Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey
Campus Monterrey
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El Instituto se compromete a respetar en todo momento mi autoría y a otorgarme el crédito correspondiente en todas las actividades mencionadas anteriormente de la obra.
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Nombre y Pimía AUTOR (A)
de 200
Impacto de las Actitudes del Supervisor en el Desempeño de los
Equipos Autodirigidos-Edición Única
Title Impacto de las Actitudes del Supervisor en el Desempeño de los Equipos Autodirigidos-Edición Única
Authors Janett Irais Saavedra Rodríguez Affiliation ITESM-Campus Monterrey Issue Date 2006-12-01
Item type Tesis
Rights Open Access
Downloaded 19-Jan-2017 10:26:55
INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS
SUPERIORES DE MONTERREY
CAMPUS MONTERREY
DIVISIÓN DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍA
TECNOLÓGICO
DE MONTERREY®
Impacto de las actitudes de éxito del Supervisor en el
desempeño de los equipos autodirigidos.
T E S I S
PRESENTADA COMO REQUISITO PARCIAL
PARA OBTENER EL GRADO ACADÉMICO DE:
MAESTRA EN CIENCIAS
CON ESPECIALIDAD EN SISTEMAS DE
CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD
POR:
JANETT IRAIS SAAYEDRA RODRÍGUEZ
INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY
CAMPUS MONTERREY
DIVISIÓN DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍA
TECNOLÓGICO
DE MONTERREY
Impacto de las actitudes de éxito del Supervisor en el desempeño de los equipos autodirigidos.
TESIS
PRESENTADA COMO REQUISITO PARACIAL PARA OBTENER EL GRADO ACADÉMICO DE:
MAESTRA EN CIENCAS
ESPECIALIDAD EN CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD
MONTERREY, N.L.
POR:
JANETT IRAIS SAAVEDRA RODRÍGUEZ
INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY
CAMPUS MONTERREY
DIVISIÓN DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍA
Los miembros del comité de tesis recomendamos que el presente proyecto de tesis presentado por la Ing. Janett Irais Saavedra Rodríguez sea aceptado como requisito parcial para obtener el grado académico de:
Maestra en Ciencias
Especialidad en Calidad y Productividad
Comité de Tesis:
M.C, M.A. José Ernesto Saénz Díaz
Sinodal M.E. America Martínez Sánchez
Aprobado:
Dr. Francisco Ángel Bello
Dedicatorias y agradecimientos
Este trabajo lo dedico a mi familia quienes siempre me han alentado a salir adelante.
Agradezco a todas las personas que hicieron posible la realización de este trabajo, a mis compañeros y amigos.
Al Dr. Agustín Buendía por su comprensión y apoyo, por compartir conmigo sus conocimientos y por sus buenos consejos.
A M.C, M.A. Ernesto Sáenz y a la organización quién el representa por la confianza que tuvieron en mí para la realización de esta investigación; gracias Ernesto por tu gran conocimiento técnico.
A M.E. América Martínez, gracias por su apoyo en este trabajo.
A Ing. Fredy Hernández Ramírez, gracias por tu gran ayuda, por tu gran soporte técnico.
A Ing. Armando de León, gracias por tu apoyo en la aplicación de los cuestionarios.
Papá gracias por ser el ejemplo de fortaleza, responsabilidad y perseverancia.
Mamá gracias por su paciencia y amor.
A mis hermanos Ricardo, Carlos y Vidal, los quiero mucho.
A Mi esposo Fernando, gracias por el apoyo en la conclusión de este trabajo, en el resto de mis planes profesionales, gracias por tu amor y comprensión.
A Mi hija Regina, eres lo más maravilloso que me ha pasado en la vida, te amo de aquí al cielo.
Resumen Ejecutivo
Esta tesis se enfoca principalmente en los equipos autodirigidos en una organización que se encuentra en proceso de implementación de dicha metodología, en donde interviene un guia o Supervisor quién liderea de primera mano la implementación.
La investigación busca identificar el nivel de las actitudes de éxito en los Supervisores de los equipos autodirigidos y su influencia en los indicadores de desempeño.
Se aplica en una organización que cree en los beneficios de implementar y mantener equipos autodirigidos.
En el primer capítulo se plantea el problema de investigación a partir del cual se desprende un objetivo y preguntas generales de investigación que sirven como guía para la totalidad de este trabajo.
El capítulo número dos contiene el marco teórico en donde se describe la literatura de diferentes autores expertos en los temas de equipos autodirigidos y actitudes, de esta manera se genera un instrumento de medición descrito en el capítulo número tres para evaluar la percepción de las actitudes por parte de los Supervisores de los equipos autodirigidos.
En el capítulo número cuatro se analizan los resultados obtenidos después de haber recopilado la percepción de actitudes por los Supervisores y se correlacionan con los indicadores de desempeño de los equipos autodirigidos.
Las conclusiones de esta investigación están descritas en el capítulo número cinco en donde se revisa el cumplimiento del objetivo de investigación por medio de una explicación personal sustentada en el marco teórico y los resultados estadísticos, también se describe en este capítulo las recomendaciones para la organización con respecto a actitudes de los Supervisores como al propio sistema de equipos autodirigidos de acuerdo a lo observado durante la investigación.
Tabla de Contenido
Capitulo 1: Introducción
1.1 Antecedentes 1 1.2 Planteamiento del problema de investigación 4 1.3 Objetivo de la investigación 4 1.4 Preguntas de investigación 4 1.5 Justificación de la investigación 5 1.6 Alcance de la investigación 7
Capitulo 2: Marco Teórico 8 2.1 Equipos Autodirigidos 9 2.1.1 Definición de equipos autodirigidos 9 2.1.2 Tipos de equipos de trabajo 11 2.1.3 Beneficios de los equipos autodirigidos 14 2.1.4 El rol del Supervisor en los equipos autodirigidos; 15 personalidad
2.2 Factores Actitudinales 18 2.2.1 Tipos de actitudes 21 2.2.2 El rol de la organización en los equipos autodirigidos 30
2.3 Desempeño de los equipos autodirigidos 33
Capitulo 3: Método de Investigación 37 3.1 Tipo de investigación 37 3.2 Formulación de la hipótesis 37 3.3 Diseño de la investigación 37 3.4 Recolección de datos 38
Capitulo 4: Análisis de resultados 43
Capitulo 5: Conclusiones y Recomendaciones 60
Capitulo 6: Investigaciones Futuras 63
Capitulo 7: Referencias Bibliográficas 64
Capítulo 1 Introducción
CAPITULO 1: INTRODUCCIÓN
1.1 Antecedentes
Las organizaciones en su afán por ser compañías de clase mundial buscan adoptar mecanismos que permitan la mejora continua y asegurar la productividad del negocio.
La administración por objetivos y la adopción de equipos autodirigidos son mecanismos que ayudan a las organizaciones a ser más competitivas y mantenerse en el mercado.
Ambos mecanismos son parte de una estrategia de diferenciación. Por medio de estas estrategias se busca agregar valor al producto durante el proceso de fabricación para beneficio del cliente, de tal manera que el cliente prefiera comprar los productos de la compañía que adopta estad metodologías al mismo precio o inclusive a un precio superior en lugar de comprarlo a compañías que no adoptan las metodologías ya que el cliente las percibe como garantía de uniformidad en la fabricación, control en costos y en consecuencia buen precio y servicio.
Las empresas confunden con frecuencia el concepto de calidad con el de diferenciación, mientras que la diferenciación abarca la calidad, ya que es un concepto mas amplio, la calidad está asociada típicamente con el producto físico, mientras que las estrategias de diferenciación tratan de crear valor al comprador a través de la cadena de valor (Porter 1989).
No es fácil adoptar estos mecanismos y más si la base de estos son las personas, su perfil, personalidad y en general su comportamiento.
Una organización que está dispuesta a adoptar el mecanismo de equipos autodirigidos deberá estar dispuesta a experimentar cambios revolucionarios en su filosofía de gestión, en su estructura, en su dotación personal, en sus prácticas de capacitación y en sus sistemas de compensación. La palabra autodirigido no significa simplemente dejar en libertad a los trabajadores para que hagan sus cosas (Kreinter y Kinicki, 1997).
Capítulo 1 Introducción
Una de las justificaciones de adoptar equipos autodirigidos es considerando que aún y cuando las organizaciones han desarrollado ampliamente sus sistemas de calidad buscando la estandarización, el empleado es pieza crucial para el control de los procesos y el logro de los objetivos; cuando un proceso se sale de control por causas especiales el empleado debe analizarlas y tomar acciones para meter nuevamente el proceso a control, cuando se detecta que ha realizado alguna operación que pudiera impactar directamente en la calidad del producto se deben tomar decisiones para contener y corregir dicha actividad. De acuerdo a lo anterior, Robbins considera que la toma de decisiones depende de algunos factores como la percepción, la ética y el estereotipo del individuo que toma la opción, cada decisión requiere de interpretación y evaluación (Robbins, 2005).
Dado que uno de los fundamentos de los equipos autodirigidos es el complemento de habilidades y competencias entre diferentes miembros de un grupo es importante para esta investigación considerar los fundamentos propiamente de "GrupoEquipo" ya que el Supervisor de los equipos autodirigidos en la organización donde se realizará la investigación funge como líder del grupo y es complemento de las competencias de gestión que el equipo autodirigido requiere.
Se considera que dos cabezas piensan mejor que una, y para estos casos y todos aquellos en donde se requiera una combinación de tiempo real de habilidades, experiencias y criterios múltiples, un equipo inevitablemente obtendrá mejores resultados que un grupo de personas que desempeña funciones y responsabilidades limitadas (Katzenbach & Smith 1995).
Katzenbach y Smith (1995) consideran que los verdaderos equipos, no tan solo los grupos denominados "equipos" deben ser la unidad básica de desempeño para la mayoría de las organizaciones independientemente del tamaño.
El equipo es una unidad de desempeño básica para la mayoría de las organizaciones, se considera que una inspección consistente y disciplinada de estos puede conducir a altos niveles de desempeño. Sin embargo los equipos autodirigidos requieren un gran compromiso de todos los involucrados (Salem y Banner, 1992).
Capítulo 1 Introducción
Si los autores antes enunciados consideran que el equipo de trabajo puede obtener resultados favorables para la organización, entonces es posible considerar que el perfil del supervisor como director y guía del equipo es capaz de influir directamente en obtener dichos resultados.
El Supervisor es piedra angular del equipo de trabajo en la organización donde se lleva acabo esta investigación, al menos mientras que la metodología alcanza una implementación del 100%, dado que es la voz, el guía y si el Supervisor no realiza correctamente su papel el equipo autodirigido pudiera no mostrar adecuadamente su trabajo o peor aún es posible que no se alcancen los objetivos trazados.
La influencia e intervención del Supervisor o Líder en los equipos autodirigidos va disminuyendo en la medida en que el equipo adquiere madurez y el porcentaje de implementación ha alcanzado el 100%.
Considerando lo anterior se busca con esta investigación conocer la influencia del perfil del supervisor en la productividad de los equipos autodirigidos en su etapa de implementación.
Esta investigación se limita a considerar al perfil del supervisor del equipo autodirigido bajo el aspecto de factores actitudinales, además se considera a grandes rasgos la relación que existe entre los factores actitudinales con los valores y la personalidad.
La investigación se realiza en una organización metal mecánica de giro automotriz, esta organización trabaja con equipos autodirigidos compuestos por un Supervisor o Líder y los Miembros del Equipo por estar aún en etapa de implementación de la metodolog. El Supervisor interviene como administrador y guía del equipo autodirigido debido a que el porcentaje de implementación de la metodología aun no está en 100%, están entre la etapa 3Normatividad y 4 Desempeño de acuerdo a las etapas de desarrollo dictadas por Robbins y Coulter (2002), dicha organización mide su nivel de implementación por medio de evaluaciones periódicas, mejor conocida por la organización como "bench mark".
La descripción de cada una de las etapas del equipo se puede ver en el capítulo 2.1.2 de esta investigación.
Para esta investigación la productividad de los equipos autodirigídos se mide por medio de indicadores de desempeño en base a seguridad, calidad, entrega, costo, moral y medio ambiente.
Capítulo 1 Introducción
1.2 Planteamiento del problema de investigación
La presente investigación se realiza con el fin de conocer la influencia que tiene el perfil del Supervisor en el desempeño de los equipos autodirigidos. De esta manera la pregunta que da origen a la presente investigación es:
¿Cuáles son los factores actitudinales de éxito como parte del perfil del Supervisor que impactan en la productividad de los equipos autodirigidos?
« Variable Independiente: Factores actitudinales de éxitoperfil del Supervisor
» Variable Dependiente: Productividad del equipo autodirigido
Dado el planteamiento del problema se puede establecer el objetivo de la investigación.
1.3 Objetivo de la investigación
El objetivo que se requiere cubrir para responder a la pregunta de investigación es:
• Identificar el perfil del Supervisor y específicamente los factores actitudinales de éxito que impactan en el desempeño de los equipos autodirigidos.
Para orientar el marco teórico afín a el objetivo de la investigación se establecen las siguientes preguntas de investigación.
1.4 Preguntas de investigación
¿Qué son los equipos autodirigidos?
Personalidad de los Supervisores, ¿impacta la demografía y personalidad en las actitudes?
¿Cuáles son los factores actitudinales de éxito?
Cultura y valores organizacionales, ¿cuál es su relación con las actitudes?
• ¿Cómo se mide el desarrollo de los equipos autodirigidos?
¿Cuáles son los indicadores de desempeño de los equipos autodirigidos?
Capitulo 1 Introducción
1.5 Justificación de la Investigación
Conveniencia
Con mayor frecuencia la alta dirección busca el apoyo de los equipos en la organización para fortalecer las capacidades de desempeño (Katzenbach y Smith1995).
Si los equipos son importantes en las organizaciones con mayor razón los equipos autodirigidos que son complemento de habilidades y competencias. Se puede considerar que toda aquella organización que pretenda implementar o aumentar su desempeño por medio de la formación de equipos autodirigidos puede considerar esta investigación.
Una investigación realizada a compañías manufactureras de madera que considera dos tipos de administración de los equipos autodirigidos, el primero con Supervisor y el segundo sin el, considera que los equipos con un buen desempeño del Supervisor tienen un mejor desempeño como grupo (Michel, Barsness, Lawson & Balkundi, 2004).
Dado lo anterior si las organizaciones que buscan implementar la metodología de equipos autodirigidos y durante sus etapas iniciales consideran la intervención de un Supervisor o Líder pueden construir buenos cimientos para asegurar que la metodología se arraigue efectivamente.
La sociedad americana de capacitación y desarrollo obtuvo los siguientes resultados de 100 ejecutivos de recursos humanos acerca de los equipos en sus organizaciones; la productividad a "mejorado" o "significativamente mejorado" en 77% de las compañías, hubo una mejora en calidad en el 72% de las compañías, el desperdicio fue reducido en 55% de las organizaciones, la satisfacción en el trabajo mejoró en 65% de las organizaciones (Montebello, 1994).
Montebello considera que la adopción de equipos de trabajo puede realizarse en compañías de servicio o manufactureras y se pueden alcanzar importantes objetivos del negocio, tales como mejoras en calidad, incremento en productividad, reducción de costos, aumento de eficiencia, mejoras en servicio al cliente, rapidez y mejora en el desarrollo del producto y elevar el nivel de ventas (Montebello, 1994).
La aplicación de esta investigación puede realizarse al sector manufacturero y a organizaciones prestadoras de servicio.
Relevancia social
Capítulo 1 Introducción
identifiquen los factores actitudinales de los Supervisores en el impacto del desempeño de los equipos de autodirigidos ayudando se esta manera a las organizaciones a establecer actividades que promuevan el logro de las actitudes de éxito.
Así mismo se puede utilizar para evaluar y detectar áreas de oportunidad en las actitudes de cada uno de los integrantes de los equipos autodirigidos.
Puede ayudar como herramienta de reclutamiento y selección en las organizaciones buscando personal que innatamente cuente con las actitudes de éxito, al menos durante el periodo de transición de una administración tradicional a la autodirección, dado que después del período de transición esta actividad es una función clave del equipo autodirigido.
Puede utilizarse en las universidades y centros tecnológicos para desarrollar estas actitudes desde la formación académica.
La implementación y éxito de los equipos autodirigidos es una estrategia para aumentar la productividad de las compañías manufactureras.
Han llegado a tener repercusiones enormes, han elevado la productividad en 30% o más y han mejorado sustancialmente la calidad en las organizaciones que las han utilizado (Kraft 1999 en Hellriegel & Slocum Jr 2004).
Un ejemplo de esto es la compañía Eaton Corp's Aeroequip Global Hose División, localizado en Arkansas Estados Unidos, iniciaron con los equipos autodirigidos en 1994. Los resultados entre 1993 y 1999 mejoraron significativamente, la respuesta a las quejas de clientes mejoraron en un 99%, productividad y producto terminado ambos incrementaron mas de 50% y la taza de accidentes disminuyó mas de la mitad (Robbins 2005).
Implicaciones Prácticas
Esta investigación se justifica debido a que hay diferencia de los resultados obtenidos entre un equipo y otro en la organización donde se aplicará esta investigación, y el impacto del perfil del supervisor puede ser una de las causas de esta diferencia.
Después de identificar los factores actitudinales de éxito se puede evaluar si los líderes de los equipos cuentan con estas actitudes y dependiendo del resultado de la evaluación se puede crear una estrategia para robustecerlas.
Capitulo 1 Introducción
Utilidad metodológica
Identificar cuáles son los factores actitudinales de éxito de los Supervisores de equipos autodirigidos servirá para descartar un aspecto más del éxito de los equipos autodirigidos y así se puedan considerar desde la implementación de esta herramienta en otras organizaciones.
1.6 Alcance de la Investigación
Delimitaciones de la investigación
La investigación se llevará a cabo en una organización metal mecánica de giro automotriz que está en proceso de implementación de la metodología de equipos autodirigidos.
El contacto con la organización es el Gerente Operaciones del área donde se aplicará el instrumento.
Limitaciones del provecto
Una de las principales limitantes para este proyecto es el tiempo, debido a ello la investigación se realizará en una de las plantas que cuentan con equipos autodirigidos.
Capítulo 2 Marco Teórico
CAPITULO 2: MARCO TEÓRICO
Mapa conceptual del marco teórico
Con el fin de guiar el marco teórico y contestar las preguntas de investigación se crea un mapa conceptual el cual se presenta a continuación.
¿Qué son? Tipos Beneficios
Rol del Supervisor Líder de los equipos; Personalidad
Tipos de actitudes de éxito
Actitud y valores de la organización Rol de la organización
El siguiente análisis de la literatura bibliográfico tiene como objetivo describir, según los expertos en estos temas, el impacto del perfil del supervisor en el desempeño de los equipos autodirigidos, principalmente los factores actitudinales de éxito.
La estructura del marco teórico se divide como sigue:
2.1 Equipos Autodirigidos
2.1.1 Definición de equipos autodirigidos 2.1.2 Tipos de equipos de trabajo
2.1.3 Beneficios de los equipos autodirigidos
2.1.4 El rol del Supervisor en los equipos autodirigidos; Personalidad
2.2 Factores Actitudinales 2.2.1 Tipos de actitudes
2.2.2 El rol de la organización en los equipos autodirigidos
2.3 Desempeño de los equipos autodiriqidos
Capítulo 2 Marco Teórico
2.1 Equipos Autodirigidos
2.1.1 Definición de equipos autodirigidos
Variable Dependiente
Desemoeño
¿Qué son? Tipos Beneficios
Rol del Supervisor Líder de los equipos; Personalidad
• Tipos de actitudes de éxito
• Actitud y valores de la organización Rol de la organización
La idea del equipo autodirigido fue desarrollada en Inglaterra y Suecia durante la década de 1950. Una de las primeras empresas que lo adoptó fue Volvo, fabricante sueco de automóviles, Procter & Gamble hizo esfuerzos pioneros en el desarrollo de equipos autodirigidos en 1962 y General Motors en 1975. Estos desarrollos estadounidenses coinciden con el desarrollo de equipos de calidad japoneses, los cuales, en muchos casos, no pueden ser calificados como verdaderos equipos autoadministrados, en vista de su limitada autonomía (Evans & Lindsay, 2000).
"Equipo" sigue siendo un término que produce muchas imágenes diferentes entre las personas. La mayoría de nosotros tiene en mente un cierto equipo, reflejo de nuestras experiencias personales, buenas y malas. Lamentablemente pocas veces estos ejemplos proporcionan una imagen consistente o clara de lo que es uno verdadero (Katzenbach & Smith, 1995).
Capítulo 2 Marco Teórico
Se considera para esta investigación la definición de equipo de Katzenbach y Smith (1995) dado que mantienen como premisa fundamental que los equipos y el desempeño están relacionados en forma intrínseca, consideran que es la unidad de desempeño mas productiva de que dispone la alta dirección, siempre y cuando haya resultados específicos por los que el equipo sea colectivamente responsable y siempre y cuando la ética de desempeño de la compañía exija esos resultados.
Un equipo es un número pequeño de personas con habilidades complementarias que están comprometidas con un propósito común, con metas de desempeño y con una propuesta por las que se consideran mutuamente responsables. Para esta investigación se consideran como equipos autodirigidos aquellos que Katzenbach y Smith (1995) definen como equipos de alto desempeño ya que lo que los caracteriza es el profundo grado de compromiso de los miembros entre sí, que va mucho mas allá de de la cortesía y el trabajo en equipo.
Mayes (2002) considera que hay factores presentes en todo equipo de éxito y los resume en tres grupos: responsabilidad, oportunidad y compromiso. Aun y cuando no son los factores actitudinales que se abordarán en la presente investigación es conveniente mencionarlos puesto que como se mencionó en la introducción se considerarán los fundamentos de "GrupoEquipo" que requiere el Supervisor como líder del equipo autodirigido.
Cuando la responsabilidad, oportunidad y compromiso están presentes el trabajo en equipo adopta una serie de procesos psicológicos que hacen que trabajar en equipo sea una experiencia muy satisfactoria. El trabajo en equipo otorga competencias al trabajador y le permite desarrollar un enfoque interno de control que le aporta más satisfacción laboral y menos estrés, fomenta también el sentimiento de eficiencia ya que el empleado se enfrenta a nuevos niveles de responsabilidad y a nuevos objetivos. Mayes considera que el proceso psicológico más importante del trabajo en equipo es la identificación social positiva, no solo con el equipo, sino con la organización a la que el equipo pertenece. Por lo anterior la importancia de que el Supervisor de los equipos autodirigidos considere los principios básicos de "grupoequipo".
Capítulo 2 Marco Teórico
Variable Dependiente Prodyettvídad desl equipo autodirigido
\ Desemoefto '
¿Qué son? . Tipos de actitudes Tipos de éxito
• Beneficios . Actitud y valores de • Rol del Supervisor la organización Rol
Líder de los equipos; de la organización Personalidad
2.1.2 Tipos de equipos de trabajo
Algunos tipos de equipos de trabajo son los que describe Robbins (2003), considera cuatro tipos de equipos:
* Solución de problemas Típicamente se componen de 5 a 12 empleados de un mismo departamento que se reúnen por algunas horas por semana para discutir la manera de mejorar la calidad, eficiencia y ambiente de trabajo.
» Auto administrado (autodirigidos) Generalmente compuestos de 10 a 15 personas que toman la responsabilidad de sus propios supervisores. Regularmente estas responsabilidades incluyen control colectivo sobre la paz del equipo, determinación del trabajo asignado, programación de descansos y propuestas colectivas de procedimientos de inspección.
» Funciones cruzadas Son grupos formados por empleados del mismo nivel jerárquico pero de diferentes áreas de trabajo.
» Virtual Los 3 grupos anteriores realizan el trabajo cara a cara, sin embargo el equipo Virtual utilizan la tecnología para tener sus reuniones a distancia y alcanzar el objetivo en común.
Capitulo 2 Marco Teórico
Robbins y Coulter (2002) consideran 5 etapas de los equipos autodirigidos y una preetapa, para la investigación se considera que los equipos están en la etapa número 5.
Preetapa 1 Etapa 1 Formación Etapa 2 Tormenta (Storming)
[image:21.628.123.566.136.464.2]Etapa 3 Normatividad Etapa 4 Ejecución
Figural. Etapas de desarrollo de un grupo (Robbins & Coulter 2002).
Etapa 5 Adjourning
Etapa 1 Formación. Se caracteriza por una gran incertidumbre acerca de la estructura del equipo, su propósito y liderazgo. Esta etapa se completa cuando los miembros empiezan a pensar que ellos son parte del equipo.
Etapa 2 Tormenta. Los miembros aceptan la existencia del grupo, mas se resisten a las reglas individuales que impone el grupo. Esta etapa se completa cuando se clarifica la jerarquía y el liderazgo entre el grupo.
Etapa 3 Normatividad. Las relaciones se desarrollan y el grupo demuestra cohesión. Esta etapa se completa cuando el grupo asimila las expectativas comunes que definen el comportamiento correcto.
Capitulo 2 Marco Teórico
Etapa 5 "Adjouring". Para equipos temporales, que tienen limitado el desempeño existe esta etapa. El desempeño de la tarea no es por más tiempo la prioridad del grupo (Robbins & Coulter 2002).
El desarrollo del equipo autodirigido se puede medir de acuerdo a un instrumento de medición elaborado por "Productivity ©" el cual va midiendo el avance de la implementación sobre equipos autodirigidos, llamado "benchmarking ©" el cual consta de una matriz de 10 x 10, la puntuación obtenida de cada evaluación se resume en una gráfica de radar. El instrumento consta de 10 temas y cada uno de estos se compone de 10 puntos a evaluar. Los temas son los siguientes: 1.Administración del mini negocio, 2.Administración del área de trabajo, 3.Líder de equipo, 4.Satisfacción del cliente, S.Auto desarrollo, G.Administrador de la seguridad, /.Desarrollo de proveedores, 8.Entrenador de equipo, Q.Administrador de relaciones hacia arriba, 10.Especialista técnico (Cedillo, 2004).
Capítulo 2 Marco Teórico
Variable Dependiente
¿Qué son? Tipos Beneficios
Rol del Supervisor Líder de los equipos; Personalidad
Productividad del
Tipos de actitudes de éxito
Actitud y valores de la organización Rol de la organización
2.1.3 Beneficios de los equipos autodirigidos
Dado que una de las bases de los equipos autodirigidos es el involucramiento de cada uno de los miembros esta estrategia ofrece ventajas sobre las prácticas tradicionales de administración y se refleja en múltiples beneficios para la organización:
» Mejora la calidad y la productividad
» Desarrolla las habilidades y aptitudes de liderazgo de los individuos creando una sensación de misión y fomentando la confianza.
» Reemplaza una mentalidad adversaria con confianza y cooperación
» Incrementa la moral de los empleados y su compromiso hacia la organización
» Fomenta la creatividad y la innovación, la fuente de la ventaja competitiva « Ayuda a las personas a comprender los principios de calidad, e inculca
estos principios en la cultura corporativa.
» Permite que los empleados resuelvan problemas en su origen y de inmediato. (Evans & Lindsay, 2000)
Los grandes aprendizajes casi nunca ocurren sin un guía, maestro o asesor, alguien quien haya adquirido el conocimiento de una manera práctica, regularmente son los más experimentados. Líder que sea capaz de ser enlace con unidades externas, solucionar problemas, administrar conflictos entre otras cosas (Robbins, 2004).
Capítulo 2 Marco Teórico
multidisciplinario, la organización en donde se aplica esta investigación cree en la valiosa labor de estos guías al menos durante el período de implementación de la metodología, por tal motivo es de suma importancia describir el rol de la función del Supervisor. En el siguiente capítulo se intercalan los conceptos generales de equipo y equipo autodirigido.
Variable Dependiente
¿Qué son? Tipos Beneficios
Rol del Supervisor Líder de los equipos; Personalidad
ProducUvWad del
Tipos de actitudes de éxito
Actitud y valores de la organización Rol de la organización
2.1.4 El rol del Supervisor en los equipos autodirigidos; personalidad
Las personas que tienen la responsabilidad de dirigir un equipo tienen el gran reto de adoptar comportamientos apropiados en beneficio del equipo y de su buen desempeño, esto implica una gran capacidad interpersonal para variar la dirección del equipo, mejorar su eficacia o cambiar su estructura, para ofrecer una dirección clara, retroalimentación y apoyo adecuados, adicional a ello se requiere de un alto grado de resistencia emocional para soportar las diferencias entre los miembros del equipo (West, 2003).
Según la literatura se pueden agrupar en tres factores importantes que el líder de los equipos deben considerar, dos internos y un externo, los dos factores internos son las herramientas de gestión y la personalidad, el factor externo es el entrenamiento.
Capitulo 2 Marco Teórico
expiatorios, y entre satisfacer sus propias necesidades y las necesidades del equipo. Existe una escuela psicológica en el Instituto Tavistock de Relaciones Humanas que examina hasta qué punto los miembros de los equipos de trabajo y las organizaciones se caracterizan por las mismas dinámicas tipificadas en la vida familiar (West, 2003).
West considera que el Supervisor debe adoptar tres enfoques para asegurar la eficacia del equipo:
1. Gestión Se centra en el proceso de control, en la retroalimentación y la comunicación de la información relacionada con la organización,
2. Coaching Es un proceso menor formal, una función interna en la que el tutor escucha, apoya y ofrece consejo, orientación y sugerencias a los miembros del equipo.
3. Liderazgo Este proceso consiste en realizar intervenciones estratégicas apropiadas para motivar y dirigir al grupo, implica asegurar la existencia de un buen nivel de motivación y que la gente trabaje en equipo de una forma colaboradora y con la idea de que dicho equipo tiene la capacidad y el poder de cumplir sus tareas, supone intuición, un juicio preciso y riesgo, confianza externa e incluso carisma.
Dado lo anterior se puede describir que los tres enfoques anteriores son "herramientas" de las cuales el Supervisor puede disponer de ellas para administrar el equipo, sin embargo estas herramientas no funcionan por sí solas, el resultado satisfactorio del equipo se ve influido por otros elementos.
Factor interno 2, Personalidad La personalidad es un factor más y Greenberg (2005) define la personalidad como el único patrón de comportamiento relativamente estable, pensamientos y emociones mostradas por el individuo.
Greenberg (2005) menciona cinco grandes dimensiones, que justifican el comportamiento del individuo, por ejemplo estudios muestran que empleados que son altamente conscientes tienden a desempeñarse mejor que los no conscientes; que los empleados altamente extrovertidos tienden al éxito en trabajos de ventas, la personalidad juega un papel importante, comúnmente impredecible, en el rol del comportamiento organizacional.
Cinco grades dimensiones de la personalidad: No. Componente de las 5 Descripción
grandes dimensiones
1 Conciencia El grado el cual alguien es muy trabajador, organizado, (Conscientiousness) independiente, y perseverante (alto grado de conciencia),
lo opuesto a flojo, desorganizado (poco conciente)
2 Extraversión El grado el cual alguien es gregario, asertivo y sociable 3 Introversión (extrovertido), lo opuesto a reservado, tímido, y quieto
Capítulo 2 Marco Teórico
Agradabilidad El grado el cual alguien es cooperativo y cálido (muy agradable), opuesto a beligerante y frío (muy desagradable)
Abierto a experimentar La extensión en la cual alguien es creativo, curioso, y culto (Openness to experience) (abierto a experimentar), a diferencia de intereses
estrechos.
Greenberg (2005) considera que hay 2 patrones de comportamiento los nombra como A y B, la personalidad tipo A muestra alto grado de competitividad, irritabilidad y sentido de urgencia (siempre están apurados); la personalidad del tipo B muestra un comportamiento opuesto son mas calmados y mas relajados. Sin embargo para esta investigación enfocada al Supervisor de los equipos autodirigidos podemos considerar que los 2 patrones de comportamiento ayudan a los equipos autodirigidos, sin embargo es importante considerar la etapa de madurez de los mismos, dado que es posible que los equipos autodirigidos recién formados se vean mas beneficiados con dirigentes del tipo A que del tipo B dado que se puede decir que están en una etapa de "diseño" en donde hay que emprender nuevos retos.
Se puede considerar buscar un equilibrio de personalidades entre los diferentes miembros del equipo.
Factor externo 1, Entrenamiento Es otro factor del cual debe considerar el Supervisor, la capacitación, Greenberg (2005) considera que la capacitación cruzada ayuda a la dirección exitosa de los equipos autodirigidos, dado que si los Supervisores son entrenados en diferentes áreas y funciones se hace innecesario que dirijan a sus subordinados de una manera muy cercana como en la manera tradicional, de esta manera los miembros del equipo obtienen mayor libertad en la ejecución de actividades y que el equipo tenga "empowerment" para la toma de decisiones.
Capítulo 2 Marco Teórico
Desarrollo de modelo mental
(shared)
Alta coordinación y gran capacidad
de soporte hacia otros
Alto desempeño del eauioo
Entrenamiento cruzado
Desarrollo de modelo mental
(shared)
Baja coordinación y poca capacidad
de soporte hacia otros
Bajo desempeño del
[image:27.628.116.490.70.262.2]equipo
Figura 2.Cómo el entrenamiento cruzado impacta en la efectividad del equipo (Greenberg 2005).
Los líderes de los equipos autodirigidos llamados: administrador, "coach", consejero, ayudan al equipo a alcanzar los objetivos, resolver problemas, se enfocan a desarrollar la madurez del mismo, el trabajo del coach es eventualmente eliminar al coach, provee al equipo el soporte técnico necesario, ayuda en el desarrollo de las habilidades y conocimiento necesario a los miembros del equipo para que ellos tomen sus propias decisiones (Wellins, Byham&Wilson 1991).
En general se puede decir que el rol del Supervisor es de suma importancia en el desempeño de los equipos autodirigidos, en esta investigación se profundizará en las actitudes (factores actitudinales) de los Supervisores.
Variable Dependiente
¿Qué son? Tipos Beneficios
Rol del Supervisor Líder de los equipos; Personalidad
Productividad del squipo autodirigido
Desemoefio
Tipos de actitudes de éxito
Capitulo 2 Marco Teórico
2.2 Factores actitudinales
Las actitudes son juicios evaluativos, favorables o desfavorables, sobre objetos, personas o acontecimientos, de acuerdo a la definición de Robbins (2004) considera que están formadas de tres componentes: cognoscitivo, afectivo y conductual.EI componente cognoscitivo prepara el contexto para la parte crucial de la actitud, el componente afectivo es la parte emocional o sentimental, se considera que el afecto tiene resultados conductuales. El componente conductual de una actitud remite a la intención de conducirse de cierta manera con alguien o algo.
Contemplar las actitudes en sus tres componentes es útil para entender su complejidad y su relación potencial con el comportamiento.
Las actitudes son definidas como sentimientos y supuestos que determinan en gran medida la percepción de los empleados respecto a su entorno, su compromiso con las acciones previstas; y en última instancia, su comportamiento (Davis & Newstrom, 1999).
También se definen como sentimientos duraderos, creencias y tendencias conductuales diseccionados hacia personas, grupos, ideas, situaciones u objetos (Hellriegel, Slocum & Woodman, 2001).
Davis y Newstrom (1999) consideran que las actitudes dan forma a una disposición mental que influye en la manera de ver las cosas, así como una ventana enmarca la visión hacia dentro o hacia fuera de un edificio. La ventana permite ver algunas cosas, pero el tamaño y la forma del marco impiden observar otros elementos. Además el color del cristal puede afectar la exactitud de nuestra percepción, tal como el "color" de las actitudes ejerce un impacto en la manera de ver y juzgar las circunstancias de trabajo, de aquí surgen los paradigmas, barreras que engrasan la practicidad de las situaciones.
Robbins (2004) considera que las personas buscan una congruencia entre las actitudes y su comportamiento, buscan conciliar divergencia y cuando hay incongruencia se ejercen fuerzas para devolver al individuo el estado de equilibrio en que actitudes y conductas están alineadas, lo que se consigue alterando ya sea las actitudes o el comportamiento, o bien racionalizando la incongruencia.
Para esta investigación se considera la definición de Davis y Newstrom (1999) y se complementa con la definición de Robbins (2004) ya que tiene los aspectos de la problemática:
Capítulo 2 Marco Teórico
Las actitudes de los empleados son importantes dado que rigen el comportamiento de la organización, si se enfoca el impacto de las actitudes a los equipos autodirigidos se puede decir que es de suma importancia la actitud del Supervisor dado que si el tiene actitudes positivas encaminadas a mejorar los indicadores de desempeño, entonces puede ser posible que los miembros de su equipo imiten las mismas actitudes si le admiran y respetan.
Algunas personas poseen afectividad positiva, es decir son alegres, animosas y corteses; otras tienen afectividad negativa, es decir son pesimistas, sombrías irritables y hasta ofensivas. Todo indica que la satisfacción e insatisfacción de los individuos es producto de una predisposición en este sentido, de esta manera los administradores solo pueden influir parcialmente en las respuestas de los empleados (Davis & Newstrom, 1999).
En la medida en que haya una alta cohesión entre los miembros del equipo habrá mayor apego hacia el logro de los objetivos, a diferencia de un equipo que tenga baja cohesión entre sus miembros; esto puede considerarse como una igualdad entre actitudes que se verá reflejada en los mismos comportamientos (Robbins & Coulter, 2002).
Cohesión
Alineació
n
de
l
Grup
o
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lo
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la
Organizació
n
a
3o "3
CU
Bajo Alto
Fuerte
incremento en productividad
Disminución en
productividad
Moderado incremento en productividad
[image:29.629.180.452.357.521.2]Efecto no significante en productividad
Figura 3. Relación entre cohesión y productividad (Robbins & Coulter 2002).
Se consideran para esta investigación los tipos de actitudes descritos por Robbins (2004) dado que se enfocan al comportamiento organizacional:
* Satisfacción en el trabajo * Participación en el trabajo
« Compromiso con la organización
Capitulo 2 Marco Teórico
Variable Dependiente f^oductlvtóad del equipo autodirigido
Desemoeño
¿Qué son? Tipos Beneficios
Rol del Supervisor Líder de los equipos; Personalidad
Tipos de actitudes de éxito
Actitud y valores de la organización Rol de la organización
2.2.1 Tipos de Actitudes
En este capítulo se profundiza en cada una de las actitudes de éxito que los Supervisores deben adoptar en beneficio de los equipos autodirigidos.
» Actitud Satisfacción en el trabajo
La satisfacción de los empleados es una actitud afectiva, una sensación de relativo agrado o desagrado por algo. Es una actitud general a aplicarse a las diversas partes de la labor de un individuo (David & Newstrom, 1999).
Robbins (2003) la define como la cantidad de recompensas que los trabajadores reciben y lo que ellos creen que deberían recibir.
Capítulo 2 Marco Teórico
TRABAJO FAM|L|A
POLÍTICA ¿/ X I N^ T1EMPO
LIBRE
[image:31.630.145.408.66.249.2]RELIGIÓN
Figura 4. Algunos elementos asociados con la satisfacción en la vida (Davis & Newstrom 1999).
Se considera que los empleados satisfechos son más productivos que los insatisfechos. Los investigadores con valores fuertemente humanistas sostienen que la satisfacción es un objetivo legítimo de la organización, no por nada la insatisfacción en el trabajo está directamente relacionada con el ausentismo y la rotación.
Robbins (2003) considera que existen factores importantes que contribuyen con la satisfacción en el trabajo y son el reto del trabajo, los premios equiparables, las condiciones de trabajo favorables, colegas que gusten apoyar y una buena personalidad, dado que hay personas que son inherentemente optimistas y positivas en todo incluyendo en su trabajo:
« Reto en el trabajo / trabajo mentalmente desafiante: Se considera cuando hay variedad de disciplinas en el trabajo y hay retos que den oportunidad a poner en práctita sus habilidades, los trabajos que tienen muy poco desafío provocan aburrimiento pero un reto demasiado grande crea frustración y sensación de fracaso.
En condiciones de reto moderado, la mayoría de los empleados experimentaran placer y satisfacción (Robbins, 2005).
Capítulo 2 Marco Teórico
resultados y se les reconoce entonces se puede decir que los miembros de los equipos tienen un trabajo mentalmente desafiante y va directamente relacionado con la satisfacción en el trabajo.
La actitud de reto en el trabajo se puede soportar por medio del método de motivación intrínseca de Thomas (2000) quien afirma que los empleados poseen esta motivación cuando tienen un interés genuino por su trabajo, buscan formas de hacerlo mejor y se llenan de energía y satisfacción al realizarlo, se consigue cuando las personas experimentan sentimientos de libertad de decisión: la capacidad de elegir actividades de las tareas que parezcan significativas y realizarlas de la manera que se considere apropiada; competencia: sensación de logro que se tiene que desempeñar con destreza las actividades laborales que fueron elegidas; sentido: es la oportunidad de perseguir un objetivo valioso de las tareas, un objetivo que importe en el contexto general de las cosas; y progreso: es la sensación de que se adelanta en la consecución de la finalidad de las tareas (Thomas, 2000 en Robbins, 2004).
Recompensas justas: Los empleados buscan sistemas de salario y políticas de ascenso justas, sin ambigüedades y acorde a sus expectativas, aunque no todo es dinero hay quienes prefieren sacrificar el salario por un área mas cómoda de trabajo, flexibilidad de horario o un trabajo menos demandante, de igual manera lo empleados buscan un sistema de promoción y ascenso justos ya que ayudan al crecimiento personal, más responsabilidad y crecimiento social. Los individuos que perciben que las decisiones de ascenso se realizan con rectitud y justicia probablemente experimenten satisfacción en sus trabajos (Robbins, 2005).
Los sistemas de movilidad y ascenso son parte importante de las organizaciones dado que de esta manera se reconoce al empleado la antigüedad, compromiso y desempeño individual e impacto grupal, cuando el empleado detecta que este sistema es deficiente puede provocar en la gran mayoría de los casos frustración y desánimo aún y cuando el trabajo sea mentalmente desafiante.
Capítulo 2 Marco Teórico
* Condiciones favorables de trabajo, los empleados buscan sentirse satisfechos o agusto con el lugar de trabajo, condiciones de iluminación, ruido, la gran mayoría busca trabajar relativamente cerca de su casa.
La motivación es punto importante en la actitud de satisfacción en el trabajo , motivo por el cual se investigó desde la óptica de Robbins (2004) las diferentes teorías de la motivación y su influencia en las actitudes, la figura 5 muestra el modelo de motivación propuesto por Robbins.
[image:33.631.45.586.182.460.2]Desempeño del individuo
Figura 5. Integración de las teorías contemporáneas de la motivación Robbins (2004)
Capítulo 2 Marco Teórico
responsabilidades, les dé retroalimentación y los haga correr riesgos moderados. La teoría de reforzamiento entra en este modelo al reconocer que las recompensas de la organización refuerzan el desempeño del individuo; si la organización ha preparado un sistema de recompensas que a los empleados les parece que premia el buen desempeño, las recompensas van a reforzar y a alentar la continuación de ese buen desempeño: la teoría de la equidad entra en el modelo cuando los individuos comparan sus recompensas (resultados) y las aportaciones que hacen con la relación entre resultados y aportaciones de otras personas pertinentes y las desigualdades repercuten en el esfuerzo aplicado (Robbins, 2004).
La satisfacción en el trabajo se ve influida cuando hay colegas que brinden apoyo, cuando hay compatibilidad entre la personalidad y el puesto por esto es tan importante el proceso de selección y asignar a la persona adecuada en el puesto adecuado; un factor más que influye ampliamente en la satisfacción en el trabajo son "los genes", análisis han demostrado que cuando mucho el 30% de la satisfacción de un individuo puede explicarse por la herencia, esto es la disposición del individuo hacia la vida positiva o negativa se establece por su composición genética (Robbins, 1999).
Aunque los empleados contentos no siempre son mas productivos. En el plano individual, las pruebas indican que lo contrario es mas exacto, es la productividad la que lleva a la satisfacción. Cuando se reúnen los datos de satisfacción y productividad de toda la organización, más que en el plano individual, encontramos que las empresas con mas empleados satisfechos son más eficaces que aquellas con menos empleados satisfechos, Robbins (2004) menciona que aunque no está en posición de decir que un trabajador más contento es más productivo, quizá sea cierto que las organizaciones contentas son las más productivas.
Una investigación afirma que hay una correlación positiva entre felicidad (es decir, satisfacción) y productividad, la correlación es de baja a moderada, entre +0.17 y +0.30, esto significa que nos más de tres a nueve porciento de la variación de productividad puede deberse a la satisfacción de los empleados ((laffaldano y Muchinsky, 2001 en Robbins 2004).
La insatisfacción de los empleados se puede ver reflejada en indicadores tales como el ausentismo, la rotación, impuntualidad, esfuerzo reducido, aunque estos indicadores no se ven impactados directamente por la insatisfacción si requieren de un análisis para entenderlos y atacarlos.
Capítulo 2 Marco Teórico
supuestos errores. Consideran que un circuito desempeñosatisfacciónesfuerzo es la clave para poder obtener o no obtener beneficios. Ver figura 6.
DESEMPEÑO RESTRIBUCIONES • ECONÓMICAS SOCIOLÓGICAS PSICOLÓGICAS
MAYOR O MENOR^f" ESFUERZO
PERCEPCIÓN DE EQUIDAD EN LAS RETRIBUCIONES JUSTICIA INJUSTICIA
SATISFACCIÓN INSATISFACCIÓN
ROTACIÓN AUSENTISMO IMPUNTUALIDAD ROBO
VIOLENCIA DEFICIENTE PERTENENCIA ORGANIZACIONAL
[image:35.630.100.519.128.331.2],MAYOR O MENOR COMPROMISO
Figura 6. El circuito desempeño satisfacción esfuerzo. (Davis & Newstrom 1999).
La gráfica anterior muestra un flujo lógico de repercusiones, aún y cuando Greenberg (2005) considera que no son repercusiones de hechos si no más bien dimensiones o escenarios diferentes.
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Insatisfacción
Factores de Higiene
Calidad de supervisión Pago
Políticas de la compañía Condiciones físicas del trabajo
Relación con otros
Satisfacción
Motivadores
Promoción de oportunidades Oportunidad de crecimiento del personal
[image:36.631.115.517.81.306.2] Reconocimiento Responsabilidad Compromiso
Figura 7. Teoría de factores (Greenberg, 2005).
De acuerdo a lo investigado se puede considerar que depende de la satisfacción de los empleados el comportamiento que adquieren, sin embargo la organización deberá de crear un sistema robusto de premiación para que las actitudes de los Supervisores y del resto de los miembros del equipo autodirigido cambie y de esta manera mejorar el desempeño, adicional a ello considerar si el entorno es propicio para la satisfacción en el trabajo (factores de higiene y motivadores).
* Actitud Participación en el trabaio
Es el grado en el cual una persona se identifica, psicológicamente hablando, con su trabajo, participa activamente en él y considera que su desempeño es importante para su sentido de valía personal (Robbins, 2004).
Greenberg (2005) considera que hay que enfocarse al principio de "diseño del trabajo" es decir no solamente diseñar las funciones con menor tiempo de ciclo o menor desperdicio de material sino crear trabajos que la gente desee desarrollar.
Capítulo 2 Marco Teórico
en la primera actitud mencionada (satisfacción en el trabajo), se puede considerar que es una cadena.
» Actitud Compromiso omanizacional
Esta actitud se define como el grado en el cual un empleado se identifica con la organización en particular y con sus metas, y desea mantenerse en ella como uno de sus miembros (Robbins, 2004).
La diferencia entre la participación en el trabajo y el compromiso organizacional es que el primero significa identificarse con el trabajo específico de uno y el compromiso organizacional significa identificarse con el servicio personal a la organización.
Un estudio muestra que la organización estadounidense Pep Boys, compañía de venta de autopartes, demuestra una actitud que se adopta a la filosofía de la compañía de dar a los clientes un extraordinario servicio estandarizado.
El alto compromiso organizacional, considerado una actitud, significa que los empleados trabajan duro para asegurarse que los clientes se vayan manejando felices con sus productos de mantenimiento y reparación automotriz y con su servicio. Los empleados comprometidos son importantes para Pep Boys, dado que la reputación de la compañía de ofrecer excelente servicio facilita la apertura de nuevas tiendas y centros de servicio en Estados Unidos (Robbins, 1999).
Internacionalmente el compromiso ha sido ligado a disminuir el intento por dejar los trabajos en India y Japón y a un comportamiento de organización más alto de la ciudadanía en Israel y Nueva Zelanda (Kirkman & Shapiro, 2001).
Las actitudes de los empleados tienen efectos: las actitudes son indicadores razonablemente aceptables de las conductas. Las actitudes laborales positivas permiten predecir conductas constructivas; las actitudes laborales negativas permiten predecir conductas indeseables. Cuando los empleados se sienten insatisfechos con su trabajo, no se involucran en sus labores y asumen un compromiso insuficiente con la organización, es probable que se desprendan ciertas circunstancias no favorables tanto para la organización como para el individuo (Davis & Newstrom, 1999).
Capitulo 2 Marco Teórico
Kinicki, 1997). Hay una relación directa entre la toma de decisiones y las actitudes, para confirmar lo anterior veamos la figura 8 que muestra un mejor entendimiento en que los individuos toman decisiones.
Creación de alternativas
Carácter de la tarea de decisión El problema decisional
• Desconocimiento •Ambigüedad •Complejidad •Inestabilidad El entorno de la decisión •Irreversibilidad •Significación •Responsabilidad
•Restricciones de tiemno v/o dinero
Características del decisor •Conocimiento
•Capacidad •Motivación
[image:38.632.104.534.163.375.2]Estrategias para elegir solución •Analítica con ayuda •Analítica sin ayuda •No analítica
Figura 8. Modelo de contingencia para elegir una solución. (Kreitner y Kincki, 1997).
Este modelo muestra que el decisor debe tener cierta característica que probablemente influya en las actitudes al tomar una decisión.
Se considera que los individuos buscan congruencia entre las actitudes y el comportamiento, cuando hay una divergencia se trata de llegar a un equilibrio alterando ya sea unas u otras o bien racionalizando la incongruencia, a esta incongruencia se le define como disonancia cognoscitiva, es cualquier incompatibilidad que perciba el individuo entre dos o mas de sus actitudes o entre sus actitudes y su proceder.
Existen variables moderadoras para esta disonancia como son la importancia de la actitud, su especificidad, su accesibilidad, la presencia de presiones sociales y la experiencia directa de la actitud (Robbins, 2004).
Capítulo 2 Marco Teórico
¿Qué son? Tipos Beneficios
Rol del Supervisor Líder de los equipos; Personalidad
Productividad tíet equipo aufodtrjgldo
Desemoefio
Tipos de actitudes de éxito
Actitud y valores de la organización Rol de la organización
2.2.2 El rol de la organización en los equipos autodirigidos
Considerando que el Supervisor es punto medular para el buen desempeño del equipo autodirigido por consiguiente vale la pena considerar si el personal reclutado o ya existente tiene en sus "archivos personales" lo que la organización requiere, es decir si los valores del Supervisor coinciden con los de la empresa.
Robbins define la cultura como los valores que son compartidos por la mayoría de los miembros de la organización.
Por ejemplo Microsoft valora la agresividad y la toma de riesgos, en contraste Johnson & Jonson tiene una cultura comunal que da énfasis a un sentimiento de familia, de valores fuertes y de lealtad. El típico buen empleado de Microsoft se comporta de una manera diferente del típico buen empleado de J&J (Robbins, 2003).
Capítulo 2 Marco Teórico
Las actitudes como los valores se adquieren de los padres, maestros y grupos de compañeros. Nacemos con ciertas predisposiciones genéticas. Después en nuestros primeros años, empezamos a moldear nuestras actitudes de acuerdo con aquellos que admiramos, respetamos o tal vez hasta tememos. En contraste con los valores, las actitudes son menos estables (Robbins, 2005).
Al igual que cada individuo se caracteriza con una cultura las organizaciones cuentan con una propia.
Mayes propone que es de utilidad ver las culturas organizativas como redes de pequeños grupos dentro de la organización. De esta manera se puede comprender cómo encaja un equipo en una organización, mientras que el enfoque del nivel fundamental de ideas compartidas nos ayuda a comprender por qué es tan importante desarrollar valores compartidos a la hora de crear un equipo (Mayes, 2002).
Organización con una cultura débil
Organización con una cultura fuerte A, B, C, D representan los
[image:40.632.102.531.288.539.2]departamentos dentro de la organización. Las culturas fuertes muestran considerable solapamiento de ideas y valores; las débiles muestran poco solapamiento entre departamentos
Figura 9. Culturas organizativas fuertes y débiles. (Mayes, 2002).
Es de suma importancia que la alta dirección de las organizaciones recluten personal con valores consistentes a los de la propia empresa, dado que la dispersión puede provocar, que los Supervisores no se sientan acoplados y esto recaiga en insatisfacción laboral o falta de motivación.
Capitulo 2 Marco Teórico
La cultura de gran parte del mundo occidental ha insistido en que el trabajo es actividad deseable y capaz de brindar satisfacción personal. El resultado del énfasis cultural es la posesión por muchas personas de los siguientes valores: ética laboral y responsabilidad social (Davis & Newstrom, 1999).
La posesión de ética laboral considera el trabajo como algo muy importante y como una meta deseable en la vida. Las personas que se encuentran en este caso se comprometen más intensamente con las organizaciones y sus metas, más que otros empleados.
Las investigaciones a cerca de la ética laboral muestran que la proporción de empleados con una profunda ética laboral varía enormemente entre los grupos muestreados. Las diferencias dependen de factores como los antecedentes personales, el tipo de trabajo desarrollado y la ubicación geográfica. Un resultado mas muestra que el nivel general de la ética laboral ha descendido gradualmente en el curso de varias décadas. Este descenso resulta más evidente en la diferencia de las actitudes entre los trabajadores jóvenes y los de edad avanzada. Esta disminución contiene graves implicaciones para la productividad industrial.
Han surgido nuevos valores sociales como la ética del ocio, el deseo de intimidad y el reconocimiento de derechos (Davis & Newstrom, 1999).
De la información obtenida en este apartado se considera para la investigación que los valores son elementos importantes que afectan la "conciencia laboral", la cual permite que el empleado concientemente visualice los impactos del cumplimiento o no cumplimiento de las reglas de trabajo establecidas por la organización.
Los equipos se ven influenciados por diferentes factores además de las actitudes como lo son la edad, sexo, raza, escolaridad, tiempo de servicio en la organización, y el efecto de este atributo en la rotación, a esto se le llama demografía de grupo (Robbins, 2004).
Se considera la demografía de grupo y no solo la demografía del individuo, la demografía de grupo considera la cohesión hacia el grupo es decir el grado en el que los miembros de un grupo se sienten unidos unos con otros y están motivados para permanecer en el grupo (Robbins, 2004).
La combinación entre los diferentes factores demográficos del individuo no asegura una alta o baja productividad, sin embargo sí se relaciona con otros factores del perfil de los empleados.
Capitulo 2 Marco Teórico
trabajar, sin embargo la negativa influencia de las diferencias demográficas en los miembros de un grupo pueden debilitarse con el tiempo como otras categorías sociales las cuales no fueron perceptibles inmediatamente, también considera que hay un énfasis de cooperación por los miembros nuevos en los equipos, adicional considera que incluir diversidad demográfica regularmente provoca efectos negativos en la habilidad del grupo (Chatman & Flynn, 2001).
Las organizaciones deben considerar el reclutamiento de personal con condiciones demográficas similares, dado que esto puede influir en las actitudes del personal, es decir si la organización contrata personal que invierte mucho tiempo en el traslado a su trabajo puede repercutir en baja satisfacción en el trabajo sin embargo hoy en día se deben eliminar las fronteras, es decir es muy importante que las organizaciones faciliten los traslados del personal a la compañía y de esta manera se limiten a tener y mantener al personal que mejor coincida con los valores y actitudes que la compañía requiere.
¿Qué son? Tipos Beneficios
Rol del Supervisor Líder de los equipos; Personalidad
Produtílvidad del equipo autodirtgido
Desemoefto
Tipos de actitudes de éxito
Actitud y valores de la organización Rol de la organización
2.3 Desempeño de los equipos autodirigidos
Capítulo 2 Marco Teórico
La curva de desempeño del equipo Figura 10 muestra la curva de desempeño del equipo y ejemplifica cómo la forma en la que se desempeña cualquier grupo pequeño depende de la propuesta básica que siga y de la efectividad para ponerla en práctica.
REPERCUSIÓN DEL DESEMPEÑO
Grupo de trabajo
n
o
fmmmmt
A
Equipo de alto desempeñoEquipo verdadero
Equipo potencial
[image:43.623.92.512.81.393.2]Seudoequipo EFECTIVIDAD DEL EQUIPO
Figura 10. Curva de desempeño del equipo. Katzenbach & Smith, 1995.
Los líderes exitosos de equipos saben en forma instintiva que la meta es el resultado de desempeño, y no los logros individuales, incluyendo el suyo propio (Katzenbach & Smith, 1995)
Dime cómo te comportas y te diré cómo te miden, esta frase engloba información que debe explotarse por la alta dirección de las organizaciones que trabajan con equipos autodirigidos, dado que son ellos quienes marcan la pauta de evaluación a los Supervisores y estos a su vez a cada uno de los miembros del equipo.
La alta dirección debe trazar claramente los objetivos que se quieren alcanzar y establecer un sistema de premiación al logro de los mismos, esto recae en motivación y todo el equipo buscará ser reconocido (Robbins, 2003).
