implementar las acciones necesarias.
6.2.4. DESARROLLO Y CUMPLIMIENTO
Inicio
Detección del problema Persona relacionada
Analizar y determinar las causas Encargado del proceso y
responsable del área
Definir el plan de acción Encargado del proceso y
responsable del área
Ejecutar plan de acción Encargado del proceso y
responsable del área
Seguimiento al plan de acción Encargado del proceso y
responsable del área
Continúa problema?
Estandarizar cambios Responsable del área
Fin No
Si
formato solicitud y seguimiento de acción correctiva . Para darle un óptimo cumplimiento a este procedimiento, se plantea el siguiente proceso a seguir:
Síntesis: cualquier persona interna o externa a BEU reporta un problema mediante el formato solicitud y seguimiento de acción correctiva , posteriormente, el encargado del proceso y el responsable del área (Gerente o Subgerente) deben reunirse en el menor tiempo posible para analizar las posibles causas de el problema reportado y definir cual es la causa más probable. Después de esto se debe plantear una serie de soluciones a dicha causa y definir un plan de acción.
Cuando se ejecute el plan de acción se debe continuar haciendo un seguimiento para asegurarse que el problema fue erradicado, de lo contrario se deben volver a reunir para plantar una vez más las posibles causas y así asegurarse que el problema sea eliminado mediante el mismo proceso.
6.2.5 DOCUMENTOS Y REGISTROS.
FO-AC-01 Solicitud y seguimiento de Accion Correctiva
GRAFICO No 5: ACCIONES CORRECTIVAS, MEJORA CONTINUA.
PR-AP-01 Versión 1
BEU
ACCIONES PREVENTIVASModificado 11/12/2004
6.3 ACCIONES PREVENTIVAS
6.3.1 OBJETIVO
Determinar acciones necesarias para eliminar las causas de no conformidades potenciales para prevenir su ocurrencia
6.3.2 ALCANCE
Aplica para todos los procesos que tienen influencia sobre la calidad del producto y el servicio de BEU es decir los procesos sobre los que se hace referencia en el manual de calidad.
6.3.3 RESPONSABILIDADES
Gerencia:
Registrar los resultados de las acciones tomadas. Revisar las acciones preventivas tomadas.
Subgerencia:
Determinar las no conformidades potenciales y sus causas.
Evaluar la necesidad de actuar para prevenir la ocurrencia de no conformidades.
Determinar e implementar las acciones necesarias. 6.3.4 DESARROLLO Y CUMPLIMIENTO
Inicio
Recibir informe de riesgo de no conformidad Responsable del área
Realmente hay
riesgo? Analizar posibles causas Responsable del area y
encargado del proceso
Definir la acción preventiva necesaria Responsable del área
Implementar acción preventiva Responsable del área
Hacer seguimiento de la acción preventiva Encargado del proceso
Funciona?
Estandarizar acción preventiva Encargado del proceso
Fin
no conformidad para analizar el problema. Para dar un cumplimiento óptimo a este procedimiento se debe seguir el siguiente proceso:
6.3.5 DOCUMENTOS Y REGISTROS
FO-AP-01 Solicitud y seguimiento de acción preventiva
GRAFICO No 6: ACCIONES PREVENTIVAS, MEJORA CONTINUA
PR-AI-01 Versión 1
BEU
AUDITORIAS INTERNASModificado 11/12/2004
6.4 AUDITORÍAS INTERNAS.
6.4.1 OBJETIVO
Realizar periódicamente auditorías internas para determinar que el SGC cumple con la planificación que se especifica en el Manual de Calidad y que se ha implementado y se mantiene de manera eficaz.
6.4.2 ALCANCE
Aplica para la ejecución de auditorías internas.
6.4.3 RESPONSABILIDADES Gerencia:
Definir los resultados de auditorías previas. Definir criterios de auditoría.
Definir el alcance de la auditoría
Definir frecuencia y metodología de las auditorías. Seleccionar auditores
Subgerencia:
Definir (en un procedimiento documentado) responsabilidades y requisitos para la planificación y realización de auditorías, informar de los resultados y mantener los registros
Asegurarse que se toman acciones sin demoras justificada. Informar de la verificación de las acciones tomadas.
6.4.4 DESARROLLO Y CUMPLIMIENTO.
establecidos y se mantiene de manera eficiente. Adicionalmente se puede solicitar una auditoría interna en los siguientes casos:
Solicitud del responsable del proceso o responsable del área. Quejas o reclamos continuos de los clientes.
Por presencia reiterada de no conformidades en un proceso.
Se ha diseñado el siguiente proceso para dar cumplimiento a este procedimiento mandatario:
más profundo sobre éstos y para verificar que se esté dando cumplimiento a la norma. El auditor comienza en si la auditoría con una reunión de apertura en donde concientiza a los auditados sobre la importancia de ésta y la necesidad de ser lo más claros y sinceros posibles.
El auditado y auditor realizan la auditoría a través de entrevistas y análisis de la documentación correspondiente.
El auditor analiza los resultados de la auditoría y determina las no conformidades. En caso de no haber no conformidades, el auditor procede a hacer el informe de auditoría y luego una reunión de cierre.
De haber no conformidades, el auditor realiza el informe de no conformidades y posteriormente los auditados proceden a realizar los procedimientos necesarios de acciones preventivas y / o correctivas.
Por último el auditor hace el informe de auditoría interna correspondiente.
6.4.5 DOCUMENTOS Y REGISTROS
FO-AI-01 Plan de auditoría interna. FO-AI-02 Lista de Verificaion.
FO-AI-03 Informe de auditoria interna.
GRAFICO No 7: AUDITORÍAS INTERNAS, MEJORA CONTINUA.
PR-CR-01 Versión 1
BEU
CONTROL DE REGISTROSModificado 11/12/2004
6.5. CONTROL DE REGISTROS
6.5.1 OBJETIVO
Asegurar la identificación, almacenamiento, protección, recuperación, tiempo de retención y la disposición de los registros.
6.5.2 ALCANCE
Todos los registros que se usan en BEU
6.5.3 RESPONSABILIDADES. Gerente:
Almacenar los registros por el tiempo requerido según disposiciones legales y necesidades de BEU
Asegurar la identificación y disponibilidad de los registros
Subgerente:
Elaborar los registros de manera ordenada.
Evaluar la necesidad de diseñar o modificar registros
6.5.4 DESARROLLO Y CUMPLIMIENTO
Inicio Seleccionar formatos a
los cuales se les va a evaluar los registros Encargado del Proceso
Evaluar correcta identificación y
legibilidad Encargado del Proceso
Está Bien? Evaluar facilidad derecuperación y disponibilidad Administración Evaluar correcto almacenamiento y
protección Encargado del Proceso Hay necesidad? Evaluar necesidad Administracion Modificar versión Administración Si No Si
Aprobar mediante firma Administración Divulgar el formato
actualizado Administración
Fin
Corregir en el formato actualizado los errores
Administración
6.5.5 DOCUMENTOS Y REGISTROS
LI-CR-01 Listado maestro de formatos.
GRAFICO No 8: CONTROL DE REGISTROS, MEJORA CONTINUA.
PR-PN-01 Versión 1
BEU
CONTROL DE PRODUCTO NO CONFORMEModificado 11/12/2004
6.6 CONTROL DE PRODUCTO NO CONFORME
6.6.1 OBJETIVO
Asegurarse de que todo el producto no conforme con los requisitos previamente definidos sea detectado y se controla para prevenir su uso o entrega no intencional
6.6.2 ALCANCE
Aplica a todas las áreas involucradas en el SGC de BEU.
6.6.3 RESPONSABLES
Subgerencia:
Identificar producto no conforme.
Disponer del producto no conforme para prevenir su uso o distribución.
Documentar un procedimiento donde se plasmen controles, responsabilidades y autoridades relacionadas con el tratamiento del producto no conforme.
6.6.4 DESARROLLO Y CUMPLIMIENTO
Cualquier persona que participa en los procesos del SGC de BEU que detecte un producto no conforme, bien sea en materia prima o insumos, producto en proceso, producto terminado o producto posventa, debe identificarlo mediante el formato
Inicio Identificar Producto noConforme Persona involucrada
Estado del producto Evaluar estado y tipo de
producto no conforme Responsable del área
Evaluar si la MP o insumos puede tener
otro uso Responsable del área
Evaluar si se puede hacer reproceso Responsable del área
Recibir producto devuelto Responsable del área Insumos
Producto en proceso
Posventa
Evaluar si se puede corregir error Responsable del área Producto terminado
Tiene otro uso?
Si No
Hacer reporte de producto no conforme
Responsable área Almacenar con MP
necesaria para el uso que se le
encontró Encargado del Proceso
Almacenar aparte de la MP para que no sea utilizada por
accidente Encargado del Proceso
Hacer reclamo ante el proveedor Subgerente
Reproceso? Seleccionar producto Encargado del proceso
Hacer reproceso Encargado del proceso
Evaluar especificaciones del producto reprocesado Responsable del área
Reingresar producto a linea de produccion Encargado del proceso
Recolectar producto no conforme Encargado del proceso
Destruir producto no conforme Encargado del proceso
1
2 3
Hacer procedimiento de acciones correctivas y / o
preventivas Responsable del área 2
Se puede?
Definir tratamiento para corregir no conformidad Responsable del área
Recolectar producto no conforme Encargado del proceso
Destruir producto no conforme Encargado del proceso
Si No 3 Cliente acepta? Seleccionar producto Encargado del proceso
Proponer al cliente un renegocio Gerente Si No Fin 1
Síntesis: cuando la persona involucrada en el proceso identifica un producto no conforme debe reportarlo mediante el formato reporte de producto no conforme . Inmediatamente después el responsable del área debe determinar en que estado se encuentra dicho producto (si es materia prima o insumo, producto en proceso, producto terminado o producto posventa).
proveedor. En ambos casos se procede a tomar las acciones correctivas y / o preventivas pertinentes.
En caso que sea producto en proceso, se debe evaluar si se puede hacer un reproceso para corregir el problema, en caso que si se procede a hacer el reproceso evaluando que cumpla con las especificaciones del cliente, de lo contrario se recolecta el producto no conforme y se destruye. En ambas situaciones se debe hacer el procedimiento de acciones correctivas y / o correctivas.
En caso que sea producto terminado se evalúa si se puede corregir el error, en casi si, se procede a definir el tratamiento que se le va a dar dependiendo del caso, de lo contrario se procede a recolectar el producto no conforme y a su posterior destrucción. En ambas situaciones se recurre al procedimiento de acciones correctivas y / o preventivas.
En caso que sea producto posventa, se recibe el producto devuelto, se le propone al cliente la opción de arreglar o mejorar el producto, si éste acepta se planea el tratamiento para corregir la no conformidad, de lo contrario se recolecta y destruye. En ambas situaciones se recurre al procedimiento de acciones correctivas y / o preventivas.
6.6.5 DOCUMENTOS Y REGISTROS
FO-PN-01 Reporte de producto no conforme. FO-PN-02 Quejas y reclamos.
GRAFICO No 9: CONTROL DE PRODUCTO NO CONFORME, MEJORA CONTINUA.
7. EVALUACIÓN DEL PROCESO PRODUCTIVO
Para saber que mejoras se pueden proponer al proceso productivo, es necesario hacer primero una evaluación de este para encontrar las falencias y errores en los que se incurre.
A continuación se presenta una descripción del proceso productivo para poder entenderlo de una manera global. Adicionalmente se presentan los correspondientes diagramas con el fin de entenderlo más a fondo y usarlos como herramienta para evaluar el proceso.
Descripción: el proceso productivo lo hacen dos empleados (Subgerente - operario y Auxiliar de producción). Comienza con una etapa de preparación en la que el auxiliar de producción pesa la MP1 (base para todos los productos) mientras que se llena el tanque con agua, es ahí también cuando el subgerente imprime el plan de producción (receta). Después el agua es acidificada para que la mezcla sea más eficiente (uniforme).
Posterior a esto se aplica la MP1. Mientras el auxiliar hace esto, el operario comienza a pesar las demás MP y las va poniendo en orden al lado del tanque de mezclas, de esta manera el auxiliar va mezclando las MP que le pasa el operario. El auxiliar lava los baldes en los que se pesa la MP, de por eso cuando el auxiliar está lavando los baldes, el operario se encarga de seguir adicionando las MP y hacer las mezclas. El auxiliar termina de mezclar las demás materias primas. Para mezclar la MP7 se apaga el motor de recirculación, ya que por las características de este MP hay que mezclarla a mano.
Después el auxiliar nivela la mezcla con agua y el operario procede a aplicar el colorante (subjetivamente).
Por último, se fluye la mezcla a un tanque de empaque y se llenan los frascos en los que se distribuye el producto.
Inicio
Pesar materias primas 2,3,4 y
5 Nivel de Reorden Llenar tanque con agua Almacen MP Acidificar agua (Bajar pH) Aplicar MP1 (en polvo) Pesar materia prima 1 Aplicar MP2 (liquida) Mezclar Mezclar Aplicar MP3 (liquida) Mezclar Aplicar MP4
(liquida) Mezclar Aplicar MP5(liquida) Mezclar
Pesar materias primas 6,7 y 8
Aplicar MP6 (liquida) Mezclar Aplicar MP7 (liquida) Mezclar Aplicar MP8 (liquida) Mezclar Revisar nivel de la mezcla
Nivel no apropiado Nivelar con agua Aplicar
colorante en tanque 2Recircular
Bombear a tenques 3 y
4 (empaque) Fluir a llave
de empaque Llenar frascos Etiquetear frascos Fin 7.1 DIAGRAMA DE BLOQUES
