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ARTICULOS Y WHITE PAPERS CURSOS ©

Resolución de

Problemas

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Resolución de Problemas. Métodos y Técnicas

Autor: Dr. Norberto Figuerola (PMP)

Contador Público y Licenciado en Administración (U.B.A.) Master in Project Management (George Washington University)

ITIL Consultant e ISO 20000 Auditor

Introducción

Método significa un procedimiento ordenado para llegar a un fin. La palabra proviene del latín methudus y éste del griego; meta (fin) y hodos (en camino). Es decir, se refiere a una dirección hacia algo ya previsto. No puede pensarse en un método de aplicación universal, dado que el hombre es un ser que se transforma y cambia; la vida no es inmutable y cada época tiene sus ideales de formación (la idea de un método único no tiene partidarios). Se debe a Renato Descartes la fundamentación filosófica del método y su consideración como elemento necesario para trabajar en la ciencia y descubrir sus verdades. Con Aristóteles surge la metodología y se genera un afán metodológico, fundamentado en la razón.

Podemos establecer dos grandes clases de métodos de investigación: los métodos lógicos, racionales o deductivos y los métodos experimentales, empíricos o inductivos, cada uno de ellos con distintas divisiones de clases de métodos de investigación.

El método racional o deductivo se basa en la utilización del pensamiento en sus funciones de deducción, análisis y síntesis y tiene su origen con el descubrimiento de la razón (logos) por los griegos. Se parte de unas definiciones y siguiendo las exigencias lógicas derivadas de los conceptos afirmados, se alcanzan ciertas conclusiones. Va de lo general a lo particular (es válido en matemáticas, pero no en otras ciencias).

El método experimental o empírico se aproxima al entendimiento del objeto mediante su conocimiento directo y el uso de la experiencia, la observación y la experimentación. Ya que no es posible definir todo a priori, se necesita de la experiencia, el análisis de datos concretos y la búsqueda de leyes generales a partir de datos. F. Bacon establece que las ciencias deben seguir un método inductivo que va de lo particular a lo general. Las ciencias de la naturaleza (Física, Química, Biología, etc.) se basan es este método.

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Métodos para Resolución de Problemas

No interesa cuán bien haya planificado el proyecto o cuanta experiencia tiene en la disciplina o el propio proyecto, siempre existirán problemas en cualquier proyecto. Los problemas pueden ser pequeños o grandes pero si no se gestionan como corresponde pueden provocar el fracaso del proyecto. Un gerente de proyecto experimentado documentará y gestionará de manera proactiva todos los problemas que encuentre durante la ejecución del proyecto y si corresponde los asignará como tareas dentro del cronograma.

Lo primero que debe hacerse es crear lo que se denomina un “Issue Log” o registro de problemas. Dicha lista captura todos los problemas que necesitan resolución o acciones a tomar. Dicha lista determinará la fuente del problema, el tipo de problema y el encargado y fecha de resolución probable. El gerente de proyecto debe tener un seguimiento constante de dicho registro, dado que el mismo se presenta en todas la reuniones de avance del proyecto.

Los problemas que podrá encontrarse el PM durante la ejecución de un proyecto son variados y de distinta índole, por lo tanto es imposible hablar de un método o técnica única de resolución de problemas. Sin embargo es importante establecer cual es la mecánica a seguir en la detección y consecuente resolución de problemas, que indudablemente estará ligada a la definición del problema, la toma de una correcta decisión, y el empleo de técnicas de pensamiento diferentes a la hora de enfrentarnos con los problemas.

Los métodos de resolución de problemas están muy ligados con los procesos de tomas de decisión. El PMBOK® no hace referencia a esta importante actividad que tiene el gerente de proyecto, solo menciona un “problema” como parte de habilidades interpersonales y dentro de Toma de Decisiones. La Guía utiliza otras dos expresiones que pueden prestar a confusión. La primera es “issue” definido como un asunto cuestionado o sobre el cual existe una controversia, que no se ha resuelto o respecto del cual existen posiciones opuestas o en desacuerdo. También lo llama a esto problema, polémica o punto de atención. Es cierto que es muy difícil hacer una clasificación de los problemas que pueden acontecer en un proyecto dada las diferentes fuentes, formas de organizarlo y diversidad de los mismos. Pero en este punto resulta más comprensible cómo encarar los mismos desde la perspectiva de ITIL® y dividirlos en problemas, incidentes, petición de consulta o cambios, polémicas, problemas técnicos o simples quejas. Todo requiere de nuestra atención pero debemos saber cómo priorizarlos y atenderlos. Las quejas o reclamos son denominados “claim” por el PMBOK® y las identifica como demandas de un vendedor con respecto a un comprador o viceversa, para su consideración, compensación o pago en virtud de un contrato legal vinculante (como puede ser el caso de un cambo que es objeto de disputa).

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El registro de problemas deberá ser monitoreado y actualizado constantemente. El gerente de proyecto deberá revisar con el team solicitando la actualización de su estado y un compromiso de fecha para su resolución. Si no puede ser resuelto deberá solicitar ayuda a los niveles correspondientes de acuerdo a su gravedad. Un manejo eficiente de los problemas le permitirá ser proactivo en su resolución a tiempo. Si es necesario debería ser involucrado el sponsor cuando el gerente y el team no pueden resolver el problema. Esta planilla debe ser revisada y actualizada siempre antes de cada reunión de estado de avance del proyecto.

Un problema del proyecto debería ser definido como algo que impide el avance del proyecto y no puede ser resuelto por el equipo del proyecto. Esta definición conduce a entender que resolver algunas cuestiones es responsabilidad del gerente de proyecto y deben ser encaradas con rapidez. El gerente de proyecto debería tener en cuenta una actividad semanal en su calendario para el seguimiento y atención de dichos problemas, de manera de asegurar que los mismos están siendo resueltos con cierta diligencia.

Con el mismo razonamiento, si no hay urgencia para resolver un problema o si el mismo ha estado activo desde hace algún tiempo, debería analizarse de nuevo para ver si realmente es un problema. Podría tratarse de un problema potencial (riesgo) o puede ser un asunto que requiere tomar una acción en algún momento posterior. Revise la diferencia entre un Problema y un Riesgo en el artículo “Riesgos: su vinculación con los Problemas, las Restricciones, las Asunciones y las Estimaciones”. Los problemas como fueron definidos al principio de este artículo deben ser resueltos con un sentido de cierta urgencia y cuando su cantidad es elevada conviene utilizar el principio de Pareto.

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También es importante cuando estamos en este tipo de procesos utilizar la forma de pensamiento más adecuada para la solución del problema: pensamiento vertical o reproductivo, pensamiento creativo o lateral y el pensamiento crítico1 .

El tema más complicado es que a veces usted tiene que resolver problemas tomando decisiones basadas en alternativas malas o aquellas que no considera las mejores. Un ejemplo de este dilema es un problema que implica la política interna. Por lo general, cuando un problema empieza a mezclarse con la política interna, usted encontrará que la resolución es difícil porque hay otras cosas en juego en el proceso de toma de decisiones que un simple examen frío de los hechos. Cuando se convierte en un problema político, de hecho, puede ser aprobada una resolución a un problema en otros contextos de la organización y a veces puede no ser la óptima para el equipo del proyecto. Sin embargo, una solución menos que perfecta, puede a veces ser preferible al estancamiento o la perspectiva de una alternativa peor.

El estancamiento o demora en la solución de problemas puede ser muy dificultoso. Las demoras en el análisis de la solución perfecta pueden derivar en el famoso problema de análisis-parálisis. En estas situaciones, si la aprobación depende de otros superiores trate de hacerles entender que una demora en la decisión de la resolución no suele hacer el resultado más aceptable. El director del proyecto debe tratar de obtener una resolución lo más rápidamente posible para que el proyecto pueda seguir adelante. Si el problema es político, el director del proyecto en general tendrá que depender en gran medida los deseos del sponsor y otras partes interesadas para ayudar en la resolución.

No quiero dejar la impresión aquí que todos los problemas los tiene que resolver el gerente de proyecto, dado que si fuera así daría la impresión entonces de que los miembros del equipo no tienen la capacidad de tomar ninguna decisión en absoluto, algo que cuando trabajamos con equipos de alto rendimiento es todo lo contrario. Como jefe de proyecto, es necesario animar a la gente a aceptar la responsabilidad y tomar decisiones cuando sea apropiado, pero también exigirles la respuesta en tiempo y forma.

Como jefe de proyecto, necesita que los miembros de su equipo manejen todos los problemas del día a día y sólo que le lleguen a usted aquellos que causen un perjuicio grave a la marcha del proyecto o afecten a los interesados en una base de excepción. En general, los miembros del equipo tienen que preguntarse algunas cuestiones fundamentales antes de decidir si necesitan ayuda o si pueden tomar por sí mismos la decisión. Cuando tomar una decisión sobre un problema la debe tomar el gerente de proyecto y no el team? :

• Hay un impacto en el esfuerzo, la duración o costo? Si lo hay, el director del proyecto debe participar.

• La decisión que tome implica desviarse de las especificaciones acordadas previamente? Si es así, el director del proyecto debe participar.

• La decisión es políticamente sensible? Si es así, el director del proyecto debe participar.

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• La decisión podría implicar algún tipo de riesgo futuro en el proyecto? Si es así, el director del proyecto debe participar.

Si ninguna de estas condiciones se cumple entonces los miembros del equipo pueden tomar la decisión. La mayoría de las decisiones que se requieren en el día a día no se ajustan a estos criterios y las pueden tomar el equipo o los miembros individuales del equipo. (Repase la matriz de decisiones de Vroom-Jetton-Jago vista en el curso)

Debería ser una buena práctica animar a la gente a que colabore en identificar soluciones junto con los problemas. Cuando un miembro del equipo identifica un problema potencial, debería ser invitado a presentar una o más posibles soluciones. Este proceso ayudará a establecer una mayor responsabilidad entre los miembros del equipo y ayudará a determinar los posibles cursos de acción. Una regla a utilizarse también adecuada es referida a los grandes problemas que parecen demasiado difíciles de resolver. Estos deberían descomponerse en sub-problemas. En muchos casos, la resolución de un sub-problema impulsará la solución para el resto de los demás. Si no se puede hacer esto, permita entonces a la gente entender los distintos componentes del problema en cuestión, de modo que puedan ellos atacarlos y resolverlos individualmente.

En algunas ocasiones, es común encontrar una serie de problemas que ocurren en un plazo breve. Si esto sucede en su proyecto, es aconsejable ver si están relacionados. Si es así, trate de resolver el problema que pudiera ser identificado como de causa raíz. Con la resolución de este problema se puede resolver sustancialmente todos los demás. Si son totalmente independientes aplique el principio de Pareto y trate de resolver los que tienen el impacto más negativo en el primer lugar.

Existen diferentes formas de encarar las técnicas de resolución de problemas y métodos de pensamiento, pero a los efectos de este artículo podemos simplificarlo en tres pasos importantes que veremos a continuación:

Los tres pasos más importantes para resolver problemas:

Paso 1 - Definir el Problema Paso 2 - Explorar y Evaluar Alternativas Paso 3 - Seleccionar la Alternativa Establecer y

Definir claramente el problema

Separar el Problema de la

gente

Explorar Alternativas

Evaluar las Alternativas

Seleccionar la Mejor Alternativa

Implementar la Alternativa

1. Definir el problema. Es el primer paso y quizás el más importante de todos, dado

que si no podemos definir concretamente cual es el problema al que nos enfrentamos, muy difícilmente podamos encontrar la solución. En este paso las actividades más importantes son:

Estar de acuerdo en que existe un problema Definirlo de la manera más clara y concreta posible

Separar cualquier problema emocional con respecto al problema (separar el problema de la gente)

Explorar las diferentes causas que lo puedan provocar.

2. Explorar y evaluar alternativas. En este paso se deben exponer todas las

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problema. El empleo de técnicas diferentes de pensamiento es un factor clave. Los pensamientos reproductivos o verticales nos sirven para problemas repetitivos, es decir, utilizar soluciones ya probadas anteriormente que resolvieron problemas similares. Los pensamientos creativos o laterales son los que nos permiten elaborar un mayor número de ideas, más originales y tener distintos enfoques. La tabla del final de este artículo expone diferentes escuelas para utilización de pensamientos en este sentido.

3. Seleccionar e implementar la mejor alternativa: Siempre es conveniente tener

varias alternativas de solución ante un problema. Cuando las tenemos todas bien definidas entonces solo resta escoger la mejor, utilizando técnicas sobre toma de decisiones u otras herramientas conocidas como Proceso de Jerarquía Analítica, House of Quality, Matriz de Selección, etc. que comparan las distintas alternativas entre si y contra ciertos parámetros de selección para decidir cual de ellas sería la mejor. Es importante luego planificar la implementación adecuada de la misma y realizar un seguimiento para ver si la selección esta dando resultados.

El pensamiento vertical o reproductivo y el pensamiento lateral o creativo son los más utilizados para la resolución de problemas. El pensamiento vertical o reproductivo es la forma típica de pensar cuando nos encontramos con un problema similar al que nos habíamos encontrado en el pasado. En estos casos nos fijamos en algo que funcionó antes y lo aplicamos. Simplemente razonamos sobre lo que nos ha enseñado la vida, la experiencia, el trabajo o la educación, luego basándonos en dichas experiencias elegimos la decisión más prometedora. Este tipo de pensamiento es válido para situaciones o problemas similares, pero no nos sirve para problemas nuevos, además excluye cualquier otro tipo de enfoque. Por el otro lado el pensamiento productivo, creativo o lateral genera tantos enfoques alternativos como puede, considerando hasta los menos probables. Se pregunta de cuantas maneras diferentes puede considerarse el problema (de que forma puede volver a replantearlo) y de cuantas maneras diferentes puede solucionarse. Se focaliza en pensar de manera impredecible y fomenta tanto la imaginación como la creatividad.

Edward de Bono es uno de los escritores que publicó varios métodos de pensamiento para solución de problemas tales como el pensamiento lateral y la técnica de los seis sombreros. Sin embargo existen metodologías y técnicas escritas desde los años 40 y 50 que aún mantienen su vigencia. A continuación el lector podrá encontrar un cuadro comparativo de las técnicas y herramientas más importantes en la técnica de resolución de problemas, cuya explicación exhaustiva escapa al objetivo del presente artículo pero que es recomendable investigarlas y conocerlas.

Está prohibida la difusión, transmisión, modificación, copia, reproducción y/o distribución total o parcial del presente

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