Boletín de
Gestión Directiva
Medio de difusión de conceptos y experiencias
directivas en salud del Instituto Mexicano del
Seguro Social
Vol. 1 No. 1
Ser un directivo en salud
Instituto Mexicano del Seguro Social
Unidad de Educación Investigación y Políticas de Salud
Coordinación de Políticas de Salud
División de Mejora a la Gestión de los Servicios de Salud
Pági
na
2
Directorio
Mtro. Mikel Andoni Arriola Peñalosa
Director General
Dr. José de Jesús Arriaga Dávila
Director de Prestaciones Médicas
Dra. Ana Carolina Sepúlveda Vildósola
Titular de la Unidad de Educación, Investigación y Políticas de Salud
Dr. Mario Madrazo Navarro
Coordinador de Políticas de Salud
Dr. Raúl Peña Viveros
Jefe de la División de Mejora a la Gestión de los Servicios de Salud
Editor
Dr. Héctor Patiño Rubio
Comité Editorial
Dr. Ernesto Romero Hernández
Dra. Dulce María Hernández Hernández Lic. Marcela Peña Rodriguez
Dr. Rodolfo Daniel Díaz Carranza Dra. Jazmy Jyhan Laborie Nassar Dra. Martha Gabriela García Sandoval Dr. Edgar Javan Vargas Salazar Dra. Rubí Azcarate Ramírez Dra. Silvia María Marrufo Y May
Dr. Eduardo Sánchez Mejía Enfermería
Maestra Sandra Guadalupe Moya Sánchez Maestra Martha Eloísa Sánchez Vázquez Maestra Rosalinda Ramos López
Colaboradores
Lic. Rosa Ma. Zapata Guevara Lic. Carolina Sánchez Moreno Dra. Jessica Gil Lozada Dr. Jesús Chacón Sánchez
Maestra Claudia Guadalupe Pichardo Murillo
Soporte
Lic. Pamela Sindy Rodríguez Arguello Ing. Víctor Rojas Navarro
Apoyo secretarial
C. Claudia Trejo Escoto C. Karla Daniela Baca Duana C. Arturo Raya Monroy
Instituto Mexicano del Seguro Social
Unidad de Educación Investigación y Políticas de Salud
Coordinación de Políticas de Salud
División de Mejora a la Gestión de los Servicios de Salud
Pági
na
3
4
Presentación
Dr. Raúl Peña Viveros
5
Ser un directivo en
salud
Dr. Raúl Peña Viveros
8
Trabajando para lograr
objetivos
Dr. Raúl Peña Viveros
10
Cuidando la salud de
nuestros colaboradores
Dr.
Héctor Patiño Rubio
13
Comunicación Asertiva
Dr. Héctor Patiño Rubio
17
Mensaje del editor
Instituto Mexicano del Seguro Social
Unidad de Educación Investigación y Políticas de Salud
Coordinación de Políticas de Salud
División de Mejora a la Gestión de los Servicios de Salud
Pági
na
4
Presentación
El Instituto Mexicano del Seguro Social es una de las más grandes instituciones de salud en México y una de las más grandes en su tipo en el mundo. Ya son 74 años de otorgar servicios de salud a la población; y en su participación activa dentro del sistema de salud de nuestro país, ha logrado grandes éxitos en la prestación de servicios de salud de calidad, aportando cada uno de sus directivos y trabajadores su gran talento y competencias en beneficio de millones de mexicanos.
La División de Mejora a la Gestión de los Servicios de Salud (DMGSS) por instrucciones de su Director de Prestaciones Médicas, Dr. José de Jesús Arriaga Dávila, ha establecido la estrategia de reforzar la cultura de la Gestión de los Servicios de Salud dentro de nuestro Instituto. Para el efecto, se han realizado múltiples acciones dentro de las que destacan la estandarización de métodos de trabajo, herramientas directivas, la capacitación y asesoría a directivos. Con ello, el interés por la materia se ha incrementado dentro del personal directivo de las Jefaturas de Servicios de Prestaciones Médicas y de las Unidades Médicas, observándose un incremento en las necesidades y demandas en el desarrollo de competencias, por lo que a partir del año 2017, la DMGSS inicia la estrategia de asesoría a distancia, teniendo como una de sus líneas de acción la difusión de conceptos, experiencias y materiales teóricos relacionados con la gestión directiva. Es por
ello que nace el presente “Boletín de Gestión
Directiva”, que se constituirá como un medio de difusión accesible a todos los directivos de las diferentes categorías que laboran en las Unidades Médicas.
No existiendo un precedente en su tipo, éste órgano informativo permitirá ser un espacio de publicación de ensayos, sin el rigor científico, de experiencias y conceptos en gestión directiva. Constituyéndose como una innovación transcendental para el Instituto Mexicano del Seguro Social.
Correspondiente a la transformación de un instituto más competitivo, nos es obligado un desarrollo constante en materia de competencias directivas y a la implementación de nuevas formas de trabajo que
sirvan de modelo y ejemplo a otras instituciones de salud y Unidades Médicas del ámbito público y privado. Nuestra organización está creciendo y se han superado obstáculos que limitaban el ejercicio directivo, madurándose gradualmente los modelos de gestión para la mejora de los servicios.
Pero aún falta mucho por hacer y se requiere actualizar e innovar modelos de atención y seguir trabajando con el capital humano responsable de la gestión y operación de los procesos. Esto no es fácil y requiere de un cuerpo directivo experimentado, competente y líder en salud en las Unidades Médicas que lleven a la realidad la mejora continua de los servicios que nuestros derechohabientes merecen.
Para que este órgano informativo en gestión, sea un documento útil para la población gerencial de nuestro Instituto, se ha integrado un grupo de expertos que nos compartirán su conocimiento, su experiencia, puntos de vista y recomendaciones para mejorar nuestros resultados como funcionarios al frente de la administración de los recursos que hoy, más que nunca, deben ser utilizados con la mayor eficiencia y eficacia posible.
Las directrices diseñadas por nuestra Unidad de Educación, Investigación y Políticas de Salud cuya titular es la Dra. Ana Carolina Sepúlveda Vildósola y de la Coordinación de Políticas de Salud Titular Dr. Mario Madrazo Navarro, son muy claras en cuanto a fortalecer el trabajo directivo con métodos y herramientas que favorezcan una gestión efectiva y que permitan, proveer al Instituto de la sustentabilidad necesaria para afrontar los desafíos presentes y futuros en materia de salud.
Este Boletín pretende ser: el punto de referencia y de confluencia de las inquietudes y las propuestas para lograr la excelencia en la Gestión Directiva en nuestras Unidades Médicas y afrontar los nuevos desafíos que exige un Sistema de Salud digno de México.
Dr. Raúl Peña Viveros.
Instituto Mexicano del Seguro Social
Unidad de Educación Investigación y Políticas de Salud
Coordinación de Políticas de Salud
División de Mejora a la Gestión de los Servicios de Salud
Pági
na
5
Ser un directivo en salud
Dr. Raúl Peña Viveros
Maestro en Administración de Sistemas de Salud. Maestro en Salud Pública. Titular de la División de Mejora a la Gestión de los Servicios de Salud. Instituto Mexicano del Seguro Social.
¿Por qué ser personal directivo en salud dentro de la organización?
El ejercicio del libre albedrio de ser un directivo en salud, refleja detrás de esta importante decisión, tener el propósito claro de lo que se quiere lograr laboralmente en la vida. Vivir
impactando, trascendiendo con valor,
cumpliendo los propósitos, atendiendo esas necesidades que llevan a un individuo al cumplimiento de altas responsabilidades. Un directivo es un ser único, dueño del dominio propio, inteligente, de un profundo amor a sí mismo. Las razones por las cuales se toma ésta decisión varían tanto como personas directivas existen. De acuerdo al lugar laboral donde se decide, las razones pueden ser también influenciadas. La iniciativa pública o privada en materia de salud tiene objetivos comunes, pero también intereses diferentes. El servicio público debe atender sus finalidades entre la que se encuentra el responder a los imperativos del funcionamiento social. Muchos directivos que trabajan en la administración pública y que el aspecto salarial o de prestaciones no es en definitiva el principal motivo de ser directivos, tienen en mente de forma constante una orientación al desempeño eficiente y eficaz de las organizaciones prestadoras de servicios de salud y anteponer permanentemente al usuario como la razón de estos servicios. Por lo que el aspecto altruista, humanitario, de desarrollo, entre otros. Son orígenes comunes de la decisión de vida laboral. Sin que lo anterior no esté presente
también en la iniciativa privada en materia de salud. De allí que la decisión de ser directivos en salud, es una decisión consciente y razonada. El deseo de tener una mejor organización, el deseo de cambiar los escenarios y resultados en la prestación del servicio y laborales, el aprendizaje personal, el ayudar a las personas a las que se sirve, el deseo legitimo del ejercicio de la autoridad y el poder para el desarrollo social, el crecimiento personal, el mejorar el aspecto salarial, etc. Son algunas de las múltiples razones
de adquirir grandes responsabilidades y
compromisos públicos, sociales y éticos.
Para lograr dar cumplimiento a los propósitos de esta elección de vida, es indispensable primero hacerla consciente y posteriormente trabajar en el desarrollo de las competencias y aprendizaje necesario para obtener buenos resultados. La concientización de la decisión de ser un líder de los prestadores de un servicio de salud inicia con pensar que además de ser un profesional de la salud por formación, se es un administrador. Y que el trabajo fundamental de un directivo es la administración de los recursos de origen público o privado, de acuerdo a donde se labore, que tienen que ser adecuadamente utilizados para el cumplimiento de los atributos de la prestación del servicio. No tener esto claro, genera confusión en el actuar directivo y las múltiples corrientes, ideas, conceptos, modas, etc. Para gestionar un servicio o la unidad médica, lleva a esfuerzos infructuosos para lograr los objetivos planeados.
El actuar exitoso del directivo no solo le genera satisfacción personal, sino una enorme influencia en la trascendencia al colectivo institucional o empresarial que atiende el logro de la misión y la visión.
Instituto Mexicano del Seguro Social
Unidad de Educación Investigación y Políticas de Salud
Coordinación de Políticas de Salud
División de Mejora a la Gestión de los Servicios de Salud
Pági
na
6
seguramente un “cerebro” que acumulara toda la información necesaria para predecir, tomar las mejores decisiones y llevar al logro de objetivos. Sin embargo eso por el momento, no es posible; y nos lleva a la única y mejor respuesta a las interrogantes previas: son los directivos líderes de la organización los que van acumulando el conocimiento y las experiencias a lo largo del tiempo, por lo que su actuar al frente de los procesos y de toda la organización, se debe hacer de forma inteligente, considerando la inteligencia como la capacidad de tomar las mejores decisiones. Por lo tanto, la organización médica inteligente, radica en el grado de inteligencia del capital humano.
Hoy las unidades médicas son dirigidas por personal de salud, lo cual es una decisión muy afortunada, pero que lleva a la obligación del personal médico, de enfermería, paramédico, etc. A trabajar con las competencias necesarias para tener buenos resultados. La base es la formación profesional en salud, la proyección del éxito: la
formación gerencial y el desarrollo de
competencias.
Sobre el aprendizaje de un directivo
El primer día en que se toma cargo oficial de la responsabilidad de dirigir un servicio, un departamento o incluso toda la unidad médica, inicia un momento en la vida del profesional de la salud que cambiará su futuro y el de la
organización. En condiciones ideales, no
deberíamos aceptar tal responsabilidad sin el razonamiento necesario para asumir esta decisión libre de nuestra existencia. Cada día que pasa, debe ser un buen día para el servicio a la sociedad, el desarrollo organizacional y la competitividad. El “aprender” del directivo suele hacerse con el ensayo y error, con una acumulación de experiencias adquiridas muchas veces a través del fracaso. De todos es sabido que no es lo mismo estudiar que aprender y que el conocimiento no necesariamente nos lleva a un aprendizaje. El directivo inteligente, debe ser un directivo que aprenda. Este aprendizaje consiste
en la acumulación de experiencias que utilizaremos en el futuro y que nos permitirá atender los problemas, o mejor aún, evitarlos. Para lograr el aprendizaje es necesario estar motivados para querer saber todo lo necesario para hacer un buen trabajo, emocionarse con la empresa adquirida y desafiar nuestros propios límites. No es posible aprender si no tomamos el tiempo suficiente para adquirir el conocimiento necesario, estudiar, saber, hacer del tiempo algo útil para disminuir nuestra ignorancia. En tercer lugar el aprendizaje como directivos nos exige invariablemente la práctica, esa oportunidad de practicar nuestros conocimientos, el uso de técnicas, de herramientas directivas, de las habilidades como gerentes. De tal forma que la combinación de una motivación suficiente, el tiempo para la experiencia y la práctica del conocimiento, nos llevará realmente a aprender. En base a lo anterior, nunca espere aprender con una breve sesión, con ver un video gerencial, con leer las Guías Técnicas de Gestión del IMSS y mucho menos, con “creer” que se aprende solo con la experiencia.
El conocimiento no es igual al entendimiento. Hay que entender lo que hacemos y como lo hacemos. Aprender sin entender es perpetuar la ignorancia. Un directivo en salud debe ser un individuo sabio. Pero esta sabiduría deberíamos entenderla como el saber y el hacer. Si no seguimos esta filosofía de vida, los fracasos o la indiferencia al resultado en la prestación de los servicios de salud, se vive de forma cotidiana sin saber cuáles son sus causas. Un directivo inteligente, es alguien que sabe y hace cotidianamente.
Debemos entender aquello que me permite conocer nuestras metas en la unidad médica. Es mejor hacer que aprender por aprender. Cuando
aprendemos podemos saber nuestras
Instituto Mexicano del Seguro Social
Unidad de Educación Investigación y Políticas de Salud
Coordinación de Políticas de Salud
División de Mejora a la Gestión de los Servicios de Salud
Pági
na
7
procesos mentales y finalmente a cambiar los paradigmas.
Para a aprender y sobre todo para entender, los adultos solemos tener la necesidad de re aprender, de cambiar los paradigmas que nos invaden y nos limitan considerablemente nuestro desarrollo personal.
El directivo piensa, imagina, hace. Cuando la emoción no encuentra la mejor alternativa, hay que pensar. Conociéndonos como seres humanos
vulnerables, que adquirimos experiencia,
conocimientos y habilidades a través del tiempo, hay que dejarlo ser. Usar el tiempo lo mejor posible, acelerando hasta donde sea factible, este aprendizaje. Los hábitos construyen el carácter por lo que habrá que estar siempre ubicados en el parte consciente de nuestro pensar y tomar todo lo bueno y malo de nuestro trabajo para transformarlo en experiencias que nos lleven a un aprendizaje y entendimiento que usaremos nuevamente ante los problemas.
Un riesgo potencial es apostarle solo a la experiencia para volver a utilizarla ante un problema, esto nunca será suficiente y nos puede precipitar a errores y fracasos en nuestros propósitos. Es importante estudiar, no hay nada más importante en el ser que la educación. Las personas que estudian adquieren conocimientos y mantienen a su cerebro constantemente funcionando y a un actuar directivo altamente racional.
La decisión de ser un directivo
Nunca habrá sido una mala decisión ser un líder, tener la oportunidad de dirigir a colaboradores para lograr ideales personales y colectivos. Ser un directivo en salud es un acto de vida privilegiado que habrá que desarrollarlo bien, no solo con la pasión que se requiere, sino con las competencias necesarias para obtener los mejores resultados. SI usted está leyendo este material por ser un directivo, le felicito por la decisión, pero le invito a reflexionar si lo que está haciendo lo podría hacer mejor, si lo que ha hecho ha sido suficiente
y si lo que hará tendrá la trascendencia suficiente para sentirse satisfecho de su legado. Ser un directivo en salud es para muy pocos en la vida. La decisión implica o implicará para usted el compromiso de desarrollarse como líder, de tener una visión permanente de cambio, de convertirse en un emprendedor para que arriesgue con valor lo necesario para continuar con su ideal.
El directivo debe hacer consciente esta decisión y hacer de su actuar cotidiano no una rutina laboral, sino una lucha permanente de crecimiento personal y hacia sus colaboradores, con el único propósito de servir bien a la gente en una de sus más grandes valores, su salud.
Instituto Mexicano del Seguro Social
Unidad de Educación Investigación y Políticas de Salud
Coordinación de Políticas de Salud
División de Mejora a la Gestión de los Servicios de Salud
Pági
na
8
Trabajando para lograr
objetivos
Dr. Raúl Peña Viveros
Maestro en Administración de Sistemas de Salud. Maestro en Salud Pública. Titular de la División de Mejora a la Gestión de los Servicios de Salud. Instituto Mexicano del Seguro Social.
¿Qué quiero lograr? es una pregunta cotidiana que se realiza el cerebro todos los días, aun quizás dentro del campo del subconsciente. De forma racional, suele hacerse antes de ejecutar una actividad determinada. Si esto sucede con lo habitual, en una organización como puede ser una unidad médica, donde el trabajo diario está sujeto a una planeación y organización, con mayor énfasis debería realizarse esta pregunta y ser de conocimiento de todos los que laboran en ella. Sin embargo en el trabajo cotidiano, si se cuestiona a cualquier trabajador de la salud acerca de ¿Qué se quiere lograr en el servicio o proceso?, por lo general la respuesta variará tantas veces, como número de trabajadores existan. Esta posibilidad llevaría a la organización a un insuficiente trabajo colaborativo, logro de metas insuficiente y ejecución de acciones rutinarias sin la suficiente motivación individual y colectiva.
Los sistemas suelen enviar a los integrantes de la organización, mensajes que se hacen propósitos,
como por ejemplo: “trabajen bien para lograr el
indicador”, “si no logras la meta del indicador eres mal directivo”, “tienes que lograr este número de atenciones por día”, “si logran las metas habrá un reconocimiento”, en fin, un sin número de ideas que se perpetúan en las organizaciones que favorecen todo lo contrario al logro de objetivos. Este paradigma suele terminar en acciones que no aportan valor e incluso precipitan a la invención de cifras, subregistros de
información, desapego a estándares y a presiones innecesarias dentro del trabajo del personal de salud.
¿Qué es un objetivo? Para el presente material y enfocando la atención a nuestra tarea que es la administración óptima de los recursos para una prestación adecuada de servicios de salud, el concepto de objetivo se relaciona con él de planeación y se refiere a identificar él o los propósitos que se persiguen con las acciones a implementar en el proceso, proyecto, programa o iniciativa general. Es decir, lo que el gerente en salud o sus colaboradores se cuestionan para su
formulación ¿Que quiero lograr?
Para generar los cambios necesarios para resolver los riesgos y problemas que se manifiestan de forma regular en la operación de los procesos, es necesario iniciar con el momento diagnóstico del
mismo y posteriormente realizar el
cuestionamiento ¿Qué quiero lograr? trabajar bajo este concepto, ayuda para mantener motivado al grupo, evaluar los avances y dar sentido al trabajo cotidiano. Es un paradigma el pensamiento vigente señalado previamente, por lo que habrá que modificar este paradigma y hacer el esfuerzo para considerar vigente las preguntas: ¿Hemos logrado el objetivo?, ¿Cuánto hemos logrado en la meta del objetivo? ¿Habrá que cambiar las estrategias para el logro del objetivo?
Para poder evaluar el logro del objetivo, necesariamente debe establecerse una métrica para su medición, y relacionar mental y operativamente el objetivo, su indicador, su meta y el logro de la misma. El objetivo pude ser sinónimo de meta como propósito, pero para fines de método, la meta será mejor relacionarla con un valor cualitativo o cuantitativo que permita evaluar el logro del objetivo.
Instituto Mexicano del Seguro Social
Unidad de Educación Investigación y Políticas de Salud
Coordinación de Políticas de Salud
División de Mejora a la Gestión de los Servicios de Salud
Pági
na
9
basal y hacia donde llegaremos. A continuación le muestro algunos ejemplos de lo simple y habitual que podemos vivir cualquiera de nosotros, hasta una situación propia de nuestro trabajo como administradores de la salud.
a) En un día cualquiera se dispone usted a realizar una tarea que consiste en bañar a su mascota.
Piensa: “tengo que bañar al perro” y simplemente
lo baña. Esta acción se realizó bajo la idea
“cumplimiento de la tarea”. Pero si cambia el
enfoque: El objetivo es: mejorar la higiene de mi
mascota. Establece ahora una tarea: bañar a mi mascota, situación que ejecuta. ¿Qué diferencia habría entre uno y otro enfoque? Si solo se concentra en la tarea, el solo acto de bañar a su perro, sería suficiente para estar satisfecho. Pero ¿realmente mejoró su higiene? ¿lo baño lo
suficientemente bien? no es lo mismo hacer una
tarea que lograr un objetivo. Para el perro finalmente no solo sería bueno haberlo bañado, sino asegurar que su higiene es mejor e incluso ser sujeto a una evaluación que garantice ello, por ejemplo: observar si los orificios naturales se encuentran limpios, si “huele bien” y si todas las partes del cuerpo fueron atendidas. Solo así podríamos estar seguros que se ha cumplido el
objetivo. La evaluación y supervisión deben
realizarse para asegurar que las tareas logren el objetivo.
b) En un ejemplo más práctico en su quehacer diario tendríamos: en un día cualquiera en la Unidad de Medicina Familiar le comenta a los médicos bajo su responsabilidad: “Les encargo que anoten en el expediente clínico cuando confirmen a un paciente sospechoso de Diabetes Mellitus, tienen que llegar a la meta que les mandé en el oficio la semana pasada”. Esta acción se realiza también bajo la idea
“cumplimiento de una tarea”, con las consecuencias esperadas como es el olvido del colaborador, el desinterés, el enfoque a un trabajo por hacerse sin claridad del para qué, entre otros. Si procedemos a un pensamiento diferente el equipo de trabajo es reunido para
manifestarles el diagnóstico de la situación que se vive y que debe llevar a lograr un objetivo. Posterior a que los médicos en conjunto conocen y hacen consciente la problemática analizada, se
traza el objetivo común: Tenemos que lograr que
todos los pacientes sospechosos de padecer Diabetes Mellitus sean confirmados o descartados, lo contrario afectaría la salud de nuestra población. Esta declaración colectiva se convierte en un propósito y se lucha todos los días por lograrlo. Secundariamente se señalan las acciones (líneas) operativas que se efectuaran para lograr el objetivo y que deberán ser evaluadas en su implementación, entre las que se encuentran seguramente, el registro correcto de las cifras de glucosa en el expediente clínico. Pensar y actuar para lograr objetivos, es un paradigma de conveniencia para verdaderamente trabajar de forma colectiva y asegurar un cambio de fondo y no solo el cumplimiento de una tarea que no trascienda en lo que realmente requiere el usuario de los servicios de salud o la propia organización.
Instituto Mexicano del Seguro Social
Unidad de Educación Investigación y Políticas de Salud
Coordinación de Políticas de Salud
División de Mejora a la Gestión de los Servicios de Salud
na
10
Cuidando la salud de
nuestros colaboradores.
Servicios de Prevención y
Promoción a la Salud de
los Trabajadores del
Instituto Mexicano Del
Seguro Social SPPSTIMSS.
Dr. Héctor Patiño Rubio
Médico Especialista en Medicina del Trabajo. Con Diplomado en Desarrollo de Habilidades Directivas y Diplomado en Formación de Directivos en Salud.
Tal como se menciona en Procedimiento para los Servicios de Prevención y Promoción a la Salud de los Trabajadores IMSS, tradicionalmente los servicios que conforman la Unidad de Salud Pública se han enfocado a la prevención de riesgos y daños específicos a través de múltiples programas preventivos. Sin lugar a dudas ello ha contribuido a la prevención y el control de diversos padecimientos. Sin embargo, debido al mayor número de programas, se generó́ una fragmentación en el otorgamiento de los servicios de salud, al realizar las acciones preventivas en diferentes tiempos, por diferente personal y en diferentes cubículos. A esto se le llamó “atención en banda” lo que originó un servicio ineficiente,
citas numerosas y tiempos de espera
prolongados.
Desde el año de 1985 en el IMSS se realizan actividades en materia de promoción, prevención y vigilancia de la salud de sus propios trabajadores, que dieron lugar en 1988, a la creación de los Módulos de Fomento a la Salud y Mejoramiento de la Calidad de Vida de los trabajadores del IMSS, cuyo propósito inicial fue
desarrollar un esquema de atención integral a la salud, con participación de los trabajadores, a través de acciones educativas, socioculturales y de salud laboral, así como la detección y prevención de factores de riesgo personales. Con el paso del tiempo dichas actividades se fueron diluyendo para atender otras necesidades de atención.
A partir de 2002 se implantaron los Programas Integrados de Salud (PREVENIMSS), estrategia de prestación de servicios que tiene como propósito general la provisión sistemática y ordenada de acciones relacionada con la promoción de la salud, la vigilancia de la nutrición, la prevención, detección y control de enfermedades, salud reproductiva y atención médica, orientándolas por grupos de edad.
Para alcanzar dicho propósito fue indispensable avanzar de la “atención en banda” a la “Atención Preventiva Integrada” (API) que consistió en realizar las acciones preventivas en una sola atención, por la misma enfermera y en el mismo módulo. En esta forma se redujo el número de atenciones necesarias para cumplir cabalmente con cada programa.
Sin embargo, a lo largo del tiempo, se ha identificado que un problema relevante sobre el proceso salud-enfermedad de los trabajadores IMSS, radica en que los trabajadores del Instituto se incapacitan de 2 a 3 veces más que un trabajador de una empresa afiliada, lo que habla de que es probable que tengamos una población trabajadora poco sana y con elevados riesgos para su salud.
Instituto Mexicano del Seguro Social
Unidad de Educación Investigación y Políticas de Salud
Coordinación de Políticas de Salud
División de Mejora a la Gestión de los Servicios de Salud
na
11
funciones de atención médica y administrativa que se tienen que cumplir además, se incrementa el gasto asociado a la cobertura de personal eventual, el pago de tiempo extraordinario, se generan retrasos importantes en la operación y se elevan las cargas de trabajo para el personal que no falta.
Derivado de lo anterior, el H. Consejo Técnico emitió el acuerdo 188/2008, que basado en los principios emanados de la cláusula 73 del Contrato Colectivo de Trabajo, instruye a conformar los “Servicios de Prevención y Promoción de la Salud para Trabajadores IMSS (SPPSTIMSS) y reorientar las funciones de los Módulos de Fomento a la Salud, con la finalidad de incidir positivamente en el bienestar y salud del trabajador IMSS. Para llevar a cabo este objetivo, se diseñaron 5 líneas de acción: 1) Preventiva, 2) Vigilancia de la salud, 3) Gestión médico-administrativa de la incapacidad en
trabajadores IMSS, 4) Vigilancia del
medioambiente de trabajo y 5) Asistencial. Durante mucho tiempo los programas de prevención de riesgos de trabajo y de enfermedades de índole general, se han orientado a corregir las condiciones y los actos inseguros, invirtiendo grandes presupuestos en el
acondicionamiento de áreas de trabajo,
mantenimiento de maquinaria, equipos,
capacitación, etc., pero poco se invierte en dar “mantenimiento al factor humano”.
Si consideramos que un trabajador sano es un trabajador productivo, con menor posibilidad de padecer accidentes o enfermedades, entonces es conveniente invertir en el “mantenimiento de la salud del trabajador.”
Basados en esta premisa se creó́ inicialmente el programa de Vigilancia y Control de Riesgos a la Salud y Accidentes de Trabajo (VICORSAT) que orienta sus procedimientos fundamentalmente a evaluar el estado integral de salud del trabajador
para obtener indicadores fisiológicos y
antropométricos de cada trabajador. Sin embargo
considerando las necesidades de los centros labores dentro del IMSS se propone a una nueva
Cédula Epidemiológica, que contiene la
información básica de los factores de riesgo a los que se encuentran expuestos los trabajadores y profundiza en los aspectos psicosociales en el
trabajo, dicha cedula es la Encuesta
Epidemiológica y Calidad de Vida de los Trabajadores (EPICAVT)
La encuesta EPICAVT incorpora metodologías sencillas y de bajo costo para la evaluación integral del estado de salud del trabajador, tomando en cuenta las experiencias de los Jefes de servicio de los SPPSTIMSS en los últimos años. Se realiza a través de una cedula y se integra en una base de datos. Tiene la ventaja de mostrar resultados inmediatos sobre los riesgos a la salud, del ambiente laboral y evalúa la satisfacción en el trabajo, los cuales se le pueden entregar al trabajador al término de su encuesta, permite integrar el Diagnóstico Situacional del Centro de Trabajo y de su área de influencia, al mostrar cuadros de salida con gráficos que orientan a la interpretación de resultados.
La metodología para las mediciones
antropométricas y fisiológicas que se requieren en la EPICAVT está diseñada para que puedan ser realizadas por el personal de enfermería, no requiere equipo costoso y se realiza en una sola visita, lo que lo convierte en el complemento ideal de la API, proporcionando el resultado individual al trabajador el mismo día de la evaluación, lo que motiva al trabajador a iniciar a la brevedad la corrección de sus factores de riesgo, motivado por la consejería experta del personal de enfermería.
Instituto Mexicano del Seguro Social
Unidad de Educación Investigación y Políticas de Salud
Coordinación de Políticas de Salud
División de Mejora a la Gestión de los Servicios de Salud
na
12
universalmente utilizados y validados tanto por el Instituto Mexicano del Seguro Social como por otras instituciones, con un soporte científico debidamente reconocido. (Procedimiento para los Servicios de Prevención y Promoción de la Salud para los Trabajadores IMSS y exámenes de
aptitud MédicoLaboral para Aspirantes a Ingresar
al Instituto Mexicano del Seguro Social).
Desde el año 2015 la Atención Preventiva Integrada realizada por el personal de enfermería pasó a denominarse Chequeo Anual PrevenIMSS manteniendo los mismos objetivos y realizando las mismas actividades para su seguimiento A partir del mes de Marzo de 2017 con la reestructuración de la Coordinación de Salud en el Trabajo el área de Vigilancia y Promoción de la Salud para los Trabajadores IMSS pasó a la División de Promoción de la Salud dependiente de la Coordinación de Atención Integral a la Salud en el Primer Nivel (CAISPN). A nivel Delegacional la Coordinación Auxiliar de los Servicios de Prevención y Promoción de la Salud de los Trabajadores del Instituto Mexicano del Seguro Social se incorporó a la Coordinación de Atención y Prevención a la Salud para continuar sus funciones en la Jefatura de Servicios de Prestaciones Médicas ante el cambio de la Coordinación de Salud en el Trabajo a la re-nombrada Jefatura de Salud en el Trabajo y Prestaciones Económicas y Sociales, por ésta razón la División de Mejora a la Gestión de los
Servicios de Salud perteneciente a la
Coordinación de Políticas en Salud de Nivel Central generó dentro de sus funciones las visitas de asesoría y supervisión de los SPPSTIMSS en las diferentes delegaciones del país. Se realizó el
análisis minucioso y exhaustivo del
Procedimiento para los Servicios de Prevención y Promoción de los Trabajadores IMSS clave 2330-003-008, se realizó el mapa de procesos y se estructuró la Cédula de Evaluación del SPPSTIMSS enfocado a las líneas de acción establecidas con las causas raíz que se establecieron al reconocer los puntos críticos. Así fue que en el mismo mes
de Marzo de 2017 la División de Mejora a la Gestión de los Servicios de Salud con un sentido
de responsabilidad hacia las actividades
realizadas en las Jefatura de Prestaciones Médicas del Instituto Mexicano del Seguro Social comenzó a intervenir en las delegaciones visitadas generando información para la mejora de los procesos y direccionar las acciones de los servicios para un mayor impacto en las líneas de acción del procedimiento y ayudar a que los CASPPSTIMSS y los Jefes del SPPSTIMSS sean mejores tomadores de decisiones dentro de las actividades del servicio.
Instituto Mexicano del Seguro Social
Unidad de Educación Investigación y Políticas de Salud
Coordinación de Políticas de Salud
División de Mejora a la Gestión de los Servicios de Salud
na
13
Comunicación Asertiva.
Dr. Héctor Patiño Rubio
Médico Especialista en Medicina del Trabajo. Con Diplomado en Desarrollo de Habilidades Directivas y Diplomado en Formación de Directivos en Salud.
“Yo sé que usted cree comprender lo que piensa que he dicho, pero no se da cuenta de que lo que usted ha oído no es lo que yo quería decir” (Camus, 1913-1960).
Imagine que se encuentra en una ciudad desconocida y no tiene la más remota idea de cómo conducirse dentro de la misma. Mira a su alrededor y la gente que usted observa tiene rasgos físicos diferentes a los de su lugar de origen. Se encuentra en un contexto diferente al que está habituado. Después comienza a escuchar frases tales como: “Presso la sede hanno dato l'indicazione che dovremmo aderire al manuale di metodologia per ottenere i migliori risultati.” (En las oficinas centrales dieron la indicación de que debemos apegarnos al Manual Metodológico para obtener mejores resultados). No le resultará fácil comprender a menos que sea usted alguien que domine el idioma italiano. Suponga entonces, que en su día a día como directivo en servicios de salud usted envía mensajes constantemente a su personal de apoyo en los términos médicos y administrativos que usted domina, y que su equipo de trabajo, que muy seguramente no los domina tanto como usted, termina por generarle la idea de que no comprenden las actividades o procesos a realizar o que las personas quienes recibieron su indicación terminaron por hacer el trabajo de una manera incorrecta o que no le generan a usted la satisfacción de que el trabajo se hizo bien. Es importante que se pregunte: ¿me di a entender?, ¿me estoy comunicando de la manera correcta? por esto, es importante tener siempre presente,
que debemos de mantener firme en nuestro
actuar diario la comunicación asertiva.
La Comunicación.
Es muy común que consideremos que “oír” y “escuchar” son términos que tienen un significado idéntico. No obstante tiene sustento decir que entre estas palabras existe una gran diferencia, y por cierto, muy significativa. En primer tiempo debemos comprender la palabra “oír” como una actividad relacionada a la distinción de los sonidos y asociarlos a un objeto o un evento, es decir, podemos oír un avión, podemos oír un objeto que cae. En segundo término entenderemos que “escuchar” es tener el sentido de percepción agudizado de modo que podríamos comprender las palabras que nos dicen y darles la trascendencia necesaria con nuestro conocimiento.
Es importante comprender que dentro de nuestra área laboral todo el tiempo nos estamos comunicando independientemente de nuestro campo de acción o de cuanto dominemos el área. (Adler, 2005, p.6).
Atendiendo a lo anterior, es de impacto determinar que dentro del área de los servicios de salud todos los días enviamos y recibimos mensajes en diferentes formas o vías de comunicación, y que incluso las órdenes que podemos estar recibiendo pudieran ser derivadas de una persona con autoridad sobre nosotros que tiene conceptos diferentes de “mandar – obedecer” o del proceso mismo al que estamos atendiendo dentro del Instituto Mexicano del Seguro Social.
Instituto Mexicano del Seguro Social
Unidad de Educación Investigación y Políticas de Salud
Coordinación de Políticas de Salud
División de Mejora a la Gestión de los Servicios de Salud
na
14
actividad”. Estas habilidades se consideran imprescindibles para alcanzar un desempeño exitoso (Perilla, s.f).
Dichas habilidades se califican como
competencias claves para la comunicación organizacional, ya que el ejercicio de un estilo de liderazgo participativo de todos los actores de la organización que facilita el trabajo en equipo y un manejo adecuado de los conflictos propios de
cualquier organización, son los factores
esenciales de un proceso comunicacional asertivo y, por ende, de un clima organizacional positivo que permite la consecución de las metas de todos los actores de la organización, lo que directamente lo involucra a usted como Jefe de Servicio dirigido al plan operativo y plan táctico de la Unidad Médica en donde se encuentra, que a su vez generará impacto en el Plan Estratégico delegacional y el logro de los objetivos.
Entre las competencias que desarrolla un líder para favorecer la comunicación organizacional están principalmente: la confianza, la integridad que se relaciona con la honestidad y responsabilidad que demuestra un líder en sus actos; y la credibilidad. La presencia de estos atributos en un líder contribuirá al logro de una comunicación organizacional eficaz ascendente y descendente ya que estará cimentada en una relación de líderes y subordinación óptima desde el punto de vista de fluidez de los mensajes emanados de cada uno de estos actores (Perilla, s.f).
La comunicación difunde los aspectos más importantes de la cultura organizacional, por eso es tan importante que esta sea efectiva ya que ella transmita lo que la cultura organizacional es para la atención en los servicios de salud y de sus empleados. La importancia que se le dé a la difusión de la cultura organizacional y a la comunicación de la misma, determinará la forma como los empleados entiendan los mensajes y los hagan propios (Montealegre, 2009).
Usted como directivo de los servicios de salud deberá conocer también que existen los
componentes que no son verbales de la comunicación y que en mucho influyen en nuestra interrelación diaria con nuestras
autoridades, colaboradores y los
derechohabientes ya que aunque decidamos hablar o no hablar seremos incapaces de dejar de comunicarnos, ya que incluso el silencio mismo, comunica algo.
Asertividad.
Iniciemos por comprender que proviene del latín “asserere, asser tum” (aserción) que significa afirmar. Enfoquemos esto a nosotros mismos. Ser asertivo significa afirmación de la propia personalidad, confianza en usted mismo, su autoestima, su aplomo, que presenta fe gozosa en el triunfo de la justicia y la verdad, que goza de vitalidad pujante, que se comunicación es segura y eficiente”(Castenyer, Olga, 1996).
Instituto Mexicano del Seguro Social
Unidad de Educación Investigación y Políticas de Salud
Coordinación de Políticas de Salud
División de Mejora a la Gestión de los Servicios de Salud
na
15
Características de una persona asertiva.
La persona asertiva por la forma de pensamiento y comportamiento mantendrá una postura cerca y erecta, mirando de frente a la persona. Será inevitable observar lo siguiente en ella.
1.- Logra comunicarse con facilidad y libertad con cualquier persona, sea ésta extraña o conocida, además de que su comunicación es reconocida por ser directa, adecuada y franca.
2.- Se auto conoce emocionalmente libre para expresar sus sentimientos ya que siempre evita ser dicotómico entre la represión a sí mismo y a otros y por otro lado la agresión a terceros.
3.- Tiene una vida diaria con tendencia a ser proactivo, ya que tiene bien claro lo que quiere, a donde tiene o quiere llegar y trabaja en los medios y formas para conseguirlo, siendo prudente y sin esperar a que las cosas sucedan por si solas o “que caigan por su propio peso”.
4.- Filtra de manera constante a las personas a las que hace partícipe de su vida personal y mantiene la línea entre lo laboral y personal. Esto lo hace con delicadeza, pero con firmeza, establece quien puede ser su amigo y quién no.
Componentes Verbales De La Comunicación Asertiva.
- Duración del habla: está relacionada de forma muy estrecha con la asertividad, la capacidad de enfrentarse a un problema o a la toma de una decisión. Si usted como directivo de servicios de salud habla “habla mucho, pero dice poco” denotará una excesiva ansiedad y conflicto interno para decir claramente lo que se requiere. - Feed Back. (Retroalimentación): Es importante saber si el mensaje verbal que usted envió fue comprendido con el mismo sentido y contexto que usted lo dijo, ya que con esto asegura que el propósito que usted tiene y el de su compañero de trabajo será exactamente el mismo. La única forma de ser asertivo en este punto, es que su
interlocutor le indique el mismo mensaje que usted le envío de forma verbal y que usted llegue al mismo punto de inicio al haber estructurado su idea para emitir el mensaje. (Egúsquiza Pereda, 2006).
Componentes No Verbales De La Comunicación Asertiva.
-Actitud corporal. Erguido, cercanía, apertura de brazos.
-Expresión facial. Mostrará el estado emocional, aunque usted verbalice palabras de apoyo, de comprensión y empatía, si no lo mancuerna a una actitud facial que lo corrobore, su rostro dirá más que las palabras.
-La mirada. Deberá ser recíproca. Denota atención e inspira confianza. (Egusquiza Pereda,
2006). (1)
Ahora bien, ya conoce que existe una definición e idea clara de lo que es la comunicación, así también ha comprendido lo que es la asertividad y las características de una persona asertiva. Ahora bien, ya puede hacer el “juego mental” para comprender y aplicar a su persona el concepto de comunicación asertiva.
Cuando tenga clara su percepción de usted mismo y la capacidad de asertividad que tiene o que va a desarrollar al término de la lectura del presente ensayo tendrá que voltear a su alrededor y comprenderá que su trabajo como directivo de servicios de salud está fuertemente afectado por nuevos desafíos, tal como lo mencionan Carlos Tena Tamayo y Jorge Manuel
Sánchez González (2005)(2), esto viene derivado
Instituto Mexicano del Seguro Social
Unidad de Educación Investigación y Políticas de Salud
Coordinación de Políticas de Salud
División de Mejora a la Gestión de los Servicios de Salud
na
16
provienen de aportaciones varias por parte de la sociedad, misma que comenzó a organizarse para exigirle a los médicos e instituciones resultados siempre favorables, además, nuevos factores externos afectan este ambiente como el miedo a las demandas y al litigio que ha provocado que el personal que labora en estas unidades sea más “cauteloso” y no se permite vincularse con el paciente y familiares. Por esto, es usted quien debe de reconocer en su persona, en sus actos y diálogos así como en sus compañeros de trabajo los compromisos profesionales, entre los que
destacan: la competencia, honestidad,
confidencialidad, distribución justa de los recursos sanitarios, compromiso para mejorar la calidad de la atención y el mantenimiento de buenas relaciones con el paciente.
A manera de conclusión nos guiaremos por lo
estipulado por Tena. C. Hernández (2007) (3) y
Rodríguez H. De la Rev. Med de Urg. (2006), al considerar que aunque en el terreno profesional, la conducta asertiva suele ser más eficaz para conseguir objetivos que la conducta agresiva o pasiva, es de suma importancia hacer conciencia de que no está planteada para lograr objetivos o metas personales y que tampoco exime de conflictos interpersonales, sin embargo el directivo de los servicios de salud que es asertivo es el que logra mantener la confianza en él mismo, esto porque está seguro de sus
decisiones, opiniones, expresiones, es
espontaneo, pacífico y proactivo, se comunica efectivamente, comprende a sus compañeros de trabajo y los derechohabientes, conoce sus derechos y los respeta e incluso lucha por que así sea y por todo esto, no tiene miedo de ser demandado y no tiene la actitud de cautela ni de defensa, siempre es objetivo, observa y entiende la realidad y no deja volar la imaginación con supuestos o especulaciones, se siente libre, abraza, quiere y se entrega con estoicidad y siempre se encuentra dispuesto y atento, y sabe en su plenitud de ser que no tiene nada que perder al conducirse con rectitud y justicia.
Referencias bibliográficas
(1)Olinda Egúsquiza Pereda. La asertividad.
Modelo de comunicación de las Organizaciones. 2006.
(2)Carlos Tena Tamayo, Jorge Manuel Sánchez González. Medicina asertiva: Una propuesta contra la medicina defensiva. Ginecol Obstet Mex. 73:553-9. 2005.
Instituto Mexicano del Seguro Social
Unidad de Educación Investigación y Políticas de Salud
Coordinación de Políticas de Salud
División de Mejora a la Gestión de los Servicios de Salud
na
17
Mensaje del editor
El Boletín de Gestión Directiva de la División de Mejora a la Gestión de los Servicios de Salud del Instituto Mexicano del Seguro Social que corresponde a la Unidad de Educación, Investigación y Políticas de Salud en su Coordinación de Políticas en Salud no se hace responsable por el contenido de los ensayos publicados, así como de situaciones no éticas que lleven a acciones indebidas como el plagio u otras responsabilidades. Los ensayos contenidos en este número son revisados y autorizados por el Comité Editorial, sin responsabilidad en su contenido.
Requisitos para publicación
Si tiene usted interés en publicar un ensayo sobre temas de gestión directiva dirigir su documento a:
División de Mejora al Gestión de los Servicios de Salud.
Calle Durango # 289. Piso 9. Colonia Roma Norte. Delegación Cuauhtémoc. Código Postal 06700. Ciudad de México. México.
Dr. Héctor Patiño Rubio [email protected] [email protected]
Requisitos:
Ensayo con máximo 3 cuartillas. Letra Calibri, tamaño título 18, texto 10.
Consideres a que tipo corresponde:
1.- Innovaciones de Mejora a la Gestión de los Servicios de Salud.
2.- Ensayos dirigidos a la Gestión Directiva. 3.- Ensayos dirigidos al desarrollo de habilidades directivas.
Al final si existe apoyo bibliográfico, utilizar el Sistema APA (American Psychological Association) Ejemplo: (Biblioteca Universidad de Cantabria: http://www.buc.unican.es/node/9388/)
Artículo de revista
Prins, P.J.M. & Ollendick, T.H. (2003). Cognitive
change and enhanced coping: missing
mediational links in cognitive behavior therapy with anxiety-disordered children. Clinical Child and Family Psychology Review, 6(2), 87-105
De libro
Fondevila Gascón, J.F. y Olmo Arriaga, J.L. (2013). El trabajo fin de grado en ciencias sociales y jurídicas: Guía metodológica. (2ª ed.) Madrid: Ediciones Internacionales Universitarias.
Si tiene alguna duda o comentario puedes llamarnos a los teléfonos:
Directo: 01 55 52 86 38 59
