UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR DE LOJA
La Universidad Católica de Loja
ÁREA TÉCNICA
TÍTULO DE INGENIERO EN INFORMÁTICA
“Análisis, Diseño y Automatización del Proceso de Admisión en la Unidad
Educativa P
articular “
Rosa de Jesús C
ordero” ut
ilizando artefactos BPM
(Bizagi, Bonita Software
)”TRABAJO DE TITULACIÓN.
AUTOR: Navas Garzón, Adriana de las Mercedes
DIRECTOR: Guamán Coronel, Daniel Alejandro, Mgs.
CENTRO UNIVERSITARIO CUENCA
ii
APROBACIÓN DEL DIRECTOR DEL TRABAJO DE FIN DE TITULACIÓN
Magíster.
Daniel Alejandro Guamán Coronel DOCENTE DE LA TITULACIÓN
De mi consideración:
El presente trabajo de fin de titulación: “Análisis, Diseño y Automatización del Proceso de Admisión en la Unidad Educativa Particular “Rosa de Jesús Cordero” utilizando artefactos BPM (Bizagi, Bonita Software)” realizado por Navas Garzón Adriana de las Mercedes, ha sido orientado y revisado durante su ejecución, por cuanto se aprueba la presentación del mismo.
Loja, abril del 2015
f)………... Mgs. Guamán Coronel Daniel Alejandro
iii
DECLARACIÓN DE AUTORÍA Y CESIÓN DE DERECHOS
“Yo, Navas Garzón Adriana de Las Mercedes, declaro ser autora del presente trabajo de titulación: “Análisis, Diseño y Automatización del Proceso de Admisión en la Unidad Educativa Particular “Rosa de Jesús Cordero” utilizando artefactos BPM (Bizagi, Bonita Software), de la Titulación de Ingeniero en Informática, siendo Daniel Alejandro Guamán Coronel director del presente trabajo; y eximo expresamente a la Universidad Técnica Particular de Loja y a sus representantes legales, de posibles reclamos y acciones legales. Además certifico que las ideas, conceptos, procedimientos y resultados vertidos en el presente trabajo investigativo, son de mi exclusiva responsabilidad.
Adicionalmente declaro conocer y aceptar la disposición del Art. 88 del Estatuto Orgánico de la Universidad Técnica Particular de Loja, que es su parte pertinente textualmente dice: “Forman parte del patrimonio de la Universidad la propiedad intelectual de investigaciones, trabajos científicos o técnicos y tesis de grado o trabajo de titulación que se realicen con el apoyo financiero, académico o institucional (operativo) de la Universidad”
f)………
iv
DEDICATORIA
Todo este esfuerzo y dedicación que representa el presente trabajo, se lo dedico a mis tres amores mi esposo Fabián de quién he tenido un apoyo incondicional, a mis dos hijos Gaby y Fabián de quienes he recibido comprensión y mucha paciencia en todo este largo caminar y a mis adorados padres que con su acertada formación me permitieron caminar con responsabilidad, rectitud y perseverancia; todo ello me ha permitido culminar con este objetivo profesional de mi vida.
v
AGRADECIMIENTO
Deseo primero agradecer a Dios al permitirme cumplir este objetivo, a aquellos docentes de la Universidad Técnica Particular de Loja que me impartieron sus conocimientos a través de estos cinco años; a mi Director de Tesis Mgs. Daniel Guamán por su acertada orientación, a la Lcda. Lidia Villacís por su amistad y apoyo, a la Hna. Martha Vásquez Rectora de la Unidad Educativa Particular “Rosa de Jesús Cordero” por permitirme elaborar mi trabajo de investigación en tan prestigiosa Institución; y, finalmente a los pilares fundamentales de mi vida, mí amado esposo y mis dos tesoros, mis hijos, gracias por ese apoyo absoluto.
vi
ÍNDICE DE CONTENIDO
CARÁTULA...i
APROBACIÓN DEL DIRECTOR DEL TRABAJO DE FIN DE TITULACIÓN ... ii
DECLARACIÓN DE AUTORÍA Y CESIÓN DE DERECHOS ... iii
DEDICATORIA ... iv
AGRADECIMIENTO ... v
ÍNDICE DE CONTENIDO ... vi
ÍNDICE DE FIGURAS ... x
ÍNDICE DE TABLAS... xii
RESUMEN ... 1
ABSTRACT ... 2
CAPÍTULO 1: GENERALIDADES ... 3
1.1. Introducción ... 4
1.2. Descripción del problema ... 5
1.3. Justificación ... 6
1.4. Objetivos ... 7
1.4.1. Objetivo General ... 7
1.4.2. Objetivos Específicos ... 7
1.5. Alcance ... 7
CAPÍTULO 2: MARCO TEÓRICO ... 9
2.1. Gestión por procesos ... 10
2.1.1. ¿Qué son los procesos? ... 10
2.1.2. Desarrollo de la gestión por procesos ... 10
2.1.3. Mejora de Procesos ... 12
2.1.3.1 Fases para la mejora de procesos mediante su revisión y modificación continua...12
2.1.3.2 Herramientas de priorización de procesos...13
2.1.3.2.1 Desarrollo Metodológico de la Matriz de Selección Ponderada...13
2.1.3.2.2 Matriz de Priorización a la mejora de Procesos...14
2.1.4. Metodología de procesos ... 15
2.1.4.1 Modelo de Proceso ISO 9001-2000...15
2.1.4.2 Modelo EFQM de Excelencia...16
2.1.4.3 Cuadro de Mando Integral (CMI)...18
vii
2.1.5. Instrumentos para los procesos ... 23
2.1.6. ¿Qué es BPM? ... 24
2.1.6.1 . Ciclo de BPM...24
2.1.6.2. Características de BPM...26
2.1.7. ¿Qué es BPMN? ... 27
2.1.7.1 Características de BPMN...27
2.1.7.2 Elementos de Diagramación BPMN...28
2.1.8. ¿Qué es BPMS? ... 31
2.1.8.1. Características de BPMS...31
2.1.8.2. Herramientas de BPMS...32
CAPÍTULO 3: DESARROLLO E IMPLEMENTACIÓN ... 38
3.1. Análisis ... 39
3.1.1. Levantamiento de los Procesos... 39
3.1.2. Documentación del Proceso ... 40
3.1.3. Análisis de Mejora ... 41
3.1.4. Implementación del Proceso ... 43
3.2. Diseño ... 44
3.2.1. Diseño del Proceso ... 45
3.2.1.1. Definición de roles y reponsabilidades...46
3.2.1.2. Análisis de Proceso...48
3.2.1.3. Requerimientos y reglas de negocio...49
3.2.1.4. Indicadores de Rendimiento...52
3.2.1.5. Modelamiento BPMN del Proceso...55
3.3. Modelado ... 56
3.3.1. Implementación del Proceso ... 56
3.3.1.1. Selección de la plataforma...56
3.3.1.2. Implementación...57
3.3.1.3. Testing y Despliegue...63
3.4. Ejecución ... 65
3.4.1. Automatización ... 65
3.5. Documento de Visión (Anexo 9) ... 81
3.6. Diagramas de Flujo ... 81
viii
4.1. CONCLUSIONES: ... 84
4.2. RECOMENDACIONES: ... 85
REFERENCIAS: ... 86
ANEXOS ... 89
ANEXO 1: Solicitud de autorización para realización del trabajo de fin de titulación en la Unidad Educativa Particular “Rosa de Jesús Cordero”. ... 90
ANEXO 2: Procedimiento actual de Admisión de Segundo de Básica a Tercero de Bachillerato, de la Unidad Educativa “Rosa de Jesús Cordero”. ... 91
ANEXO 3: Formulario de Pre-Inscripción...94
Formulario de Inscripción. ... 95
Formulario de Matriculación. ... 96
ANEXO 4: Métricas e informes Informe de Medición. ... 97
ANEXO 5: Entrevistas. ... 98
ANEXO 6: Encuesta (A). ... 102
ANEXO 7: Encuesta (B). ... 104
ANEXO 8: Mapa de Procesos de segundo nivel perteneciente de la Unidad Educativa Particular “Rosa de Jesús Cordero”. ... 105
ANEXO 9: Documento de Visión. ... 106
1. Introducción ... 107
2. Posicionamiento ... 108
3. Descripción de Stakeholder ... 109
ANEXO 10: Proyecto Educativo Institucional. ... 124
ANEXO 11: Matriz de Roles y Responsabilidades. ... 130
ANEXO 12: Diagrama de Proceso de Admisión. ... 131
ANEXO 13: Documentos de Especificación del Proceso de Admisión. ... 136
ANEXO 14: Modelado BPMN del Proceso de Admisión... 160
1. Proceso: UERJC-Pre-Inscripción. ... 160
2. Proceso: UERJC-Gestión de Admisión. ... 162
3. Proceso: UERJC-Inscripción ... 163
4. Proceso: UERJC-Consulta de Inscritas ... 164
ANEXO 15: Configuración de Conectores: ... 165
ANEXO 16: Modelo de Base de Datos: ... 171
ANEXO 17: Agenda de Entrevistas Psicológicas. ... 172
ix
ANEXO 19: Descripción de variables. ... 176
ANEXO 20: Descripción de variables utilizadas en la Base de Datos admisión_UERJC………177
ANEXO 21. Proceso de Selección y Contratación (Talento Humano) de la UERJC...178
ANEXO 22. Proceso de Planificación Académica de la UERJC...180
ANEXO 23. Proceso de Administración Financiera de la UERJC...181
ANEXO 24. Proceso de Auditoría Interna de la UERJC...182
ANEXO 25. Proceso para la resolución de reclamos sobre evaluaciones de aprendizaje la UERJC...183
ANEXO 26. Proceso de Evaluación Diagnóstica de la UERJC...184
ANEXO 27. Proceso de Evaluación para exámenes quimestrales de la UERJC...185
ANEXO 28. Proceso de Necesidades Educativas Especiales de la UERJC...186
ANEXO 29. Proceso de Seguimiento y Acompañamiento del Departamento de Consejería Estudiantil de la UERJC...187
x
INDICE DE FIGURAS
Figura 1. Cadena de valor de la Unidad Educativa “Rosa de Jesús Cordero”………..…..8
Figura 2. Matriz de Selección Ponderada o Matriz Multicriterio...14
Figura 3. Matriz de Priorización de Procesos...15
Figura 4. Sistema de Gestión por Procesos...18
Figura 5. Metodología de Procesos de Negocio Weske...20
Figura 6. Ciclo de vida BPM...26
Figura 7. Metodología de Procesos de Negocio Weske...44
Figura 8. Metodología Weske aplicada para obtener la solución...46
Figura 9. Estructura Organizacional del Proceso de Admisión...47
Figura 10. Pantalla principal de Bizagi...57
Figura 11. Modelo BPMN del Proceso de Admisión en Bizagi...58
Figura 12. Pantalla de instalación de BonitaSoft...59
Figura 13. Importación de modelos BPMN de Bizagi en BonitaSoft...60
Figura 14. Gestión de la Organización UERJC...61
Figura 15. Grupos de la Organización UERJC...61
Figura 16. Roles en la Organización UERJC...62
Figura 17. Organización de Usuarios...62
Figura 18. Mapeo de actores del Proceso de Admisión...63
Figura 19. Pantalla principal de la automatización del Proceso de Admisión...68
Figura 20. Formulario de Información requerida...68
Figura 21. Notificación de haber enviado los documentos correctamente...68
Figura 22. Ingreso del Usuario secretaria...69
Figura 23. Formulario de Información requerida...69
Figura 24. Mensaje de Información y Documentos validados...70
xi
Figura 26. Llenado de ficha de pre inscripción por el representante...70
Figura 27. Mensaje de que la ficha de pre inscripción ha sido almacenada...71
Figura 28. Secretaria registra la fecha y hora de la entrevista con la psicóloga...71
Figura 29. Mensaje dirigido al representante de la fecha y hora de la entrevista psicológica...72
Figura 30. Selección del grado o curso para ingresar resultados de evaluación de conocimientos...72
Figura 31. Registrar resultados por cada aspirante...73
Figura 32. Mensaje de evaluaciones de conocimientos ingresadas...73
Figura 33. Registro de la entrevista psicológica...74
Figura 34. Información de evaluación psicológica registrada...74
Figura 35. Informe de evaluación...75
Figura 36. Recibir informes para aspirantes...75
Figura 37. Reporte de calificaciones de las aspirantes...76
Figura 38. Notificación enviada de secretaria a representantes sobre resoluciones tomadas...76
Figura 39. Selección de las aspirantes...77
Figura 40. Ficha de inscripción para llenar...77
Figura 41. Formulario de inscripción...78
Figura 42. Mensaje al representante para inscripción de aspirantes...78
Figura 43. Menú de selección grado/curso...78
Figura 44. Lista de aspirantes admitidas...79
Figura 45. Notificación de llenado de datos de pre inscripción...79
Figura 46. Notificación de corregir datos de pre inscripción...80
Figura 47. Notificación de NO cumplimiento del promedio para ser aspirante...80
Figura 48. Notificación de llenar ficha de pre inscripción...81
Figura 49. Notificación de entrevista con psicóloga...81
xii
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. Cuadro comparativo de Herramientas BPMS...35
Tabla 2. Matriz de Selección Ponderada... ...41
Tabla 3. Roles, responsabilidades y funciones generales...47
Tabla 4: Relación de Requerimientos y Actividades...50
Tabla 5: Categorías de Reglas de Negocio del Proceso de Admisión...50
Tabla 6: Reglas de Negocio y Actividades asociadas...51
Tabla 7: Descripción de actores y actividades del Proceso...51
Tabla 8: Descripción de Tabla de especificación de Indicadores...53
Tabla 9: Descripción de notificaciones que se enviarán a los usuarios en varias actividades...66
1 RESUMEN
El trabajo de investigación titulado “Análisis, Diseño y Automatización del Proceso de Admisión en la Unidad Educativa Particular “Rosa de Jesús Cordero”, se basa en la metodología del ciclo BPM y de Gestión de Procesos de Weske, se utiliza para su implementación BonitaSoft y Bizagi, y en su análisis se emplean algunos instrumentos como son la matriz de Stakeholder que recoge de los involucrados sus necesidades y expectativas para conseguir un diseño basado en las realidades de los interesados y de la institución; y la matriz de priorización de procesos como es de selección ponderada que permite seleccionar el procedimiento prioritario para llevar a cabo acciones de mejora. En base a este estudio completo se automatiza este proceso que ayuda a realizar admisiones con resultados efectivos y tiempos de respuesta óptimos.
2 ABSTRACT
The research “Analysis, Design, and Admission Process Automation took place at Rosa de Jesus Cordero Private School”, it is based on the BPM cycle methodology and Weske Management Process. It works with two softwares, execution of processes which are BonitaSoft and Bizagi. The analysis use a matrix of Stakeholder, where the users express their needs and expectations to get a design based on their reality and their institution as well. Prioritization processes matrices are applied such as weighted selection and the prioritization of the process improvement. Basing on this complete study, the process is calculated which helps to make clear approvals with correct results and the best response time.
3
4 1.1. Introducción
En los años setenta y ochenta, las industrias japonesas atribuyen su éxito a la experiencia basada en métodos de trabajo en equipo y la participación de todo su personal en las mejoras empresariales, lo que propició la aplicación de modelos de organización productiva con resultados económicos sorprendentes, es indudable que estos modelos ya apuntaban a la importancia de los procesos como base para desarrollar políticas y estrategias operativas sólidas; lo que dio origen a estudios sobre las posibilidades de los procesos como base de gestión de la empresa. (Zaratiegui, 1999)
Tanto España como Latinoamérica han ingresado en una dinámica con una enorme presión lo que ha provocado buscar cambiar la forma en que los negocios funcionan bajo métodos más eficientes y efectivos donde con el uso de la tecnología se pueda automatizar, gestionar y mejorar los procesos en las organizaciones, por lo que ya no resulta suficiente la mera formulación de la estrategia, sino que también es esencial diseñar y mejorar adecuadamente los procesos para implantar estrategias eficaces, siguiendo todo este camino dentro del ámbito del BPM . (Centro de Encuentro BPM, 2010)
La gestión por procesos no solamente ha sido adoptada por las empresas de elaboración de productos, sino también por las organizaciones que entregan servicios como es el caso de las instituciones educativas, con la finalidad de brindar una excelente atención a los beneficiarios en base a mejorar el desempeño de su personal, ellas trabajan con secuencias ordenadas y lógicas de actividades llamadas procesos que parten de una entrada o input que será la información obtenida de un suministrador
interno diferente al que desarrolla el proceso, de un medio y recurso adecuado para el desarrollo óptimo
de las actividades del proceso y una salida u output que será el resultado obtenido o servicios
generados por el proceso y que se ofrece al destinatario.
Es indudable que un cambio eficaz, rápido y que provoque ventajas sustanciales en la mejora del rendimiento de los procesos tendrá que apoyarse en las nuevas tecnologías donde se obtenga a más de un análisis y diseño documental una sistematización de los diferentes procesos con los que cuenta la institución, para lo cual se requiere el uso de herramientas o artefactos que permitan transferir la parte documental a una eficiente automatización del proceso, con el fin de alcanzar un modelo que sea la base para mantener los procesos organizados, ágiles y eficientes en la institución.
5
Nos encontramos en una época en que no solamente basta cumplir con el trabajo encomendado, las exigencias del medio cada vez son mayores, y las nuevas expectativas gubernamental van enfocadas a tener una población que base sus funciones en dar un valor agregado. El área educativa no es la excepción, el trabajo pedagógico hoy en día se enfoca en estándares de calidad educativa todo ello con el objetivo de llegar a contar con una educación de calidad.
Es necesario caminar a la par de los requerimientos que nos plantea el medio, lo que provoca que las instituciones educativas se alineen en la búsqueda de una gestión organizativa y estratégica, que permita sacar a la luz los puntos débiles y fortalecer las actividades más importantes, la cual adherida a la tecnología mediante la automatización de los mismos, brindará un conocimiento claro y efectivo de los procesos, mejorando el desempeño de quiénes en ella laboran dentro de las diversas áreas que la conforman, creando una institución más flexible, competitiva y eficiente.
Actualmente la Unidad Educativa “Rosa de Jesús Cordero” cuenta con varios procesos en sus diferentes áreas, los mismos que se han empezado a elaborar hace casi dos años, estos son los procesos de talento humano, planificación académica, administración financiera, admisión, auditoria interna, institucional de evaluación, necesidades educativas especiales, seguimiento y acompañamiento y manejo de quejas; en lo que respecta al proceso de talento humano e institucional de evaluación se ha empezado a implementarlo en el año lectivo Septiembre 2014-Junio 2015, mientras que el proceso de manejo de quejas y auditoria interna están en proceso de aprobación, con respecto a los procesos de necesidades educativas especiales, seguimiento y acompañamiento están siendo modificados de acuerdo a los nuevos cambios solicitados por el Ministerio de Educación a fines de Julio del 2014, en el caso de los procesos de planificación académica, administración financiera y admisión se tienen aproximadamente dos años de estar siendo manejados.
6 1.3. Justificación
Los procesos han alcanzado importancia de manera gradual y progresiva en los modelos de gestión, poniéndose de manifiesto que una adecuada gestión por procesos hoy en día constituye la base operativa, organizativa y estratégica de las instituciones. Debido a los avances de una globalización que no se detiene y a la búsqueda constante de la calidad total surge la necesidad de un trabajo basado en procesos.
Todo ello desencadena el eficiente manejo de recursos, la implementación de operaciones basada en la gestión por procesos junto al uso de la tecnología, la participación idónea de los diferentes actores, una mayor organización y control de cada uno de los departamentos, serán acciones necesarias para lograr el cambio operacional que permitirá documentar, diseñar y automatizar cada uno de los procedimientos mediante una secuencia de actividades orientadas a generar un valor agregado, que pueda ser fácilmente entendida y aplicada de manera idónea por quiénes en ella laboran alcanzando un mejor desempeño profesional.
Con este propósito se propone realizar el análisis, diseño y automatización de uno de los procesos
de la Unidad Educativa Particular “Rosa de Jesús Cordero, el “PROCESO DE ADMISIÓN”, lo que
permitirá conocer de forma clara, confiable y segura su manejo, entradas, actores, prerrequisitos, resultados que trae consigo y brindar un acertado proceso de manera transparente.
7 1.4. Objetivos
1.4.1. Objetivo General.
Analizar, diseñar y automatizar el proceso de admisión en la UNIDAD EDUCATIVA PARTICULAR “ROSA DE JESUS CORDERO”, de la provincia del Azuay, cantón Cuenca, utilizando recursos BPM.
1.4.2. Objetivos Específicos.
Utilizar la guía del ciclo de vida de procesos de BPM.
Definir el proceso para admisiones de la Institución Educativa.
Generar la documentación a nivel de proceso técnico y metodológico como base para el análisis, diseño y automatización del Proceso de Admisión de la Institución.
1.5. Alcance
Para el presente trabajo de fin de titulación una vez realizado el levantamiento de la información concerniente a los procesos estratégicos, principales y de apoyo o soporte con los que cuenta la Unidad Educativa Particular “Rosa de Jesús Cordero” se utilizará como guía el ciclo de vida BPM con la finalidad de analizar, diseñar y automatizar el proceso de admisión, por cuanto es el primer procedimiento que la institución aplica en el momento del ingreso de las estudiantes por lo que debería ser un proceso impecable que entregue una imagen positiva de la institución, dicho proceso se encuentra clasificado dentro de los procesos agregadores de valor o primarios.
8
CADENA DE VALOR UERJC:
Figura 1. Cadena de valor en la Unidad Educativa “Rosa de Jesús Cordero”.
Fuente: Tomado de los procesos de la UERJC.
Elaborado Por: Adriana de las Mercedes Navas Garzón.
Gestión de RRHH Planificación
Académica
Planificación Institucional
Evaluación Institucional
Admisión Gestión
Académica
Evaluación y Seguimiento
Gestión Administrativa
Gestión Financiera
Procesos Estratégicos
Procesos Primarios
9
10 2.1. Gestión por procesos
Es claro observar como las tecnologías de la información (TIs) en la actualidad han producido profundos cambios en la forma de actuar de la sociedad, con una fuerte competencia, clientes más exigentes, sistemas de producción más complejos, condiciones que llevan a dejar de lado la gestión tradicional en las empresas y empezar a adaptarse a los cambios tecnológicos y sociales del presente, mejoras de desempeño, mayor organización y controles departamentales, documentación de procedimientos secuenciales para generar un valor agregado, entre otras; hacen que surja entonces una nueva forma de gestión, en la gestión por procesos.
Para poder adentrarnos en lo que representa este tema, es necesario definir que son los procesos y la gestión por procesos.
2.1.1. ¿Qué son los procesos?.
Han surgido una serie de definiciones de diversos autores presentados en diferentes ámbitos, lo que no precisa encontrar una definición simple y sencilla.
Harrington (1995), manifiesta “Cualquier actividad o grupo de actividades que emplee un insumo, le agregue valor a éste y suministre un producto a un cliente externo o interno.” (p .9)
Mientras que la ISO 9000:2000 y Pérez (2010), definen al proceso como “Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados”. (p. 51)
Seguidamente Hitpass (2013), lo define como “Una concatenación lógica de actividades que cumplen un determinado fin, a través del tiempo y lugar, impulsadas por eventos”. (p. 10)
De esta manera un proceso nos permitirá cumplir con varias acciones que se encuentren concatenadas donde una entrada permitirá obtener uno o más resultados.
2.1.2. Desarrollo de la gestión por procesos.
11
En su obra Roure, Monino, & Rodriguez Badal (1997), indican que el propósito de la Gestión por Procesos es “Asegurar que todos los procesos de una organización se desarrollan de forma coordinada, mejorando la efectividad y la satisfacción de todas las partes interesadas (clientes, accionistas, personal, proveedores, sociedad en general). (p. 90)
El término gestión se lo utiliza de manera científica por mediados del siglo XX, tiene más de 50 años, y se lo viene manejando durante períodos extensos de tiempo.
Antes de citar las fases que componen el desarrollo de la gestión por procesos, es necesario recalcar que cada fase a más de ser orientadora es además flexible, es decir adaptable a la realidad de cada tipo de organización y al grupo de personas que trabajan con el proceso y que se ven afectadas por éste.
Los pasos o fases en el que se desarrolla la gestión por procesos según Roure, Monino & Rodriguez Badal (1997), está comprendida por:
Clasificación e identificación de los procesos: En esta fase se construye el mapa de procesos para realizar una correcta clasificación e identificación de los procesos, este otorga una visión general del sistema, es recomendable utilizar un tamaño de procesos que permita encontrar un único responsable de cada proceso, como identificar los procesos que cada uno describe en un único procedimiento, este mapa es útil para distinguir o agrupar los procesos atendiendo diferentes criterios. Para armar el mapa de procesos es necesario tomar en cuenta la clasificación de los procesos sean estos estratégicos, clave o de apoyo.
Definición o descripción de procesos: Se los describe mediante la ayuda de un registro llamado ficha técnica, la misma que recoge todos los elementos que definen al proceso, como también cualquier otra información importante del mismo, se indica de forma clara su alcance, los agentes implicados como las actividades a realizar, entre otras; esta ficha contiene dos partes: la cabecera del procedimiento y el detalle dentro de éste último está el objetivo, alcance, desarrollo, flujograma, responsable del proceso, registros y firmas.
12
Medición y análisis del funcionamiento de los procesos: El objetivo de esta etapa es identificar las causas que generan un problema para reducir o eliminar. Se debe desarrollar criterios, indicadores y estándares; diseñar calendarios de recogida de datos; recolectar y codificar datos, elaborar cuadros de mando.
Mejora de procesos: El fin es desarrollar un plan de acción para contrarrestar aquellas causas de conflictos identificadas en la fase de análisis con el fin de implementar acciones correctivas.
2.1.3. Mejora de Procesos.
Según Harrington, (1995) la mejora de procesos es “una metodolgía sistemática que se ha desarrollado con el fin de ayudar a una organización a realizar avances significativos en la manera de dirigir sus procesos”.
Esta mejora va encaminada a hacer una organización más eficaz y eficiente, mejorando el rendimiento de la misma. Según León (2004), para llevar a cabo esta mejora se ha tomado como modelo el desarrollado por Kaoru Ishikawa, que consta de varias fases.
2.1.3.1. Fases para la mejora de procesos mediante su revisión y modificación continua.
Identificación, definición del proceso real y posterior medición y análisis del mismo: Este paso consiste en conocer la secuencia de actividades y tareas que se presentan en un proceso de manera que se pueda establecer cuáles son sus límites, sus clientes, sus proveedores, el input, el output, etc. Definido el proceso se pasa a la medición y análisis a través de estudio de los indicadores, que permitirán detectar aquellas áreas del proceso que necesitan mejora, ello se lo puede conocer mediante las quejas y reclamaciones de los usuarios, como a través de encuestas de satisfacción. Es importante contar con datos por lo que es necesario establecer indicadores para controlar el proceso y su variabilidad.
13
Normalización/estabilización del proceso: Consiste en corregir constantemente las mejoras con el fin de alcanzar un nivel aceptable de resultados que garanticen la duración del proceso y disminuir así su variabilidad.
Plan para la revisión y mejora continua: Se deberá verificar si ha dado buenos resultados los cambios introducidos, se diseñarán los mecanismos de seguimiento dentro del proceso que permitan controlar el mismo y llevar a cabo la mejora continua de los procesos.
2.1.3.2. Herramientas de priorización de procesos.
La Matriz de Selección Ponderada o Matriz Multicriterio en los escritos de León (2004), indica que ella permite seleccionar aquellos procesos que sean en mayor medida susceptibles de mejora dentro de la organización. Para ello, se tiene en cuenta la incidencia de estos procesos en una serie de criterios que se consideran clave, ello se establece a través de la metodología de herramientas de priorización de procesos.
2.1.3.2.1. Desarrollo Metodológico de la Matriz de Selección Ponderada.
Elaborar un listado de los procesos que deberán mejorar.
Escoger por consenso los criterios más importantes en base a los cuales se van a priorizar los procesos, se deberá evitar que el número de criterios no sea muy elevado.
A cada criterio se le da un peso definido que este entre 1 y 10, se le asigna en función del impacto que se presume a cada criterio, y si algunos criterios tienen el mismo peso es porque su relevancia es la misma.
Esta valoración se coloca a la derecha de cada celda, para cada proceso se considera en la medida que satisface cada uno de los criterios, siendo su valor entre 0 a 10.
14
Figura 2. Matriz de Selección Ponderada o Matriz Multicriterio.
Fuente: León J. Trabajando con los Procesos: Guía para la Gestión por Procesos.
2.1.3.2.2. Matriz de Priorización a la mejora de Procesos.
Dentro de las herramientas de priorización de procesos se cuenta con la Matriz de Priorización a la mejora de procesos que permite seleccionar en base a dos criterios claves, los que se consideren sean esenciales para cumplir con acciones de mejora sobre ellos, la elección de estos criterios son realizados en base a los factores que la institución o empresa considere más importantes. (León, 2004)
15 Figura 3. Matriz de Priorización de Procesos.
Fuente: León J. Trabajando con los Procesos: Guía para la Gestión por Procesos.
2.1.4. Metodología de procesos.
Es necesario para el diseño de un sistema de gestión por procesos contar con una metodología de trabajo aplicada para la mejora, optimización y correcta organización de los procesos. Entre los modelos más utilizados que se han establecido para su desarrollo se cuenta con el Modelo de Proceso ISO 9001:2000, el Modelo EFQM de Excelencia, el Cuadro de Mando Integral, Metodología para la Gestión de Procesos de Weske.
2.1.4.1. Modelo de Proceso ISO 9001:2000.
La aplicación de este modelo en una organización, certifica que ésta desarrolla su actividad en el marco de un Sistema de Calidad, León (2004) en su escrito indica que esta familia de normas establece requisitos para los sistemas de gestión de calidad y criterios que ayudan a la implantación del sistema de calidad.
16
Organización enfocada al Cliente: Satisfacer las necesidades y expectativas del cliente, es el puntal fundamental de toda empresa, puesto que ella depende de sus clientes.
Liderazgo: Los líderes son quienes crean y mantienen un ambiente de involucramiento total para lograr los objetivos.
Participación del Personal: Constituyen la esencia de un organismo, siendo sus habilidades utilizadas para el beneficio de la organización.
Enfoque basado en Procesos: Se obtienen mejores resultados con actividades y recursos gestionados como un proceso.
Enfoque del Sistema hacia la Gestión: Identificar, entender y gestionar procesos que trabajen como un sistema para el logro de los objetivos.
Mejora Continua: Debe ser un objetivo constante en el desempeño total.
Enfoque hacia la Toma de Decisiones: Debe utilizarse análisis de datos y de la información para obtener decisiones eficaces.
Relación mutuamente beneficiosa con el Proveedor: Debe haber una relación muy ligada basado en el beneficio mutuo.
Las entidades donde con mayor frecuencia se aplica este modelo son aquellas que manejan tipos de servicios y con una mayor repercusión directo al ciudadano o al personal.
2.1.4.2. Modelo EFQM de Excelencia.
León (2004), especifica en su escrito que según este modelo la excelencia se estructura en base a nueve criterios básicos, de ellos cinco a nivel de agentes facilitadores con el fin de alcanzar la excelencia, y cuatro a nivel de resultados de la organización, éstas constituyen las dimensiones más relevantes de la realidad para evaluar el posicionamiento de una organización hacia la excelencia, planteándose mejores prácticas las cuales no son prescriptivas, ni exclusivas sino orientativas.
Los cinco criterios a nivel de agentes facilitadores comprende:
Liderazgo: Analiza la actuación en el nivel de responsabilidad de los responsables del organismo, hacia la calidad.
17
Personal: Verifica la preparación de cada empleado como el desarrollo de su potencial relacionado con la mejora continua y calidad de servicios.
Recursos y Alianzas: Examina como gestiona la organización sus alianzas externas para el eficaz funcionamiento de sus procesos.
Procesos: Analiza la identificación, gestión, revisión y mejora de todas las actividades de la organización mediante sus procesos de funcionamiento, con el fin de asegurar un mejor servicio.
Los cuatro criterios a nivel de resultados son:
Resultados en el Ciudadano: Se estudia la satisfacción de los ciudadanos o destinatarios con respecto a los servicios que presta la organización.
Resultados en el Personal: Se verifica la satisfacción y expectativas del personal de la organización con respecto a los resultados alcanzados por este órgano.
Resultados en la Sociedad: Se analiza si el organismo asume su compromiso de servicio a la sociedad, contribuyendo al bienestar de la misma.
Resultados en la Organización: Se compara si los objetivos planteados por el organismo guarda relación con la satisfacción de las necesidades y expectativas de la comunidad.
La importancia que da este modelo a la gestión por procesos queda reflejada según León (2004), en el
Criterio de Procesos que comprende los siguientes aspectos “cómo diseña, gestiona y mejora la
organización sus procesos para apoyar su política y estrategia y para satisfacer plenamente, generando cada vez mayor valor a sus clientes y otros grupos de interés”, y en el Criterio de Planificación y Estrategia, organiza en la empresa la misión, visión, apoyada por políticas, objetivos, metas y procesos
importantes.
Se tienen en cuenta los siguientes sub criterios:
Identificación, diseño y gestión sistemática de los procesos clave para una buena gestión. Revisión e introducción de las mejoras necesarias en los procesos.
Diseño y desarrollo de los servicios y prestaciones públicas, basándose en las necesidades y
expectativas de los usuarios.
18
Los Resultados de la Organización, se evaluará lo que el órgano administrativo está obteniendo en
relación tanto con las metas planteadas, como con la satisfacción de las necesidades y expectativas de todas las personas interesadas en sus resultados.
Los Indicadores clave del rendimiento de la organización, comprende aspectos que afectan a los
[image:30.612.62.524.230.538.2]procesos como rendimiento, mejoras, duración del tiempo de ciclo, innovaciones, despliegue, tasa de defectos, evaluaciones y más.
Figura 4. Sistema de Gestión por Procesos.
Fuente: León J. Trabajando con los Procesos: Guía para la Gestión por Procesos. Adaptado Por: Adriana de las Mercedes Navas Garzón.
2.1.4.3. Cuadro de Mando Integral (CMI).
Es una metodología flexible que puede ser aplicada a cualquier tipo de organización que esté encaminada hacia la excelencia, mejora del desempeño, rentabilidad y obtención de ventajas competitivas.
Diseño y gestión
de proceso
Mejora de proceso
Diseño y desarrollo
de servicios
Prestación del
servicio
Gestión y mejora
de procesos
RESULTADOS
PERSONAL CIUDADANOS SOCIEDAD ORGANIZACIÓN
19
Kaplan & Norton, (1997) enfoca al CMI desde una óptica de equilibrio para la empresa, basado en cuatro perspectivas:
Finaciera: Consta en ella las consecuencias económicas de acciones que han sido efectuadas. Del Cliente: Enseña los indicadores de valor añadido que la empresa aporta a clientes de
segmentos específicos.
Del Proceso Interno: Identifica a los procesos internos nuevos o ya establecidos, en los que la empresa debe ser excelente para tener éxito su estrategia.
De Aprendizaje y crecimiento: Se relaciona con sistemas, procedimientos infraestructura y personas, que la entidad debe construir para llegar a una mejora y crecimiento futuro.
El método EFMQ de excelencia al ser un modelo creado por la European Foundation for Quality Management presenta varias ventajas que han llevado a que ésta sea la metodología recomendada en el desarrollo de este trabajo, por cuanto ha elaborado un Modelo de Excelencia en la gestión que pretende aumentar la competitividad de las organizaciones, ante un mercado cada vez más exigente, demandando calidad y excelencia en los productos y servicios, se ha basado en varios criterios básicos de agentes facilitadores y de resultados, lo que ha permitido una mejor y más amplia evaluación del posicionamiento de la organización hacia la excelencia, como tener una mayor y más acertada organización en el desarrollo del proceso.
2.1.4.4. Metodología para la Gestión de Procesos de Weske.
20 Figura 5. Metodología de Procesos de Negocio Weske
Fuente: Weske, Business Process Management: Concepts, Languages, Architectures - Second Edition, 2012
Estrategia y Organización: Si bien esta etapa es la inicial pero no trabaja aún con procesos, puesto que ella permite reunir la información suficiente de la empresa en lo que tiene que ver con misión, visión, objetivos, productos, servicios entre otras. Esta etapa es básica para conocer a la organización en cuanto al funcionamiento de cada uno de sus procesos.
Diseño del Entorno del Proceso: Esta fase trabaja en armonía con la anterior puesto que en esta ya se identifican los procesos prioritarios de la empresa entendiendo claramente la forma de actuar de cada uno de ellos, lo fundamental en esta fase es identificar las relaciones, dependencias entre los procesos analizados, de allí que la obtención de información y documentación en esta etapa es importante para arrancar con las siguientes fases que pasan a tratar aspectos netamente operativos de los procesos.
21
para la optimización de la empresa de manera particular con aquellos que permiten la obtención de servicios o productos. Dentro de esta fase existen dos actividades adicionales que permiten cumplir con su objetivo ellas son: Modelado de Procesos y la Mejora de Procesos y Definición de Mediciones.
Modelado de procesos: Permite identificar y describir las actividades de cada proceso de manera gráfica, en ella ya se puede empezar a utilizar diagramas o modelado BPMN.
Mejora de Procesos y Definición de Mediciones: En esta etapa ya no solo se representa de manera
gráfica sino que va acompañada de la definición de medidas, puesto que cada proceso debe medirse con uno o varios indicadores de rendimiento, esta fase maneja las siguientes actividades:
o Definición de roles y responsabilidades. o Análisis y rediseño del proceso.
o Requerimientos y Reglas de Negocio del proceso. o Indicadores de Rendimiento.
o Modelamiento BPMN del proceso.
Implementación de proceso: En esta fase aquellos procesos que han sido modelados en BPM pasan a ser implementados, para lo cual se utiliza tres actividades: Selección de Plataforma, Implementación y Testing y Despliegue.
Selección de plataforma: Su objetivo es implementar los flujos de trabajo mediante el uso de una herramienta (BPMS) adecuada para automatizar los diferentes procesos. Existen varios criterios según Weske (2012) para llevar a cabo un escogimiento correcto así:
Criterios Generales: Como son el soporte a la infraestructura de la tecnología de información que
maneja la institución, estrategia de ventas, soporte técnico, reputación de la herramienta, etc.
Criterios de Integración: Es la estructura de los datos y tipos de sistemas tecnológicos que se
integran en base a procesos de negocios, es decir combinación entre datos y aplicación.
Criterios de Interacción: Basadas con la interconectividad, la interfaz del sistema, las notificaciones;
22
Criterios de Diseño de Procesos: Tiene que ver a las expresiones de lenguajes de los procesos, de
manera que se dé un control adecuado de los flujos del proceso y además se pueda mapear en el modelo de flujo de trabajo.
Criterios de Simulación y Pruebas: Necesaria para medir el correcto funcionamiento del proceso.
Criterios de Ejecución: Se analiza el soporte de la carga esperada del proceso, como se identifica si
el sistema provee una adecuada funcionalidad para su monitoreo tanto técnico como ejecutivo.
Todos estos criterios son de gran utilidad al tener que seleccionar la herramienta BPMS más adecuada que cubra las necesidades de la institución y pueda ser aplicada de forma óptima.
Implementación: Una vez que se tenga la herramienta BPMS, siguiendo los criterios anteriores, se puede empezar a trabajar con ella, para llevar a cabo la implementación mediante una representación operacional del proceso en un determinado lenguaje, previo al mapeo a nivel de procesos, con una interfaz y funcionalidad que será dada acorde a la herramienta elegida.
Testing y Despliegue: Testing es un término inglés que indica la realización de pruebas con el fin de determinar el correcto funcionamiento, estabilidad y usabilidad del proceso. En este paso se incluirá varios datos y flujos de trabajo que se hayan reunido, como también tareas de negocio y restricciones de tiempo. Es necesario poner atención cuando en el proceso de simulaciones ya detecta una aplicación no adecuada, entonces un rediseño del modelo de flujo de trabajo debe ser aplicado, caso contrario la prueba de campo se realiza para demostrar la aplicación del flujo de trabajo. Mientras que la actividad de despliegue actúa como enlace entre las actividades ya mencionadas; puesto que una vez verificado su correcto funcionamiento se empieza a desplegar el proceso de negocio de la institución. Es necesario indicar que el equipo del proyecto tendrá que otorgar todos los elementos que forman la solución, de tal manera que se pueda introducir el sistema a la fase productiva, para ello se configura para dar facilidades en su funcionamiento al usuario.
23
regresar a la fase de Diseño, buscando la manera de mejorar el proceso, mediante la solución oportuna al problema aplicando el ciclo de mejora continua de la metodología tratada (Fig. 5).
2.1.5. Instrumentos para los procesos.
La gestión por procesos demanda el uso de una serie de técnicas o instrumentos para su correcta aplicación, Pérez Fernández de Velasco (2010) indica que los instrumentos de control más usados son: manuales operativos y de procedimientos, intervención, inspección, control interno, auditoría interna, auditoría externa, auditoría operativa, control presupuestario, control estadístico de procesos, control de calidad, cuadro de mando y más; es necesario tener en cuenta que cada uno de ellos se aplicará de acuerdo a la realidad de la organización.
Documentación de procesos existentes: Comprende todos aquellos instrumentos que describen procesos, como son organigramas, diagramas de flujo, manuales de procedimientos, materiales de capacitación, documentación de proveedores, formularios, métricas e informes de medición.
Algunos de los documentos de los procesos actuales son:
Proceso de Talento Humano. (Ver anexo 21)
Procedimiento de Planificación Académica. (Ver anexo 22) Proceso de Administración Financiera. (Ver anexo 23) Proceso de Admisión. (Ver anexo 2)
Proceso de Auditoria Interna. (Ver anexo 24)
Proceso Institucional de Evaluación. (Ver anexo 25)
Procedimiento de Necesidades Educativas Especiales. (Ver anexo 28)
Procedimiento de Seguimiento y Acompañamiento del Departamento de Consejería Estudiantil. (Ver anexo 29)
Procedimiento de manejo de quejas. (Ver anexo 30)
Formulario de Pre-Inscripción, Inscripción y de Matriculación. (Ver anexo 3) Métricas e informes de medición. (Ver anexo 4)
24 Los instrumentos existentes son:
Entrevistas. (Ver anexo 5) Encuestas. (Ver anexo 6 y 7)
Todos estos instrumentos podrán ser utilizados en una o diversas áreas dependiendo de la exigencia o complejidad de la organización.
2.1.6. ¿Qué es BPM?.
No es sino hasta principios de los años 90, en que las diferentes potencias industrializadas empiezan a ver la necesidad de integrar sus diversos métodos de gestión empresarial con operaciones de procesos. Mientras en el año 2002 con Smith y Fingar aparece por primera vez el acrónimo BPM (Business Process Management), y es así como va llamando la atención de profesionales, académicos, proveedores y hoy en día son innumerables las inversiones en el desarrollo de técnicas, metodologías y soluciones realizadas en este ámbito. (Hitpass, 2013)
De ahí se podría partir con claras definiciones:
En su obra Harmon (2007) define como “Una disciplina de gestión focalizada en la mejora del rendimiento corporativo por medio de la gestión de procesos de negocio”. (p. 82)
Mientras que Hitpass (2013), lo define como “Disciplina de Gestión por Procesos de Negocio y de Mejora continua apoyada fuertemente por las Tecnologías de la Información”. (p. 19)
Debemos tener claro que en la actualidad es necesario, que la empresa de hoy elija trabajar con esta nueva tendencia, el mercado globalizado lo exige, mediante la cercanía individual hacia los clientes, la eficiencia operacional, caso contrario será difícil subsistir en los mercados globalizados (Hitpass, 2013).
2.1.6.1. Ciclo de BPM.
25
Para ello es de gran utilidad utilizar el ciclo de BPM que consta de las siguientes fases:
Levantamiento del Proceso: Una vez verificado los procesos existentes en la organización, se deberá recabar todos los datos para conocer la manera cómo está organizado el flujo de trabajo de ese proceso, ello se puede llevar a cabo mediante varios instrumentos como entrevistas (Anexo 5), encuestas (Anexo 6 y 7), talleres, observación.
Documentación del Proceso: En base a la información obtenida en la primera fase se realiza un modelo de procesos que servirá para verificar la situación actual del mismo, para ello se puede utilizar mapas de procesos (Anexo 16), diagramas de flujo, modelamiento, entre otros.
Análisis de Mejora: Para ingresar a esta fase se deberá hacer un monitoreo permanente del proceso, pues este permitirá detectar las desviaciones o debilidades del proceso lo que llevará a una mejora o un rediseño del mismo, mediante herramientas como matriz de Stakeholder (Anexo 9), matriz de selección ponderada (Tabla 3).
Diseño Propuesto: Permite realizar el diseño que se propone del modelo del proceso para aplicar la mejora en su rendimiento, se tiene el modelado BPMN del proceso a ser mejorado.
Implementación del Proceso: Para esta fase es necesario contar con un modelo optimizado (Anexo 12), en base al uso de herramientas BPMS (Business Process Management Suite) para la automatización o de ser necesarias las adaptaciones organizacionales que se necesiten; en esta etapa es preciso contar con dos elementos importantes como es el control del cambio, estrategia de comunicación y el modelado BPMN del proceso de admisión (Anexo 14) generado en la herramienta del proceso a ser automatizado.
26
[image:38.612.63.571.153.434.2]Para que todas estas fases puedan ser aplicadas se necesita establecer responsabilidades a los procesos y a cada uno de sus pasos, además es necesario utilizar métodos de análisis y gestión en los mismos y todo ello deberá ir de la mano con el uso de artefactos BPM.
Figura 6. Ciclo de BPM.
Fuente: Hitpass Heyl, Bernhard. Gerencia. ¿Qué relación tiene BPM con BPMN? Adaptado Por: Adriana de las Mercedes Navas Garzón.
2.1.6.2. Características de BPM.
Se ha considerado varias características que esta nueva tendencia presenta para adaptarse más rápido a los constantes cambios impulsados por la globalización, los mismos que son cada vez más frecuentes, así:
Su aplicación logra una mayor agilidad del negocio, una mayor eficacia y mejora los niveles de eficiencia. (Hitpass, 2013)
27
La gran expectativa puesta en BPM y su tendencia al crecimiento ha generado grandes inversiones en el desarrollo de técnicas, metodologías y soluciones que ya se encuentran disponibles. (Hitpass, 2013)
Mantiene un control y respuesta a diversos eventos de los procesos según las circunstancias, como notificaciones, excepciones, transferencia de incidentes a un nivel superior y cambio en las reglas. (Garimella, Lees, & Williams, 2008)
Contempla una disciplina integradora de técnicas y disciplinas, conteniendo capas de estrategia, negocio y tecnología. (Hitpass, 2013)
BPM se beneficia de lo existente y hace uso de lo nuevo, mediante la incorporación de forma directa de sistemas de información y activos existentes, coordina su uso en una capa de procesos accesible para los directores de negocio. (Garimella, Lees, & Williams, 2008)
Añade flexibilidad, agilidad y optimización en los procesos de negocio y sus reglas como también los mantiene actualizados. (Garimella, Lees, & Williams, 2008)
2.1.7. ¿Qué es BPMN?.
BPMN es el acrónimo de Business Process Modeling Notation, cuya traducción es Notación de Modelado de Negocio, es una notación gráfica que describe la lógica de los pasos de procesos de negocios, diseñada principalmente para coordinar la secuencia de los procesos y de los mensajes que se intercambian entre los diversos actores. (BizAgi, 2014)
BPMN ha sido desarrollado para modelar procesos y se concentra en el modelamiento de ellos mediante el uso de símbolos propios o también se relaciona con objetos de arquitecturas empresariales, utiliza elementos básicos para la notación, llamados objetos de flujo que se conectan mediante un flujo de secuencia, también cuenta con objetos llamados artefactos los cuales enriquecen la información de la descripción de un proceso, cada uno de ellos puede relacionarse con cualquier objeto de flujo a través de objetos de tipo asociación. (Freund, Rücker, & Hitpass, 2014)
Podemos concluir que BPMN está creada para trabajar de la mano con la gestión de procesos mediante el modelado de procesos, proporcionando las herramientas necesarias para la representación de diagramas de una manera práctica y de fácil manejo.
28 Entre las principales características de BPMN, se tiene:
Constituye un estándar internacional de modelado de procesos aceptado por la comunidad. (BizAgi, 2014)
Trabaja independientemente a cualquier metodología de modelado de procesos. (BizAgi, 2014) Crea un puente estandarizado para disminuir la brecha entre los procesos de negocio y la
implementación de estos. (BizAgi, 2014)
Modela los procesos de una manera unificada y estandarizada admitiendo un entendimiento a todas las personas de una organización. (BizAgi, 2014) Facilita un lenguaje Figura común, con el fin de ayudar en la comprensión a los usuarios de negocios. (ANALÍTICA, 2010)
Trabaja mediante diferentes roles con diferentes responsabilidades y cuya comunicación se realiza de forma similar a lo que sería un diagrama de estados pero en un tiempo determinado. (ANALÍTICA, 2010)
Consta de varios elementos que permiten estructurar un diagrama de procesos como actividades, datos, la interacción humana, pools, mensajes, enlaces de mensajes, entre otros. (ANALÍTICA, 2010)
2.1.7.2. Elementos de Diagramación BPMN.
Para el desarrollo de los diversos modelos de procesos BPD (Business Process Diagram), empieza utilizando una serie de símbolos que constituye los elementos básicos para el desarrollo de diagramas generalmente empresariales. Estos elementos se encuentran clasificados en 4 categorías (ANALÍTICA, 2010):
Objetos de Flujo Objetos Conectores Canales
Artefactos
29
Estos definen el comportamiento de los procesos, se tiene tres tipos de objetos de flujo: eventos, actividades y gateways o también llamadas compuertas.
Eventos: Estos son algo que sucede en el curso de un proceso de negocio, afectan el flujo del proceso y por lo general tienen una causa y un resultado, su simbología es un círculo, esto son eventos de Inicio, de Intermedios y de Fin.
Eventos de Inicio: Todo proceso o subproceso cuenta con un evento de inicio, el cual corresponde a uno de los siguientes tipos: None, Message, Timer.
Eventos Intermedios: Son eventos que forman parte directa del flujo del proceso en la secuencia normal del mismo. Pueden o no anteceder a una actividad o subproceso. Se tiene los siguientes tipos: Mesage, Timer, Link.
Eventos de Fin:Estos son eventos que proporcionan la finalización de un proceso o subproceso. Se cuenta con dos tipos de eventos: None, Message.
Actividades: Simbolizan el trabajo que es ejecutado dentro de un proceso de negocio. Su símbolo es un rectángulo redondeado. pueden ser compuestas o no, estos son: tarea y subproceso.
Tarea: La tarea se da cuando el trabajo que representa en el proceso no puede desglosarse en un nivel mayor de detalle. En este tipo se tiene: manual, automática.
Subproceso: Se considera como un conjunto de actividades incluidas en el proceso, ellas son: expandido y colapsado.
Gateways o Compuertas: Son elementos del modelado que se utilizan para controlar la divergencia y la convergencia del flujo, su simbología está dada por un rombo. Estos determinan ramificaciones, bifurcaciones, combinaciones y fusiones del proceso. Se tiene 5 tipos de compuertas: compuerta Exclusiva, Paralela, Inclusiva, Compleja.
30
Inclusiva: Indica que se llegó a un punto en el flujo de proceso donde se puede realizar varias tareas no siempre todas.
Paralela: Muestra que se ha llegado a un punto en el flujo del proceso donde varias tares se podrá realizar en paralela.
Compleja: Se produce en un punto del proceso donde hay varios caminos y solo uno de ellos es válido.
Objetos Conectores:
Son los elementos usados para conectar dos objetos del flujo dentro de un proceso, definiendo el orden de ejecución de las actividades. Su símbolo es una flecha de trazo continuo. Existen 3 tipos de objetos de conexión: Líneas de secuencia, Asociaciones, Líneas de mensaje.
Líneas de Secuencia: Indica el orden de los eventos, actividades, decisiones que se ejecutan en el proceso.
Asociaciones: Como su nombre lo indica asocia diversos artefactos con objetos de flujo. Líneas de mensaje: Indica el flujo de mensaje entre las distintas entidades del proceso.
Canales:
Son elementos utilizados para organizar las actividades en categorías separadas visualmente, que representan capacidades funcionales, roles o responsabilidades, estos son: Pools, Lanes.
Pool: Se le considera como el espacio en el cual se grafica un proceso.
Lanes: O también llamados carriles, representan un participante dentro de un proceso con varias actividades asociadas a este rol.
Artefactos:
31
Objeto de datos: Estos son identificadores Figuras que contiene información que se ingresa, se procesa y se obtiene después de la ejecución de un proceso.
Grupos: Agrupa un conjunto de actividades, sea para documentación o análisis.
Anotaciones: Representa un mecanismo para que el modelador pueda proporcionar información textual adicional.
2.1.8. ¿Qué es BPMS?.
Según Garimella, Lees, & Williams (2008) BPMS (Business Process Management Suite) es la suite de tecnologías BPM, lo que incluye todos los módulos funcionales, las capacidades técnicas y la infraestructura de apoyo, integradas en un único entorno que realiza todas las funciones de la tecnología BPM.
Mientras que Viamontes & Perez Fernadez (2012) define a BPMS como una nueva categoría de software que crea una nueva era en la construcción de las tecnologías de la información, permitiendo que los BPMS ayuden a las compañías a modelar, implementar y gestionar sus procesos abarcando múltiples aplicaciones empresariales, departamentos y patrones.
Se puede deducir que un BPMS permite modelar los procesos de negocios de un BPM de una manera fácil, reduciendo el tiempo en su ejecución, costos y recursos, para posteriormente ejecutarlos sin necesidad de utilizar líneas de código que resulta lo más interesante de estas herramientas.
2.1.8.1. Características de BPMS.
Al ser BPMS una herramienta encaminada a gestionar las operaciones de las empresas, permitiendo mucha mayor flexibilidad, automatización y potencia al ejecutar los procesos de negocio, son varias las características que presenta, según Mattar (2010) describe:
Constituye una nueva tendencia consolidada que está cambiando la forma de gestionar los procesos empresariales, mediante su potencia a la hora de ejecutar los procesos.
Se puede automatizar de manera sencilla cualquier proceso, incluyendo los relativos a Recursos Humanos, Control de Calidad, Compras, Relaciones con Clientes, entre otras.
32
Al ser una nueva categoría de software empresarial, permite a las empresas modernizar, implementar y ejecutar conjuntos de actividades interrelacionadas.
Los procesos diseñados en BPMS permiten trabajar cómodamente de manera integrada con software de gestión ya existente en las empresas.
Representa una importante revolución en el área del software empresarial, que permitirá que organizaciones sin importar su tamaño trabaje con BPMS para gestionar gran parte de sus actividades.
Simplifica los procesos empresariales entre sistema y dentro de ellos, al ser una combinación de flujo de trabajo y desarrollo de aplicaciones pudiendo las empresas codificar sus procesos actuales, automatizar, ejecutar, monitorear el desempeño e ir mejorando los procesos.
2.1.8.2. Herramientas BPMS.
Existen gran cantidad de empresas que al desear ingresar en este ámbito requieren tener asesoría para elegir una correcta herramienta BPM, lo primero que necesita conocer es lo que se desea hacer con ella y en qué área se desea aplicarla, puesto que difícilmente se podrá encontrar un instrumento universal. (Hitpass, 2013)
Entre las herramientas válidas para la aplicación y automatización de la gestión por procesos lo constituyen los BPMS (Business Process Management Suite), estos son sistemas que automatizan las tareas manuales, eliminan tareas que no agregan valor, aseguran las políticas de negocio, optimizan la colaboración entre personas y herramientas, gestionan la documentación asociada a sus procesos, y consiguen que el conocimiento quede en la organización y no en las personas. (Abasolo Azkorra, 2013)
Entre las innumerables herramientas para BPM existen aquellas que son de código abierto y las herramientas comerciales, la gran diferencia está en su costo; mientras las primeras proporcionan ahorro debido a ser una herramienta gratuita con términos de licenciamiento más flexibles, las segundas tienen altos costos de implementación.
Entre las principales Suites BPM que se presentan como herramienta para la gestión por procesos se tiene (everac99, 2014):
33
Bonita Studio: Ayuda al usuario a transformar gráficamente los procesos de negocio mediante el estándar BPMN, planificación de recursos empresariales, se puede enlazar los procesos a otras piezas del sistema de información como correos electrónicos, administración de contenido empresarial y bases de datos, además permite al usuario diseñar gráficamente las formas que se mostrarán con el fin de interactuar con el proceso.
Bonita BPM Engine: El programador puede interactuar mediante programación de los procesos. Su motor de BPM es una API Java.
Bonita Portal: Proporciona a cada usuario final gestionar en una interfaz parecida a webmail todas las tareas en las que ellos están involucrados.
Activiti: Se trata de una Plataforma BPM de código abierto necesitando java para su entorno, su código fuente se distribuye bajo la licencia Apache, contiene los siguientes componentes:
Activiti Modeler, Designer y Kickstart, modelado. Activiti Engine. ejecución.
Activiti Explorer REST, gestión.
Herramienta desarrollada por varias empresas como SpringSource, Camunda, Atos Origin, Signavio, entre otros, se puede integrar a mule, un popular ESB de código abierto para la entrega de soluciones basadas en mensajería, posee extensiones que permiten la integración con el middleware de JBoss, su modelador soporta BPMN y jPDL.
Intalio: Es una plataforma de código abierto que sirve para el manejo de procesos, montado bajo el modelador BPMN STP de Eclipse y el motor Apache ODE BPEL 2.0, los dos originalmente aportados por Intalio. Se cuenta con la versión Enterprise que presta los componentes para el diseño, la implementación y la gestión de varios procesos de negocio como son:
Business Rules Engine: Motor de reglas de negocio.
Business Activity Monitoring: Monitoreo de Actividades de Negocio. Enterprise Service Bus: Bus de Servicios Empresarial.
34
Esta plataforma cuenta con varias características como son: Contar con varias ediciones, se compone de dos módulos: Intalio Designer e Intalio Server, podría generar, editar y ejecutar los procesos sin requerir de un desarrollador técnico para traducir la visión de negocio en código.
BizAgi: Grajeda (2012) da a conocer en su escrito que se trata de una herramienta BPM que permite modelar, automatizar, ejecutar y mejorar los procesos de negocio mediante un entorno gráfico donde no es necesario la programación, sirve para diseñar aplicaciones de proceso. Entre las características principales que presenta esta herramienta están:
BigAzi Process Modeler: Aplicación de software libre para diseñar diagrama los procesos de documentos en un formato estándar conocido como Business Process Modeling Notation (BPMN) de manera gráfica.
Comportamiento italicense: El diseño de procesos mediante diagramas pueden ser realizados mediante el arrastre y soltura de formas, esta documentación de los diagramas de proceso se pueden exportar a Word, PDF, Visio, la web o SharePoint para poderlos compartir.
BizAgi BPM Suite: Los diagramas de procesos elaborados, pueden ser exportados a BizAgi BPM Suite para la automatización del proceso o flujo de trabajo, los diagramas pueden ser construidos directamente en la suite, mediante sus dos herramientas: BizAgi Studio que es el módulo de construcción y Bizagi BPM Server para la ejecución y control.
BizAgi Studio: En este componente el usuario puede definir gráficamente su modelo como diagrama de flujo, reglas de negocio, interfaz de usuario, y más, para la realización del proceso. Esto incluye los formularios que se mostrarán en el Portal de trabajo para el usuario final para interactuar con el proceso.
BizAgi BPM Server: Es un portal de trabajo para el usuario final semejante a una aplicación web.
ProcessMaker: Grajeda (2012) indica que se trata de una herramienta que generalmente es utilizada en las pequeñas y medianas empresas en la administración de procesos de negocio, se presenta en dos versiones:
Enterprise, que trabaja con grandes corporaciones, tiene acceso a parches, soporte ilimitado por teléfono, está bajo la licencia AGPL v3 y cuenta con planes para diversos presupuestos.
35 Entre sus principales características se tiene:
Constructor de Documentos:Es posible crear cartas, confirmaciones, contratos y otros documentos imprimibles.
Motor de Reglas:Con él se puede definir de manera fácil la lógica del negocio detrás de cada proceso.
Diseñador de procesos BMP: Esta herramienta permite a los profesionales crear mapas de flujo mediante una interfaz basada en web.
Manejo de Documentos:Los usuarios pueden almacenar y obtener archivos subidos a la herramienta.
Bandeja de Casos:En ésta parte de la aplicación, los usuarios finales pueden seguir el progreso de los procesos que han iniciado, es muy similar a la bandeja de un correo electrónico.
Generador de formularios: Permite a los analistas de procesos diseñar formularios personalizados para los procesos de la organización.
[image:47.612.60.485.415.700.2] Debugger:Ayuda a seguir paso por paso el avance de un proceso determinado.
Tabla 1. Cuadro comparativo de Herramientas BPMS:
Característica
Herramienta
Componentes Hardware Software Tipo de S.O. Base de Datos
Intalio Motor de reglas de negocio, Monitoreo de Actividades de Negocio, Portal, Bus de Servicios Empresarial.
Procesador Core Duo 2.4 GHz, 4GB RAM.
Código
abierto Multiplataforma. Apache Derby.
Bonita Open
Source Bonita Studio, Bonita BPM Engine, Bonita
Portal.
Servidor, Procesador Core Duo 2.4 GHz, 4GB RAM.
Código
abierto Multiplataforma. SQL, PostGreeSql, MySql, SQL, Server u Oracle. ProcessMarker Diseñador de
procesos BMP, Generador de formularios,
Constructor de Documentos, Motor de Reglas, Debugger, Bandeja de Casos,
Manejo de
Documentos.
Servidor, Procesador 1.0 GHz Dual Core, 1 GB en RAM.
Código
abierto GNU/Linux, Unix, Windows (Desde versión
XP en
adelante).
