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Aplicación de la Metodología de Modelos Lógicos para Evaluar
Proyectos de Mejora en Empresas de Manufacturas-Edición
Única
Title
Aplicación de la Metodología de Modelos Lógicos para
Evaluar Proyectos de Mejora en Empresas de
Manufacturas-Edición Única
Authors
Daniel Mauricio Caballero Salinas
Affiliation
Campus Monterrey
Issue Date
2000-12-01
Item type
Tesis
Rights
Open Access
Downloaded
19-Jan-2017 08:55:20
INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS
SUPERIORES DE MONTERREY
CAMPUS MONTERREY
DIVISIÓN DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA
PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍA
APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA DE MODELOS LÓGICOS
PARA EVALUAR PROYECTOS DE MEJORA
EN EMPRESAS DE MANUFACTURA
TESIS
PRESENTADA COMO REQUISITO PARCIAL PARA
OBTENER EL GRADO ACADÉMICO DE
MAESTRO EN CIENCIAS CON ESPECIALIDAD EN
SISTEMAS DE MANUFACTURA
DANIEL MAURICIO CABALLERO SALINAS
INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS
SUPERIORES DE MONTERREY
CAMPUS MONTERREY
DIVISIÓN DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA
PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍA
Los miembros del comité de tesis recomendamos que la presente tesis del ING. DANIEL
MAURICIO CABALLERO SALINAS sea aceptada como requisito parcial para obtener el
grado de Maestro en Ciencias con especialidad en:
SISTEMAS DE MANUFACTURA
Comité de tesis
Arturo Molina Gutiérrez, Ph. D.
Asesor
Mario A. Martínez Hernández, Ph. D.
Sinodal
APROBADO
DEDICATORIA
A mis padres:
AGRADECIMIENTOS.
Al Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey y al Centro de Sistemas Integrados de Manufactura por haberme brindado la oportunidad de prepararme y desarrollarme como profesionista al mismo tiempo.
De manera especial al Dr. Arturo Molina, por brindarme la oportunidad hace cuatro años de participar en su naciente grupo de trabajo, por los consejos, experiencias y enseñanzas que me trasmitió durante este período de tiempo. Al Dr. Mario Martínez, por depositar su confianza en mí, para mi desarrollo en el Centro de Sistemas Integrados de Manufactura.
Al Dr. Juan Elizondo, por enfatizarme que lo más valioso en una empresa es el recurso humano y que no todos los cambios son mejoras... pero si todas las mejoras son cambios.
Al Dr. Ahmed Al-Ashaab, por brindarme su amistad y apoyo durante el tiempo que permaneció en el Centro de Sistemas Integrados de Manufactura ¡Gracias, Habibi!
Al Ing. Ramón Baez y a Jorge por permitirme realizar parte de este trabajo de investigación en su empresa.
A Lulú, por compartir y disfrutar muchos momentos de la vida.
A Enrique Gómez por su amistad y apoyo durante el tiempo que trabajamos juntos.
A Miguel Rámirez, Raúl Chavez, Marciano Linares y Julián Ruiz por los buenos momentos que compartimos en el comedor de estudiantes y otros restaurantes cercanos.
A David Quiróz, por su amistad y consejos cuando trabajamos con el Dr. Ahmed.
A Luz, por los consejos y apoyo durante el tiempo que trabajamos en Manufactura.
A Myrna, por el tiempo que disfrutamos trabajando juntos. A Nathalie, por enseñarme a bailar unos cuantos pasos de salsa.
A Kathy, por compartir nuestras preocupaciones y anhelos durante la tesis. A mis amigos Arturo, Gerardo, Ernesto, Ayax y Daniel por brindarme su apoyo. A las demás personas que fueron parte del Grupo Molina durante estos cuatro años: José Luis, Veruzcka, Mónica N., Martín, Ricardo, María Paula, Mónica B., Rámses, Poncho, Pepe, Camilo, Carlos, Eduardo, Marcela, Pedro, Jessica y a todos aquellos con los que he convivido.
RESUMEN
La industria de la manufactura ha incrementado su dinamismo, los mercados se están globalizando y ahora no sólo una empresa se enfrenta a sus competidores nacionales sino también internacionales, lo cual crea la necesidad de una mejora continua en las organizaciones, que conlleve a tener un menor costo, adecuarse rápidamente a los requerimientos de los clientes y/o desarrollar nuevos productos.
Por lo anterior, es necesario el uso de herramientas que proporcionen al personal de la empresa una visión general de las acciones posibles a realizar y su impacto en la compañía, estas herramientas pueden fundamentar sus bases en los conceptos de modelos lógicos, simulación y benchmarking, los cuales pueden ayudar a la adecuada definición y evaluación de los impactos y beneficios de un proyecto de mejora.
En el presente trabajo de investigación se desarrolló una metodología para la definición y evaluación de proyectos de mejora basándose en las herramientas Modelos Lógicos, SIMetrics AdvisorTM y Benchmarking. Se presenta cada uno de
los elementos que forman parte de la metodología.
El resultado esperado de la aplicación de la metodología propuesta, es una mejora en las prácticas de manufactura de una empresa, lo cual impacta directamente con los resultados financieros de la compañía e incrementa la calidad de productos y servicios brindados al cliente.
ÍNDICE
DEDICATORIA I
AGRADECIMIENTOS II
RESUMEN IV
ÍNDICE V
LISTA DE FIGURAS IX
LISTA DE TABLAS X
CAPÍTULO 1 1
INTRODUCCIÓN 1
1.1 ANTECEDENTES 1 1.2 DEFINICIÓN DE LA SITUACIÓN PROBLEMÁTICA 2 1.3 OBJETIVO E IMPORTANCIA DE LA TESIS 2 1.4 ALCANCE Y LIMITACIONES DE LA TESIS 2 1.5 METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN 3
1.6 ORGANIZACIÓN DE LA TESIS 3
CAPÍTULO 2 4
REVISIÓN DE LITERATURA 4
2.1 INTRODUCCIÓN 4 2.2 TEORÍA DE MODELOS LÓGICOS 4
2.2.1 Desarrollo de Modelos Lógicos Empresariales. 8
2.3 BENCHMARKING 10
2.3.1 Benchmarking Interno / 7 2.3.2 Benchmarking Competitivo / / 2.3.3 Benchmarking Funcional (Genérico) 12 2.3.4 Benchmarking de Desempeño 12 2.3.5 Benchmarking Estratégico 12 2.3.6 Benchmarking de Procesos. 13
2.4 METODOLOGÍAS DE BENCHMARKING 17 2.5 SIMULACIÓN [SIM, 00] 22
2.5.1 ¿Qué hacen las simulaciones? 22
2.5.1.1 ¿Qué permiten realizar las simulaciones? 22 2.5.2 Las ventajas de la simulación 23 2.5.2.1 Cómo las simulaciones mejoran el análisis y la toma de decisiones 23 2.5.3 ¿Cuándo utilizar la simulación? 24
2.6 DINÁMICA DE SISTEMAS [SIMA, 00] 25
2.6.1 Los tres principios fundamentales de las simulaciones de dinámica de sistemas...25 2.6.1.1 Causa y efecto 25 2.6.1.2 Retroalimentación 26 2.6.1.3 Demoras 27 2.7 SIMETRICSADVISOR [NEXUS, 97] 29
2.7.1 ¿Qué es? 30 2.7.2 Inventarios y flujos 30 2.7.3 Precisión de los resultados. 31 2.7.4 Planta contra productos. 32 2.7.5 Sistema de manufactura tipo "pull" 32 2.7.6 Procesos de producción 33 2.7.7 Creando cuellos de botella 35 2.7.8 Contabilidad financiera 36 2.7.9 Principales supuestos 37 2.7.9.1 El costo y el precio son un promedio para todas las piezas 37 2.7.9.2 Un aumento en las horas de mano de obra aumentará las horas
disponibles de la máquina 38 2.7.9.3 Un aumento en horas de mano de obra también aumenta la cantidad de tiempo de setup 39 2.7.9.4 Un aumento en tiempo máquina utilizado incrementa el rendimiento en todos los procesos 39 2.7.9.5 Un aumento en tiempo máquina utilizado resulta en una disminución de WIP, una disminución del tiempo de manufactura y un aumento en la rotación de inventarios 40 2.7.9.6 La inspección de la parte ocurre al final del proceso de fabricación 40 2.7.9.7 Los cambios en "otras horas de mano de obra del piso de producción" no afectan el rendimiento de manufactura 41 2.7.9.8 Todas las transacciones financieras se asumen para ser completadas al momento de entrega del producto o servicio 41 2.7.9.9 Los niveles de envío objetivo pueden ser cumplidos solamente si se realizan otros cambios para aumentar el rendimiento de la planta 41 2.7.9.10 Los cambios en los niveles de envíos objetivo afectan niveles de
CAPÍTULO 3 42
METODOLOGÍA PARA DEFINIR PROYECTOS DE MEJORA EN BASE A LAS HERRAMIENTAS SIMETRICS ADVISOR Y
BENCHMARKING 42
3.1 INTRODUCCIÓN 42
3.2 METODOLOGÍA 42
3.2.1 Paso 1 Selección de los Beneficios del Proyecto de Mejora 45 3.2.2 Paso 2 Selección de los Impactos del Proyecto de Mejora 46 3.2.3 Paso 3 Selección de los Efectos del Proyecto de Mejora 49 3.2.4 Paso 4 Selección de los Resultados y Actividades del Proyecto de Mejora 50 3.2.5 Paso 5 Creación del Proyecto de Mejora 50 3.2.6 Paso 6 Ejecución y Evaluación del Proyecto de Mejora 50
CAPÍTULO 4 53
CASO DE ESTUDIO EN UNA EMPRESA DE MANUFACTURA 53
4.1 INTRODUCCIÓN 53
4.2 PERFIL DEL PRODUCTO Y ORGANIZACIÓN 53
4.3 PROCESO DE PRODUCCIÓN 55
4.4 TIPOLOGÍA DE PRODUCCIÓN E INDICADORES RELACIONADOS 56
4.5 IMPLEMENTACIÓN DE LA METODOLOGÍA 58
4.5.1 PASO 1 SELECCIÓN DE LOS BENEFICIOS DEL PROYECTO DE MEJORA .. 58
4.5.2 PASO 2 SELECCIÓN DE LOS IMPACTOS DEL PROYECTO DE MEJORA 58
4.5.2.1 Creación de Escenarios 60
4.5.3 PASO 3 SELECCIÓN DE LOS EFECTOS DEL PROYECTO DE MEJORA 63
4.5.4 PASO 4 SELECCIÓN DE LOS RESULTADOS Y ACTIVIDADES DEL
PROYECTO DE MEJORA 64
4.5.5 PASO 5 CREACIÓN DEL PROYECTO DE MEJORA 64
4.5.6 PASO 6 EJECUCIÓN Y EVALUACIÓN DEL PROYECTO DE MEJORA 65
CAPÍTULO 5 69RESULTADOS Y CONCLUSIONES 69
5.1 RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN 69
5.2 RESULTADOS DEL CASO DE ESTUDIO 69
5.3 CONCLUSIONES DE LA INVESTIGACIÓN 70
5.4 CONCLUSIONES DEL CASO DE ESTUDIO 71
5.5 INVESTIGACIONES FUTURAS 72
REFERENCIAS 73BIBLIOGRAFÍA 75
APÉNDICES 76
APÉNDICE 1: Efectos e Impactos Empresariales (Ejemplo, Subproceso Pruebas y Aseguramiento de la Calidad) 76 APÉNDICE 2: Medidas e Indicadores SIMetrics Advisor 78 APÉNDICE 3: Comparación de los 8 Escenarios de posibles Proyectos de Mejora 85 APÉNDICE 4: Formatos del Manual de Operación e Inspección 90 APÉNDICE 5: Resumen acerca de la Técnica Poka Yoke 93 APÉNDICE 6: Lista de verificación (ayuda visual) para evitar errores 98 APÉNDICE 7: Modelación del Sistema de Manufactura del Producto
Lash CUPRUM 101 APÉNDICE 8: Formatos sugeridos para medir los indicadores
LISTA DE FIGURAS
Número Página
Figura 2.1 Los siete elementos básicos de un Modelo Lógico (Adaptado de Alter, et al, 97) 6
Figura 2.2. Modelo Lógico de Programa (Adaptado de Nexus, et al., 98) 6
Figura 2.3. Comparación de definiciones de Modelo Lógico (Nexus, et al., 98; Alter, et al, 97) 7
Figura 2.4. Modelo Lógico (Nexus, et al, 98; Alter, et al, 97) 7
Figura 2.5. Cuatro patrones básicos de comportamiento 27
Figura 2.6. Efecto de las ventas y precio en la ganancia (caso inelástico) 28
Figura 2.7. Efecto de las ventas y precio en la ganancia 29
Figura 2.8. SIMetrics Advisor simula un sistema de manufactura tipo "pull" 33
Figura 2.9. Modelo del SIMetrics Advisor 34
Figura 2.10. Modelo Financiero del SIMetrics Advisor 37
Figura 2.11. Horas de mano de obra, horas máquina disponibles y demanda 39
Figura 2.12. Tiempo máquina disponible, WIP (trabajo en proceso) y tiempo de manufactura 40
Figura 3.1. Diagrama Conceptual de la Metodología 44
Figura 3.2 Diagrama Conceptual de los Procesos de Negocio 47
Figura 4.1 Diagrama Conceptual de los Procesos de Negocio 59
Figura 4.2 Sistema de Manufactura del Producto Lash 67
LISTA DE TABLAS
Número Página
Tabla 2.1 Guía de Modelos Lógicos Empresariales 8
Tabla 2.1 Guía de Modelos Lógicos Empresariales (Continuación) 9
Tabla 2.2 Clasificación de Benchmarking de acuerdo al grupo
de comparación 14
Tabla 2.3 Clasificación de Benchmarking de acuerdo al nivel de detalle 15
Tabla 2.4 Posibilidades de Estudios de Benchmarking 16
Tabla 2.5 Metodologías de Benchmarking de Desempeño 18
Tabla 2.5 Metodologías de Benchmarking de Desempeño (continuación) 19
Tabla 2.6 Metodologías de Benchmarking de Procesos 20
Tabla 2.6 Metodologías de Benchmarking de Procesos (continuación) 21
Tabla 3.1 Guía de Modelos Lógicos Empresariales 43
Tabla 3.1 Guía de Modelos Lógicos Empresariales (Continuación) 44
Tabla 3.2 Ejemplo de un Modelo Lógico para obtener un aumento
en las Ventas Nacionales 51
Tabla 3.3 Definición del Proyecto de Mejora sobre la base del Modelo Lógico 52
Tabla 4.1 Perfil del Producto 54
Tabla 4.2 Características de la empresa de acuerdo al segmento
de manufactura M.T.O. 57
Tabla 4.3, Tipología de Procesos de Negocio, Impactos
(Cumplimiento de Ordenes) 59
Tabla 4.5 Escenarios de Posibles Proyectos de Mejora 61
Tabla 4.6 Prioridades de Posibles Proyectos de Mejora 61
Tabla 4.7 Análisis Costo-Beneficio de los Proyectos de Mejora
(Demanda Restringida) 62
Tabla 4.8 Análisis Costo-Beneficio de los Proyectos de Mejora
(Demanda libre) 62
Tabla 4.9, Tipología de Procesos de Negocio, Efectos
(Cumplimiento de Ordenes) 63
Tabla 4.10, Puntos críticos de operación identificados en
la fabricación del lash. 66
Tabla 4.11 Proyecto de Mejora para Micro Casting sobre la base
del Modelo Lógico 68
Capítulo 1
INTRODUCCIÓN
1.1 Antecedentes
La industria de la manufactura ha incrementado su dinamismo, los mercados se están globalizando y ahora no sólo una empresa se enfrenta a sus competidores nacionales sino también internacionales, lo cual crea la necesidad de una mejora continua en las organizaciones, que conlleve a tener un menor costo, adecuarse rápidamente a los requerimientos de los clientes y/o desarrollar nuevos productos.
Las nuevas filosofías de negocios (empresa extendida, empresa virtual) y las nuevas filosofías de manufactura (manufactura ágil, manufactura esbelta, manufactura virtual) de finales de los años 90 han incrementado la importancia y la naturaleza dinámica de una interfase entre la estrategia de negocios de alto nivel y la estrategia de operaciones de manufactura [Sackett, et al, 97], Esta necesidad requiere de una herramienta que permita crear un vínculo entre la estrategia de negocios y la estrategia de manufactura. Esta herramienta proporcionará al personal de la empresa con una visión clara del tipo de acciones a tomar y su impacto en la organización.
La simulación es una herramienta en la actualidad que ha tomado fuerza debido a que permite al usuario interactuar con el modelo propuesto para crear escenarios, en los cuales se pongan a consideración las variables que afecten el desempeño de un departamento, producto o empresa.
El benchmarking ha sido aceptado como una herramienta de calidad debido al gran éxito obtenido por Xerox, quien empezó a realizar estudios alrededor de 1976. Frank Pipp quien realizó los primeros esfuerzos en Xerox es conocido como el padre de esta herramienta [Watson, 92]. En la actualidad el benchmarking se ha tomado como la herramienta preferida para definir y/o monitorear proyectos de mejora, debido a las distintas formas de aplicación y/o enfoque de comparación que presenta.
Capítulo 1 Introducáón
1.2 Definición de la situación problemática
Frecuentemente al realizar un proyecto es muy común definir un objetivo y basándose en esto definir los principales beneficios; lo anterior presenta la característica de no analizar las relaciones causa-efecto que suceden para que un objetivo pueda obtener un beneficio. Estas generalizaciones provocan en la mayoría de los casos una dificultad para visualizar las etapas que presenta cualquier tipo de proyecto. Además, en la ejecución de los proyectos de mejora, los impactos no pueden ser claramente definidos ni medidos con lo cual no es posible tener una clara idea del desempeño del proyecto en la organización.
Por otro lado, al percibir un problema es difícil definir una estrategia de solución, sólo al basarse en el conocimiento propio [Alter, et al.,97], lo cual induce, en la mayoría de los casos, a definir un proyecto de mejora que pueda no solucionar de manera efectiva y eficiente el problema a atacar.
Por lo descrito anteriormente se puede definir que la situación problemática a resolver en la presente investigación es la siguiente: al realizar los proyectos de mejora en las áreas relacionadas a manufactura es difícil visualizar los beneficios y/o impactos que se tendrán en los aspectos estratégico, económico y operacional de la empresa. Además, un proyecto de mejora debe estar claramente dividido en su etapa de definición y evaluación para que la organización pueda medir su desempeño.
1.3 Objetivo e importancia de la Tesis
El presente trabajo de investigación tiene como objetivo desarrollar una metodología que permita la visualización de los beneficios y/o impactos de los proyectos de mejora en manufactura en una empresa, por parte de la organización a través de las herramientas de SIMetrics Advisor1M y Benchmarking.
Cualquier proyecto de mejora requiere de una adecuada planificación, diseño, ejecución, monitoreo y terminación, por lo que es necesario definir desde un inicio los criterios de evaluación y monitoreo que servirán para verificar si el proyecto está obteniendo un buen desempeño.
Además, al definir una serie de indicadores de desempeño para el proyecto de mejora en manufactura, las personas involucradas en el proyecto podrán conocer de forma real la situación actual del proyecto y de esta manera tendrán la oportunidad de apoyar la dirección del proyecto o redireccionar el proyecto si es necesario.
1.4 Alcance y limitaciones de la Tesis
El alcance de la investigación es integrar una metodología que permita definir y evaluar proyectos de mejora en manufactura apoyados en las herramientas SIMetrics Advisor™ y Benchmarking. La población objetivo de la tesis serán las empresas que realicen procesos de manufactura (transformación de materias primas a productos), es decir las empresas de servicios no se contemplan en la presente investigación. La investigación documenta el desarrollo de la
Capitulo 1 Introducción
metodología y la validará con un caso de estudio en una empresa de la industria de manufactura donde los impactos y/o beneficios obtenidos por el proyecto de mejora se comparan de acuerdo a los impactos y/o beneficios sugeridos por la metodología desarrollada.
1.5 Metodología de investigación
Se detectó la necesidad de llevar a cabo una investigación en el área de definición y desarrollo de proyectos de mejora en empresas manufactureras. En el desarrollo de la solución conceptual se utilizarán como referencias trabajos de investigación y consultoría realizados en organismos gubernamentales de México, además de artículos publicados en revistas de divulgación científica. Una vez concluida la solución conceptual, se aplicará a un área de trabajo de una empresa y se evaluarán los resultados obtenidos, para tener argumentos fundamentados sobre la validez de la investigación propuesta.
1.6 Organización de la Tesis
El capítulo 2 contiene la revisión de literatura de los conceptos de Teoría de Modelos Lógicos, Benchmarking, su clasificación y metodologías disponibles, por último se presentan los conceptos de Simulación, Dinámica de Sistemas y el Modelo Conceptual del software de SIMetrics Advisor™
En el capítulo 3 se desarrolló una metodología para la definición y evaluación de proyectos de mejora basándose en las herramientas SIMetrics Advisor1M y Benchmarking. Además, se explica
cada uno de los elementos que forman parte de la metodología.
En el capítulo 4 se exponen los aspectos más relevantes del caso de estudio, que consiste en la aplicación de la metodología de definición y evaluación de proyectos de mejora en una micro empresa manufacturera regiomontana.
Los resultados y conclusiones sobre el presente trabajo de investigación se presentan en el capítulo 5. Se incluye además, una breve mención de las posibles investigaciones futuras que pueden realizarse a partir del tema desarrollado en el presente trabajo de investigación.
Por último en la sección de apéndices se presentan algunas referencias utilizadas en el presente trabajo, como un ejemplo de un subproceso de una tipología de procesos de negocio, el cuestionario utilizado para recolección de medidas necesarias para ejecutar escenarios en el SIMetrics Advisor1 M, los escenarios creados mediante el software, ejemplos de un formato de
Capítulo 2
REVISIÓN DE LITERATURA
2.1 Introducción
Frecuentemente al realizar un proyecto es muy común definir un objetivo y basándose en esto definir los principales beneficios; lo anterior presenta la característica de no analizar las relaciones causa-efecto que suceden para que un objetivo pueda obtener un beneficio. Estas generalizaciones provocan en la mayoría de los casos una dificultad para visualizar las etapas que presenta cualquier tipo de proyecto.
Para la definición adecuada de un proyecto de mejora es necesaria la utilización de herramientas de análisis que tengan como principal objetivo facilitar el entendimiento cabal de la situación, razón por la cual a continuación se revisan las siguientes herramientas: Modelos Lógicos, Benchmarking y Simulación (Dinámica de Sistemas).
2.2 Teoría de Modelos Lógicos
Un modelo lógico proporciona el marco básico para una evaluación. Es un gráfico que describe un programa o una organización en términos de la evaluación. Ilustra la teoría del cambio de un programa, mostrando cómo las actividades cotidianas se conectan con los resultados o los beneficios del programa que se están intentando alcanzar. Similar a un diagrama de flujo, presenta las actividades del programa y los beneficios usando rectángulos y flechas para conectar los rectángulos, muestra cómo las actividades y los beneficios se conectan con uno otro.
Desarrollar un modelo lógico debe ser uno de los primeros pasos en una evaluación. Una vez que se termine el modelo, la evaluación se puede diseñar para determinar si el programa está trabajando según lo mostrado en el modelo lógico. El modelo lógico puede también convertirse en una herramienta para aprender cuando los datos de la evaluación se aplican directamente al modelo.
Un modelo lógico puede ser creado por cualquier persona con el conocimiento del programa o de la organización que deben ser evaluados. Es provechoso que el personal y los evaluadores del programa trabajen juntos para crear un modelo lógico porque el personal del programa puede ofrecer la experiencia necesaria para describir el programa y sus resultados previstos y los evaluadores pueden ayudar a traducir este conocimiento a términos de la evaluación.
Existen mayores ventajas en visualizar las actividades y los beneficios de un programa utilizando un modelo lógico en comparación con simplemente definir y enumerar las actividades y beneficios. Primero, la representación visual. Se ha comprobado que las representaciones visuales
Capítulo 2 Revisión de Literatura
o los gráficos son instrumentos eficaces. En segundo lugar, un modelo lógico asegura, que el proceso del programa no se pase por alto en una evaluación. El modelo hace al evaluador responsable de entender el proceso del programa y los beneficios. Tercero, un modelo lógico puede realzar el proceso de aprender con la evaluación. Mientras que se recogen los datos, el modelo lógico se puede utilizar para poner los datos en perspectiva, examina la teoría que es la base del programa, y hace correcciones durante el transcurso del programa si es necesario. [Coffman, 99]
El modelo lógico es uno de los principales instrumentos utilizados hoy en día para el diseño y planificación de proyectos. Esta herramienta fue concebida por la Agencia para el Desarrollo Internacional de los Estados Unidos (USAID) a fines de los años setenta [EVO, 97].
La importancia del modelo lógico radica en los siguientes puntos [EVO, 97] [Alter, et al., 97a]:
• Permite un claro análisis de la relación de los medios/fines de las actividades del proyecto que conducen a productos (o componentes) requeridos para lograr el propósito establecido para contribuir al logro de un fin (u objetivo de desarrollo);
• Especificación de las actividades de un proyecto;
• Descripción de indicadores de desempeño y fuentes de verificación de tales indicadores; • Especificación de los supuestos o riesgos que podrían condicionar el éxito del proyecto; • Marco de referencia para identificar las experiencias adquiridas e incorporarlas a otros
proyectos.
Capítulo 2 "Revisión de literatura
Los siguientes autores han definido el modelo lógico de la siguiente manera:
Alter, et al., 97 (Figura 2.1)
Problema / Necesidad: La situación actual; que es necesario cambiar; "como es". Meta: El estado deseado a lograr; "que debe ser".
Objetivos: Son las metas intermedias que guían al logro de la meta.
Entradas: Recursos concretos e intangibles necesarios para lograr los objetivos. Métodos: Métodos y actividades que utilizan los recursos.
Resultados: Impactos a corto plazo de la aplicación de las entradas y los métodos. Beneficios: Impactos a largo plazo de la aplicación de las entradas y los métodos.
Nexus, et al, 98 (Figura 2.2)
Actividades: son los servicios provistos por el programa utilizando varios métodos y entradas.
Resultados: son los productos producidos por las actividades del programa.
Efectos: son las consecuencias inmediatas de los resultados del programa usualmente en términos del cambio en la actitud o las acciones de los participantes. Se utilizan indicadores cualitativos.
Impactos: son las consecuencias de los cambios en el comportamiento o las acciones de los participantes de los programas. Se utilizan indicadores cuantitativos.
Beneficios: son los logros del programa en términos de sus principales objetivos.
[image:22.624.108.559.84.551.2]Resultados Beneficios
Figura 2.1 Los siete elementos básicos de un Modelo Lógico (Adaptado de Alter, et al, 97)
Actividades Resultados Efectos Impactos Beneficios
Figura 2.2. Modelo Lógico de Programa (Adaptado de Nexus, et al., 98)
Estas dos definiciones de modelo lógico presentan semejanzas y diferencias (Figura 2.3). Como se puede apreciar k definición de Nexus no presenta los primeros tres elementos de la definición de Alter (Problema/ Necesidad, Meta y Objetivos) pero para efectos de la presente investigación solo se considerará el elemento (Problema/ Necesidad), los demás elementos encuentran equivalencia entre las definiciones, las actividades (Nexus, et al. 98) equivalen a las entradas y métodos (Alter, et al, 97), los resultados y efectos (Nexus) corresponden a los resultados (Alter) y los impactos y beneficios (Nexus) equivalen a los beneficios (Alter).
Capitulo 2 Revisión de Literatura
Modelo Lógico, Nexus, et al., 98
Actividades
^
Resultados Impactos Beneficios
X* S~
Entradas Métodos
Modelo Lógico, Alter, et al., 97
Figura 2.3. Comparación de definiciones de Modelo Lógico (Nexus, et al, 98; Alter, et al., 97)
Una nueva definición de un modelo lógico sobre la base de las dos definiciones anteriores se presenta en la Figura 2.4.
Problema/
Necesidad Actividades Resultados Efectos Impactos Beneficios
Capítulo 2 Revisión de Literatura
2.2.1 Desarrollo de Modelos Lógicos Empresariales
Para el desarrollo de Modelos Lógicos se utilizará la siguiente guía (Tabla 2.1) para el diseño de un Modelo Lógico enfocado a la definición y evaluación de proyectos de mejora empresariales.
Tabla 2.1 Guía de Modelos Lógicos Empresariales Modelo Lógico Empresarial
Beneficios son los logros del programa en términos de sus principales objetivos. En una empresa se identifica tres tipos de beneficios: Estratégicos, Económicos u Operacionales.
¿Preguntas?
Estratégicos: Eficiencia Operacional, Enfoque al Cliente o Innovación en Productos/ Procesos Económicos: Aumento en Ventas Nacionales, Exportaciones y/o Rentabilidad
Operacionales (Productividad): Aumento de Valor Agregado por Empleado, Aumento del Valor Agregado por Capital Invertido
Impactos son las consecuencias de los cambios en los procesos o actividades de la empresa. Es un cambio en el comportamiento de las empresas, generalmente se refleja en la disminución o aumento de algún indicador cuantitativo.
¿El proceso se realizará en menor tiempo o a un menor costo?
¿El proceso se realizará dentro de los tiempos indicados?
¿Los resultados del proceso serán mejores: menores rechazos, menor retrabajo, mayores piezas por unidad de tiempo?
¿Las actividades se realizarán dentro de los tiempos indicados?
¿El recurso humano estará más motivado, existirá menor ausentismo, disminuirá la rotación del personal?
¿El recurso tecnológico aumentará su capacidad, disminuirá sus periodos de mantenimiento? ¿El procedimiento utilizado permitirá disminuir errores, accidentes, setups?
¿Las técnicas utilizadas controlarán el flujo de materiales y/o el nivel de inventarios?
¿Las técnicas utilizadas disminuirán el tiempo de setup, mantenimiento o costos?
¿La nueva organización agilizará la toma de decisiones, mejorará el clima organizacional? Efectos son las consecuencias
inmediatas de los resultados del programa usualmente en términos del cambio en los procesos de la empresa o en la forma de realizar las
actividades
¿Realizaré algún cambio en mis procesos de negocio? ¿Realizaré algún cambio en la forma que realizaba las actividades en mi negocio?
¿Realizaré algún cambio en mis recursos humanos? ¿Realizaré algún cambio en mis recursos tecnológicos (maquinaria, equipo o sistemas de información)? ¿Realizaré algún cambio en mis procedimientos /funciones, técnicas o métodos utilizados? ¿Realizaré algún cambio en la organización?
Capítulo 2 Revisión de Literatura
Tabla 2.1 Guía de Modelos Lógicos Empresariales (Continuación) Modelo Lógico Empresarial
Resultados son los productos producidos por las actividades del proyecto de mejora, son los
resultados inmediatos del proyecto.
¿Preguntas?
¿Qué obtendré como resultado directo de las actividades del proyecto?
¿Obtendré un diagnóstico con problemas identificados?
¿Obtendré un reporte con propuestas de mejora? ¿Documentaré algún procedimiento?
¿Documentaré el esquema de la organización? ¿Tendré una estructura organizacional nueva?
¿Tendré personas capacitadas en algún tema o tópico? ¿Tendré nuevos contactos de negocios?
Actividades son los servicios provistos por el proyecto de mejora utilizando diferentes metodologías, recursos humanos y tecnologías.
¿Qué actividades estará realizando el personal de la empresa que participa en el proyecto?
¿Cómo estaré realizando las actividades? ¿Qué metodología estaré utilizando?
¿Qué recursos tecnológicos serán necesarios? Problema / Necesidad es el área a
resolver por el proyecto de mejora.
¿Qué área en particular tiene oportunidades de mejora en la empresa?
Capítulo 2 Revisión de Literatura
2.3 Benchmarking
El benchmarking ha sido aceptado como una herramienta de calidad debido al gran éxito obtenido por Xerox, quien empezó a realizar estudios akededor de 1976. Frank Pipp quien realizó los primeros esfuerzos en Xerox es conocido como el padre de esta herramienta [Watson, 92]. En la actualidad el benchmarking se ha tomado como la herramienta preferida para definir y/o monitorear proyectos de mejora, debido a las distintas formas de aplicación y/o enfoque de comparación que presenta.
El benchmarking es una valiosa herramienta de negocios debido a que proporciona un enfoque disciplinario y lógico para comprender y evaluar de manera objetiva las fortalezas y debilidades de una compañía, en comparación de otras unidades de negocios propias, competidores u otras industrias. Los administradores expertos de las asociaciones de benchmarking saben que es precisamente esta conciencia dentro de la organización lo que constituye el ímpetu para el desarrollo, aplicación y actualización de los proyectos específicos que mejorarán su desempeño.
Para formar parte integral del proceso de administración, el benchmarking depende, en última instancia, de dos actividades; el respaldo de la alta dirección y el compromiso para emplearlo de manera efectiva. El punto de arranque, del benchmarking, es asegurarse de seleccionar las actividades, mediciones e indicadores más adecuados contra las cuales compararse, llevando a cabo una revisión de la mejor inteligencia competitiva que sea posible conseguir.
Una vez que se obtenga un sentido claro de lo que debe y puede establecerse como parámetro, el siguiente paso es determinar el tipo más adecuado de estudio de benchmarking que se realizará. El proceso de benchmarking se clasifica, más comúnmente de acuerdo al grupo de comparación, en tres tipos: interno, competitivo y funcional (descrito en ocasiones como "benchmarking genérico"), cada uno tiene sus ventajas y desventajas.
Además, de clasificar las investigaciones de benchmarking por su sujeto, esto es, interno, competitivo o funcional, es posible clasificarlas en términos de sus metas. Así, existe el "'bencbmarking de desempeño, el estratégico j el de proceso/' [Watson, 92]. Clasificar el proceso de benchmarking de esta manera es útil, porque permite que cualquier organización construya sus capacidades de benchmarking de manera gradual. Al iniciar con el benchmarking de desempeño, que requiere muy pocos recursos, se familiarizará con el proceso mediante una inversión mínima. Cuando se sienta cómodo recopilando y utilizando la información, le será posible continuar con el establecimiento de sociedades con un conjunto específico de compañías, para entender mejor los aspectos estratégicos. Finalmente, cuando sea capaz y se sienta seguro al adaptar la información del benchmarking, iniciará un programa de capacitación de equipos para que ayuden a los grupos de trabajo a conducir sus propios estudios de benchmarking de procesos.
Capítulo 2 Revisión de literatura
2.3.1 Benchmarking Interno
En muchas empresas se realizan operaciones de negocios semejantes en múltiples instalaciones, departamentos o divisiones. Esto es especialmente cierto en las multinacionales, que funcionan a escala internacional. Por esta razón, muchas compañías inician sus actividades de benchmarking comparando internamente sus prácticas comerciales. Aunque no es probable que se descubran las mejores prácticas de manera interna, identificar las mejores prácticas comerciales internas es, no obstante, un punto de partida excelente. Por ejemplo, Xerox empezó su proceso de benchrnarking con su filial japonesa, Fuji-Xerox y hoy día lleva a cabo comparaciones de estándares con esa empresa junto con sus filiales en Europa, tales como Rank Xerox y su industria manufacturera en Europa, Canadá, Brasil y México.
El argumento más poderoso para efectuar un benchmarking interno es que, a pesar de que forman parte de la misma organización, las diferencias geográficas, de enfoque organizacional y cultura casi siempre dan como resultado diferencias en los procesos de negocios. Como consecuencia del descubrimiento de "innovaciones locales", muchas empresas han sido capaces de obtener una ventaja rápida al transferir dicha información a otras operaciones dentro de la propia compañía.
La mayoría de los expertos defienden el benchmarking interno como el mejor punto de partida para una compañía que se inicia en el benchmarking, pues permite a una empresa hacer un ensayo previo del alcance de un estudio externo y establecer sus objetivos de benchmarking en términos comerciales realistas, aunque sencillos y concentrados. Si no se hace esto antes de visitar a otra compañía, simplemente se regresa con un lío de información y se tendrán dificultades para adecuarla a lo que se hace internamente.
2.3.2 Benchmarking Competitivo
El benchmarking competitivo es el método más ampliamente comprendido y aplicado. Es el más sencillo de entender para la gente debido a que se orienta hacia los productos, servicios y procesos de negocio de los competidores directos. Los empleados saben que esta clase de información es valiosa porque están conscientes de que las prácticas de un competidor afectan a los clientes, potenciales o actuales, proveedores y observadores de la industria. La ventaja clave cuando se lleva a cabo un proceso de benchmarking entre sus competidores es que ellos emplean tecnologías y procesos iguales o muy similares a los propios, y las lecciones que usted y un competidor aprenden mutuamente se transfieren, por lo general, con mucha facilidad. Los estudios de compensación de la industria son, tal vez, el ejemplo más común de cómo compartir datos cooperando con los competidores.
Capítulo 2 Revisión de Literatura
2.3.3 Benchmarking Funcional (Genérico)
Al igual que el benchmarking competitivo, el benchmarking funcional se orienta hacia los productos, servicios y procesos de negocio. Sin embargo, las organizaciones comparadas pueden o no ser competidores directos. El objeto del benchmarking funcional es relevar la mejor práctica de una compañía reconocida como líder en un área específica. El benchmarking funcional se aplica en general. Con frecuencia se le denomina genérico porque se dirige a funciones y procesos de negocio comunes para muchas empresas, sin importar la industria a la que pertenezcan, incluyendo la manufactura, ingeniería, recursos humanos, mercadotecnia, distribución, facturación y nómina, para mencionar sólo a unos cuantos.
Un ejemplo de benchmarking funcional se menciona a continuación [Fitz-enz, 93]. Varias compañías dedicadas a la biotecnología que tenían dificultades para reclutar químicos, especialistas en inmunología y biólogos, recurrieron a una oficina dedicada al reclutamiento de físicos e ingenieros para empresas de electrónica. Al compartir información acerca de sus estrategias y métodos de reclutamiento en las universidades, ambas partes aprendieron algo que fueron capaces de aplicar a sus propios esfuerzos de reclutamiento. Por ejemplo, las de biotecnología aprendieron acerca de cómo procesar grandes volúmenes de reclutamiento y las electrónicas, cómo apalancar a las sociedades técnicas de estudiantes y cuerpo docente para referencias.
2.3.4 Benchmarking de Desempeño
Si el propósito de una investigación de benchmarking es identificar quién se desempeña mejor, con base en indicadores de productividad y ratios financieros, el benchmarking de desempeño es la forma más sencilla de estudio. La categoría de desempeño en el análisis de benchmarking incluye todos los estudios basados en investigaciones y los datos provendrán tanto de competidores corno de líderes funcionales. El benchmarking de desempeño requiere un apoyo menor de recursos debido a que depende del análisis de información proveniente de búsquedas en bases de datos y encuestas que un bibliotecario experto o profesional en la investigación de mercados puede conducir.
Muchas empresas también consideran que la investigación del desempeño es una buena forma de iniciar el benchmarking porque no requiere contacto con las organizaciones estudiadas. Eso, a su vez, significa que no habrá visitas costosas a las plantas. Además, con base en dicha investigación, fácilmente es factible llevar a cabo un estudio ampliado con visitas a los lugares e investigación más profunda.
2.3.5 Benchmarking Estratégico
El benchmarking estratégico va más allá del análisis del liderazgo en el desempeño para examinar a los líderes de otras industrias en un intento por identificar las tendencias significativas capaces de proporcionar una mayor percepción de las oportunidades de mejora potencial. El benchmarking estratégico, por lo general, se realiza estableciendo alianzas de benchmarking con un número limitado de empresas no competidoras. El benchmarking estratégico se ha vuelto cada vez más popular debido a que requiere sólo una inversión limitada, generalmente un equipo pequeño de profesionales que cuenta con suficientes recursos financieros y tiempo para establecer una continuidad de largo plazo. Como ya se observó, durante muchos años, las empresas que estudiaban las prácticas de compensación de la industria han utilizado este enfoque.
Capítulo 2 Revisión de Literatura
2.3.6 Benchmarking de Procesos
El benchmarking de procesos requiere un compromiso más profundo y experiencia. Significa buscar las mejores prácticas a través de estudios personales y observaciones de procesos administrativos estratégicos, sin importar quiénes sean los candidatos para las mejores prácticas. El benchmarking de procesos requiere la participación de expertos en la materia, el propietario de un proceso y el equipo de trabajo de dicho proceso (las personas que realizan efectivamente las tareas).
Además de un apoyo dedicado, el benchmarking de procesos requiere una amplia capacitación, visitas a las plantas y viáticos; es probable que también conduzca a cambios considerables en los procesos. Aunque las inversiones son grandes, también lo son las recompensas [Finnigan, 97].
A continuación se muestra a manera de resumen en la Tabla 2.2 la clasificación de benchmarking de acuerdo al grupo de comparación y en la Tabla 2.3 la clasificación de benchmarking de acuerdo al nivel de detalle.
Cuando se decide a realizar un estudio de benchmarking las dos principales características que debe poseer es:
• Definición de un grupo de comparación (interno, competitivo o funcional)
• Definición del nivel de detalle (desempeño, de procesos o estratégico)
Capitulo 2 Revisión de IJleratura
Tabla 2.2 Clasificación de Benchmarking de acuerdo al grupo de comparación Enfoque Definición
Interno
Actividades similares en diferentes sitios,
departamentos, unidades operativas, países, etc.
Ejemplos
Prácticas de fabricación en EE.UU. frente a prácticas de Xerox en Fuji, Japón.
Estrategias de marketing por división (fotocopiadoras vs. Estaciones de trabajo)
Ventajas
Los datos suelen ser fáciles de recopilar
Buenos resultados para compañías excelentes que están diversificadas
Desventajas
Foco limitado
Prejuicios internos
Competitivo
Competidores directos que venden a la misma base de clientes
Cannon Ricoh Kodak Sharp
Información concerniente a los resultados del negocio
Prácticas o tecnologías comparables
Historia de recopilación de información
Dificultades para la recopilación de datos
Problemas de ética
Actitudes antagónicas
Funcional (genérico)
Organizaciones acreditadas por tener lo más avanzado en productos, servicios y/o procesos
Almacenamiento (L.L. Bean)
Rastreo del estado de despachos (Federal Express)
Servicio al cliente (American Express)
Alto potencial para descubrir prácticas innovadoras
Tecnología o practicas fácilmente transferibles
Desarrollo de redes profesionales
Acceso a base de datos pertinentes
Resultados estimulantes
Dificultad para transferir prácticas a un medio diferente
Alguna información no es transferible
Consume tiempo
Fuente: Square D Company, 1990.
Capítulo 2 Revisión de literatura
Tabla 2.3 Clasificación de Benchmarking de acuerdo al nivel de detalle Enfoque Definición
Desempeño
Identificación del mejor desempeño en una empresa, con base en indicadores de productividad y ratios financieros
Ejemplos
Industry Week, PBS, SECOFI
Ventajas
Estudio sencillo
Acceso a base de datos públicas y/o privadas
No se realizan visitas a plantas
Desventajas
Comprobar veracidad de la fuente de información (base de datos)
Foco limitado a indicadores cuantitativos y/o cualitativos
Procesos
Búsqueda de las mejores prácticas a través de estudios personales y observaciones de procesos de negocio
seleccionados.
ENAPS, Signos Vitales
Cambios considerables en los procesos de negocio
Acceso a base de datos públicas y/o privadas
Comprobar veracidad de la fuente de información (base de datos)
Alta involucración del personal
Alta inversión
Estratégico
Examina a las empresas líderes en un intento por identificar las estrategias capaces de
proporcionar una mayor percepción de las oportunidades de mejora potencial.
General Electric estableció alianzas con otras industrias no competidoras. Pueden ser proveedores y/o clientes principales.
Amplia visión de oportunidades de mejora
Estudio de los líderes de otras industrias no competidoras
Visitas a plantas
Necesita tener una área definida de enfoque.
Alta inversión
Complicado, debido a que se necesita adaptar la información obtenida.
Capítulo 2 Revisión de IJleratura
Tabla 2.4 Posibilidades de Estudios de Benchmarking Grupo de Comparación
Interno
Nivel de Detalle Desempeño
Definición
Procesos
Estratégico
Comparación con otras unidades de negocio de la
compañía mediante:
Indicadores
Indicadores y Procesos de Negocio
Indicadores, Procesos de Negocio y Estrategias
Competitivo
Desempeño Indicadores
Procesos
Comparación de una compañía con otras compañías de la misma industria mediante:
Indicadores y Procesos de Negocio
Estratégico Indicadores, Procesos deNegocio y Estrategias
Funcional
Desempeño Indicadores
Procesos Comparación de una compañíacon otras compañías mediante: Indicadores y Procesos deNegocio
Estratégico Indicadores, Procesos deNegocio y Estrategias
Capítulo 2 Revisión de Literatura
2.4 Metodologías de Benchmatking
Capitulo 2 Revisión de 1 J/erafura
Tabla 2.5 Metodologías de Benchmarking de Desempeño
Metodologías
Criterios Definición D , 1 TOC6SOS u6 Negocio r itiiiJrtA L/////Í/WC*Industty Week's
America's Best Plants
Premio otorgado anualmente por la revista Industry Week. Consiste en un cuestionario. Se escogen 10 finalistas para la siguiente etapa y de esta forma seleccionar un ganador anual.
No tiene definido procesos de negocio.
Área incluidas:
• Información General • Enfoque de Áreas de Mejora • Uso de Benchmarking • Prácticas de Administración • Flujo de Procesos
• Logros en Calidad
• Involucración del Personal • Enfoque al Cliente • Proveedores • Tecnología
• Operaciones de Manufactura y Flexibilidad
• Administración de Invéntanos • Mantenimiento
• Desarrollo de Nuevos Productos • Involucramiento con la Comunidad • Programas Ambientales y de Seguridad • Evidencia de Competitividad
• Resultados del Mercado
Herramienta para conocer a fondo una empresa
Performance Benchmarking
Service (PBS)
Servicio de Benchmarking que utiliza una serie de cuestionarios para recolectar información industrial y generar un reporte con respecto a un grupo de comparación
No tiene definido procesos de negocio.
Área incluidas:
• Diseño /Ingeniería • Manufactura / Producción • Programación / Entrega • Negocios / Estructura de costos • Uso de Tecnología
• Métodos de Calidad
• Mano de Obra / Productividad
Herramienta para la identificación de oportunidades de mejora en la empresa
Evaluación de Indicadores de
Competitividad (SECOFI)
Servicio de Benchmarking que utiliza un cuestionario para recolectar información industrial y generar un reporte con respecto a un grupo de comparación
No tiene definido procesos de negocio.
Área incluidas:
• Información General • Producción y Logística • Investigación, Desarrollo y
Actualización de Tecnología • Calidad
• Comercialización y Servicio a Clientes • Recursos Humanos y Capacitación • Dirección y Soporte Administrativo • Contribución a la Calidad Ambiental • Negocios
Herramienta para la identificación de oportunidades de mejora en la empresa
Capitulo 2 Revisión ¡le literatura
Tabla 2.5 Metodologías de Benchmarking de Desempeño (continuación) Metodologías Criterios Ventaja Desventaja Experiencia Necesaríay Personal Tiempo Costo Factores de éxito Industty Week's America's Best Plants
• 10 años de experiencia
• La base de datos se renueva año con año
• Un cuestionario completo para obtener información de la empresa
• No tiene definido un modelo de procesos de negocio.
• No genera un reporte para cada empresa, sino se crea un reporte general con las mejores prácticas e indicadores anuales.
• Conocimiento de las áreas de información requeridas por el cuestionario
• Un equipo que incluya a personas de las diferentes áreas de la empresa. • Depende del conocimiento del personal
de la organización. En general el tiempo es alto.
• No tiene costo de inscripción. • El costo de la base de datos de los
finalistas es 700 USD.
• El costo de la base de datos completa es 1,400 USD.
• Información veraz
Performance Benchmarking Service (PBS)
• Una serie de indicadores definidos • Base de datos confiables, se renueva año
con año
• 8 años de experiencia
• Una serie de cuestionarios y reportes definidos por industria
• No tiene definido un modelo de procesos de negocio.
• Conocimiento de las áreas de información requeridas por el cuestionario
• Un equipo que incluya a personas de las diferentes áreas de la empresa.
Depende del conocimiento del personal de la organización. En general el tiempo es moderado.
El costo por reporte varía entre 500 a 800 USD. La variación en el costo del reporte es por el tipo de industria.
• Información veraz
Evaluación de Indicadores de Competitividad (SECOFI)
• Una serie de indicadores definidos • Acceso al cuestionario y generación del
reporte en línea • No tiene costo
• No tiene definido un modelo de procesos de negocio.
• No tiene experiencia
• Servicio de Benchmarking para empresas en México.
• Metodología basada en ENAPS, PBS e Industry Week
• Conocimiento de las áreas de información requeridas por el cuestionario
• Un equipo que incluya a personas de las diferentes áreas de la empresa.
• Depende del conocimiento del personal de la organización. En general el tiempo es moderado.
• No tiene costo
CMpítulo 2 Revistó» de literatura
Tabla 2.6 Metodologías de Benchmarking de Procesos
Metodologías
Criterios Definición Procesos de Negocio Utilidad Ventaja DesventajaEuropean Network fot Advanced Performance
Systems (ENAPS)
Red Europea para recolectar información de la industria. Utiliza una tipología de manufactura, un modelo de procesos de negocio e indicadores de productividad.
Procesos de Negocio definidos:
• Desarrollo de Nuevos Productos • Compromiso del Cliente • Cumplimiento de Ordenes • Servicio al Cliente • Soporte
• Desarrollo
Herramienta para comparar continuamente y sistemáticamente el desempeño de una empresa con otras compañías y organizaciones
• Un modelo de procesos de negocio definido
• Una serie de indicadores de desempeño relacionados al modelo de procesos de negocio
• Base de datos accesible por Internet
• Información limitada de compañías
• La base de datos no cuenta con información histórica
• El reporte lo genera el consultor sobre la base de la información obtenida.
Signos Vitales
Metodología para la creación de una organización basándose en medidas de desempeño (costo, calidad y tiempo)
Establece una Tipología de Procesos'.
• Procesos Primarios (Desarrollo de Nuevos Productos, Mercadotecnia, Ventas, Producción, Logística y Distribución, Recibimiento de Ordenes)
• Procesos de Gestión (Planeación Estratégica, Planeación e Implementación de la Calidad)
• Procesos de Apoyo (Recursos Humanos, Desarrollo de Personal, Finanzas, Planeación de Recursos de Producción, Administración de Máquinas)
Para evaluar el uso de indicadores de desempeño como base para el éxito en las organizaciones
Existe proceso formal ( 6 pasos) • Establecer las Metas • Identificar Procesos Críticos • Establecer Medidas Output • Identificar las Actividades Clave • Establecer Medidas de Proceso • Implementar el Modelo
• Para definir una adecuada relación de indicadores es necesario un análisis previo. Además, no sugiere un proceso de
Benchmarking, se limita a mencionarlo.
• No dice "Como hacerlo", aunque si explica la teoría
Capitulo 2 Revisión i/e literatura
Tabla 2.6 Metodologías de Benchmarking de Procesos (continuación)
Metodologías
Criterios
Experiencia Necesariay Persona/
Tiempo
Costo
Factores de éxito
European Network for Advanced Performance
Systems (ENAPS)
• Conocimiento de tipologías de manufactura, procesos de negocio, análisis de procesos e indicadores de productividad. • Un equipo de dos consultores por empresa
En general el tiempo necesario para su aplicación es moderado
El costo por el uso de la metodología y acceso a la base de datos no esta definido.
• Información veraz
• Compresión clara de los procesos de negocio propios para realizar la comparación
• Disposición al cambio
Signos Vitales
• Buen conocimiento de indicadores de productividad y análisis de procesos.
• Selección e implementación de indicadores de productividad • Un equipo a lo más de cinco personas por empresa
Depende del conocimiento del personal de la organización. En general el tiempo es alto.
• Depende del tiempo del proyecto y conocimiento del personal y la metodología a utilizar.
• Se tiene que elaborar un presupuesto detallado. • Información veraz
• Compromiso activo por parte de la administración • Compresión clara de los procesos de negocio propios • Implantación de un programa de mejora continua, es esencial
Cap/fu/o 2 Revisión de Literatura
2.5 Simulación [SIM, 00]
La simulación es una herramienta en la actualidad que ha tomado fuerza debido a que permite al usuario interactuar con el modelo propuesto para crear escenarios, en los cuales se pongan a consideración las variables que afecten el desempeño de un departamento, producto o empresa.
2.5.1 ¿Qué hacen las simulaciones?
Las simulaciones permiten crear escenarios de una idea, una estrategia, o una decisión. Se crean escenarios, para entender su funcionamiento sin incurrir en el tiempo y los costos implicados. Los escenarios permiten refinar una idea o decisión sobre la computadora antes de ponerla en ejecución en el mundo real.
Los escenarios son:
• Una articulación explícita de una idea o de una decisión mediante una computadora
• Herramientas que mejoran el entendimiento y comunicación
• Creados y probados en forma rápida e iterativa
• De bajo costo
Es generalmente más fácil describir lo que se desea experimentar con un escenario que enumerando los requisitos. Las simulaciones permiten demostrar y actuar con lo que se desea, no solo describirlo.
2.5.1.1 ¿Quépermiten realizar las simulaciones?
Experimentar con estrategias alternativas. Se puede experimentar con diversas estrategias y evaluar el potencial para las acciones alternativas. Relaciones sociales complejas, de negocios, o ambientales que son imposibles que cualquier persona considere completamente se pueden capturar en el modelo.
El modelo real puede ser representado deforma más exacta. La simulación es capaz de considerar diversos puntos de vista, permitiendo considerar los contrastes o por cuánto afectan los cambios en los supuestos para el éxito o fracaso de un proyecto. Las conexiones complejas entre oportunidades se pueden explorar en la computadora. Posiblemente descubriendo las debilidades o fortalezas de otras alternativas.
Las nuevas ideas pueden ser evaluadas seriamente. Al utilizar información actual e histórica, se puede experimentar con ideas que nunca se hayan considerado. Las consecuencias de estas estrategias hipotéticas pueden ser reportadas en formatos entendibles (como estados financieros, reportes de producción esperado, etc.), proporcionando una herramienta donde el efecto y el impacto de
estrategias y de políticas alternativas pueden ser evaluados seriamente.
ITESM, Campus Monterrey 22 Daniel M. Caballero Salinas
Capítulo 2 Revisión de Literatura
Aprendizaje de cómo los escenarios pueden desarrollarse de maneras determinadas. Se pueden analizar en forma profunda los supuestos dentro de la simulación para obtener una comprensión de no solamente qué puede suceder, pero también porqué puede ser que suceda. De esta manera, se construye una intuición sobre el futuro. Se visualizarán las señales que podrían indicar cuando utilizar las estrategias existentes bajo condiciones adversas y cuando un cambio en la dirección pudo ser requerido.
2.5.2 Las ventajas de la simulación
Cuando la simulación se compara con las herramientas tradicionales de análisis, la simulación presenta las siguientes ventajas:
La simuladón mejora la calidad del análisis. Los escenarios de la simulación pueden proporcionar pistas para realizar mejores decisiones. Experimentando con nuevas estrategias, escenarios, e inversiones, se pueden entender mejor las consecuencias de las decisiones antes de realizarlas. Las simulaciones pueden conducir al descubrimiento de nuevas oportunidades.
La simuladón puede reducir la duración de análisis. Esto significa que cualquier análisis puede realizarse más rápidamente, o mayor contenido se puede incluir en el análisis, haciéndolo más valioso.
La simuladón da lugar a una mejor comprensión de los resultados. Cuando la simulación se utiliza como una manera de explicar una nueva idea o plan, la simulación da lugar a una comprensión más alta de los resultados que las presentaciones tradicionales. Esto es porque la audiencia experimenta los resultados en vez de escuchar cuales son los resultados.
2.5.2.1 Cómo las simulaciones mejoran el análisisj la toma de decisiones
Las simulaciones pueden mejorar el análisis y la toma de decisiones al:
• Mejorar la capacidad para entender la consecuencia de la opción y el efecto en la organización
• Identificar la fuerza y la debilidad específica de la opción considerada
• Desafiar los supuestos de la organización sobre el ambiente interno o extreno
• Proporcionar uno foro para la discusión sobre qué puede suceder, si cierta política se utiliza
• Ayudar a identificar la estrategia y política que pueda resolver un objetivo en una variedad de escenarios
Capítulo 2 Revisión de 'Literatura
2.5.3 ¿Cuándo utilizar la simulación?
En general, las simulaciones son útiles para entender los problemas complejos donde son costosos los errores. Las simulaciones pueden ser especialmente útiles cuando:
Cambiar una parte de la estrategia resulta en efectos cascada a través de su organización. Por ejemplo, Ford Motor Company visualizó que al reducir los tiempos de entrega, era posible que los distribuidores ofrecieran un mejor servicio con menores inventarios. La consecuencia fue que los pedidos del distribuidor a Ford llegaron a ser más confiables y Ford podría reducir los tiempos de entrega de nueva cuenta. Una vez que el sistema comenzará a mejorar, estos efectos en cascada permitieron que mejoraran aún más.
No se visualizan los resultados de las decisiones tomadas por varios años, así no se sabrá si se ha tomado el camino incorrecto hasta que es demasiado tarde. La mayoría de los cambios de administración provocan problemas peores durante el tiempo caótico del ajuste antes de que los sistemas mejoren. Las simulaciones pueden ayudar a entender cuando esas compensaciones cortas y a largo plazo son valiosas y cuando son demasiado costosas. Facilitan la confianza para realizar decisiones difíciles.
Muchas de ¡as oportunidades evaluadas no se han intentado antes. Cuando hay información histórica limitada, la gente a veces confía en corazonadas solamente, pero una buena simulación es justo una versión más simple del mundo verdadero. Si se tienen datos confiables sobre la situación actual, se utiliza eso como punto de partida además del conocimiento de cómo se organiza el negocio. Se generarán los resultados simulados que son mejores que las corazonadas y experiencias previas. Esto es porque la simulación presenta las experiencias sobre el futuro que son más relevantes que experiencias previas.
L¿7 implicación en el problema cambia el ambiente. Es más fácil pensar en los problemas cuando el mundo se puede dividir en cosas factibles a afectar y las cosas que afectan. Desgraciadamente, para los grandes cambios o para los cambios pequeños en las organizaciones grandes, lo que se realiza afecta al mundo y los efectos está solamente parcialmente bajo control. Muchas de las consecuencias de las decisiones pueden solamente estar parcialmente bajo control. Esto hace la toma de decisiones complicada, pero la simulación es buena en la manipulación de estos líos.
Incurrir en equivocaciones sería costoso y doloroso. Incurrir en una equivocación en una simulación es barato y no tiene ningún efecto. Al experimentar en una organización real se tiene un buen aprendizaje, pero las equivocaciones en que se pueden incurrir causan serios costos para la organización. En una simulación, es incluso una buena idea experimentar intencionalmente con malas decisiones para intentar "dañar la organización " solamente para aprender dónde existen las trampas. A veces, éstos experimentos simulados dan lugar a sorpresas. Sorpresas que, cuando son entendidas, crean estrategias brillantes.
Las decisiones a considerar son complicadas y difíciles. Los seres humanos son buenos en la generación de ideas, pero malos en recordar centenares o millares de detalles. Las computadoras pueden manejar millones dé detalles pero no pueden generar ninguna idea de esos detalles. Una buena simulación se aprovecha de la capacidad de la computadora de ocuparse de la complejidad y confía en el usuario para determinar la decisión correcta.
Capítulo 2 Revisión de Literatura
2.6 Dinámica de Sistemas [SIMa, 00]
La dinámica de sistemas es una metodología de simulación computarizada desarrollada en el MIT (Instituto Tecnológico de Massachussets) como herramienta para analizar problemas complejos.
La palabra "dinámica" implica el cambio constante y eso es lo que un sistema dinámico realiza (cambia en un cierto plazo). Su posición o estado, no es igual hoy que ayer y mañana será distinto.
Una de las lecciones más valiosas acerca de las simulaciones de dinámica de sistemas no es visualizar solo los eventos, sino los modelos del comportamiento en un cierto plazo. A menudo se visualizará que el comportamiento de un sistema es diferente a la estructura de ese sistema. A veces la simulación toma en consideración los resultados históricos. Otras veces toma en cuenta los resultados futuros.
Al entender los modelos del comportamiento, en vez de centrarse en acontecimientos cotidianos pueden ofrecer un cambio radical en perspectiva. Muestra cómo la propia estructura de un sistema es la causa de sus éxitos e incidentes. Esta estructura es representada por una sene de relaciones causales conectadas. La implicación es que las decisiones tomadas en la organización tienen consecuencias, previstas e involuntarias. Algunas de estas consecuencias serán vistas inmediatamente y algunas no se podrán ver sino hasta varios años después.
Las simulaciones de dinámica de sistemas son buenas en comunicar qué podría suceder además del porqué. Esto es porque las simulaciones de dinámica de sistemas se diseñan para corresponder a las estructuras del mundo real.
2.6.1 Los tres principios fundamentales de las simulaciones de dinámica de sistemas
Las simulaciones de dinámica de sistemas se basan en los principios de cansaj efecto, retroalimentación j demora. Algunas simulaciones simples incorporarán solamente uno o dos de estos principios.
Simulaciones más sofisticadas utilizarán los tres para producir la clase de resultados complicados y sorprendentes que encontramos en el mundo real.
2.6.1.1 Causa y efecto
La idea de causa y efecto es una idea simple, pero algunas simulaciones basadas en otras metodologías con excepción de dinámica de sistemas no la utilizan. La idea es que las acciones y las decisiones tienen consecuencias. El precio afecta ventas. Los nacimientos afectan el tamaño de una población. La publicidad afecta el conocimiento del mercado. Cuando se examinan en forma aislada, éstas relaciones causa y efecto son generalmente muy fáciles de entender y algunas veces triviales. Pero cuando están combinadas en cadenas largas, pueden llegar a ser complejas. Ésta es una razón para usar una simulación — la mente humana es buena en la intuición alrededor de problemas complejos pero es pobre, al perder de vista docenas, centenares, o aún millares de interconexiones y de relaciones causa y efecto. En dinámica de sistemas, se trazan las relaciones causa y efecto utilizando flechas. Por ejemplo:
Capítulo 2 Revisión de Uteratura
2.6.1.2 Reíroa/imentacióti
La retroalimentación es un concepto que la mayoría de la gente asocia a los micrófonos y a los altavoces. Un micrófono que no se instala correctamente recogerá el sonido que viene de su propio altavoz. Este sonido consigue ser amplificado nuevamente por el altavoz y recogido por el micrófono otra vez. Este proceso continúa hasta que el altavoz produce el sonido más ruidoso que puede o el micrófono no puede recoger ningún sonido más ruidoso.
En este ejemplo, la causa y efecto no trabaja en forma lineal en donde la intensidad del sonido que entra al micrófono afecta solamente la intensidad del sonido que sale del altavoz. Ahora la intensidad del sonido que sale del altavoz también afecta la intensidad del sonido que entra el micrófono. La causa y el efecto se retroalimenta una a otra. Éste es el principio general de la retroalimentación — que algunos encadenamientos causales se conectan de modo que la causa y el efecto se retroalimenta el uno al otro.
Esto sucede por todas partes en el mundo real en todas las clases de sistemas, aunque la gente no está a menudo enterada de esto. Algunos ejemplos de la retroalimentación incluyen:
Competenda de predas. Los competidores fijaron sus precios basados en nuestro precio y nosotros fijamos nuestro precio basados en la competencia.
L¿7 infraestructura o efectos de red. Los compradores de las tiendas comerciales son atraídos por la cantidad de mercancías disponibles para la venta. Los vendedores en las tiendas comerciales son atraídos por la cantidad de compradores. Así entre más compradores, más vendedores y entre más vendedores, más compradores.
Epidemias de gripe. Los virus se dispersan cuando un miembro de una población infectada tiene contacto con alguien que no está infectado, pero es susceptible al contagio. Esa persona después es parte de la población infectada y puede dispersar la gripe a otras personas. Cuanto más grande es la población infectada, más contagios, entre más contagios, más grande es la población infectada.
Se puede visualizar la retroalimentación al modificar el ejemplo del precio y de las ventas. Si utilizamos una estrategia de precio basada en el costo, entonces podríamos mostrar que cuando las ventas aumentan, los costos unitarios del producto disminuyen, como los costos unitarios disminuyen, el precio puede disminuir. Mientras que el precio baja, las ventas van para arriba. Podemos representar esto en un diagrama como:
Precio Ventas
Costos unitarios
El diagrama causal-lazo muestra que el precio actual afectará el precio en el futuro. Un precio bajo aumentará ventas y reducirá los costos unitarios, permitiendo reducir el precio en el futuro. Un precio alto reducká ventas y aumentará los costos unitarios, haciendo necesario aumentar el
