CARTA DE AUTORIZACIÓN DE LOS AUTORES PARA LA CONSULTA, LA REPRODUCCIÓN PARCIAL O TOTAL, Y PUBLICACIÓN ELECTRÓNICA DEL TEXTO
COMPLETO. Bogotá, D.C., 20 de junio de 2008
Tesis Trabajo de Grado
Señores
BIBLIOTECA GENERAL Bogotá
Estimados Señores:
Yo Laura Angel Giraldo , identificado(a) con C.C. No.53.177.774, autor (a) de la tesis y/o trabajo de grado titulado PLAN DE COMUNICACIÓN COMO APOYO AL SERVICIO EN PENTAGRAMA S.A presentado y aprobado en el año 2008 como requisito para optar al título de Comunicador (a) Social; autorizo a la Biblioteca General de la Universidad Javeriana para que con fines académicos, muestre al mundo la producción intelectual de la Universidad Javeriana, a través de la visibilidad de su contenido de la siguiente manera:
• Los usuarios puedan consultar el contenido de este trabajo de grado en la página Web de
la Facultad, de la Biblioteca General y en las redes de información del país y del exterior, con las cuales tenga convenio la Universidad Javeriana.
• Permita la consulta, la reproducción, a los usuarios interesados en el contenido de este
trabajo, para todos los usos que tengan finalidad académica, ya sea en formato CD-ROM o digital desde Internet, Intranet, etc., y en general para cualquier formato conocido o por conocer.
De conformidad con lo establecido en el artículo 30 de la Ley 23 de 1982 y el artículo 11 de la Decisión Andina 351 de 1993, “Los derechos morales sobre el trabajo son propiedad de
los autores”, los cuales son irrenunciables, imprescriptibles, inembargables e inalienables.
Laura Angel Giraldo c.c 53.177.774 de Bogotá _________________________
F ORMULARIO DE LA DESCRIPCIÓN DE LA TESIS O DEL TRABAJO DE GRADO
TÍTULO COMPLETO DE LA TESIS O TRABAJO DE GRADO: PLAN DE COMUNICACIONES PARA APOYO AL SERVICIO EN PENTAGRAMA S.A.
SUBTÍTULO, SI LO TIENE:
AUTOR O AUTORES
Apellidos Completos Nombres Completos
ANGEL GIRALDO LAURA
DIRECTOR (ES)
Apellidos Completos Nombres Completos
MESTRE VÉLEZ HERNANDO
JURADO (S)
Apellidos Completos Nombres Completos
TÉLLEZ LUNA
BANCES HÉCTOR ALEXANDER
ASESOR (ES) O CODIRECTOR
Apellidos Completos Nombres Completos
OTÁLORA MANUEL
TRABAJO PARA OPTAR AL TÍTULO DE: COMUNICADORA SOCIAL CON ENFÁSIS EN ORGANIZACIONAL
FACULTAD: COMUNICACIÓN Y LENGUAJE
PROGRAMA: Carrera X Licenciatura Especialización Maestría Doctorado NOMBRE DEL PROGRAMA: CARRERA DE COMUNICACIÓN SOCIAL
TIPO DE ILUSTRACIONES: Mapas Conceptuales Tablas, gráficos y diagramas Fotografías
MATERIAL ANEXO (Vídeo, audio, multimedia o producción electrónica): Duración del audiovisual: NO.
Número de casetes de vídeo: NO
Otro. Cual? Formatos de encuestas- Presupuesto
Número de casetes de audio: NO
Número de archivos dentro del CD (En caso de incluirse un CD-ROM diferente al trabajo de grado): NO
DESCRIPTORES O PALABRAS CLAVES EN ESPAÑOL E INGLÉS: Son los términos
que definen los temas que identifican el contenido. (En caso de duda para designar
estos descriptores, se recomienda consultar con la Unidad de Procesos Técnicos de la Biblioteca General en el correo [email protected], donde se les orientará).
ESPAÑOL
- Comunicación Organizacional
- Servicio al cliente
- Comunicación para el servicio
- Cultura del servicio
INGLES
- Corporative Comunication
- Client Service
- Comunication For Service
- Organizacional Culture
RESUMEN DEL CONTENIDO EN ESPAÑOL E INGLÉS: (Máximo 250 palabras - 1530 caracteres):
ESPAÑOL
Pentagrama S.A organización objeto de este proyecto de grado, es una empresa mediana que se dedica a la fabricación de persianas y productos complementarios para la decoración de ventanas. Es una empresa que en los últimos años ha mostrado una tendencia y un potencial importante de crecimiento, factor que la hace vulnerable a los cambios constantes del mercado, y a una competencia apremiante.
Este proyecto de grado es un trabajo de tipo teórico con una propuesta conceptual para ser puesta en práctica más adelante. En primer lugar cuenta con un marco conceptual, el cual es un marco de referencia teórico a partir del cual se explican, contextualizan y justifican los conceptos principales que hacen parte de la propuesta.
requerían profundización, para lo cual se utilizaron varias herramientas de recolección de información.
Una vez terminado el diagnóstico se realizó un plan de comunicación como propuesta al problema que presentaba la empresa. Para esto se propusieron una serie de proyectos, programas y tácticas que deberán ser puestas en marcha, así como también una serie de indicadores que permitirán medir las metas propuestas.
ENGLISH
Pentagrama S.A its a company that produces and distributes different kinds of blinds and shades, as well as accessories for these. In the last few years Pentagrama has shown a very important growth, which means that it is highly vulnerable to the constant changes that present the market and to a very aggressive competition.
Even thought this project is basically teorical, it’s meant to be highly practical, mainly because it has a very interesting proposal that, once the company put it into practice, it will show concrete results.
The project includes a very profound investigation relating to all the forms of communication that the company presents as well as a very profound diagnose that demonstrates the hypothesis that was once thought.
PROPUESTA DE PLAN DE COMUNICACIONES PARA APOYO AL SERVICIO EN PENTAGRAMA S.A.
LAURA ANGEL GIRALDO
TRABAJO DE GRADO PARA OPTAR POR EL TÍTULO DE COMUNICADORA SOCIAL CON ENFÁSIS EN ORGANIZACIONAL
Director de Trabajo de Grado HERNANDO MESTRE VÉLEZ
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA FACULTAD DE COMUNICACIÓN Y LENGUAJE
CARRERA DE COMUNICACIÓN SOCIAL BOGOTÁ
Reglamento de la Pontificia Universidad Javeriana
“La Universidad no se hace responsable por los conceptos emitidos por los
alumnos en sus trabajos de grado, solo velará porque no se publique nada
contrario al dogma y la moral católicos y porque el trabajo no contenga
ataques y polémicas puramente personales, antes bien, se vean en ellas el
anhelo de buscar la verdad y la justicia”
Santafé de Bogotá, 30 Enero, 2008
Señores
Pontificia Universidad Javeriana – Bogotá Facultad de Comunicación y Lenguaje Departamento de Comunicación Social Énfasis en Comunicación Organizacional
Amable Atención Sr.
Jürgen Horlbeck
Decano Académico de la Facultad de Comunicación y Lenguaje
Estimado Señor Horlbeck:
Presento, en mi calidad de asesor de proyecto de grado, el trabajo de Laura Ángel Giraldo, titulado Propuesta de plan de comunicaciones para apoyo al servicio en Pentagrama S.A., labor que considero realizada de manera
profesional.
La estudiante demostró cómo, a través de un trabajo metódico, la investigación en las fases de caracterización y diagnóstico se convierten en un plan de comunicaciones de aplicación práctica, que no deja de lado el peso académico, basado en una búsqueda concienzuda de bases de argumentación en términos teóricos, y de análisis de fuentes primarias y secundarias, con el aval de la investigación y el trabajo de campo.
Pongo a su consideración el trabajo referido.
Cordialmente,
Hernando Mestre Vélez, PUJ CC 80417934
Bogotá, enero 31 de 2008
Señor
Jurgen Horlberck Decano Académico
Carrera de Comunicación Social Bogotá
Respetado Señor Decano
Quisiera presentarle mi Trabajo de Grado para optar por el título de Comunicadora Social con énfasis en Comunicación Organizacional, de la Pontificia Universidad Javeriana. Este Trabajo de Grado tiene como nombre “Propuesta de Plan de Comunicaciones para apoyo al Servicio en Pentagrama S.A”. Estoy segura que en él se sintetiza todo el conocimiento que pude aprender durante los casi 5 años que soy estudiante de esta carrera profesional.
Además de hacerle entrega de éste mi Proyecto de graduación, quisiera agradecerle por el apoyo y esfuerzo que en todo estos años usted y todas las personas que trabajan en la Facultad de Comunicación, han hecho para hacer de ésta, y de eso estoy segura, la mejor Facultad de Comunicación del País.
Cordialmente,
TABLA DE CONTENIDO
1MARCO CONCEPTUAL 1
1.1 LA COMUNICACIÓN EN LA ERA DIGITAL 1
1.1.1 El papel de la comunicación ante una nueva realidad corporativa 1
1.1.2 Las funciones del comunicador en la era digital 5
1.2 EL CONCEPTO DE SERVICIO 9
1.2.1 Evolución del concepto: del producto a la experiencia 9
1.2.2 El servicio al cliente: una visión estratégica 11
1.2.3 El cliente. ¿Por qué siempre tienen la razón? 13
1.2.4 Tipos de clientes 14
1.2.5 Características del servicio 16
1.2.6 Servucción: la revolución de los servicios 18
1.2.7 Servicio visible 21
1.2.8 Servicio invisible 22
1.2.9 Momentos de verdad 23
1.2.10 Ciclos de servicio: diagrama de contacto 24
1.3 LA COMUNICACIÓN PARA EL SERVICIO 26
1.3.1 La comunicación al “servicio” de las organizaciones 26
1.3.2 La cultura del servicio 27
1.3.3 La gestión de la imagen corporativa 33
1.3.4 La aplicación de las TICS 34
1.3.5 El mercadeo relacional 39
1.3.6 Los círculos de innovación 42
1.4 CONCLUSIONES DEL MARCO CONCEPTUAL 43
2MAPA INTEGRAL DE COMUNICACIONES 45
2.1 REALIDAD CORPORATIVA 45
2.1.1 Razón de ser 45
2.1.1.1 Clase empresarial 45
2.1.1.2 Sector económico 46
2.1.1.3 Historia de la organización 47
2.1.1.4 Ubicación y cobertura 48
2.1.1.5 Portafolio de productos 49
2.1.1.6 Portafolio de servicios 51
2.1.1.7 Perfil de los clientes 52
2.1.1.8 Perfil de la competencia 54
2.1.2 Focalización estratégica 57
2.1.2.1 Misión 57
2.1.2.2 Visión 57
2.1.2.3 Valores corporativos 58
2.1.2.4 Objetivos corporativos 59
2.1.3 Estructura organizacional 60
2.1.3.2 Departamentalización 62
2.1.3.3 Unidades estratégicas de negocio 63
2.1.3.4 División de poder y decisiones 64
2.1.4 Procesos corporativos 64
2.1.4.1 Descripción general del proceso 64
2.1.4.2 Diagrama de proceso 66
2.1.4.3 Procedimientos 67
2.1.5 Papeles y roles individuales 70
2.1.5.1 División de tareas 70
2.1.5.2 Reglas y normas 74
2.2 IDENTIDAD E IMAGEN 75
2.2.1 Elementos de identidad 75
2.2.1.1 Comunicación gráfica 75
2.2.1.2 Comunicación de producto 77
2.2.1.3 Comunicación de entorno 80
2.2.1.4 Comunicación publicitaria 81
2.2.2 Imagen corporativa 83
2.2.2.1 Perfil 83
2.2.2.2 Imagen ideal 83
2.2.2.3 Imagen real 83
2.2.2.4 Imagen estratégica 84
2.3 FORMAS DE COMUNICACIÓN 84
2.3.1 Dirección de Comunicación 84
2.3.1.1 Gerencia 84
2.3.1.2 Toma de decisiones 85
2.3.1.3 Liderazgo 86
2.3.1.4 Integración 87
2.3.2 Comunicación organizativa 88
2.3.2.1 Cultura organizacional 88
2.3.2.2 Clima 89
2.3.2.3 Comunicación ambiental 89
2.3.2.4 Sistemas de información 90
2.3.3 Comunicación de marketing 92
2.3.3.1 Mercadeo 92
2.3.3.2 Merchandising 93
2.3.3.3 Marketing Directo 93
2.3.3.4 Promoción 94
2.3.3.5 Fuerza de ventas 95
2.3.3.6 CRM 96
2.3.3.7 Servicio al cliente 97
2.4 PROBLEMA E HIPÓTESIS 99
2.4.1 Problema 99
2.4.2 Hipótesis 99
3.2 MAPA DE MEDIOS 102
3.3 DELIMITACIÓN DEL PROBLEMA 103
3.4 CICLOS DE SERVICIO 104
3.4.1 Formas de Contacto 105
3.4.2 Ciclo Empresa- Distribuidor 106
3.4.3 Ciclo Empresa- Cliente Final 107
3.4.4 Ciclo Distribuidor- Cliente Final 108
3.5 PÚBLICOS DEL DIAGNÓSTICO 109
3.6 BANCO DE PREGUNTAS 110
3.7 HERRAMIENTAS DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN 111
3.7.1 Entrevista Directivos 111
3.7.2 Encuesta asesores y digitadores 114
3.7.3 Diario de campo asesores y digitadores 121
3.7.4 Encuesta distribuidores minoristas 125
3.7.5 Encuesta clientes finales 137
3.8 CONCLUSIONES DEL DIAGNÓSTICO 144
4PLAN DE INTERVENCIÓN 149
4.1 INTRODUCCIÓN AL PLAN DE INTERVENCIÓN 149
4.2 MATRIZ DE VALOR 151
4.3 FACTORES DE VALORACIÓN 152
4.4 MAPA DE INTERVENCIÓN 153
4.5 ESTRUCTURA DE GESTIÓN 161
4.5.1 Nombre del plan 161
4.5.2 Objetivo general 161
4.5.3 Objetivos específicos 161
4.5.4 Descripción de programas y proyectos 162
4.5.4.1 Programa de Políticas de Comunicación 162
4.5.4.2 Programa de Sistemas de Información 165
4.5.4.3 Programa de Cultura Organizacional 168
4.5.4.4 Programa de Marketing Relación 171
4.5.4.5 Programa de Imagen Corporativa 173
4.6 INDICADORES DE GESTIÓN 175
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 184
5.1 CONCLUSIONES 184
5.2 RECOMENDACIONES 185
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ANEXOS
1. Formato entrevistas Directivos
2. Formato encuesta asesores y digitadores
3. Formato encuesta distribuidores minoristas
4. Formato encuesta clientes finales
1. MARCO CONCEPTUAL
1.1 LA COMUNICACIÓN EN LA ERA DIGITAL
La comunicación ha sido siempre una de las herramientas más importantes, que a través de toda la historia, ha permitido al hombre acercarse al mundo y a los seres que lo rodean. Sin embargo, ahora más que nunca la comunicación juega un papel determinante en las relaciones sociales que se tejen entre los seres humanos. Es por esto que para hablar de comunicación en el siglo XXI se hace necesario remitirnos al contexto que nos rodea, un contexto que se caracteriza por variedad de factores que hacen cada vez más compleja las relaciones entre los seres humanos.
Una cosa es cierta e innegable, la comunicación como disciplina después de los años sesentas ha enfrentado cambios dramáticos que presuponen nuevas formas de comprender el mundo; un aspecto en especial ha permitido que estos cambios se hayan presentado ante nosotros: las tecnologías que han ido poco a poco inundando nuestra vida cotidiana.
A continuación se analizará el contexto actual que rodea la comunicación y la influencia que ha ejercido la tecnología en esta práctica que los seres humanos han desarrollado desde épocas prehistóricas. Así mismo se analizará el papel predominante que juega la comunicación en la esfera organizacional, y el papel de los comunicadores ante esta nueva realidad corporativa.
1.1.1 El papel de la comunicación ante una nueva realidad corporativa
hombre y el mundo, entre el individuo y la sociedad, determinando la fenomenología del comportamiento humano” (Costa. Citado en Anibal, 2006).
Etimológicamente la palabra comunicación significa poner en común e intercambiar; por lo cual, es un proceso dinámico a través del cual las personas comparten significados por medio del manejo del lenguaje y del pensamiento, ahora atravesados más que nunca por el uso de las tecnologías de comunicación e información.
Desde el concepto clásico se concibe la existencia de un emisor, un receptor, un mensaje y un canal, no obstante, desde esta perspectiva la comunicación se reduce a la transmisión de datos, y por lo tanto presupone un proceso unidireccional. Hoy en día, por el contrario, sabemos que comunicar es mucho más que enviar mensajes. Es un proceso relacional, proactivo, en el cual la significación y la retroalimentación juegan un papel fundamental.
En las empresas, como en muchos otros escenarios de nuestra vida cotidiana, esta disciplina ha jugado un rol determinante, pues es el eje conductor que permite que haya coordinación y sinergia entre los elementos que componen las relaciones organizacionales; sin embargo, no es hasta hace pocos años que, en el ámbito empresarial, se le está concediendo el papel que se merece. Al respecto Annie Bartoli expone: “a menudo se piensa que las acciones de comunicación son naturales e inmanentes, lo que conduce a no abordarlas como una problemática completa y global de la gestión empresarial” (1992, p.10).
Esto es posible gracias a una serie de factores que a través de los años empiezan a jugar un papel fundamental en el escenario organizacional: el auge de las tecnologías de información, la tendencia al consumo de información de calidad en los negocios, el desarrollo de innovaciones tecnológicas que permiten un fácil acceso a la información, la necesidad de las empresas por tener a su alcance medios de información y comunicación que permitan simultaneidad, confidencialidad e interconexiones globales, entre otros. Todos estos, aspectos fundamentales que permiten el desencadenamiento de una cultura empresarial que entiende a la comunicación, ya no como una actividad aislada de los procesos organizacionales, sino como una actividad que permite recomponer la unidad esencial de la empresa, al convertirse en el proceso social más importante que se da dentro de ésta (Fernández, 1997, p.30).
Dentro de este contexto, de inminentes innovaciones tecnológicas, la tarea de comunicación encuentra su justificación, principalmente debido a que las empresas se ven avocadas a desarrollar una serie de competencias, que van mucho más allá del manejo técnico de los nuevos medios electrónicos que han ido inundando poco a poco la vida empresarial; me refiero a las competencias comunicacionales, necesarias éstas para la resolución de conflictos humanos, y en especial para las problemáticas derivadas de la interacción, debido a la introducción de nuevos sistemas de información que presuponen nuevas formas de adquirir el conocimiento (Niño, 2007, p.2).
“El alcance de las tecnologías está relacionado directamente con la necesidad de que ellas sean practicadas por las personas, porque detrás de cada equipo existe un ser humano que debe combinar la habilidad técnica con la capacidad conceptual” (Holberck, 2007, p.1).
La tecnología, y en especial Internet, ha ejercido un gran impacto sobre la cultura empresarial; en primer lugar la agilización de los procesos ha presupuesto una nueva estructura organizacional capaz de adaptarse a cambios cada vez más rápidos y dramáticos. Esta nueva estructura organizacional, lejana al modelo antiguo basado en la centralización y en la jerarquización, ha hecho evidente la necesidad de contar con empleados capaces de tomar decisiones y trabajar en equipo, lo que se resume en nuevas formas de hacer y pensar la organización.
Por otra parte, y ante esta situación las empresas se han visto obligadas también a reemplazar empleados con capacidad operativa (en Castells trabajo genérico), por empleados con capacidad de gestión, pues si bien es cierto que la tecnología ha permitido agilizar los procesos rutinarios, ha obligado también a los empleados a contar con mayores conocimientos y capacidad de dirección. “La cultura organizacional se ha visto influida por la informática pues a medida que las tecnologías digitales se hacen cargo de las tareas rutinarias, es mayor la necesidad de la empresa de contratar a trabajadores calificados y con amplios conocimientos” (Niño, 2007, p.3).
Con la introducción de nuevas tecnologías, las cuales han permitido la globalización de las empresas, y su presencia geográfica en varios lugares del mundo, se presenta otro de los retos más difíciles para las empresas: la integración de los procesos y de las micro culturas que emergen en cada unidad empresarial. “Para empresas con muchas oficinas distribuidas geográficamente, existe el riesgo de dispersión en la cultura organizacional, o en un conjunto de islas dispersas, aunque compartan un sólo edificio” (Arribas, 2007, p. 5). Si bien los sistemas de información han permitido que las barreras geográficas se hayan diluido de manera eficaz, también han presupuesto nuevos lenguajes y creencias que hacen difícil la integración corporativa.
de la gestión empresarial, las empresas han comprendido que el conocimiento es su mayor capital.
El conocimiento, que anteriormente se concebía como natural, se entiende ahora como estratégico, pues si bien la tecnología ha resuelto de manera eficaz la forma de registrar los datos, ahora el problema para las organizaciones radica en la capacidad de gestión de esa información recolectada, y su transformación en conocimiento e inteligencia de mercados, lo cual también ha tenido una gran incidencia en las formas de hacer y de pensar de los empleados, pues ante la cantidad inmensurable de información que las empresas tienen a su disposición, ahora, la necesidad de análisis y de síntesis resulta imprescindible.
Ahora bien, la tecnología ha tenido un gran impacto en otro de los valores fundamentales de la empresa: el cliente. Las TICS, además de permitir a la empresa tener mayor acceso a información importante del cliente, han hecho más fácil la tarea de comunicarse y acercarse a él. El cliente en esta nueva era, ha dejado de ser una masa indiferenciada, para convertirse en el individuo activo, cambiante, exigente, y con poder de decisión. Ante esto las empresas se han visto enfrentadas a repensar el papel del cliente dentro las actividades empresariales, y a redefinir el valor de la información que se obtiene de éste.
Ante este nuevo contexto tecnológico que envuelve a las organizaciones, el papel del comunicador se hace cada vez más necesario. El comunicador organizacional de hoy debe tener la capacidad de entender esta nueva realidad, y la capacidad de hacerla comprensible para el resto de la organización.
1.1.2 Las funciones del comunicador en la Era digital
Desde esta perspectiva la primera función, y tal vez la más importante para la comunicación, consiste en la gestión del cambio. Éste es uno de los imperativos de la era digital, pues con la implementación de nuevas tecnologías, llega también la rapidez de los cambios, los cuales se presentan ante nosotros de diversas formas.
Uno de los principales cambios a los que se enfrentan las organizaciones es el cambio de los medios análogos a los medios digitales. Si bien los medios digitales presuponen grandes ventajas para las empresas, este cambio debe ser gestionado de manera estratégica con el fin de que las personas que hacen parte de la organización entiendan la nueva dinámica que presupone esta transformación, pues exige, una nueva forma de leer el contexto. Es evidente que las empresas están considerando cada vez más la adquisición de programas electrónicos, pero también es evidente que muchas personas se resisten a adaptarse a éstos.
“El entorno digital no está exento de crear nuevos “aletrados” (aquellos que siendo capaces de leer deciden no hacerlo)… De hecho, no todos los usuarios de los nuevos medios se convierten en actores de la información, aunque tengan la posibilidad de hacerlo, el usuario activo y el pasivo –el interactuante y el interactuado en terminología de Castells (2000)– seguirán coexistiendo, y la interactividad no será entendida ni explotada del mismo modo por cada uno de ellos” (Martínez, 2005)
Ante este reemplazo de tecnologías aparece otra de las funciones principales del comunicador que se relaciona directamente con la gestión de las percepciones. La gestión de las percepciones radica básicamente en poder convencer a las personas de la organización, y en especial a los públicos decisores (Directivos, Accionistas), de la importancia de implementar las nuevas herramientas disponibles. Esto de debe a que la resistencia al cambio no sólo se basa en impedimentos técnicos, sino en bloqueos mentales y psicológicos, que conllevan a la negación de la necesidad de implementar procesos de cambio.
En un mundo ahora interconectado en una red global, los negocios deben ser los primeros en integrarse a la red para generar competitividad. “Hoy una empresa funciona como empresa red (basada en redes informáticas) o no funciona. Ya no es la excepción, es la regla. O al menos la regla en las empresas realmente competitivas” (Castells, citado en Pascual, 2006).
Por otra parte con la llegada de nuevas tecnologías se hace imprescindible una nueva forma de analizar la gestión de la información. Esta gestión no sólo se refiere a la manera de acceder a ella, segmentarla, registrarla, ordenarla y analizarla, sino también hace referencia a la forma como ésta se expone a los públicos de interés. La tarea del comunicador más que nunca se relaciona con la gestión de los mensajes. En esta nueva era los clientes están saturados de información, y se rehúsan a seguir recibiendo de las empresas más y más datos sin valor, por lo cual la función del comunicador se inserta en las necesidades de la empresa de manera crítica.
Surge también otro de los ámbitos en donde el comunicador juega un papel fundamental: la gestión de la cultura organizacional. Con la introducción de nuevas medios de información, vienen acompañados también nuevos tipos de empleados con características muy diferentes a los empleados de antes. Éstos presentan dos características principales relacionadas con la cultura de la organización: la primera se refiere al poder que tienen para exigir de la empresa mecanismos nuevos y creativos de motivación. La segunda se refiere a la necesidad de participación en comunidades dentro de la empresa.
La importancia que tiene para la empresa resolver estas necesidades del cliente interno, es que cada vez se hace más costoso adquirir personal calificado, y son los comunicadores los encargados de hacer que estas necesidades se resuelvan de manera satisfactoria.
1.2 EL CONCEPTO DE SERVICIO
Hasta hace pocos años las empresas han ido entendiendo la importancia real que tiene el cliente, no como simple consumidor de los productos y servicios ofrecidos por éstas, sino como el actor principal que permite la supervivencia de las empresas en los escenarios comerciales.
En la época actual es imposible hablar de los clientes sin tener en cuenta el concepto de servicio. Éstos dos son hoy en día conceptos inseparables e interdependientes, los cuales gestionados de manera estratégica se convierten no sólo en valores agregados, sino en factores diferenciales que marcan la diferencia entre una empresa que se concentra en hacer lo básico y otra que se preocupa realmente por sorprender a sus clientes.
A continuación se analizará el concepto mismo de servicio, así como también todas aquellas variables que hacen de este un factor de éxito insuperable.
1.2.1 Evolución del concepto: del producto a la experiencia.
Si bien para todas las organizaciones ha sido predominante cuidar de manera cautelosa y estratégica la producción, distribución, y sobre todo la venta de sus productos, hace ya varios años que estos factores dejaron de ser su función principal.
“Desde el siglo XIX las empresas funcionaban sobre cuatro pivotes: economía, organización, producción, y administración” (Costa, 2005). No obstante, el modelo tradicional de la empresa occidental ha cambiado radicalmente en los últimos años. Las empresas han entendido que su razón de ser no son las ventas, sino los clientes, y por lo tanto, que el factor principal no es la producción, sino la capacidad y el nivel de comunicación entre la empresa y el cliente.
verdadera razón de existir” (Prieto, 2005, presentación). Ésto ha hecho que el concepto del servicio al cliente y del cliente mismo se haya trasformado dramáticamente.
Aspectos como la creciente oferta y estandarización de la mayoría de los productos que se encuentran en el mercado, la globalización de la economía, la creación de tecnologías de información y comunicación, las nuevas formas de distribución, entre muchos otros, han hecho más difícil la tarea de vender de forma masiva. Los clientes tienen ahora muchas más opciones de donde escoger, e indiscutiblemente el precio ya no es el único factor que afecta la decisión de compra. “Los productos en este nuevo mercado, dejan de ser los únicos diferenciados, la ventaja competitiva y las compañías tienen que empezar a reposicionarse” (Serna, 2006, p.15).
Por otra parte, las condiciones del mercado han cambiado a favor de los clientes. La creciente cantidad de información y el fácil acceso a ésta, el aumento en la oferta, la necesidad de conocer las características de los productos, la necesidad de recibir una asesoría asertiva, la necesidad de personalización, y el vínculo emocional que han ido creando ciertas empresas con sus clientes, son factores que han convertido a los antiguos consumidores de productos, en clientes exigentes que están en constante búsqueda de experiencias placenteras.
1.2.2 El servicio al cliente: una visión estratégica.
Para las empresas el servicio puede ser considerado un producto que se comercializa, como por ejemplo el servicio de luz, de teléfono y de Internet (servicio de propósito básico), o una serie de actividades intangibles que apoyan el producto y que buscan generar un valor agregado que el cliente percibe como satisfacción, como lo es por ejemplo, el servicio de atención, el servicio de garantías, o el servicio de entrega inmediata del producto (Servicios de Apoyo).
Por lo general las organizaciones que producen o comercializan bienes buscan ofrecer esa serie de servicios adicionales que le aportan valor al producto y que los diferencia de los competidores. A esa cadena de servicios es a lo que le llama servicio al cliente.
El servicio al cliente es una visión estratégica a través de la cual las organizaciones entienden el papel predominante que juega el cliente en todas las actividades que ésta debe llevar a cabo para sobrevivir en el mercado.
Para el autor Humberto Serna Gómez el servicio al cliente es “una estrategia empresarial orientada hacia la anticipación de las necesidades y expectativas del valor agregado de los clientes, buscando asegurar la lealtad y permanencia tanto de los clientes actuales como la atracción de nuevos clientes, mediante la provisión de un servicio superior al de los competidores” (Serna, 2006 p. 31).
En este sentido es importante recordar que lo que no se comunica no existe, y por lo tanto en la medida en que en la organización sea capaz de concretar sus intenciones, estas serán percibidas por el cliente. De lo contrario, aún si la organización tiene una fuerte cultura del servicio, pero no hace nada por comunicarla a su cliente, el servicio será percibido como natural, y no estratégico.
El servicio al cliente está compuesto por factores subjetivos y factores objetivos. Los factores subjetivos normalmente hacen parte hacen parte de la filosofía y la cultura de la organización. Entre ellos están la amabilidad, el respeto por el cliente interno y externo, la disposición de trabajar por el cliente, entre otros.
Los factores objetivos del servicio son aspectos como los uniformes, la papelería, las instalaciones, la señalización, el empaque de los productos, etc. Aspectos que se convierten en signos que le permiten al cliente crearse una imagen positiva de la organización, y por ende que cumplen un papel importante en la estrategia de servicio.
Todos en general son factores que la empresa puede desarrollar y administrar de manera estratégica, de modo tal que se conviertan en factores diferenciadores. La empresa debe tener en cuenta cada aspecto que hace parte de la percepción que el cliente tiene de ésta.
1.2.3 El cliente. ¿Por qué siempre tienen la razón?
En sentido general los clientes son todas aquellas personas o grupos de personas que acceden a los productos o servicios que una empresa ofrece. Sin embargo, esta perspectiva del cliente es reduccionista, ya que lo clasifica en un sentido puramente pasivo, lo cual es contradictorio con la nueva visión de los clientes, pues si bien es cierto que una característica importante de los clientes es el hecho de que compran los productos, no es ésta la única ni más importante para las empresas de hoy.
Desde la nueva perspectiva de los clientes, éstos son considerados la razón de ser de la empresa. “Si no hay clientes entonces no habrá quienes adquieran su producto, si no hay quienes adquieran su producto entonces no habrá ingresos para sostener su fabricación, y si no se tienen los ingresos suficientes para el sostenimiento de la empresa, entonces no tendrá razón de ser la misma” (Domínguez, 2006, p.2).
En la cultura japonesa la palabra okyakusama, que traduce Cliente, significa en sentido general “honorable huésped”. “En nuestro medio occidental a veces el cliente es un simple desconocido del cual no sabemos qué necesita, qué lo impulsa, y qué le satisface de nuestro producto o servicio” (Prieto, 2005 p.12).
Por muchos años las empresas que no han entendido al cliente han cometido el error de considerarlo como alguien externo a la organización, ubicándolo al final del proceso productivo. Desde esta perspectiva el cliente no juega ningún papel dentro de la organización, como tampoco tiene ninguna importancia para los miembros de la organización que no están en contacto directo con éste. Es por esto que las organizaciones se conformaban con preparar a la fuerza de ventas y a la línea de contacto, olvidándose que para todas y cada una de las áreas de la organización es necesario conocer al cliente.
valoran los atributos del producto de la misma forma; mientras que para unos el empaque es el factor más importante, otros buscan productos fabricados bajo cuidados ambientales. A su vez, no todos los clientes compran de la misma forma y con la misma frecuencia; para unos el producto es un bien común que adquieren todos los días, mientras que para otros es un bien de lujo.
La comprensión de estas diferencias ha hecho que las empresas cada vez más se preocupen por conocer y analizar los perfiles y los comportamientos de los clientes. Cada empresa debe conocer a los clientes a los que se dirige. Si bien muchas dejan este conocimiento en un segundo plano, corren riesgos importantes que ponen en juego su supervivencia.
“Para crear una ventaja duradera del servicio se necesita información actualizada y exacta acerca de cada aspecto de sus clientes. Regularmente hay que estar tomando el pulso de los clientes, porque sus expectativas cambian constantemente” (Albrecht, 1999).
1.2.4 Tipos de clientes
En general los clientes pueden clasificarse en dos grupos: cliente interno y cliente externo.
Cliente Externo
“Llamado también cliente final, es toda persona ajena a la organización con necesidades reales o creadas, con capacidad de pago y autoridad de compra, a quien buscamos satisfacer totalmente sus necesidades y expectativas en relación con una propuesta básica ofrecida” (PRIETO, 2005, p.13).
Como lo expone Humberto Domínguez Collins, los clientes externos se pueden clasificar como clientes potenciales, compradores eventuales, y clientes habituales. Todos y cada uno de ellos son importantes para la organización. Los clientes potenciales y los compradores eventuales pueden llegar a convertirse en clientes habituales, y la importancia de los clientes habituales es que con ellos se pueden crear relaciones basadas en la confianza y en la lealtad.
A partir de cada uno de ellos la empresa puede conseguir información que le servirá para mejorar continuamente. De los clientes potenciales se puede conocer a la competencia, y de los clientes habituales se pueden diagnosticar las fortalezas y debilidades de la organización.
Jorge Eliécer Prieto hace una diferencia interesante entre los clientes externos de antes y los de ahora. El siguiente cuadro muestra esta diferencia:
Antes Después
Eran leales a las marcas Son susceptibles a la moda La mayoría pagaba de contado Varias facilidades de pago
Respetaban la tradición Son poco tradicionales
Eran sumisos Dominantes y exigentes
Desinformados Sobreinformados
Compraban productos Compran soluciones
Esperaban a que se les vendiera Esperan que se les sirva
Cliente Interno
“Es toda persona o grupo de personas que recibe un producto o servicio de una persona o grupo de personas de la misma organización, en el camino hacia la calidad en el servicio al cliente externo” (Prieto, 2005, p.12).
Así como el cliente externo, que es conocido también como consumidor, el cliente interno es fundamental para la organización, pues también está constantemente recibiendo productos, servicios o información desde adentro de la organización, y por lo tanto se crea una imagen y percepción de la organización que comparte con otras personas. A su vez el cliente interno es importante para la organización, porque le sirve de soporte, ya que es la persona o el departamento que lleva a cabo las funciones diarias de la organización con el fin de cumplir con los objetivos trazados.
Es cierto que para las empresas es fundamental conocer las necesidades y expectativas de sus consumidores; también es importante conocer la de sus clientes internos. En la medida en que estas necesidades y expectativas se satisfagan, el cliente interno se sentirá motivado y estará en capacidad de ofrecer un excelente servicio hacia el exterior.
Así como bien lo dice el autor Humberto Domínguez Collins (2006, p.4) “Cada individuo dentro de la empresa debe estar plenamente convencido de lo que recibe (…) de manera que él proporcione un servicio de calidad al cliente externo, porque así lo siente y lo vive.”
1.2.5 Características del servicio.
(Prieto, 2005, p. 9)
La calidad del servicio se traduce en la oportunidad de la entrega del servicio, y en la confiabilidad que genera en el cliente ese servicio. La actitud se traduce en la amabilidad del personal de la organización, en especial el personal de servicio, y en la rapidez con que ese servicio es entregado al cliente.
Por otra parte los servicios cuentan con 4 cualidades básicas:
1. Tangibilidad: El servicio no se puede percibir a partir de los sentidos, antes de su consumo. Esto implica que los servicios no pueden verse, ni sentirse, ni olerse, ni tocarse. Si bien esto hace que sea difícil administrar los servicios, y crea incertidumbre en los clientes, presupone un reto para las organizaciones pues implica el tener que hacer lo posible por volver tangible lo que no es. A su vez la intangibildad del servicio está acompañada por ciertos atributos que ya se mencionaron (la calidad y la actitud de servicio) que hacen que la incertidumbre y la desconfianza del cliente se reduzca.
2. Inseparabilidad: La inseparabilidad de los servicios significa que éstos no pueden separarse de su proveedor; dependen de quien lo presta. Los productos físicos se fabrican,
CALIDAD
ACTITUD
Oportunidad
Confiabilidad
Amabilidad
Agilidad
Se debe ejecutar dentro del plazo exigido por el cliente
Debe ser exacto, preciso, seguro y veraz
Debe ser amable, agradable, gentil y humano
servicios se venden primero, y simultáneamente se producen y se consumen (Kotler y Amstrong, 2006, p.6). La inseparabilidad de los servicios implica también que dependen de la interacción entre el que los presta, y el que los consume.
3. Variabilidad: La variabilidad del servicio significa que depende de quien, cómo, cuándo y dónde se preste. A su vez implica que es difícil estandarizarlo, con el fin de asegurar que en todas partes el servicio se preste de la misma manera, pues el momento de la prestación del servicio depende de situaciones, que muchas veces no se pueden controlar. Por ejemplo la calidad del servicio no depende solamente de quién lo preste, sino de quién lo demanda. Existen muchos tipos de clientes, algunos amables, otros no tanto. La reacción de quien preste el servicio depende también de la capacidad del cliente de entablar una relación sana.
4. Permanencia: Esta cualidad también es conocida como imperdurabilidad. Significa que los servicios no pueden almacenarse como si puede hacerse con los productos.
1.2.6 Servucción: la revolución de los servicios
“La servucción es la organización sistemática y coherente de todos los elementos físicos, tecnológicos, y humanos que intervienen en la relación cliente- empresa”(Eigler, 1997, Cap.3).
La servucción se refiere a todo el engranaje que existe detrás de un servicio, el cual es necesario para que en el momento de prestarlo, tenga los resultados esperados. Por lo tanto los factores principales que hacen parte de éste son el personal de contacto, el soporte físico y el cliente.
De esta forma es posible entender que en la producción de los servicios no sólo es importante la parte visible del servicio, sino también la parte invisible, que aunque el cliente no la percibe de manera directa, es el conjunto de procesos que se llevan cabo para que sea posible brindar el servicio.
El resultado de la servucción es el beneficio que se le da al cliente. El beneficio es el concepto que queda en la mente del cliente una vez ha experimentado la calidad de éste. Si bien, esta calidad puede ser percibida como positiva, también puede ser negativa, por lo cual la impresión y por lo tanto la imagen del cliente frente a la empresa será también negativa.
Servucción = Servicio + Producción Servicio + Producción = Beneficio
En la producción de los servicios el cliente puede presentar una participación activa o pasiva. Esto depende del tipo de organización con la cliente tiene contacto, y el tipo de servicio que se le ofrece. Humberto Domínguez Collins hace una clasificación de las empresas según su nivel de contacto: 1) Organizaciones de alto contacto con el cliente. 2) Organizaciones de mediano contacto. y 3) Organizaciones de bajo contacto.
Las organizaciones de alto contacto son aquellas en las que el cliente tiene una participación activa en la mayoría de los procesos y etapas que se llevan a cabo, por lo cual el cliente debe interactuar con muchas de las áreas de la organización, y muchos de sus elementos (humanos, técnicos, tecnológicos). “Nótese que por ser el cliente protagonista en muchos de los puntos en los cuales se produce el servicio, éste tendrá suficientes opciones para calificarlo a lo largo del trayecto” (Domínguez, 2006, p.55).
Por otra parte las organizaciones de mediano contacto con el cliente son aquellas en las que el contacto entre el cliente y la empresa es parcial debido a que no se requiere que el éste esté presente en todas las etapas del proceso para completar la servucción. Si bien la organización necesita del cliente para llevar a cabo ciertas funciones, no es necesario que éste haga parte de todo el proceso, ya que la organización completará el proceso desde su interior.
1.2.7Servicio visible: la hora de la función
“El servicio visible es aquel en el cual el cliente interactúa con el personal de servicio, el personal de contacto o ambos, y los aspectos físicos o tecnológicos, inclusive con otros clientes en el momento en que el servicio se está recibiendo” (Domínguez, 2006, p.60).
Los factores que hacen parte del servicio visible, son todos aquellos con los que la organización cuenta para entablar la relación con el cliente. Por lo tanto no sólo están incluidas las personas con las cuales el cliente debe interactuar, sino también todo el contexto que rodea la relación; las instalaciones, la presentación del personal, las salas de exhibición, los catálogos de los productos, los afiches y pendones de la organización, los equipos técnicos y tecnológicos, en fin, todos aquellos elementos que aunque muchas veces no se tienen en cuenta, determinan la percepción del cliente.
Sin embargo la parte más importante del servicio visible es sin duda el personal de contacto y de ventas, quienes son en definitiva los que permitirán que la relación entre la organización y el cliente sea cordial y efectiva. De esta manera es necesario resaltar que el personal de contacto debe contar con ciertas características que determinarán el éxito en la relación:
1. Deben conocer a profundidad los productos y servicios de la organización de tal manera que estén en capacidad de responder a las dudas de los clientes de manera efectiva. Así mismo la organización debe disponer de las herramientas necesarias para que el personal pueda cumplir con su trabajo.
3. Deben conocer la organización a profundidad, y en especial los procesos y procedimientos que se llevan a cabo, con el fin de agilizar la relación con el cliente, y de responder de manera rápida y eficaz a las circunstancias que se presentan en la relación.
Para que el personal de contacto desarrolle estas habilidades básicas de servicio, la organización debe tener en cuenta la importancia de la gestión de la cultura organizacional, el desarrollo de mecanismos de motivación, la implementación de programas de capacitación, y la necesidad del empoderamiento, todos estos factores que determinan el nivel de capacidad de los empleados de responder efectivamente a los objetivos y la estrategia de servicio.
1.2.8 Servicio invisible: el backstage
El servicio invisible es aquel que se refiere a todas las actividades primarias y de apoyo, en las cuales no interviene el cliente, pero de las cuales depende su satisfacción, por lo tanto involucra todas y cada una de las áreas de la organización, sin excepción, ya que cada una de ellas cumple con funciones, que si bien el cliente, no tiene porque conocer, ni entender, lo afectarán de manera indirecta; incluso se deben tener en cuenta aspectos como las políticas de la organización, las normas y reglas de los funcionarios, los dispositivos de coordinación, y la estructura organizacional.
“El servicio invisible (…) viene a ser el más importante de todo lo que constituye la cadena de servicio al cliente, está representado por el núcleo técnico de la organización, el cual es el encargado y además, el responsable de realizar todas aquellas tareas de apoyo que garanticen adecuadamente la prestación del servicio visible” (Domínguez, 2006, p. 65).
clientes una imagen positiva; el cliente se verá afectado una vez necesite respuesta de ciertas áreas de la organización con la cuales no tiene contacto.
Todas y cada una de las áreas de la organización son responsables del servicio invisible, debido a que todas hacen parte de la cadena de valor de la organización. Es por esto que es importante hacer una diferenciación entre las actividades primarias y las de apoyo. Las actividades primarias son todas aquellas que se relacionan con la fabricación del producto o el servicio, su venta y distribución. Algunas de estas actividades son: el manejo de inventarios, el almacenamiento del producto, el ensamblaje del producto, la logística de entrega de productos, la realización de campañas publicitarias, la instalación, las garantías, entre otros.
Las actividades de apoyo son aquellas que permiten que las actividades primarias se lleven a cabo. Algunas de estas son: desarrollo e investigación de producto, abastecimiento de materia prima, manejo de personal, las finanzas, la contabilidad, entre otros.
1.2.9 Momentos de verdad.
Así como lo explica el autor Humberto Serna Gómez, el servicio al cliente es un proceso, ya que es el resultado y la suma de todo aquellos momentos que hacen parte del contacto, llamados Momentos de Verdad.
Existen dos tipos de momentos de verdad, los pasivos y los activos. Los momentos de verdad pasivos son aquellos en los que el nivel de contacto entre el cliente y el personal de la organización es muy bajo; el cliente interactúa de manera activa con los soportes físicos y tecnológicos de la organización. Los momentos de verdad activos son lo contrario; en estos hay un alto nivel de contacto entre la empresa y el personal, por lo tanto son momentos más difíciles de controlar, ya que dependen exclusivamente del factor humano.
Si bien es cierto que de todos los momentos de verdad depende la satisfacción del cliente, existen ciertos momentos de verdad que son críticos para la relación empresa- cliente, ya que son aquellos en los que la probabilidad de perder un cliente es alta, por lo tanto de estos depende realmente el éxito de la relación, y la fidelidad de los clientes.
1.2.10 Ciclos de servicio: diagrama de contacto.
El ciclo de servicio es un mapa general en el que se grafican todos y cada uno de los momentos en los que el cliente tiene contacto con la organización. “es la cadena continua de acontecimientos que vive un cliente cuando establece relación con una empresa” (Domínguez, 2006, p.111). Cada organización tiene sus propios ciclos de servicio, y una misma organización no sólo cuenta con un ciclo, sino que puede presentar varios.
Así mismo es importante identificar el qué, el cómo, el cuándo, y el dónde de cada uno de los momentos de interacción. De esta manera será más fácil para la organización estandarizar los procesos y definir las condiciones generales que deben estar presentes en cada uno de éstos.
Los servicios pueden ofrecerse en todas las etapas de la venta del producto; en la preventa los clientes perciben el servicio a partir de: la publicidad, la amabilidad, la presentación del personal, la entrega de información, el conocimiento de los empleados, la asesoría, la asistencia técnica, y el envío de cotizaciones. En la venta el cliente percibe el servicio a partir de: La atención de llamadas, la disponibilidad del producto, la toma del pedido, y la aclaración de las dudas. Por último el cliente percibe el servicio en la posventa a partir de: La calidad del producto, la entrega del producto, la presentación de los productos, el sistema de garantías, y el seguimiento que hace la empresa de la compra.
Modelo de ciclo de Servicio de Kart
Albrecht
Principio Fin
a
b
c
d
e f
g h i
1.3 LA COMUNICACIÓN PARA EL SERVICIO
Sin duda alguna, el servicio al cliente, como muchas otras disciplinas que hacen parte de la tarea empresarial, se ha visto avocado a implementar tecnologías de información y comunicación que permita verdaderos procesos de interacción, tanto entre los empleados mismos de la organización, como entre la organización y sus públicos. Es así como se hace evidente la relación entre la comunicación y el servicio.
Como cualquier plan de comunicación, el plan de comunicación para el servicio está enfocado a generar un cambio en la dinámica comunicacional de la organización, con el objetivo de transformar las formas de hacer y de pensar actuales por otras, más novedosa y eficientes que permitan un desarrollo constante y sostenido de la organización. A continuación se analizarán las relaciones entre comunicación y servicio, así como también se conocerán todas aquellas variables que hacen de ésta una relación interdependiente, sostenible e imprescindible para las organizaciones del siglo XXI.
1.3.1 La comunicación al “servicio” de las organizaciones
El concepto de servicio al cliente, ha enfrentado a través de los años obstáculos similares a los de la comunicación organizacional. Ambas disciplinas fueron subvaloradas durante mucho tiempo por las empresas, y es en la era del conocimiento que ambas empiezan a demostrar su importancia en el ámbito organizacional.
Ésto se debe principalmente a que ambas, de alguna forma, trabajan sobre intangibles, lo que muchas veces hace difícil que se les sea consideradas como imprescindibles. Sin embargo, y aunque los intangibles anteriormente no eran tenidos en cuenta por las empresas, ahora éstos son considerados como uno de los principales capitales, tal vez el más valioso y rentable.
la identificación de los activos intangibles es una nueva realidad; la cual le proporciona al ente que los valora mayor eficiencia y verdaderas fuentes de creación de valor” (“Activos Intangibles”, 2007).
Sin embargo, y aunque ambas disciplinas están íntimamente relacionadas, cada una de ellas juega un papel diferente en las organizaciones. Generalmente las empresas cuentan con departamentos de comunicación y departamentos de servicio al cliente, los cuales muchas veces, de manera equívoca, sostienen una relación basada en la necesidad más que en la cooperación. En consecuencia el departamento de servicio al cliente se olvida de incluir en sus estrategias a la comunicación, y el departamento de comunicación se olvida de la importancia del servicio.
Lo que aquí se propone entonces es el desarrollo de una nueva perspectiva de “comunicación para el servicio”, en la cual el servicio es un fundamento de todas y cada una de las estrategias de comunicación. El concepto de comunicación para el servicio se refiere a la utilización de estrategias de comunicación organizacional con el objetivo de fortalecer la relación con los clientes. Por lo cual la gestión de todos los aspectos de la comunicación como lo son la gestión de la cultura organizacional, la gestión de la imagen corporativa, la gestión de la identidad corporativa, la gestión del cambio organizacional, la gestión del conocimiento, entre muchos otros estarán enfocados siempre al fortalecimiento de la relación con el cliente, y a la creación de valor para éstos.
A continuación se analizarán algunos de los aspectos de la comunicación organizacional más importantes para el fortalecimiento de la relación empresa- cliente, y se conocerá cómo el servicio al cliente se inserta en las estrategias de comunicación de manera crítica.
1.3.2 La cultura del servicio
La cultura organizacional es el sistema de valores, principios, significados y creencias que comparten los miembros de una organización, por lo tanto es la guía y el reflejo de los comportamientos y actitudes de las personas que hacen parte de ella. Ésta puede ser rígida o flexible, puede estar orientada a las metas o a las personas, puede caracterizarse por niveles altos de formalidad o informalidad, puede ser conservadora o puede ser innovadora y creativa; de cualquier forma la cultura es uno de los factores más determinantes que permiten diferenciar a una organización de otra.
Todas las organizaciones tienen una cultura que las identifica. La cultura puede ser un mecanismo importante para dirigir las acciones de las personas, pues marca pautas de comportamiento, así como también es un mecanismo de control y seguimiento muy valioso. En esta medida pueden haber organizaciones que se caracterizan por tener culturas muy fuertes, mientras otras, por tener culturas débiles.
Una cultura organizacional fuerte es el resultado de un gran nivel de cohesión, integración y concordancia entre los valores individuales y los valores generales de la organización. Entre más personas se comprometan con los valores de la organización, mayor será la influencia de la cultura organizacional en su comportamiento (Robbins, 1999).
Por otra parte las culturas débiles son todo lo contrario a las fuertes; se caracterizan por que los integrantes de la organización no comparten entre ellos los valores que caracterizan a la organización. Esto hace que muchas veces sea difícil describir la cultura de la organización, pues no existen patrones generales compartidos y renuentes. Por lo general este tipo de organizaciones deben buscar formas alternas de hacer que sus miembros cumplan con sus deberes, por lo que en muchas de ellas existe una alta formalización y un alto nivel de normas y reglas (Robbins, 1999).
es tan fuerte que no permite a los miembros de la organización responder de manera eficaz al cambio; o cuando la cultura de la organización hace que los miembros de ésta sean poco tolerantes con la implementación de estrategias innovadoras.
La cultura organizacional es una variable que las empresas no pueden descuidar. Si bien la cultura es un intangible, que muchas veces es difícil de gestionar, tiene una incidencia determinante en la satisfacción de las personas, y por lo tanto en su desempeño. De esta manera se hace evidente la importancia de analizarla constantemente y de comprender las fortalezas que ésta permite, así como también las limitantes que pueden llegar a generar.
Ahora bien la cultura que caracteriza a cada organización está íntimamente relacionada con la estrategia de servicio, básicamente porque son las personas las que permiten que la estrategia tenga o no éxito, y de ellos dependerá que el cliente externo la perciba positiva o negativamente.
¿Cómo se gestiona entonces la cultura organizacional de manera que genere resultados en la calidad del servicio?
Básicamente existen 4 ámbitos diferentes de los que depende la relación entre cultura (por lo tanto comunicación) y servicio. Estos son: los planes de capacitación, los mecanismos de motivación, las políticas de empoderamiento, y la gestión de los valores corporativos. A continuación se profundizará en cada uno de éstos.
Estas capacitaciones deben permitir la creación de una cultura capaz de asumir los retos del mejoramiento continuo. Para hacerlo deben estar enfocadas a la creación de competencias, que permitan a los empleados el cumplimiento tanto de las tareas operativas, como las tareas de gestión. A su vez estas competencias no sólo deben generar conocimiento individual, sino también grupal y organizacional.
Si bien los clientes por lo general tienen mayor contacto con la fuerza de ventas, éstos no son lo únicos públicos que deben hacer parte de las capacitaciones; toda la organización debe estar en la capacidad de asumir de manera eficaz la relación con los clientes, incluso si en realidad no tienen contacto con éste directamente.
Ahora bien los temas de las capacitaciones pueden variar de una empresa a otra, sin embargo, por lo general deben estar enfocados al conocimiento de los productos, al conocimiento de los procesos, y a la generación de habilidades relacionales.
El conocimiento de los productos es importante ya que para servir de manera excelente al cliente la fuerza de ventas debe estar en la capacidad de resolver con argumentos las dudas que puedan presentarse. Si estas dudas son bien resueltas y el cliente recibe la información adecuada de los productos, el nivel de satisfacción frente a éste será mayor, y la empresa estará asegurándose que el cliente entiende qué es lo que en realidad está comprando.
Ahora bien el conocimiento de los procesos permite a los empleados estar en la capacidad de asumir mejor la relación con los clientes, en la medida en que facilita y agiliza la transacción comercial. El conocimiento de los procesos hace más rápida la resolución de las situaciones con los clientes, lo que se traduce en valor para éste.
deben aprender a escuchar al cliente, a no subestimarlo, a respetar sus decisiones, y a tomar decisiones, por lo cual es importante que el empleado desarrolle actitudes de seguridad y confianza, que se verán reflejados en la relación con el cliente.
2) La motivación es uno de los factores más importantes en la prestación del servicio, y uno de los que requiere mayor atención por parte de la organización debido a que indudablemente la motivación está directamente relacionada con las actitudes de servicio. “La motivación en las personas genera creatividad, armonía, proactividad, apoyo, optimismo, etc, que son precisamente acciones y actitudes necesarias en la prestación de un buen servicio” (Domínguez, 2006, p. 83).
Para conseguir planes de motivación eficaces, lo primero que la empresa debe tener en cuenta son las necesidades reales de sus empleados. Un plan de motivación que no responda a las necesidades de los empleados no generará valor para éstos, y por lo tanto no tendrá resultados verdaderos en su desempeño.
3) Las políticas de empoderamiento son importantes, sobre todo en la era del conocimiento, debido a que el empoderamiento permite desarrollar empleados con capacidad de gestión y con capacidad de decisión. Estas son imprescindibles para la cultura de la organización ya que permite la creación de un ambiente responsable y autónomo.
El empoderamiento parte de la idea que las empresas cuentan con individuos capaces de asumir responsabilidades, por lo tanto se considera al empleado no como una máquina operativa, sino como un líder capaz de proponer ideas novedosas que benefician a la empresa.
con sus objetivos, para lo cual la empresa debe disponer de entrenamiento y capacitación constante.
Así mismo la empresa debe estar conciente que para empoderar a sus empleados primero debe motivarlos, debido a que el empoderamiento exige de los empleados altos niveles de responsabilidad y autoridad, y si el empleado no está de acuerdo y dispuesto a asumir esa responsabilidad, el empoderamiento se convertirá en un problema más que en una ventaja para la empresa. Los empleados deben entenderse a ellos mismos como dueños de los procesos, de modo que realmente se sientan responsables de los resultados.
Por último la empresa debe estar conciente de que el empoderamiento es posible en la medida en que exista una política de comunicación abierta, transparente e integrada, en donde la información es un valor fundamental para todos y no sólo para los mandos altos.
4) El último factor que hace parte importante de la cultura organizacional y que incide de manera directa en las estrategias de comunicación y de servicio son los valores corporativos. Los valores corporativos son el conjunto de creencias y principios que comparten los miembros de una organización. Estos hacen parte de la filosofía de la organización por lo cual se ven reflejados en cada una de las actividades diarias de las personas que hacen parte de ésta.
En una empresa con orientación al servicio, los valores corporativos se ven reflejados en la importancia que los empleados le conceden al cliente. Para estas empresas el cliente es un valor en sí mismo, el más importante de todos, por lo cual las personas que hacen parte de la organización actúan según esta premisa.
tolerancia, el trabajo en equipo, la responsabilidad, entre muchos otros, los cuales una vez interiorizados el cliente los percibirá como naturales.
1.3.3 La gestión de la imagen corporativa
La imagen corporativa es uno de los elementos intangibles más importantes de las empresas del siglo XXI, y a su vez es uno de los aspectos más importantes que hacen parte de la estrategia de servicio.
La imagen corporativa es el signo de identidad de la empresa, a partir del cual los públicos la reconocen como única. “Definimos la imagen corporativa, como la estructura mental de la organización que se forman los públicos, como resultado del procesamiento de toda la información relativa a la organización” (Caruso)
Cada persona tiene una imagen diferente de una empresa determinada, debido a que esa imagen depende de las circunstancias que rodean la relación entre esa persona y la empresa. En un principio las personas se crean percepciones de las empresas, de los productos, de las marcas y de los servicios sin necesidad de interactuar con estos elementos de manera directa. Constantemente estamos recibiendo mensajes en medios como la publicidad, la televisión, la radio, el periódico, Internet, etc, los cuales inconscientemente guardamos en nuestra memoria.
Sin embargo, la imagen que tenemos de una empresa se fortalece cuando interactuamos de manera directa con ésta, al respecto Joan Costa expone:
Por lo tanto la imagen que una persona tiene de una empresa depende tanto de factores subjetivos e inconcientes, como de factores objetivos.
Las empresas cuentan con una imagen real que se refiere a cómo es percibida la empresa realmente por sus públicos, y con una imagen ideal, la cual es la que se quiere proyectar. En muchas ocasiones la imagen real y la imagen ideal no están relacionadas la una con la otra, lo cual es perjudicial para la organización debido a que la intención del mensaje que se expone al público no es la misma que el significado que ese público le da a ese mismo mensaje.
La imagen corporativa hace parte importante de las estrategias de comunicación y servicio puesto que para la organización es fundamental que los públicos la perciban por los valores que ésta quiere ser percibida. La percepción del cliente es importante ya que esta hace parte de su satisfacción. En esta medida la organización debe cuidar de manera conciente cada uno de los elementos que hacen parte de la imagen: el logotipo, los colores, las instalaciones, las tarjetas de presentación, el uniforme de los empleados, etc, pues son aspectos que entran a hacer parte de la imagen inconciente que el cliente va creándose de la empresa día a día.
1.3.4 La aplicación de las TICS
Sin duda alguna, el servicio al cliente, como muchas otras disciplinas que hacen parte de la tarea empresarial, se ha visto avocado a implementar tecnologías de información y comunicación que permitan verdaderos procesos de interacción, tanto entre los empleados mismos de la organización, como entre la organización y sus públicos.
