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Implementación de Manufactura Esbelta en Proceso de
Inspección de Recibo-Edición Única
Title
Implementación de Manufactura Esbelta en Proceso de
Inspección de Recibo-Edición Única
Authors
Mario Alfredo Briseño Soto
Affiliation
Tecnológico de Monterrey, EGADE
Issue Date
2009-07-01
Item type
Tesis
Rights
Open Access
Downloaded
18-Jan-2017 21:14:34
I N S T I T U T O T E C N O L Ó G I C O Y D E E S T U D I O S
S U P E R I O R E S D E M O N T E R R E Y
CAMPUS MONTERREY
ESCUELA DE GRADUADOS EN ADMINISTRACIÓN Y
DIRECCIÓN DE EMPRESAS
Implementación de Manufactura Esbelta en
proceso de inspección de recibo
TESIS PRESENTADA COMO REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER EL
GRADO ACADÉM ICO DE:
MAESTRO EN DIRECCIÓN PARA LA MANUFACTURA
TECNOLOGICO
DE MONTERREY
PROPUESTA DE TESIS:
POR:
MARIO ALFREDO BRISEÑO SOTO
INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY
CAMPUS MONTERREY
ESCUELA DE GRADUADOS EN ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS (EGADE)
Los miembros de comité de tesis recomendamos que el presente documento, presentado por el Ing. Mario Alfredo Briseño Soto, sea aceptado como requisito parcial para obtener el grado académico de:
MAESTRO EN DIRECCIÓN PARA LA MANUFACTURA
Comité de tesis:
MA. Dora Helga De la Rosa Tovar Sinodal
Aprobado
Dr. Federico Trigos Salazar Director Académico
Maestría en Dirección para la Manufactura
Cd. Juárez, Chih. Julio de 2009
Dr. Jorge Hernández Palomino Asesor académico
AGRADECIM IENTOS
El autor extiende su agradecimiento al Dr. Jorge Hernández Palomino
por sus consejos y acertados comentarios para el desarrollo de ésta
tesis. Así también como al candidato a doctor Oscar Montiel Méndez,
a MA. Dora De la Rosa Tovar y al Dr. Federico Trigos Salazar por su
soporte como parte del comité.
Un agradecimiento a mis padres Mario Briseño Méndez y Olivia Soto
Torres, por su incondicional ayuda y apoyo durante toda mi maestría y
durante el desarrollo de esta tesis. De igual forma a mi novia Hilda
Durán por su ayuda durante este tiempo de estudio.
A la empresa Cummins Juárez por el apoyo, permitiendo el desarrollo
del presente trabajo de tesis dentro de sus instalaciones con el uso de
recursos e información disponible; así también como al ITESM
Índice General
1. M A N U F A C T U R A E S B E L T A 1 1.11ntroducción a la Manufactura EsbeltazyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA 1
1.2 Pensamiento Esbelto 6
1.3 Sistemas Productivos 12
1.4 Desperdicios de la Manufactura Esbelta 16
1.5 Identificación de los DesperdicioszyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA 17
1.5.1 Diagramas de Proceso y Sistemas 33
1.5.2 Mapeo Actual del Valor 36
1.6 Metodología de las Cinco S's 45
1.6.1 Elementos Claves en la Implementación 58
1.7 Cadena de Suministros y Control de Inventarios 61
1.7.1 Integración de la Cadena de Suministros 66 1.7.2 Atributos y Estrategia de la Cadena de Suministro 72
1.7.4 Atributos del Producto 75
1.8 Tiempos de Entrega 76
1.8.1 Tiempo de Vida del Producto 76 1.8.2 Clasificación del Producto 78
2 METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN 81
2.1 Planteamiento del Problema 81
2.2 Justificación 85
2.3 Preguntas de Investigación 85
2.4 Objetivos 86
2.5 Hipótesis 87
2.6 Viabilidad de la Investigación 88
2.7 Metodología 89
3 R E S U L T A D O S Y ANÁLISIS DE DATOS 92
3.1 Recolección de Datos 92
3.2 Análisis de Datos 94
4 R E S U M E N , C O N C L U S I O N E S Y R E C O M E N D A C I O N E S 103
4.1 Resumen 103
4.2 Conclusiones 104
4.3 Análisis de Beneficios para la Empresa 105
4.4 Recomendaciones 107
4.4.1 Recomendaciones para la Empresa 107 4.4.2 Recomendaciones para Futuras Investigaciones 108
Índice de figuras
Figura 1: Diagrama de los procesos productivos 15
Figura 2: Identificación de los procesos 37 Figura 3: Indicación de comunicación con Proveedores 39
Figura 4: Indicación de comunicación con el cliente 40 Figura 5: Indicaciones del flujo de información 41 Figura 6: Observación durante el proceso 41
Figura 7: Señal de Jalón 43 Figura 8: Tiempo de valor agregado y de procesos 44
Figura 9: Marco de Fisher para la relación del producto y la cadena de
Índice de tablas
Tabla 1: Formato para registro de tiempos de recibo y liberación de material.... 83 Tabla 2: Formato para la recolección de datos de tiempo de ciclo y eficiencia del
área de inspección de recibo 93 Tabla 3: Resultados del análisis de prueba T para la hipótesis 1 97
Tabla 4: Resultados del análisis de prueba T para la hipótesis 2 99
TablazyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA 5: Implementaciones de Manufactura Esbelta 101
RESUM EN
Con una economía cambiante en el mundo, empresas locales y multinacionales
tienen dentro de sus objetivos el ahorro de los gastos para poder lograr una
ventaja competitiva dentro de un mercado, donde los clientes demandan más y
mejores precios, con altos estándares de calidad y en el tiempo ideal.
Feld (2001) señala que la Manufactura Esbelta trae consigo el desarrollo de
diversas técnicas para la mejora de los procesos existentes y para facilitar la
implementación de nuevos productos y servicios. Herramientas como la
Manufactura Esbelta implican una alta gama de técnicas que una vez empleadas
de forma eficiente, generan en la empresa la identificación y posterior
eliminación o disminución de dichos desperdicios.
Debido a dicha iniciativa, la presente investigación involucra el análisis de las
mejoras tras la implementación de la Manufactura Esbelta en el proceso de
inspección de recibo, para una empresa de remanufactura de inyectores. En ella
se contempla la evaluación estadística del impacto de la implementación, y lo
compara con el estado anterior, iniciando por la idea misma entre los inspectores
y su posterior aplicación dentro del proceso.
Los objetivos y las hipótesis planteadas tienen como fin el comprobar de una
implementación de las técnicas iniciales identificadas en el proceso de ejecución
CAPÍ TULO I
1. M ANUFACTURA ESBELTA
1.11ntroducción a la Manufactura Esbelta
Los procesos de producción son tan viejos como la revolución industrial misma.
A esto nos remontamos cuando una sociedad mayormente agrícola
tradicionalista se transforma a una caracterizada por procesos de producción
mecanizados para fabricar a gran escala; teniendo con esto un gran impacto en
los sistemas productivos de mediados del siglo XVIII en la Gran Bretaña. Tal y
como lo menciona Horn (2007), éste desarrollo en la industria aportó también
una alteración en el contexto de las relaciones económicas que se generaban en
aquél entonces, entre las diversas esferas de la sociedad y de los procesos los
cuales hasta antes de dicha revolución eran conocidos.
Por otra parte, se tiene que analizar que la revolución industrial no sólo trajo
cambios al modo de vivir de aquellos tiempos y hasta nuestras fechas, sino que
también fue un parte aguas en las mejoras de los procesos de manufactura.
Esto nos indica que sería inútil hablar por ejemplo de economía o desarrollo
tecnológico sin remontarnos a lo que en ésta revolución se generó (Louca y
Freeman, 2001). Es decir, el cómo las diferentes tecnologías como la
mecanización lograda con vapor, la electrificación de los procesos, la
introducción de motores a los procesos productivos y a las máquinas, que hasta
fuerza en las mismas y en tiempos modernos la computación implementada en
los procesos.
Después vino el uso del ferrocarril y con esto el movimiento de grandes cargas
que se veía imposible de transportar. Esto reactivó la economía y la demanda de
metales y materiales para la construcción y fabricación de un sin número de
elementos, tanto mecánicos así como de partes para la posterior producción de
maquinarias y elementos esenciales en la producción misma de la Gran Bretaña
(Louca y Freeman, 2001).
Al final para lo que sirvió la revolución industrial fue para asentar una base
confiable de lo que ahora conocemos como procesos de manufactura, además
de introducir a los procesos los elementos que hasta la fecha siguen siendo los
más básicos para las operaciones mismas de los procedimientos de producción
y sobre todo, el de cambiar la mentalidad de las personas que no veían cómo
una máquina se pudiera operar mayormente sola o por medios alternos a la
fuerza humana. Hoy en día esos principios siguen reinando y siendo utilizados
de forma conciente o inherente a lo que se desarrolla (Horn, 2007).
Partiendo de lo anterior, tanto el pensamiento productivo mismo así como los
procesos cambiaron de rumbo para bien; y se encaminaron a un mejor futuro,
por lo que fue hasta la década de los cuarentas después de la segunda guerra
calidad como lo son Toyoda Kiichiro, Shigeo Shingo y Taiichi Ohno quienes
empezaron una innovadora forma de concebir los procesos productivos de aquél
entonces (Licker y Womack, 1997).
Se trataba de establecer reglas y normativas las cuales hicieran los procesos
productivos más eficientes y de mejor calidad, y fue así que todos estos
principios establecidos en Japón fueron enfocados a la mejora de proceso con
una orientación a la producción. Sirviendo de base para la creación del "Toyota
Production System", con el objeto de crear un sistema el cual mejorara la calidad
que prevalecía en Toyota para la producción de automóviles. Más aun cuando la
contra parte en Estados Unidos estaba produciendo en un factor de 10 y
ganando mercados nuevos (Taiichi y Bodek 1998).
Para esto utilizaron como base los libros escritos por el mismo Henry Ford
acerca del hoy y del mañana de los procesos productivos y de las mejoras que
se habían hecho en los procesos de Ford. Por lo que fue después de esto, que
el sistema productivo de Toyota se redefinió entre 1945 y 1970 para dar paso a
lo que hasta hoy conocemos como Manufactura Esbelta (Licker y Womack,
1997).
Desde entonces se han escrito una infinidad de libros acerca de las
herramientas y descripciones diversas de lo que Manufactura Esbelta debe ser y
publicado en 1990 cuando Toyota era la mitad de tamaño que General Motors.
Al día de hoy Toyota ya es más grande que General Motors en la fabricación de
automóviles siendo la compañía más exitosa y consistente de los últimos
cincuenta años, fecha que corresponde a la implementación de dicho sistema
productivo (Jense y Nickelsen, 2008).
Una vez desarrolladas las herramientas de Manufactura Esbelta y estando en
constante depuración de mejoras, dichas herramientas se han consolidado como
ayuda para eliminar todas las operaciones que no le agregan valor al producto,
servicio y a los procesos; aumentando el valor de cada actividad realizada y
eliminando lo que no se requiere, para lograr la reducción de desperdicios y
mejorar las operaciones basándose siempre en el respeto al trabajador.
Además, está filosofía se apoya en conceptos tales como el kaizen o mejora
continua ya que éstas mentalidades son las que han hecho tan diferente y tan
eficiente el proceso de Toyota, del resto del mundo donde se tiene la creencia
que las utilidades de todo proceso o empresa deben ser reflejadas en un
aumento al costo total del producto; mientras que la mentalidad creada por
Toyota nos dice que entre más calidad tengamos en nuestros productos y entre
más atención le proporcionemos al cliente, éstos estarán dispuestos a pagar
cada vez más por los productos (Field 2001).
Siendo así uno de los principales objetivos el implementar una filosofía de
procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la satisfacción de los
clientes y mantener el margen de utilidad (Taiichi y Bodek, 1998).
La Manufactura Esbelta proporciona a las compañías herramientas para
sobrevivir en un mercado global que exige calidad más alta, entrega más rápida
a más bajo precio y en la cantidad requerida. Además de esto, se enfoca en
varios puntos expuestos a continuación (Feld ,2001).
Reduce la cadena de desperdicios dramáticamente al identificarlos y atacarlos
eliminándolos de raíz y evaluando posibles causas para que no surja en ningún
otra lugar del mismo proceso productivo. Con esto se logra eliminar el
equivalente en las empresas llamadas costos o gastos de manufactura, al hacer
los procesos más eficientes. Lo anterior nos lleva también a otro factor que
influye en la reducción del inventario y el espacio en el piso de producción
derivado de la reducción de los desperdicios (Standar, Davis y Licker, 1999).
Crea sistemas de producción más robustos puesto que se elimina el "ruido" que
todos los desperdicios generan en los procesos y la inestabilidad que tienen.
Creando sistemas de entrega de materiales apropiados y mejora las
distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad en los procesos. Esto se
logra al tener un ambiente más controlado de lo que son las entradas y las
menos margen de error para la programación de las operaciones (Licker y
Womack, 1997)
Pero toda ésta teoría, quedaría en eso, en simple teoría si en la historia no se
hubiera desarrollado una filosofía la cual sustentara los escritos y vivencias de
todas las personas clave en el desarrollo de la manufactura esbelta. Incluyendo
desde la revolución industrial hasta los pensamientos más vanguardistas en lo
referente al tema, de forma que como parte de esos pensamientos, el concepto
de esbelto toma lugar como la forma de pensar dentro de la manufactura
(Emiliani, Stec y Grasso, 2007).
1.2 Pensamiento Esbelto
Se ha hablado de Manufactura Esbelta como un medio para conseguir que los
procesos aumenten su eficiencia por medio de las herramientas; esta filosofía
japonesa también contempla el cambio radical en positivo de las personas que
forman parte del proceso productivo, (Womack y Jones, 2003) y esto se logra
manteniendo una relación humana constante, y evitando a toda costa
situaciones en las que se trata al empleado como parte de la máquina, y
esperando de ellos un comportamiento similar.
Bajo este mismo contexto se debe buscar la integración del empleado a los
procesos productivos de los cuales forma parte, contribuyendo con ideas de
comprendan que cada vez que se descarte una ¡dea, la empresa pierde
oportunidades de desarrollo. Debido a que gracias a el concepto de la
Manufactura Esbelta se eliminan las practicas de la vieja escuela en la
administración y se cambia por un liderazgo sostenible con visión a corto,
mediano y largo plazo (Jense y Nickelsen, 2008).
Para que este pensamiento esbelto supere las barreras establecidas por
décadas, es necesario que cuente con elementos básicos como la definición de
lo que es el valor mismo, pero muy importante, desde un punto de vista de
cliente no como proveedor; tenemos que considerar que al definir el valor como
un proveedor vamos a ver solamente lo que queremos ver y no lo que realmente
el cliente espera o paga por el producto, esperando encontrar dicho valor
representado en el producto final (Emiliani, et al 2007).
Ejemplos de esto existen desde la época de los 70's con la idea de la entrega de
paquetería al día siguiente con la introducción en el mercado de Federal Express
en 1971. En 1983, una nueva compañía de lentes llamada Lens Crafters cambió
al mundo en las bases de la competición de esa rama industrial al ser capaz de
entregar lentes graduados en una hora. El concepto de envío de producto en el
mismo día que son ordenados fue implementado cuando la empresa LL Bean la
cual aumentó su sistema de distribución en los finales de 1980. Otro ejemplo de
éxito lo representa la aerolínea Southwest siendo alguna de las que generaba
para los vuelos de acuerdo a cómo los pasajeros iban documentando su llegada
al aeropuerto. Analizando también el caso de Dell la cual mantiene las
ganancias en el mercado al tener una orientación de la fabricación a la orden en
menos de una semana (Reidenback y Goeke, 2005). Siendo éstas sólo
semblanzas de empresas que reflejan lo que un pensamiento con enfoque a las
necesidades del cliente debe ser.
El común denominador detrás de éstos y muchos otros éxitos de la industria es
el pensamiento esbelto. Este pensamiento ve hacia el valor de la cadena de
suministros y se pregunta sobre cómo las cosas pueden ser estructuradas en
una empresa de forma que se hagan solamente actividades de valor agregado, y
además de la forma más rápida posible (Womack, 2005).
Otro factor que influye en dicho pensamiento es la identificación de lo que no
agrega valor al producto o dicho en otras palabras, la eliminación de todo
aquello que genere costos para la empresa y por lo cual el cliente no está
dispuesto a pagar. Para esto se debe crear un flujo continuo para que cada
paso agregue valor a otro desde la materia prima hasta la concepción del
producto final (Womack y Jones, 2003).
Toda empresa que se llame esbelta debe considerar que la implementación de
mejoras no tiene un principio ni un fin sino que es una vía que nos lleva a la
esto, se podrá ser más competitivo y tener una mejor posición en el mercado,
ganando confianza tanto interna con los empleados así como externa con los
clientes y competidores (Reidenback y Goeke, 2005).
Como parte de este funcionamiento integral en base a un pensamiento común
se debe considerar que toda la información en la cadena de suministro debe
tener un flujo constante, y con las menos interrupciones posibles; consiguiendo
con esto que los datos como demanda, oferta, producción, índices varios, etc. se
manejen en forma de jalón; esto significa que el cliente de cada estación o fase
del proceso esté requiriendo ésta información, generando así un flujo constante
y evitando en la medida de lo posible los acumulamientos de material y de
información. Con esto se persigue la perfección en los procesos mismos
quedando claro para los integrantes de la cadena que la eficiencia siempre se
puede mejorar (Standar, et al, 1999).
El mejoramiento requiere que las compañías realicen evaluaciones las cuales
los hagan analizar la cadena de suministro y encontrar formas de proveer lo que
los clientes esperan con menos recursos que sus competidores para desarrollar
dicha ventaja. Algunas veces los competidores simplemente no son capaces de
desarrollar dicho valor por lo que se tiende a copiar actuales tendencias o
prácticas, mientras que otras veces no les importa el tener dichos conceptos o
Para poder lograr ser un líder, toda organización reclama que su gente sea
importante, pero si se regulan en centrar la atención en los que verdaderamente
aportan algo, como información , procesos, decisión con autoridad y representan
una fuente de energía para la organización. Esto se debe a que en la producción
en masa, las actividades están estructuradas para que personas con bajos
niveles de capacitación o conocimiento puedan hacer trabajo repetitivo, pero los
ingenieros y gerentes son responsables de la producción. En este tipo de casos,
los empleados no pueden modificar ni detener la línea, debido a que el objetivo
es el de mantener el volumen. Uno de los resultados de la producción en masa
es que los trabajadores con poca destreza no se sienten incentivados en aportar
información acerca de los problemas de manufactura o sobre ideas de mejorar
el rendimiento de todo el proceso (Jense, Nickelsen 2008).
Por lo anterior, una de las primeras actividades de Taiichi Ohno tomó base en el
desarrollo de producciones esbeltas encontrando la forma de permitir que
máquinas de un sólo propósito y masivas pudieran producir partes múltiples.
Para esto, tomó personal diestro en las operaciones en lugar de depender del
tiempo para poder hacer los cambios de dados. Aun así, las plantas de
producción en masa seguían teniendo máquinas para manufactura a gran escala
con un modelo exclusivo el cual prácticamente nunca se cambiaba. Mientras
que en Japón debido a la limitante del espacio, esto aunque se quisiera, no
podía ser posible por lo que Ohno desarrolló métodos de cambios de dado para
Los cambios permitirían muchas partes de automóvil siendo hechas en la misma
línea con el mismo equipo. Por otra parte, cuando se hacían los cambios de
dados, los operadores se encontraban ociosos por lo que se implementaron
actividades donde se involucraban en desarrollar métodos que permitían que
cada vez los dados se cambiaran más y más rápido (Taiichi, Bodek, 1988).
Con varios de éstos cambios y otros desarrollándose en Japón en paralelo se
transfirieron la mayoría del trabajo siendo hecho por ingenieros y gerentes en las
producciones de masa a los trabajadores de las máquinas; al agrupar a los
trabajadores en equipos de trabajo pequeños para entrenarlos de forma que
ellos hicieran su propio trabajo industrial. De ésta forma los trabajadores eran
alentados a detener la línea si algo salía mal y aunque al principio la línea se
detenía constantemente los empleados se encargaban de encontrar la causa
raíz, por lo que eventualmente la línea corría con muy pocos problemas, ya que
los trabajadores sentían responsabilidad de encontrar, exponer y resolver
problemas conforme ocurrían (Liker y Womack, 1997).
Por lo anterior se puede establecer que el productor que tiene este pensamiento
esbelto combina las ventajas de las producciones en masa y manuales, mientras
que evita los altos costos de los procesos rígidos o recios al cambio. De este
modo, la producción esbelta lo es así porque usa poco de todo en comparación
con las producciones en masa , además de la mitad del esfuerzo humano, el
nuevos productos y tiempo a través del proceso productivo. También requiere de
mantener mucho menos del inventario resultando en menos defectos y una
producción de una mayor variedad de productos (Emiliani, et al 2007).
Con el pensamiento esbelto se genera sinergia entre los objetivos de todas las
partes en la corporación al unificar las ideas y los esfuerzos. Por lo que se debe
entender que para poder traducir ese pensamiento en ideas y posteriores
hechos en las líneas de producción, es importante primero entender los
procesos productivos con los que cuenta la planta y cómo se relacionan éstos
con los resultados obtenidos (Heizer y Render 2007)
1.3 Sistemas Productivos
En la actualidad se cuentan con diferentes métodos y analogías sobre cómo
producir un bien o servicio. Con avances en la tecnología hoy en día podemos
ver cómo se fabricaría un producto en específico con únicamente verlo en el
monitor de un simulador, o correr líneas completas con estudios de tiempos y
movimientos, y considerando todos los aspectos ergonómicos, optimización de
espacio y recursos con el sólo uso de programas computacionales (Jarrington,
Esselin y Nimwegen 2007).
Es inevitable el irnos a la base de todo esto la cual se refiere a los sistemas
partir de la observación de sus componentes los cuales conforman las
actividades que ahí se realizan, los medios y recursos con los que cuenta,
además de las cantidades y características de las personas que en él viven o
trabajan, las propiedades del suelo o clima, etc. (Jarrington, et al, 2007)
En un sistema hay organización y relaciones, por lo que se debe entender
cuales son las propiedades y en que proporciones éstos componentes están
presentes (Heizer y Render, 2007); el rol o función que cada uno cumple y las
interacciones que suceden entre los componentes. Por ejemplo, cómo se
distribuye la mano de obra entre los diferentes rubros y actividades; cómo se
distribuyen los ingresos entre consumo, producción y ahorro; cómo la producción
de un bien o servicio contribuye a la generación de productos para el
autoconsumo y para la venta, etc. Finalmente, se necesitará comprender la
dinámica del sistema de producción, es decir, su comportamiento a través del
tiempo. Por ejemplo, cómo se distribuye la mano de obra a través del año;
cuáles son los meses de mayor actividad y cuáles los de mayor escasez
(Morgan, Liker, 2006)
También se conoce a la administración de operaciones como la administración
de los sistemas de producción o de transformación de insumos en bienes o
servicios; teniendo en cuenta que durante la transformación de la cadena de
suministro un insumo se convierte en servicio para la siguiente fase y así
de industria varían dependiendo del ramo, al igual que sus insumos, por lo que
existen procedimientos que son productivos debido a que una materia prima
entra por el proceso y se transforma hasta cambiar su forma o función y ser un
insumo para la siguiente operación de la cadena o bien, un producto final cuyo
destinatario es el usuario o cliente.
Por otra parte existen los procesos no productivos; donde lo que se procesa son
servicios como una casa certificadora, entrenamientos, inspecciones, auditorias,
etc. Al final lo que ofrece es un servicio en base a un insumo pero sin modificar
la integridad o alguna característica del mismo. (Anupindi, Deshmukh, Chopra,
Zemel y Mieghem. 2005).
De acuerdo a menciones de autores como Heizer (Heizer y Render, 2007) y
Anupindi (Anupindi, et al, 2005), se pueden identificar definiciones de sistemas
productivos, debido a que existen aun más clasificaciones las cuales explican de
una mejor forma el concepto:
A. Sistema de producción por encargo: Este se basa en el encargo o
pedido de uno o más productos o servicios. La empresa que lo utiliza sólo
produce después de haber recibido el contrato o encargo de un
determinado producto o servicio.
B. Sistema de producción por lotes: Lo utilizan las empresas que
C. Sistema de producción continua: Lo utilizan las empresas que
producen, un determinado producto sin modificaciones por un largo
período, el ritmo de producción es rápido y las operaciones se ejecutan
sin interrupciones.
En general todas las descripciones ya sean para procesos productivos y no
productivos recaen en lo esencial de toda empresa. El generar bienes por
diferentes medios; y es así como se cumple el proceso productivo subdividido en
[image:26.612.99.527.387.422.2]tres fases el cual se presenta en la figura 1:
Figura 1: Diagrama de los procesos productivos
INSUMOS PROCESOS PRODUCTOS
w
Donde los insumos implican la adquisición, recepción y almacenamiento de
materias primas. Los procesos significan las operaciones a través de las cuales
los factores se transforman en productos. Considerando a los productos como
los bienes físicos y/o servicios entregados al cliente inmediato siguiente o cliente
final (Morgan y Liker, 2006). Por lo que el control de estos productos terminados
así como la materia prima a lo largo del proceso productivo se hace fundamental
para conservar la maximización de los recursos y por consecuencia las
1.4 Desperdicios de la Manufactura Esbelta
Con la evolución de la industria muchas cosas han cambiado, tanto los
procesos, las máquinas y los escenarios clave para desarrollarlos; pero también
han cambiado filosofías y formas de pensar dentro de los productores. Es en la
búsqueda de la competencia y en el posicionamiento del mercado que las
empresas han volteado a ver cosas y factores claves que en el pasado, derivado
de la amplia participación en el mercado, no veían o simplemente no les
interesaba observar (Louca y Freeman, 2001).
Pero hoy en día toda empresa busca maximizar sus recursos, tanto máquinas,
humanos, administrativos y productivos. Por lo que se describe que en dichos
recursos los desperdicios se hacen presentes, y al minimizarlos es cuando se
conoce la capacidad de la empresa para usar de forma racional y óptima los
recursos de que dispone, y que intervienen en la generación de la producción
para proporcionar los bienes y servicios que satisfacen las necesidades de sus
integrantes, de manera que mejore y se eleve el nivel de vida de una persona,
clase social o comunidad, pero además, que todo se haga de la mejor manera
posible (Carreira, 2004).
Podemos establecer que si se mide a la productividad en fríos números,
debemos considerar el resultado de la relación entre lo producido por el número
de empleados que se usaron para generarlo. Con base en lo anterior, se dice
proporcional al nivel de productividad generada a lo largo de la organización. En
pocas palabras se hace más, o aun lo mismo pero con menos recursos los
cuales se derivan en disminución de la relación gasto-beneficio mientras las
salidas permanecen constantes (Davis, 1999).
Las compañías identifican las opciones disponibles para maximizar las
oportunidades y minimizar las amenazas. La estrategia se evalúa
constantemente contra el valor ofrecido por el cliente y las realidades
competitivas, siempre y cuando la estrategia de manufactura se encuentra bien
integrada con otras áreas funcionales de la empresa y soporta los objetivos
totales de la compañía, para crear una ventaja competitiva (Henderson, Martin y
Larco, 1999). Para poder identificar dichas opciones debemos saber donde
buscarlas y tener la capacidad de identificarlas de manera correcta para
siempre tener las herramientas adecuadas a la mano.
1.5 Identificación de los Desperdicios
Una función de operaciones bien cimentada y administrada incrementa la
productividad y genera una ventaja competitiva la cual implica la creación de un
sistema que tiene una ventaja única sobre sus competidores. Es entonces
cuando nos lleva a definir lo que el cliente desea del proceso; o mejor aun, que
es lo que el cliente espera del producto y está dispuesto a pagar por el. Esto se
define como valor a través de los ojos del cliente, ya que puede observarse un
esto se pueda aplicar a cualquier proceso de manufactura, información o servicio
(Kroemer, Kroemer, Grandjean, y Kroemer, 1997).
El punto es minimizar el tiempo que se gasta en operaciones que no agregan
valor mediante el acomodo de herramientas, equipos y materiales tan cerca
como sea posible dentro del proceso. Después de conocer qué es lo que agrega
valor al producto o servicio, podemos analizar qué es el desperdicio (Carreira,
2004).
Podemos definir a un desperdicio en la Manufactura Esbelta como cualquier
factor que implique costo, pero no valor a un producto. Mientras que los
productos difieren uno del otro en la fábrica, típicamente los desperdicios
encontrados son similares. Después de varios años de trabajo eliminando
desperdicio, Toyota, el fabricante automotriz japonés, identificó éstos seis
desperdicios como los más importantes para las ganancias de la empresa,
coincidiendo en esencia con diferentes autores como Davis (1999), Tapping
(2006) y Tincher (2002); pero en general podemos englobar a los desperdicios
en los siguientes.
1. Procesamiento incorrecto
2. Sobreproducción
3. Inventarios
5. Esperas
6. Transporte
Cada uno de éstos desperdicios deben ser claramente entendidos y reconocidos
donde sea que existan en las operaciones, ya que se maneja alguno de éstos
desperdicios como el más grave o el que más impacta a las organizaciones ya
sea en costo, tiempo, entregas, calidad, credibilidad, posicionamiento en el
mercado, etc.; pero al final cada empresa debe ponderar cada uno de éstos
dependiendo el impacto que genere en la organización misma y en los
empleados. Para esto hay que entender que una actividad de valor agregado
será toda aquella que cambia físicamente el trabajo que pasa a través de el, y
por el que finalmente el cliente paga. Por lo que se deberá identificar esto en
cada uno de los desperdicios propios de la Manufactura Esbelta (Feld, 2001).
Algunos de los desperdicios no son notables, algunos otros son más sutiles;
después de que se entienden cada uno y se considera cómo se relacionan con
el negocio en cuestión, es entonces cuando se piensa en muchas formas de
reducir o eliminarlos. De hecho las buenas ideas usualmente vienen de
operadores de producción y mantenimiento, por lo que estos grupos deben ser
alentados y recompensados por sus ideas e iniciativas para mejorar las
En muchos de los sistemas de producción existen los procesos donde se
producen defectos. De hecho parte de la base de la creación de la calidad en
eras pasadas fue la inherente condición del ser humano en cometer errores, ya
sea desde la concepción misma de los sistemas así como en la ejecución,
elaboración y conversión de la materia prima en subproductos o productos
terminados (Henderson, et al. 1999).
Estos defectos se pueden considerar como la cantidad de trabajo que se
necesita volver hacer, con la consecuente reutilización de recursos para llevarlo
a cabo de una vez más, ya sea en material nuevo para reemplazar lo defectuoso
o bien este mismo ser procesado de nuevo como en el caso de la industria de
las telas donde los tejidos son re-procesados para volver a intentar impregnar el
color adecuado; o como en los casos de productos metal-mecánicos donde se
hacen procesos extras a los originales como soldar, pulir, barrenar, etc. para
remediar el defecto llamándose en cualquiera de éstos dos casos al término
últimamente usado como retrabajos (Henderson, et al. 1999).
Cuando la necesidad de reacondicionar partes en proceso o productos
terminados, como así también reciclar o destruir productos que no reúnen las
condiciones óptimas de calidad provoca importantes pérdidas. A ello debe
sumarse las pérdidas generadas por los gastos de garantías, servicios técnicos,
Costos de Mala Calidad se denomina costos por fallas internas y costos por
fallas externas (Davis, 1999)
Es a causa de este tipo de escenarios que se incrementan los costos, los
tiempos de entrega ya sea para el proceso mismo en las operaciones
subsecuentes así también como en los costos de mano de obra para hacer
partes que se puedan utilizar, adicionales al trabajo requerido para ensamblar y
desensamblar todos los materiales necesarios para el reemplazo de las partes;
el trabajo extra envuelto en la clasificación de partes buenas de las malas en el
caso de encontrarse mezcladas, y sobre todo los costos cuando los materiales
se tiran incurriendo tanto al costo de los sobre procesamientos así como a los
costos de los materiales mismos (Tincher, 2002).
• Procesamiento incorrecto
En los procesos, aun y cuando en el papel se proyectan ser ideales hay muchos
factores que se deben ir viendo conforme a la marcha. Estos procesos deben
ser depurados y apoyándose de técnicas como mantenimiento preventivo total y
análisis de modo de fallas pueden ayudar a mitigar las posibles fallas inherentes
al proceso (Tappin 2006).
El mantenimiento y la manufactura son claves para eliminar el desperdicio de los
métodos de proceso. El buen mantenimiento de escantillones, herramientas y
calidad, siendo este el punto en el que recae el desperdicio en cuestión
(Tapping, 2006).
Un mantenimiento preventivo regular también reduce las piezas defectuosas
producidas. Utilizando los principios de diseño para la manufactura y tomando
en cuenta, que tan fácil será fabricarse durante la etapa de diseño del producto,
se podrá reducir o eliminar con esto los desperdicios de procesamiento antes de
que la producción termine (Henderson, et al 1999)
Se considera a este tipo de desperdicio como los pasos innecesarios que no
agrega valor al producto, generados por fallas en materia de layout, disposición
física de la planta y sus maquinarias; errores en los procedimientos de
producción, incluyéndose también las fallas en materia de diseño de productos y
servicios, los cuales generan retrasos, desperdicios de material, tiempo,
demoras, falla en entregas y un sin fin de errores en el sistema productivo
puesto que se arrastran errores que desde el principio se debieron identificar y
eliminar por completo (Feld, 2001).
• Sobreproducción
En la actualidad la industria de la maquiladora se rige por sistemas estrictos de
órdenes de compra en base a diferentes interfases para la comunicación entre
todos los integrantes de la cadena de valor, llegando hasta el cliente final (Liker,
Para esto la oferta y demanda deben ser bien conciliadas entre todos los
participantes de la cadena y controlarlo en la manera de lo posible, para así
evitar a toda costa que haya reacciones negativas en cadena; y esto se genera
porque si el cliente final ordena más o menos del producto que consumirá, toda
la cadena tendrá que administrar los recursos para proporcionar los insumos a lo
largo del proceso productivo y terminar con la demanda descrita anteriormente
(Standar, et al, 1999).
El exceso en la demanda tiene impacto sobre toda la empresa; algo que sucede
internamente y que a su vez impacta también negativamente a los procesos
productivos y a las empresas en si a esto se le llama sobreproducción, la cual es
el resultado de generar más bienes finales en comparación de los que el
mercado requiere, y representa uno de los grandes desperdicios en la
manufactura. Debido a que cuando el mercado es fuerte este desperdicio puede
no ser notable, pero cuando la demanda cae la sobreproducción provoca serios
problemas con el inventario no vendido y el desperdicio de los mismos
(Reidenbach, Goeke, McCIung y Reidenbach, 1995).
Este desperdicio puede incluir los materiales con los cuales se produce, el
tiempo en el manejo, espacio de almacenaje, cargos por inventario y sobre todo
si se trata de algún material quirúrgico con fecha de caducidad, maquinaria,
por el uso excesivo de los recursos tanto humanos así como en equipo (Tincher,
2002).
La sobreproducción genera dificultades que mayormente obscurecen los
problemas más fundamentales. Un elemento clave en la eliminación de
sobreproducción recae en el entendimiento de que las máquinas y el personal
operativo no tienen que ser utilizados a su máxima capacidad para poder ser
más eficientes en costos, tan pronto como las demandas del cliente son
cumplidas. La concepción de este concepto es difícil para muchos de los
profesionales de plantas, por lo que es muy útil para todo operador que forma
parte de la cadena de suministro o del proceso productivo, en pensar que la
operación inmediata siguiente es para la propia, un cliente el cual desea recibir
sólo lo que necesita para seguir produciendo sin incurrir en acumulamientos,
defectos o falta de material (Carreira, 2004).
Ahora bien los inventarios que se generan extras a los necesarios o requeridos
por el cliente resultan, cuando más materias primas son consumidas y se
generan más pagos de los indicados; puesto que dicho inventario nos lleva a un
manejo adicional de material, espacio de almacenamiento y el dinero que
involucra el transporte de ese inventario. Además de requerir personal extra,
computadoras y equipo que pudiesen ser necesarios para monitorear el material
Este problema se vuelve más crítico conforme el tiempo pasa puesto que por lo
regular una mala práctica de sobreproducción se convierte en exponencial con el
pasar del tiempo, es decir, que el inventario no se consume sino que por el
contrario se sigue incrementando. Haciendo más confusas las prioridades
porque la gente se distraen y no se produce lo que el cliente necesita en tiempo,
calidad y precio (Anupindi, et al. 2005).
• Inventario
Durante el transcurso de una cadena de suministro o proceso de producción, el
material se mueve a lo largo del mismo, generando con esto diferentes etapas
como la recepción, almacenamiento, procesamiento y finalmente el embarque
(Viale, Vieale y Carrigan. 1996).
Muchas veces es necesario tener un inventario el cual nos guarde por algún
tiempo definido el material listo para embarcarse al cliente. Esto es debido a que
los programas de producción deben ser flexibles en la manera de lo posible,
para poder absorber cualquier alta o baja en la demanda, y que gracias a este
inventario se pueda controlar lo que recibe el cliente.
También hay que considerar que existen inventarios a lo largo del proceso,
comprendiendo además de las materias primas, productos en proceso y
productos terminados o mercancías para la venta, los materiales, repuestos y
venta o en la prestación de servicios, empaques, envases y los inventarios en
tránsito (Carreira, 2004).
La base de toda empresa comercial es la compra y venta de bienes o servicios;
de aquí la importancia del manejo del inventario por parte de la misma. Este
manejo contable permitirá a la empresa mantener el control oportunamente, así
como también conocer al final del período contable un estado confiable de la
situación económica de la empresa (Piasecki, 2003).
Y es por lo anterior que el desperdicio de inventario está cercanamente
conectado con el de sobreproducción. Un exceso en el inventario requiere
también un manejo extra de los bienes, espacio de almacenaje, gente y
administración, porque los costos substanciales asociados con el exceso de
inventario deben ser tomados como medidas rigurosas para reducirlo a los
niveles mínimos (Feld 2001).
Es esencial el dar disposición a materiales obsoletos y producir sólo el número
de artículos indicado. Debido que este desperdicio se basa en material que se
acumula en el lugar de trabajo, entre procesos, o como producto final que podría
ser entregado al cliente. Tiene muchos motivos, y en él se computan tanto los
inventarios de insumos, como de repuestos, productos en proceso e inventario
El punto óptimo de pedidos, como el querer asegurarse de insumos, materias
primas y repuestos por problemas de huelgas, falta de recepción a término de
los mismos, remesas con defectos de calidad y el querer aprovechar bajos
precios o formar stock ante posibles alzas de precios, son los motivos
generadores de este importante factor de desperdicio. En el caso de productos
en proceso se forma inventario para garantizar la continuidad de tareas ante
posibles fallas de máquinas, tiempos de preparación y problemas de calidad. A
los factores apuntados para la sobreproducción deben agregarse las pérdidas
por roturas, vencimiento, pérdida de factores cualitativos y cuantitativos
(Jarrington, et al. 2007)
En las operaciones los inventarios pueden esconder muchos otros problemas y
conforme los niveles de inventario caen, serán necesarios darles solución; estos
incluyen la pobre planeación, las interrupciones de maquinaria, problemas de
calidad, tiempos largos de transportes y entrega de proveedores, ausentismo,
organización, limpieza, comunicación de los problemas a lo largo de las
organizaciones, tanto con los proveedores así como con los clientes. Los
sistemas de manejo de material que controlan el flujo de producción ayudan a
reducir éstos niveles mencionados a uno óptimo (Davis, 1999)
• Movimiento
La industria moderna tanto de servicios así como de manufactura requiere de
estaciones de trabajo, transportes tanto internos así como plantas hermanas
para la producción de los componentes sea lo mínima posible. Pero en la
actualidad existen movimientos que representan un desperdicio para el proceso
y pasan desapercibidos; por lo que esto puede ser debido a que el ser humano
en su inherencia piensa que éstos movimientos son propios del proceso sin
darse cuenta que al minimizarlos se puede contribuir a la Manufactura Esbelta
(Emiliani, et al. 2007)
Debido a esto, un desperdicio por movimiento es definido como el tiempo que se
invierte y que no aporta nada al valor del producto o proceso; o lo que es lo
mismo, un movimiento que no se iguala al trabajo. Este es muchas veces
revelado en las acciones de los trabajadores cuando alcanzan herramientas,
cómo dejan las mismas y en el hecho de que no están a su alcance por
mencionar algunos casos. Esto además del movimiento mismo de desplazarse
caminando entre máquinas en el caso que sean responsables de diferentes
estaciones, llevándonos al hecho de que se hace referencia con ello a todos los
desperdicios y despilfarras motivados en los movimientos físicos que el personal
realiza en exceso debido entre otros motivos a una falta de planificación en
materia ergonómica. Ello no sólo motiva una menor producción por unidad de
tiempo, sino que además provoca cansancio o fatigas musculares que originan
Un espacio de trabajo mal diseñado es causa de que el personal malgaste la
energía en movimientos innecesarios, representando el sexto tipo de
desperdicios. Por ejemplo situar los departamentos que prestan asistencia al
trabajo en una distancia muy grande, además de las herramientas, los equipos,
los materiales y las instrucciones que se necesitan para realizar el trabajo tienen
que ser localizadas en los lugares más convenientes, para que la persona a
utilizarlas ahorre en lo posible todo movimiento extra, generando así un
desperdicio (Kroemer et al., 1997)
Una distribución del área de trabajo bien realizada puede eliminar este
desperdicio, como lo son el manejo de materiales cuando se hace un ajuste a
alguna maquinaria; o el simple hecho de tener todo al alcance cuando se realiza
cualquier actividad ya sea en una línea de producción o una oficina
administrativa, ayuda de sobre manera a la eliminación o a minimizar el factor de
desperdicio (Hendersen, et al. 1999)
• Esperas
En los procesos administrativos o bien de producción es común, como ya se
mencionó, que los desperdicios no sean fáciles de identificar, ya que debido a
su movilidad no se hacen fáciles de identificar (Carreira, 2004) puesto que los
métodos y los movimientos pudiesen parecer razonables o lógicos para el tipo
Pero además existen otros como el desperdicio de la espera el cual a diferencia
de otros como los inventarios o la sobreproducción son usualmente identificables
a simple vista, ya que se vuelve evidente que los trabajadores se encuentren en
estado ocioso, debido a que han completado las cantidades de trabajo
requerida, o bien empleados que ocupan mucho tiempo viendo máquinas
trabajar pero que son faltos de aporte al proceso para prever problemas, siendo
dos ejemplos de lo que el desperdicio de la espera puede ser (Tincher, 2002).
Se dice que un sistema de manejo de material que regule el flujo del trabajo de
una forma eficiente minimiza o elimina dicho desperdicio. Mientras que los
enlaces débiles en el manejo de material pueden causar esperas de tiempo
incluyendo dibujos de ingeniería, maestros de medición y equipo o herramientas
defectuosas (Tincher, 2002).
Otros ejemplos de las esperas se dan comúnmente en los procesos detenidos
debido a que la estación siguiente sigue procesando el trabajo anterior. Motivado
fundamentalmente por los tiempos de preparación de las máquinas, los tiempos
en que una pieza debe esperar a otra para continuar su procesamiento, el
tiempo para el procesamiento mismo, demoras por reparaciones o rutinas de
mantenimiento o hasta de las materias primas de los procesos.
Incluyendo no únicamente los procesos productivos sino a los de servicios,
procedimiento deteniendo una sección de la cadena y por consecuencia el
proceso en cualquiera que sea la actividad o fin, puesto que todos éstos tiempos
ocasionan menores niveles de productividad en toda la cadena de suministro
(Tapping, 2006)
Se debe evaluar cada uno de éstos elementos durante el diseño del sistema de
manejo de material con un análisis del modo de falla y eliminar así éstos
problemas de raíz. Idealmente se debe utilizar solamente la maquinaria y el
personal para el tiempo requerido para que el trabajo cumpla con la demanda de
producción establecida (Tapping, 2006)
• Transporte
El manejo de materiales puede llegar a ser el problema de la producción ya que
agrega poco valor al producto y consume una parte del presupuesto de
manufactura. Este incluye consideraciones de movimiento, lugar, tiempo,
espacio y cantidad, el manejo de materiales debe asegurar que las partes,
materias primas, material en proceso, productos terminados y suministros se
desplacen periódicamente de un lugar a otro. A la vez que cada operación del
proceso requiere materiales y suministros a tiempo en un punto en particular,
asegurando que los materiales serán entregados en el momento y lugar
Ahora bien se debe considerar que no sólo el material es el que se mueve a
través del proceso productivo sino que hay otros factores como bienes
terminados, herramientas, máquinas y hasta información impresa y verbal la cual
debe cuidarse de manejarla en la mejor manera posible (Standar, et al.,1999)
Debido a esto se considera que aquí es cuando el desperdicio de transporte se
presenta, cuando todos éstos factores que no son necesarios para la producción
propiamente dicha se desplazan de un lugar a otro incurriendo en un desperdicio
por transporte interno, directamente relacionados con los errores en la ubicación
de los mismos, ocasionando gastos por exceso de manejo lo cual lleva a una
sobre utilización de mano de obra y energía así también como de espacios para
los traslados (Carreira, 2004)
Se dice que la causa raíz más común es una distribución mal hecha en las
instalaciones de la planta la cual puede significar grandes distancias de
transportes incurriendo en un sobre manejo de los recursos; agravándose con
almacenajes temporales y cambios frecuentes de las localizaciones de los
mismos (Carreira, 2004).
El desperdicio de la transportación puede eliminarse al minimizar las distancias
que los materiales deben viajar, mejorando los procesos de coordinación, los
métodos de movimientos y en general la operación de la organización (Davis,
Es recomendable eliminar los desperdicios por defectos en la fuente al
establecer un sistema para identificarlos, o las condiciones que causan los
defectos, conforme van ocurriendo. Con el apoyo de un equipo autorizado de
tomar acciones correctivas y promoviendo la cultura de la prevención de forma
que no haya ventaja en el uso de maquinaria altamente automatizada para
realizar las partes (Feld, 2001)
El primer paso para eliminar los seis desperdicios mortales es el entender e
identificar cada uno de ellos dentro de la operación, después de eso hay que
tomar las medidas correctivas necesarias para reducirlas y aplicar el control
para eliminar dichos problemas. Tales acciones requieren soluciones simples y
no necesariamente grandes inversiones, de hecho el objetivo no es el hacer que
la empresa quiebre con las implementaciones, sino que se beneficien todos al
tener la cultura de las cosas sencillas y rápidas pero con calidad en cada una de
las estaciones de trabajo, o bien en los cambios masivos como en los cambios
de distribución o maquinaria más eficiente. Soluciones apropiadas requieren de
un estudio cuidadoso para la operación, de forma que se identifiquen los
objetivos, y a través de la investigación, los beneficios se ganen en cada cambio
(Tapping, 2006)
1.5.1 Diagramas de Proceso y Sistemas
Un sistema de producción puede ser visto como un conjunto de actividades
están las entradas y las salidas antes mencionadas, estando conectados por los
procesos mismos. Por lo anterior los diagramas de mapeo de flujo de valor son
útiles para entender cómo se relacionan los distintos departamentos, unidades
operativas, etc., ante un determinado proceso. Esta es una técnica para
examinar el proceso y determinar a dónde y porqué ocurren fallas importantes.
El mapeo de un proceso es el primer paso a realizar antes de evaluarlo
(Anupindi, Deshmuck, Chopra, Zemel, y Mieghem 2005).
Se dice que el uso de factores que remuevan los desperdicios para dirigirse a
una ventaja competitiva dentro de las organizaciones fue iniciado en la era de
los ochentas gracias al jefe de ingeniería llamado Taichi Ohno y el sensei
Shingeo Shingo. Orientados más hacia la productividad que a la calidad; y la
razón era porqué una producción mejorada nos lleva a procesos más esbeltos
los cuales a su vez ayudan a exponer de una manera más clara todas las
oportunidades de eliminación de desperdicios que se puedan generar. De esta
forma, todo ataque sistemático a los desperdicios también será a los factores
que conlleven la mala calidad, abarcando de esta forma producción y calidad
(TIustyyTIusty,. 1999).
Con lo anterior se crea la herramienta del Mapeo del valor del proceso o Valué
Stream Map por su descripción en ingles, la cual es una representación de las
acciones, ya sean de valor o sin valor agregado que actualmente se requieren
debido a que cuando se toma una perspectiva de lo que es el mapeo de la
corriente del valor significa el trabajar en la fotografía general, no sólo en los
procesos individuales, y mejorar el todo, no únicamente optimizar las partes. Si
verdaderamente observamos al todo desde la concepción misma del producto
hasta su venta sería demasiado en el inicio para un mapeo (Groover, 2006).
El mapeo de la corriente de valor es una herramienta de lápiz y papel la cual
auxilia para ver y entender el flujo de material y la información requerida para
realizar el trabajo. Al final lo que se busca es seguir el camino de la fabricación
de un producto desde el cliente hasta los proveedores, y de una forma clara
dibujar una representación visual para cada proceso en el flujo del material e
información (Tlusty y Tlusty, 1999).
Dentro del flujo de producción, el movimiento de material a través del proceso es
el flujo que usualmente pensamos, pero hay otro flujo que es el de la
información, el cual le dice a cada proceso lo que debe hacer. El flujo de material
e información son dos lados de la misma moneda; por lo que se deben mapear
ambos. Siendo el principal objetivo en este punto el hacer que dicha información
fluya de tal forma que cada proceso haga solamente lo que siguiente necesita
(Tenner, DeToro y Wesnerl 996).
Pero para lograr el flujo es necesario el conocer herramientas las cuales nos
identificar de una forma más eficiente las áreas de mejora para lograr una mayor
eficiencia a corto plazo (Locher, 2008)
1.5.2 Mapeo Actual del Valor
El mapeo de la corriente de valor puede ser usado como una herramienta de
comunicación además de algo eficaz en la administración de las operaciones
mismas y la creación de las mejoras (Nash y Polín, 2008).
Para esto se describirá a continuación la metodología de mapeo del proceso
mostrada en la publicación de Jim Womack y Dan Jones (Womack y Jones,
2003) en la cual se detallan los pasos, las metodologías y las herramientas a
utilizar para llevar a cabo el mapeo del proceso inicial, es decir la representación
gráfica del estado actual del proceso.
Para esto el primer paso es el iniciar el mapeo del estado actual, tomando datos
reales del proceso tal y como se encuentra actualmente. Tomando en cuenta
que la familia de producto o proceso productivo ya fue seleccionada
anteriormente para darle paso a prioridades de la empresa misma o a procesos
que requieran más atención. Esto se decidirá en consenso y por medio de
análisis de prioridades internamente en la empresa.
La herramienta cuenta con símbolos utilizados a lo largo del diseño del mapeo,
tenga una relevancia importante de las características a resaltar. Sólo hay que
tener cuidado de no abusar de la libertad que presta y restarle entendimiento al
mapeo, además de recordar que se recomienda que la herramienta se desarrolle
a mano con lápiz y papel para hacerla más versátil tanto en una oficina así como
en el proceso.
Una vez que ya se tiene identificado el proceso se dibujan por medio de cuadros
los procesos productivos a través de los cuales fluye el producto tal y como lo
muestra la figura 3. Asegurándonos de mantener el mismo flujo actual y la
integridad de las operaciones sin unir 2 o más operaciones ni subdividirlas para
hacerlas más sencillas. Todo debe aparecer tal y como se encuentra
actualmente, mientras que la liga de cuadros se interrumpe cuando se dibuja la
[image:48.612.94.550.470.661.2]última operación en el proceso dibujándose de izquierda a derecha.
Figura 2: Identificación de los procesos
Inspección
C/T=8 MIN
C/0=3 HRS
UPTIME= 6 5 %8.5 HRS AV.
Ensamble
C/T=15MIN
C/0=.5 HRS
UPTIME= 60%8.5 HRS AV.
Prueba
C/T=10MIN
C/0=2 HRS
UPTIME= 90%8.5 HRS AV.
Empaque
Como se puede observar al pie de cada proceso se pone información relevante
para el líder y el equipo que realiza el mapeo. En este caso se puede incluir
tiempos de ciclo, tiempos para preparación de la máquina, el uso que se le da y
la disponibilidad. El objeto es el tener información importante que deba ser
considerada ya que esta herramienta es visual y debe funcionar como tal, es
decir debe comunicar información al instante y representar una fotografía del
proceso en su estado actual para servir de base en futuras mejoras.
Conforme caminamos en el flujo del material del producto se van encontrando
lugares donde el inventario se acumula. Estos puntos son importantes de dibujar
en el mapa del estado actual porque nos dicen donde se está deteniendo el
flujo, por lo que usamos un triángulo de advertencia para capturar la localización
y la cantidad de dicho inventarios. De forma que si el inventario se acumula en
más de una localización entre dos procesos, se debe dibujar un triángulo para
cada localización. Esto incluye el material que se recibe de proveedores así
como bienes terminados listos para embarcarse a nuestros clientes.
Una vez que se define esto se debe dibujar en la parte superior izquierda el
icono de la fábrica con la información básica del proveedor, además de lo que
nos provee y la frecuencia de las entregas por medio de un dibujo de camión de
Figura 3:zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA Indicación de comunicación con Proveedores.
Se recomienda que no se haga el mapeo para cada parte comprada para el
producto o familia de productos, solamente hay que dibujar el flujo para uno o
dos de las materias primas más importantes. Además de utilizar los mismos
símbolos para poner en el lado derecho del diagrama la forma en que se envía
Figura 4:zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA Indicación de comunicación con el cliente.
De esta forma se representa cómo es que las plantas realizan cada proceso,
además de una forma de determinar cómo es que los proveedores saben cuanto
hacer y cuando enviarlo utilizando las líneas que representan la comunicación
que se tiene no sólo entre las operaciones mismas sino con los diferentes
participantes del proceso ya sean proveedores, operaciones y clientes. Sabiendo
que estas flechas al indicar la comunicación generada no son necesariamente
en un solo sentido o dirección sino que aplican del mismo modo para la
Figura 5:zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA Indicaciones del flujo de información.
Flujo de información
Flujo de información
electrónica
Se recomienda que el flujo de información se dibuje de derecha a izquierda en la
mitad del área de trabajo del mapeo, iniciando con las operaciones finales hasta
terminar con las que se encuentran a la izquierda del proceso. Además se debe
especificar en un área apropiada a lo largo de la flecha, por medio de un cuadro,
la especificación de la información; dígase correo semanal, llamada diaria, fax
por mes, etc. De esta forma se tendrá una mejor visión de los medios actuales
que se usan para comunicar y se podrá en determinado momento verlo como
áreas de mejora.
Si se encuentran flujos más complicados, los cuales no puedan describirse con
una flecha, como los conteos de inventario para hacer ajustes de programación
o cualquier otra decisión que tome alguna operación basado en información no
clara o programable, se deben incorporar signos de alerta como el de la figura
7, para aclarar que existe algo extraordinario en el flujo de la comunicación.
Conforme se va avanzando en el análisis del mapeo se van encontrando áreas
de mejoras entre estación y estación como lo pueden ser movimientos de
material que es empujado hacia la siguiente operación, mas no jalado por ésta
última considerada cliente. Tomando en consideración que "empujar" se refiere
al hecho de que el proceso produzca algo sin importar lo que las necesidades
son para las siguientes operaciones, haciendo que el material sea forzado a
entrar a las siguientes entidades del proceso mismo.
Siendo mejor la contraparte (jalar) donde se observa que cada estación requiere
sólo lo necesario para trabajar a un ritmo constante mas no sobre producir o
generar ninguno de los desperdicios de manufactura esbelta. Considerando
también que el empujar se dificulta porque los programas de producción tienen
variación y muy pocas veces son de acuerdo a lo programado; además de que
esto se dificulta cuando las operaciones trabajan como entidades individuales
alejados de la información que arrojan los clientes y que debieran representarse
en un flujo controlado.
Para ejemplificar en el mapeo del proceso los factores de empuje se indican con
una flecha con franjas verticales tal y como se muestra a continuación en la
figura 8. Colocándolas entre las operaciones donde se puede encontrar el
sistema de jalón. A esto lo acompañan los triángulos de inventario y la
Figura 7: Señal de Jalón
A este punto ya podemos ver un diagrama casi terminado donde los patrones
básicos se pueden percibir y tenemos una idea general de lo que acontece en el
proceso. Leyendo de izquierda a derecha nos podemos enterar la comunicación
con los proveedores, luego la interacción de las operaciones indicando toda la
comunicación y datos básicos de cada una y terminando con los envíos con los
clientes. También de esta forma vemos cómo este mapeo difiere de la
herramienta típica visual para analizar este tipo de procesos como lo es un
diagrama de distribución de planta, debido a que además de la distribución se
muestra una ¡dea comprensiva de lo que representa.
Una vez que ya se tienen las observaciones antes mencionadas se debe dibujar
una línea del tiempo en el mapa para resumir las condiciones actuales del flujo;
dibujándola justo de bajo de las cajas informativas para cada proceso y los
triángulos de inventarios para indicar los tiempos de entrega de producción, el
cual representa el tiempo en el cual una parte recorre todo el proceso de
principio como materia prima, hasta convertirse en producto terminado
embarcándose al cliente. Observándose lo anterior como una ventaja, puesto
que al ser este tiempo menor posible, la empresa toma menos tiempo en
En lo que respecta a la información de la línea de tiempo para el inventario esta
se debe calcular dividiendo la cantidad sobre el requerimiento del cliente. De
esta forma podemos ver cuantos días de producción tenemos almacenados
entre operación y operación.
Ahora sólo se tiene que indicar el tiempo de valor agregado para las operaciones
en cada proceso (Figura 9). Comparando el tiempo de valor agregado contra el
tiempo de procesamiento para darnos cuenta cuanto tiempo del total es invertido
de una forma eficiente, para que sea lo que el cliente finalmente paga por el.
Para esto es necesario identificar en cada proceso las partes de la operación
que transforman el producto como lo pueden ser un prensado, barrenado,
pintura etc.
Figura 8: Tiempo de valor agregado y de procesos.
Al final se deben resumir los tiempos por nivel para tener una idea específica de
lo que el material dura en ser transformado en bien final; contra el tiempo que
verdaderamente agrega valor al producto. Este valor es el que verdaderamente
nos indica si el proceso es esbelto o no, debido que entre más sea la diferencia
entre éstos números significa que somos menos capaces de procesar un
