DEFINICIÓN DE LOS COSTES DE CALIDAD

Texto completo

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Costos de Mala Calidad

Gestión de la Calidad

Mg. Dante Negrete

Objetivos del tema

a) Entender la influencia que tiene la calidad en los costes.

b) Enlazar la estimación de los costes de calidad con la contabilidad

tradicional de costes.

c) Interiorizar

el concepto de “valor” y “desperdicio”, de manera que

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DEFINICIÓN DE LOS COSTES DE CALIDAD

Una empresa se puede esquematizar como una caja negra que transforma capital y trabajo en un producto o servicio por el que unos clientes están dispuestos a pagar. Naturalmente, la viabilidad de la empresa depende de que estos ingresos permitan afrontar todos los costes (en los que se incluyen salarios y amortizaciones), compensar al capital mediante dividendos y reinvertir en la empresa permitiendo su

crecimiento y asegurando su futuro.

Mg. Dante Negrete

Modelo de empresa perfecta: rendimiento 100%

DEFINICIÓN DE LOS COSTES DE CALIDAD

Lamentablemente, este ciclo va

acompañado de unas pérdidas que reducen la efectividad total de la empresa como sistema productivo. En una empresa es habitual que se produzcan materiales no conformes, que sea preciso repetir trabajos, que se reciban reclamaciones de clientes, etc. Por esta razón es preciso refinar el modelo incluyendo en él los costes de calidad. De una manera sencilla podemos definir los costes de calidad como los costes que no se hubieran producido si la calidad fuese perfecta sin necesidad de intervenir para conseguirlo.

Mg. Dante Negrete

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DEFINICIÓN DE LOS COSTES DE CALIDAD

El efecto obvio es que se produce menos y consecuentemente se ingresa menos. Dependiendo de la magnitud de estas pérdidas, será más o menos grave su efecto sobre la empresa.

En primera instancia, se pueden clasificar los costes de calidad de la manera siguiente:

1. Costes tangibles. Son todos aquellos que pueden cuantificarse y por lo tanto registrarse en la contabilidad analítica de la empresa. En esta categoría se incluyen los reprocesos, desperdicios, etc. Estos costes pueden ponerse de manifiesto mediante un sistema de costes de calidad; sin embargo, por muy sofisticado que sea el sistema de costes de calidad, alguno de estos costes pueden seguir estando ocultos (costes ocultos o costes sumergidos).

2. Costes intangibles. Son todos aquellos que no son tangibles. En esta categoría podemos incluir el efecto de la mala calidad en la intención de compra futura de los clientes, insatisfacción de los empleados generada por problemas de calidad, etc.

Mg. Dante Negrete

DEFINICIÓN DE LOS COSTES DE CALIDAD

En general, se admite que el

efecto de los costes intangibles

en la salud operativa de la

empresa es superior en varios

órdenes de magnitud con

respecto a los costes tangibles.

Es muy clásico representar este

hecho mediante un iceberg.

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CLASIFICACIÓN CLÁSICA DE LOS COSTES DE

CALIDAD TANGIBLES

Mg. Dante Negrete

POR “COSTO DE LA CALIDAD” SE ENTIENDE EN FORMA ESPECIFICA, EL COSTO DE LA” MALA CALIDAD”,ES DECIR , LOS COSTOS EN LOS QUE SE INCURRE COMO

RESULTADO DE LA MALA CALIDAD

SE PUEDEN ORGANIZAR EN CUATRO CATEGORÍAS PRINCIPALES

CLASIFICACIÓN CLÁSICA DE LOS COSTES DE

CALIDAD TANGIBLES

• Costes de prevención: Son los costes de todas las actividades diseñadas específicamente para prevenir la mala calidad de los productos o servicios. Dentro de este grupo estaría por ejemplo la formación.

• Costes de detección o evaluación: Son los costes correspondientes a la medida, evaluación o auditoría de productos o servicios para garantizar la conformidad con los estándares de calidad y requisitos de funcionamiento. Dentro de este grupo estarían por ejemplo los salarios de los inspectores, amortización de los equipos de inspección, etc.

• Costes de fallos: Son los costes resultantes de productos o servicios no conformes con los estándares de calidad. A su vez pueden ser internos o externos:

o Fallos internos: Tienen lugar antes de la entrega del producto o suministro del servicio al cliente. Dentro de este grupo estarían por ejemplo los rechazos y reprocesos de fabricación, etc.

o Fallos externos: Tienen lugar después de la entrega del producto o suministro del servicio al cliente. Dentro de este grupo estarían las devoluciones de los clientes, costes de garantías, etc.

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CLASIFICACIÓN CLÁSICA DE LOS COSTES DE

CALIDAD TANGIBLES

Esta clasificación es la más frecuente y es el “modo americano” de

clasificar los costes de calidad. Sin embargo, las empresas francesas

adoptan los siguientes criterios:

Costes

de calidad: Son los costes en los que se incurren para “lograr la

calidad”. Equivalen a la suma de los costes de detección más los de

evaluación.

Costes

de no calidad: Son los costes en los que se incurren por “no

haber logrado la calidad” . Equivalen a los costes por fallos (internos

más externos).

Costes totales de calidad: Es la suma de los dos anteriores, por lo tanto

equivalen a los costes de calidad según se definieron inicialmente.

Mg. Dante Negrete

MODELOS DE LOS COSTES TOTALES DE CALIDAD

Este modelo fue concebido por Juran y se basa en las siguientes suposiciones:

• La disminución de los costes por fallos supone un incremento de los costes de prevención y evaluación. Este

incremento se dispara si se pretende conseguir cero defectos.

• La curva de costes totales de calidad presenta un mínimo. Como

consecuencia de este modelo, una empresa bien gestionada debía situarse

en este punto óptimo en el “que se da la calidad que paga el cliente”.

CLÁSIC

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MODELOS DE LOS COSTES TOTALES DE CALIDAD

En la actualidad el modelo anterior se encuentra desacreditado por el hecho de que las empresas de éxito tienen objetivos de 0 defectos. ¿Por qué esta contradicción? ¿Cuál es la hipótesis falsa? Se pueden señalar las siguientes:

• Mediante técnicas de ingeniería de calidad (por ejemplo diseños robustos, AMFE, Poka Yoke, etc.) y automatización de inspecciones y pruebas (CAT ), se puede conseguir un tasa de defectos muy reducida a un coste muy moderado.

• La evolución de los mercados hace que los fallos externos tengan cada vez un costo más elevado. Esto supone que el punto mínimo de la curva se va

desplazando con el tiempo hacia el “0”, lo que

fuerza a la empresa a estar permanentemente en un proceso de mejora continua.

• En general, el punto de mínimo coste no tiene necesariamente que coincidir con el punto de

máximo beneficio. Mg. Dante Negrete

A

C

TU

AL

EMPLEO DE LOS COSTES DE CALIDAD EN LA

GESTIÓN

¿Para que implantar un sistema de seguimiento de los costes de calidad? La

razón es que permiten identificar áreas de mejora y proporcionar una

medida de la mejora a lo largo del tiempo. Por esta razón, es muy

conveniente que la dirección de una empresa esté informada de los costes

de calidad y que el seguimiento de los mismos forme parte de la revisión

del sistema de la calidad.

Con objeto de poder comparar su evolución, el coste de calidad se expresa

a veces como un porcentaje de las ventas brutas o referido a otra magnitud

de la empresa (por ejemplo coste de calidad por unidad vendida). A título

indicativo, para una empresa de fabricación es normal que el coste de

calidad puede representar el 20 o 25% de las ventas brutas. En una

empresa de servicios puede llegar al 40% de las ventas brutas.

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EMPLEO DE LOS COSTES DE CALIDAD EN LA

GESTIÓN

A medida que una empresa aprende más sobre los elementos que componen sus costes de calidad, pueden identificarse y seguirse elementos adicionales. El coste de la calidad parece así ir incrementándose, cuando de hecho, tales costes ya estaban ahí, por lo que no debe descorazonar si se interpretan adecuadamente estos datos.

Muchas compañías quedan sorprendidas cuando, por primera vez, estiman sus costes de calidad. Muchas descubren que gastan mucho dinero en asegurarse que sus productos y servicios satisfacen los requisitos de sus clientes.

La presentación periódica de un informe bien planificado y fiable que muestre cuánto se está gastando en reprocesos, desperdicios, garantías, inspección y pruebas, hace que la dirección de cualquier empresa sienta la necesidad de dedicar al asunto la atención necesaria, sobre todo el impacto en los beneficios es considerable.

Mg. Dante Negrete

RELACIÓN CON EL SISTEMA DE COSTES DE LA

EMPRESA

Parece lógico pensar que el sistema de costes de calidad deba ir de la mano

del sistema contable de la empresa. Sin embargo es necesario tener en

cuenta que los sistemas contables se han diseñado para un mundo ideal en

el que los fallos no existen. Consecuentemente, la información que aportan

no solo no ayudan a la gestión de la calidad, sino que puede ser

absolutamente perniciosa.

El origen de todo esto es que los sistemas contables se basan en el “mundo

del coste” mientras que la calidad se mueve en el “mundo del valor” . De

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¿CÓMO ES LA CONTABILIDAD DE COSTES

TRADICIONAL?

La primera de ellas es en:

• Costes directos: Costes inequívocamente identificables con la unidad de

referencia.

• Costes indirectos: Costes que no son totalmente identificables con una sola

unidad de referencia y están compartidos con otras unidades. Se imputan en base a un coeficiente de reparto. Es frecuente que algunos costes cuya naturaleza es directa (por ejemplo energía consumida por una máquina herramienta) se imputen mediante métodos indirectos.

Otro criterio de clasificación es:

• Costes fijos: Son invariables con el volumen de actividad dentro de unos

intervalos de tiempo y para unos márgenes de actividad.

• Costes variables: Varían según el volumen de actividad.

Mg. Dante Negrete

¿CÓMO ES LA CONTABILIDAD DE COSTES

TRADICIONAL?

Según sean los criterios de valoración de los costes, se pueden clasificar en:

Costes históricos: Son los costes en los que se incurrió en el pasado y que

pueden no ser relevantes de cara al futuro.

Costes estándar: Son objetivos de coste que deben obtenerse bajo

condiciones eficientes de operatividad.

Otro criterio de clasificación es:

Costes fijos: Son invariables con el volumen de actividad dentro de unos

intervalos de tiempo y para unos márgenes de actividad.

Costes variables: Varían según el volumen de actividad.

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¿CÓMO ES LA CONTABILIDAD DE COSTES

TRADICIONAL?

Para que un sistema de control de costes de calidad sea útil debe:

• Señalar aquellas áreas que más están penalizando la cuenta de resultados.

• Permitir comparar cómo afectarían a la cuenta de resultados las diferentes

alternativas (toma de decisiones).

Esto último lleva a la clasificación de los costes según sea su naturaleza cuando se comparan dos alternativas:

• Coste diferenciales: Son aquellos que solo están presentes en una de las

alternativas.

• Costes inalterados: Son aquellos que solo están presentes en las dos

alternativas.

Mg. Dante Negrete

¿CÓMO ES LA CONTABILIDAD DE COSTES

TRADICIONAL?

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¿POR QUÉ LA CONTABILIDAD DE COSTES

TRADICIONAL AYUDA POCO A LA TOMA DE

DECISIONES?

En el inicio de la contabilidad de costes (años 20), las empresas eran mucho más sencillas que las de ahora, por lo que la mayor parte del coste se podía estimar

mediante métodos “directos” (fábricas poco

mecanizadas con mucha mano de obra directa), solo una pequeña parte se prorrateaba. Sin embargo, la situación actual es muy distinta, la influencia de la mano de obra directa en la fabricación es pequeña frente a las amortizaciones de las inversiones en maquinaria, automatización,

desarrollos de ingeniería, etc.). Mg. Dante Negrete

¿POR QUÉ LA CONTABILIDAD DE COSTES

TRADICIONAL AYUDA POCO A LA TOMA DE

DECISIONES?

A la hora de establecer un informe de costes de calidad o de tomar una

decisión basada en este informe, es necesario tener las mismas

precauciones que con cualquier otro informe de costes. Básicamente son

los siguientes:

1. Es preciso saber cómo se valoran los costes. En particular si se tratan

de costes estándar o históricos.

2. Qué componente del coste es directo con el hecho que se mide y qué

componente se asigna por reparto.

3. Qué componente del coste tiene un carácter fijo y qué componente es

variable. En particular cuando se comparen alternativas deberán tenerse

en cuenta costes diferenciales

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PROCESO DE IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA

DE COSTES DE CALIDAD

1. Venta del proyecto: Es preciso convencer a todos los estamentos

involucrados del efecto que tiene la mejora de la calidad en la

reducción de costes.

2. Desarrollo del proyecto.

• Estimación del coste de calidad

• Selección de un proyecto piloto

• Creación de un Grupo de Trabajo

• Resolución de problemas

• Monitorización del proceso

• Reconocimiento por la Dirección

3. Control del proyecto

Mg. Dante Negrete

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Kaizen

Gestión de la Calidad

Mg. Dante Negrete

Concepto

Kaizen

significa

Mejoramiento Continuo

que involucra a todas las

personas.

La filosofía

Kaizen

asume que nuestra forma de vida - ya sea laboral,

social o en casa- debe de concentrarse en el mejoramiento continuo.

Kaizen

son pequeños mejoramientos continuos pero incrementales.

Kaizen

esta basado en enfoques de sentido común y bajo costo.

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¿Qué cubre?

Mg. Dante Negrete

KAIZEN

•Orientación al cliente

•TQC (calidad Total)

•Círculos de calidad

•Sistema de sugerencias

•Automatización

•Disciplina de trabajo

•TPM (Mantenimiento productivo total)

•Sistema Integrado

•Mejoramiento de calidad

•Just-in-time

•Cero defecto

•Comités de calidad

•Six sigma

•Desarrollo de nuevos productos

¿Qué es?

Kaizenreúne y utiliza todas las técnicas descritas anteriormente bajo el paraguas. Es una actividad de sentido común y de bajo costo, orientada a la administración del proceso en forma continua.

In

n

o

vaci

ó

n

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Estrategia Kaizen

Kaizen y la Gerencia (emana de la cabeza).

Proceso versus resultado (si el proceso es bueno el resultado será mejor).

Seguir los ciclos PDCA (Plan, Do, Check, Act).

Primero la calidad (Seguridad) después el profit.

Hablar con datos (adiós a las percepciones).

El proceso siguiente es el cliente.

Mg. Dante Negrete

Principales sistemas Kaizen

Sistemas de Gestión de la calidad integral

Sistemas de mantenimiento total

Políticas de gestión

Sistemas de sugerencias

Actividades de grupos pequeños

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¿Cómo participamos?

Mg. Dante Negrete Gerencia Subgerencia y Jefes

de áreas

Supervisores y Jefes de grupo

Trabajadores

Determina introducir el KAIZEN como una estrategia corporativa.

Extensión e implementación de las metas KAIZEN seña-ladas por la Gerencia a través de las políti-cas estratégicas y la gestión cross-funcional.

Usar el KAIZEN en roles funcionales.

Enganchar con KAIZEN a través del sistema de sugeren-cia y actividades de los grupos pequeños. Formula planes KAIZEN y

provee guías a los trabajadores.

Provee el soporte y las directrices para el KAIZEN, distribuyen-do los recursos.

Usa KAIZEN en capacidades funcionales.

Mejora la comunicación con los trabajadores y mantienen la moral alta.

Practica disciplina en el taller.

Establecimiento de Políticas para el KAIZEN y metas en todos los niveles.

Establece, mantiene y mejora los estándares.

Soporta las actividades de los pequeños grupos (tales como círculos de calidad) y el sistema individual de sugerencias.

Engancha con su desarrollo continuo y comienza a ser un mejor resolvedor de problemas.

Verifica las metas KAIZEN a través de la Políticas estratégicas y auditorias.

Hace a los empleados concientes de KAIZEN a través de intensivos programas de entrenamiento.

Introduce disciplina en el Taller. Intensifica las habili-dades, la experiencia y el rendimiento en el trabajo con educación cruzada.

Construye sistemas, procedimientos y estructuras conducentes al KAIZEN.

Ayuda a los empleados a desa-rrollar habilidades y herramientas para resolver problemas.

Provee sugerencias KAIZEN.

¿Qué se busca con Kaizen?

• El éxito de una empresa KAIZEN, es cuando los Administradores están orientados al proceso y no solo a los resultados.

• Un manager orientado a los procesos esta preocupado de:

• Disciplina

• Tiempo de administración

• Desarrollo de habilidades

• Participación e involucramiento

• Moral

• Comunicación

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¿Estándar?

• El estándar debería comprometer a cada uno de los involucrados en el proceso, ver que todos trabajen de acuerdo a lo establecido en el estándar, es tarea de los supervisores y jefes. Cada estándar tiene las siguientes características:

• Nivel de autorización y responsabilidad individual.

• Transmitir la experiencia individual a la próxima generación de trabajadores.

• Transmitir el conocimiento y experiencia individual a la organización.

• Acumulación de experiencias (particularmente con las fallas) dentro de la organización.

• Implementar el conocimiento desde un taller a otro.

• Disciplina.

Mg. Dante Negrete

El punto de partida del KAIZEN

• El punto de partida para iniciar Kaizen, es mirando la manera como la gente

hace su trabajo, ya que esto no tiene un costo inmediato, identificando “la pérdida” (Muda) en los movimientos de los trabajadores.

• De hecho este es uno de los puntos mas difíciles de identificar, ya que tales movimientos que no aportan valor, son una parte integral de la secuencia del trabajo.

• Kaizen cubre el espectro total del negocio, comienza con la manera de que los trabajadores hacen las cosas, luego mejoramiento en las máquinas e

instalaciones, para finalizar con mejoramientos en los sistemas y procedimientos.

• Según los Japoneses Top, KAIZEN es el 50% del trabajo de los managers.

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Proceso de Producción

• Las típicas pérdidas (MUDAS) incurridas en los procesos productivos son:

• Sobreproducción.

• Pérdida de utilización de la maquinaria.

• Pérdidas envueltas en el transporte de unidades.

• Pérdidas en procesamiento.

• Pérdidas en la toma del inventario.

• Pérdidas de movimiento.

• Pérdidas en la forma de unidades defectuosas.

Mg. Dante Negrete

Just in Time

• Los excesos de inventarios esconden muchos problemas, dirija su administración a “Justin Time”.

• Este concepto tiene las siguientes ventajas:

• Menores tiempos de demora.

• Reduce el tiempo gastado en trabajos que no son del proceso.

• Reduce el inventario.

• Mejor balance entre diferentes procesos.

• Clarificación de problemas.

“Jidohka”mecanismo que detiene las máquinas cuando un problema ocurre, hasta que el los

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Ciclo (PDCA) de solución de problemas

Mg. Dante Negrete

Definición del Problema Cuál?

Análisis del Problema

Identificación de causas

Planeación de Mediciones

Implementación

Confirmación del resultado

Estandarización Acción

Hacer

Cómo? Porqué? Plan

Revisar

Grupo-orientado al KAIZEN

• Cuando un grupo de trabajo es temporalmente reunido, se sugiere que el grupo sea ad-hoc formado por un grupo de empleados para resolver una tarea en particular.

• Los miembros de estos grupos deben de ser a menudo entrenados en el uso de herramientas estadísticas y analíticas.

• El grupo se separa cuando el objetivo ha sido alcanzado.

• Tanto para los grupos de Kaizenindividuales o grupales, es esencial el adecuado entendimiento del rol de los trabajadores en KAIZENy apropiado soporte de los managers.

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Grupos Pequeños

• Las actividades de los grupos pequeños pueden ser definidas como informal.

• Grupos Pequeños voluntarios y organizados dentro de la compañía pueden llevar tareas especificas en los talleres. Las ventajas son:

• Fijando los objetivos del grupo y trabajando en su logro, fortalece la sentido de equipo.

• Los miembros del grupo comparten y coordinan sus respectivos roles mejor.

• La comunicación entre trabajadores y administradores, como también entre trabajadores de diferentes edades, es mejorada.

• La moral es altamente mejorada.

• Los trabajadores adquieren nuevas habilidades, conocimientos y desarrollan una actitud mas cooperativa.

• El grupo es auto sostenido y resuelve problemas que de otra forma deberían ser dejados para los manager.

• La relación trabajador-manager es altamente mejorada.

Mg. Dante Negrete

Círculos de calidad (QC)

• QC es definido como un grupo pequeño que voluntariamente desarrolla control de la calidad dentro del taller, donde ellos son miembros. El grupo pequeño esta llevando a cabo esta tarea continuamente, como parte del amplio programa de control de la calidad de la compañía, auto-desarrollados, desarrollo mutuo, y control del flujo y mejoramiento dentro del taller.

• El primer QC comenzó en KOMATSU en 1963. Hoy Komatsu tiene mas de 800 círculos QC en la fabrica y 350 en ventas y servicios.

• Con una participación del 85% en ventas y servicios y un 95% en la fábrica.

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Los 5 pasos del Housekeeping KAIZEN

• Paso 1 seiri(Clasificar)

• Trabajos en proceso.

• Herramientas innecesarias.

• Maquinaria no usada.

• Productos defectuosos.

• Papeles y documentos.

• Paso 2 seiton(Ordenar)

• Las cosas deben de permanecer en orden listas para su uso.

• Paso 3 seiso(Limpiar)

• Mantener el lugar de trabajo limpio y ordenado.

• Paso 4 seiketsu(aseo personal)

• Tenga el hábito de estar limpio y bien presentado, comenzando con su persona.

• Paso 5 shitsuke(autodisciplina)

• Siga los procedimientos y estándares de su lugar de trabajo.

Mg. Dante Negrete

Mg. Dante Negrete

Las 3 MU de las actividades KAIZEN

Muda (Desecho) Muri ( Tension) Mura (Irregularidad) 1.- Trabajadores.

2.- Técnica. 3.- Método. 4.- Tiempo. 5.- Instalaciones. 6.- St y Herramientas. 7.- Materiales.

8.- Volumen de Producción. 9.- Inventario.

10.- Lugar.

11.- Forma de pensar.

1.- Trabajadores. 2.- Técnica. 3.- Método. 4.- Tiempo. 5.- Instalaciones. 6.- St y Herramientas. 7.- Materiales.

8.- Volumen de Producción. 9.- Inventario.

10.- Lugar.

11.- Forma de pensar.

1.- Trabajadores. 2.- Técnica. 3.- Método. 4.- Tiempo. 5.- Instalaciones. 6.- St y Herramientas. 7.- Materiales.

8.- Volumen de Producción. 9.- Inventario.

10.- Lugar.

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Máximas I

• Pregunte a lo menos cinco (5) veces PORQUE ? De esta forma encontrará la real causa del problema, qué les interesa solucionar.

• Los sistemas de gestión y calidad comienzan con entrenamiento y terminan con entrenamiento.

• La administración cruzada (vertical y transversal) facilita los Programas Kaizen.

• Cada vez que tome una decisión siga el Ciclo PDCA.

• Cuando haga el Plan, use las herramientas estadísticas tales como Diagrama de Pareto, Diagramas causa-efecto, histogramas, cuadro de control, Diagramas de dispersión, gráficos, hojas de control, etc..

• El concepto KAIZENsignifica que todos, sin importar su titulo o posición, deben abiertamente admitir sus errores o fallas que existan en su trabajo y tratar de hacer una mejor labor la próxima vez. El progreso es imposible sin la habilidad de admitir los errores.

Mg. Dante Negrete

Máximas II

• Los círculos de calidad no solo estudian los problemas técnicos, sino que también dirigen su atención a los temas de Seguridad y a la forma de resolverlos.

• Los trabajadores a menudos no son consientes de los movimientos innecesarios que ellos hacen.

• Se deben de publicitar los KAIZENen proceso y los terminados (paneles), ya que los trabajadores pueden aportar nuevas ideas o sugerencias o adoptar los mejoramientos a otras tareas o áreas.

• En resumen, al tratar de maximizar la satisfacción del cliente al mejorar la calidad del producto (servicio) automáticamente lidera el mejoramiento de la

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Resumen KAIZEN

• Los métodos y herramientas para llevar a cabo el KAIZEN son variadas, sin embargo, lo mas importante es:

• Partir de los temas operacionales mas fáciles (MUDAS).

• Identificar claramente el o los problemas.

• Involucrar a todos en la línea, vertical y horizontalmente.

• Use un método científico, elimine las percepciones.

• Incentive el sistema de sugerencias.

• Incentive la formación de pequeños grupos.

• Esta basado en enfoques de sentido común y bajo costo.

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