MODELO PARA LA PLANIFICACIÓN DE OBRA DE CONSTRUCCIÓN DE EDIFICACIONES BAJO EL ENFOQUE DEL PROJECT MANAGEMENT
INSTITUTE -PMI®-
WBALDO ANDRÉS ZAMORA ZAMORA
UNIVERSIDAD SANTO TOMÁS FACULTAD DE INGENIERÍA CIVIL PROGRAMA DE INGENIERÍA CIVIL
MODELO PARA LA PLANIFICACIÓN DE OBRA DE CONSTRUCCIÓN DE EDIFICACIONES BAJO EL ENFOQUE DEL PROJECT MANAGEMENT
INSTITUTE -PMI®-
WBALDO ANDRÉS ZAMORA ZAMORA
Trabajo de grado para obtener el título de Ingeniero Civil
ASESOR
Ing. JAIME LEÓN GÓMEZ
UNIVERSIDAD SANTO TOMÁS FACULTAD DE INGENIERÍA CIVIL PROGRAMA DE INGENIERÍA CIVIL
TABLA DE CONTENIDO
RESUMEN ... 10
SUMMARY ... 11
INTRODUCCIÓN ... 12
JUSTIFICACIÓN ... 14
OBJETIVOS ... 16
OBJETIVO GENERAL ... 16
OBJETIVOS ESPECÍFICOS ... 16
CAPÍTULO 1... 17
1. GENERALIDADES ... 17
1.1 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA ... 17
1.2 MARCO REFERENCIAL ... 19
1.3 MARCO TEÓRICO ... 19
1.4 MARCO METODOLÓGICO ... 34
1.4.1 Tipo de Investigación ... 34
1.4.2 Fuentes de información ... 34
1.5 Cuadro metodológico ... 36
1.6 Flujograma ... 38
CAPÍTULO 2... 40
2 DESARROLLO DEL PROYECTO ... 40
2.1 DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL ... 40
2.2 PLANEACIÓN DE PROYECTOS PMI® ... 58
2.2.1 Descripción del PMBOK® ... 58
2.3 DISEÑO DEL MODELO DE PLANEACIÓN ... 74
CAPITULO 3. ... 78
3. PROPUESTA DE UN MODELO ORIENTADO POR LOS LINEAMIENTOS DEL PMI® PARA LA GESTION DE PROYECTOS DEL SECTOR DE LA CONSTRUCCIÓN ... 78
3.2 Contexto de la dirección de proyectos ... 79
3.3 Triángulo de la negociación ... 80
3.4 Restricciones del proyecto ... 81
3.5 Procesos en la gestión de proyectos ... 82
3.6 reas de conocimiento en la gestión de proyectos ... 83
3.7 Enfoque sistémico en la gestión de proyectos ... 83
3.8 Matriz de procesos y áreas de conocimiento ... 84
3.9 Protocolo para la gestión de proyectos ... 86
3.10 Descripción del modelo propuesto bajo los lineamientos del PMBOK® del PMI® para proyectos de construcción ... 92
4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ... 173
5. BIBLIOGRAFÍA ... 177
5
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. Cuadro metodológico ... 37
Tabla 2. Métodos de planificación. ... 41
Tabla 3. Cumplimiento en el cronograma de obras 2015 a 2016 ... 44
Tabla 4. Estado de la ejecución de contratos ... 46
Tabla 5. Elementos básicos importantes dentro del proceso de planificación. ... 50
Tabla 1: Procesos según grupos de procesos de áreas del conocimiento ... 84
Tabla 2. Matriz de Gestión del Proyectos ... 85
Tabla 3. Modelo de Project Charter ... 93
Tabla 4. Continuación Projet Charter ... 95
Tabla 5. Lista de Stakeholders por rol General del Proyecto ... 96
Tabla 6. Documentos y entregables Proceso de Planificación ... 98
Tabla 7. Documentación de Requisitos ... 99
Tabla 8. Continuación Documentación de Requisitos ... 101
Tabla 9. Plan de Gestión de Requisitos ... 101
Tabla 10. Matriz de trazabilidad de requisitos ... 102
Tabla 11.Scope Statement ... 103
Tabla 12. Continuación Scope Statement ... 104
Tabla 13. Plan de Gestión del Proyecto ... 105
Tabla 14. Continuación Plan de Gestión del Proyecto ... 106
Tabla 15. Plan de Gestión de Cambios ... 108
Tabla 16. Continuación Plan de Gestión de Cambios ... 109
Tabla 17. Continuación Plan de Gestión de Cambios ... 110
Tabla 18. Continuación Plan de Gestión de Cambios ... 111
Tabla 19. Plan de Gestión de la Configuración ... 112
Tabla 20. Continuación Plan de Gestión de la configuración ... 113
Tabla 21. Plan de Gestión del Alcance ... 115
Tabla 22. Diccionario WBS ... 118
6
Tabla 24. Informe del Estado del Proyecto ... 119
Tabla 25. Reunión de coordinación Semanal ... 120
Tabla 26. Cierre del Proyecto ... 121
Tabla 27. Diccionario WBS por fases del Proyecto ... 122
Tabla 28. Plan de Gestión de Schedule ... 123
Tabla 29. Identificación y secuenciamiento de actividades ... 124
Tabla 30. Estimación de Recursos y Duraciones... 127
Tabla 31.Cronograma del Proyecto ... 128
Tabla 32. Plan de Gestión de Costos ... 129
Tabla 33. Métodos de medición del valor ganado... 131
Tabla 34. Formato de gestión de costos ... 131
Tabla 35. Sistema de Control de costos ... 132
Tabla 36.Costeo del proyecto ... 133
Tabla 37.Presupuesto del proyecto ... 133
Tabla 38. Presupuesto del proyecto por fases y por tipo de recurso ... 135
Tabla 39. Presupuesto por semana ... 136
Tabla 40. Presupuesto en el tiempo curva S ... 137
Tabla 41. Plan de gestión de la calidad ... 138
Tabla 42. Plantilla de métrica de calidad ... 140
Tabla 43. Línea base de calidad ... 141
Tabla 44. Matriz de actividades de calidad ... 141
Tabla 45. Continuación matriz de actividades de calidad ... 143
Tabla 46. Roles para la gestión de calidad ... 144
Tabla 47. Organización para la calidad del proyecto ... 145
Tabla 48. Procesos de gestión de la calidad ... 146
Tabla 49. Matriz de asignación de responsabilidades ... 148
Tabla 50. Plan de recursos humanos ... 149
Tabla 51. Continuación plan de recursos humanos ... 150
Tabla 52. Descripción de roles... 151
7
Tabla 54. Cuadro de adquisiciones del personal del proyecto ... 153
Tabla 55. Diagrama de carga de personal ... 154
Tabla 56. Plan de gestión de comunicaciones ... 155
Tabla 57. Matriz de comunicaciones del proyecto ... 156
Tabla 58. Plan de gestión de riesgos ... 157
Tabla 59. Presupuesto de gestión de riesgos ... 158
Tabla 60. Periodicidad de la gestión de riesgos... 159
Tabla 61. Identificación y evaluación cualitativa de riesgos ... 160
Tabla 62. Plan de respuesta riesgos ... 161
Tabla 63. Plan de gestión de adquisiciones ... 162
Tabla 64. Matriz de adquisiciones del proyecto ... 163
Tabla 65. Registro de interesados ... 164
Tabla 66. Clasificación de interesados según matriz de influenciar vs poder ... 165
Tabla 67. Clasificación de interesados según matriz de influencia vs. impacto ... 166
Tabla 68. Clasificación de interesados según matriz de interés Vs. poder ... 167
Tabla 69. Estrategias de gestión de interesados ... 168
Tabla 70. Glosario de terminología del proyecto... 169
Tabla 71. Ejemplo de Glosario de terminología del proyecto ... 170
8
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico 1. PIB Colombia 2000 – 2013 I (millones de pesos) ... 21
Gráfico 2. PIB Colombia vs. PIB nacional construcción (2009 – I Trimestre 2015) 22 Gráfico 3. Porcentajes de estado de contratos ... 47
Gráfico 4. Tipo de publicación... 53
Gráfico 5. País de publicación ... 53
Gráfico 6. Año de publicación ... 54
Gráfico 7. Elementos de planificación establecidos en publicaciones analizadas. 55 Gráfico 8. Modelo de planificación de obra. Cruz-Machado & Rosa, 2011. ... 56
Gráfico 9. Procesos de la Gestión de la integración. ... 59
Gráfico 10. Procesos de la Gestión del alcance. ... 61
Gráfico 11. Procesos de la Gestión del tiempo. ... 63
Gráfico 12. Procesos la Gestión de costos. ... 65
Gráfico 13. Procesos la Gestión de la calidad. ... 66
Gráfico 14. Procesos la Gestión de los recursos humanos. ... 67
Gráfico 15. Procesos la Gestión de las comunicaciones. ... 69
Gráfico 16. Procesos la Gestión de los riesgos. ... 70
Gráfico 17. Procesos la Gestión de las adquisiciones del proyecto. ... 71
9
ÍNDICE DE ANEXOS
10
RESUMEN
El presente proyecto tiene por objetivo el diseño de un modelo de planificación de obra de construcción basado en el enfoque del PMI®, para lo cual se revisó el PMBOK® 5° edición. Para dar cumplimiento a este objetivo, se realizó un diagnóstico de la situación actual de las obras de construcción en Colombia, tomando como referencia 12 proyectos de licitación pública encontrados en la página del SECOP, su revisión permitió observar que el mayor problema tiene que ver con las fallas en la entrega es decir con el cumplimiento del cronograma propuesto, la realización de todos los pasos propuestos por las 10 áreas que componen el PMBOK®, permiten tener un registro puntual del avance del proyecto, así como incluir los cambios en cada una de las áreas en el momento indicado permitiendo dar cumplimiento a los objetivos del proyecto y al cronograma de actividades evitando retrasos y adelantos y entregando la obra de construcción a tiempo.
Por otra parte, con base en los lineamientos del PMI® como estándar internacional en la gestión de proyectos, se presenta una propuesta de implementación para proyectos de construcción, como un aporte inicial para profundizar en futuras investigaciones, que permita aplicar esta Guía en cuanto a los cinco procesos de gestión de proyectos y las 10 a de conocimiento que integran la metodología del Project Management Body of Knowledge PMBOK® en su versión cinco y que representa un referente muy importante para la ingeniería y el sector de la construcción para pequeña y gran escala.
11
SUMMARY
This project aims to design a construction work planning model based on the PMI® approach, for which the PMBOK® 5th edition was revised. In order to comply with this objective, a diagnosis was made of the current situation of the construction works in Colombia, taking as a reference 12 public bidding projects found on the SECOP page, its review showed that the biggest problem has to do with Delivery failures, ie compliance with the proposed schedule, the completion of all the steps proposed by the 10 areas that make up the PMBOK®, allow a timely registration of the progress of the project, as well as include the changes in each of the Areas at the indicated time allowing to fulfill the objectives of the project and the schedule of activities avoiding delays and advances and delivering the construction work on time.
On the other hand, based on the PMI® guidelines as an international standard in project management, an implementation proposal for construction projects is presented as an initial contribution to deepen future research, allowing to apply this methodology in terms of Five project management processes and the 10 a of knowledge that integrate the PMBOK® Project Management Body of Knowledge methodology in its version five and that represents a very important reference for the engineering and suction sector for small and large scale.
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INTRODUCCIÓN
En una economía cada vez más globalizada, el direccionamiento estratégico debe estar enfocado al cumplimiento de su misión y visión corporativa tanto de corto, mediano y largo plazo, de tal manera que permita tomar decisiones oportunas frente al mercado cambiante y competitivo del mercado local, regional e internacional.
Toda firma orientada a un sector de la construcción o la prestación servicios profesionales en la formulación, evaluación y ejecución de proyectos necesita de manera prioritaria introducir procesos de fortalecimiento para dar respuesta a las exigencias de los clientes de la misma naturaleza de la complejidad de los proyectos, por cuanto la gestión de proyectos conlleva actividades complejas que necesitan el establecimiento de sistemas especiales para ser adaptados y poder gestionar y dirigir adecuadamente un proyecto.
Como aplicación práctica de la carrera de ingeniería, se propuso realizar un trabajo investigativo relacionado con el planteamiento de modelo para la planificación de obra de construcción de edificaciones bajo el enfoque del Project Management Institute -PMI®-. Para el efecto, se propuso como objetivos específicos la de identificar y sistematizar el proceso constructivo tradicional con el fin de determinar los elementos que lo constituyen. Un segundo objetivo, relacionado con describir los elementos del modelo de PMI® de gerencia de proyectos aplicables al sector de la construcción y un tercer objetivo específico que buscaba diseñar un modelo orientado por los lineamientos del PMI® nuevo modelo de planeación para el sector de la construcción orientado por PMI®.
13
por medio de la realización de las siguientes actividades: búsqueda de información secundaria: artículos, páginas web y tesis de grado, organizar información de acuerdo con el nivel de la misma: nacional y/o regional, realizar un análisis de la información recolectada, búsqueda de información secundaria: artículos, páginas web y tesis de grado, realizar un análisis de la información recolectada, descripción PMBOK®, determinar los pasos para la planificación, diseñar el modelo de planificación.
Se realizó un diagnóstico de la situación actual del sector de la construcción en Colombia, permitió establecer que los proyectos presentados a licitación pública, tienen una estructura que incluye muchos de los apartes que se plantean en el PMBOK®, de esta forma el modelo de planificación de obra de construcción, se convierte en una herramienta para el desarrollo de proyectos de construcción, tanto para consorcios como para arquitectos e ingenieros.
El modelo de planificación desarrollado, incluyó todas las 10 áreas incluidas en el PMBOK®, los formatos de documentación necesaria como referente para atender situaciones relacionadas con la búsqueda de soluciones a los problemas de la falta de planificación de obras de construcción, un aporte importante para llevarse a cabo como práctica permanente en la gestión de proyectos.
Finalmente se plantearon las respectivas conclusiones y recomendaciones derivadas del desarrollo de esta propuesta de investigación relacionada con la gestión de proyectos bajo los lineamientos del PMI®
14
JUSTIFICACIÓN
La construcción de edificaciones requiere un proceso de planificación que tenga como fin, lograr las metas en cuanto a: tiempos, costos, calidad entre otros. Es de vital importancia que se tenga en cuenta todas las variables inherentes al proceso constructivo.
Es por ello que, se plantea la presente propuesta para entregar a los gerentes de obra una herramienta que les permita incluir el enfoque PMI® dentro de los procesos de planificación de las obras para que sean efectivos en el cumplimiento de sus metas y objetivos.
Es por demás una oportunidad para concientizar a los profesionales de la construcción, y en particular a los gerentes de obra, para que cada uno, en el desempeño de su rol, conozca sus responsabilidades en virtud de las cuales resulta de suma importancia priorizar la planificación adecuada de los proyectos.
También, para el autor del presente trabajo de grado constituye una oportunidad para aplicar los conocimientos en el análisis de sector de la construcción y para ahondar en el tema de planificación de la construcción, en consecuencia, poder llevarlos a la práctica cuando en el ejercicio de su profesión tenga que enfrentarse a este tipo de trabajos.
Vargas1, afirman que para ejecutar la construcción de una edificación se necesita contar con los conocimientos de diversos profesionales en diferentes disciplinas. Por lo tanto, “el reto no es el tipo de edificación que se va a construir, sino el poder
1
VARGAS, J; ESPINOSA, A; DÍAZ, L; CORREA, M Y MEDINA, J. Análisis sector construcción en Colombia. PMI Bogotá Colombia Chapter. 2015. Disponible en:
15
dirigir, encausar o gestionar los procesos de todos estos conocimientos para concretar un ciclo de proyectos que logren que la construcción cumpla su cometido” (p. 1).
En este orden de ideas, se establece que, en el éxito de un proyecto de construcción, intervienen diversos factores importantes a tener en cuenta, “estos factores provienen del hecho de analizar el comportamiento del entorno económico del país y el conocimiento del negocio antes de adquirir el lote; es decir que el problema comienza desde antes de la ejecución de los diseños con sus respectivos estudios técnicos y de la propia ejecución de la construcción”2
.
2
16
OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
Diseñar un modelo de planificación de obra de construcción basado en el enfoque del PMI®.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Identificar y sistematizar el proceso constructivo tradicional con el fin de determinar los elementos que lo constituyen.
Describir los elementos del modelo de PMI® de gerencia de proyectos aplicables al sector de la construcción.
17
CAPÍTULO 1
1. GENERALIDADES
1.1 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA
De acuerdo con Peña3, el proceso de construcción se compone de tres etapas generales: diseño, aprovisionamiento de insumos y ejecución, las cuales garantizan los resultados del proceso en el que se obtienen las obras a realizar, sea cual sea su naturaleza. El mayor impacto dentro del proceso se obtiene en la etapa de diseño, en la que los profesionales deben tomar decisiones entre diferentes alternativas para cumplir con las solicitudes de los clientes, y en general certifican que “se haga lo correcto, en la forma correcta, en la oportunidad correcta y a los costos razonables” (p.9), pero para lograr esto se requiere de un proceso de planeación efectivo, el cual no siempre se realiza de manera adecuada.
Las razones por las cuales los procesos de planificación no son realizados de manera correcta y en muchas ocasiones no producen los resultados esperados, es porque los gerentes de proyectos y profesionales dedicados a la ejecución de proyectos poseen grandes conocimientos técnicos, pero pocas habilidades en gestión de proyectos4 y dentro de los procesos de construcción de edificaciones, este elemento es de vital importancia para el cumplimiento de los tiempos de ejecución, del aprovisionamiento de insumos, factores que afectan directamente los costos del proyecto, generan riesgos en la ejecución y disminuyen la calidad del producto.
3
Peña, A., Grandoso, O., DE Marchetto, C., Mora, A., Rodríguez, L., Scigliotti, M, Angelomé, N. La calidad en la industria de la construcción. Argentina: Universidad de Palermo. 2009.
4
18
En este sentido, el Project Management Institute -PMBOK®- ha desarrollado un libro denominado Project Management Body of Knowledge-PMBOK®-, para el presente trabajo de grado se utilizará la quinta edición del libro, en el cual ha consignado el cuerpo de conocimientos sobre la gestión de proyectos y que ha sido reconocido como buenas prácticas en la ejecución de proyectos y que constituye para la gerencia de proyectos, bajo un estándar internacional que involucra las principales experiencias y conocimientos aunados a lo largo de los últimos años la gestión de proyectos de diferente naturaleza en el ámbito nacional e internacional, cuyos lineamientos y prácticas pueden mejorar el éxito de los proyectos, especialmente aquellos de naturaleza compleja 5.
De acuerdo con Vargas6, el negocio de la construcción debe integrar y articular mediante procesos el conocimiento de los negocios de la empresa, con los conocimientos de las diferentes profesiones que interactúan, con los principios y las buenas prácticas de la gestión de proyectos y con la dirección de la ejecución de sus respectivas obras, sin embargo, tal como lo plantean los autores es una realidad que las reconocidas y exitosas empresas de construcción que existen en Colombia ya sean pequeñas o grandes, muy pocas de ellas aplican o acogen este estándar para optimizar el manejo de sus proyectos y maximizar el control y monitoreo de los mismos7.
Teniendo en cuenta lo anterior, se plantea el presente trabajo de grado, el cual se encuentra enfocado a realizar un modelo para la planificación de obra encaminado en la construcción de edificaciones desarrollado a partir del enfoque del Project Management Institute -PMBOK®- en su estándar PMBOK®, que permita su difusión para que un mayor número de empresas del sector de la construcción implementen esta guía, que aporta “algunas pautas que pueden mejorar la
5 Ibíd. 6
VARGAS, J; ESPINOSA, A; DÍAZ, L; CORREA, M Y MEDINA, J. Op. Cit. 7
19
dirección de proyectos”8
, dirigido a los gerentes de obra para la planificación adecuada de sus tiempos, en el cumplimiento de las metas propuestas, aumento de la calidad de los proyectos y aprovechamiento adecuado de sus recursos, tanto financieros como humanos y de materiales y equipos, que permita entregar a los clientes productos en los tiempos esperados, con la calidad adecuada y generando la mayor rentabilidad para el ejecutor.
1.2 MARCO REFERENCIAL
El marco de referencia del presente trabajo de grado, se compone de un marco teórico, marco conceptual, marco metodológico y una descripción de las principales normas aplicables al desarrollo del mismo que permiten tener las bases para aplicar adecuadamente los conceptos y la guía del PMBOK® 5a edición.
1.3 MARCO TEÓRICO
1.3.1.EL SECTOR DE LA CONSTRUCCIÓN EN COLOMBIA
En Colombia el sector de la construcción está conformado por dos grandes subsectores: Edificaciones y Obras civiles; a continuación, se presenta un análisis o diagnóstico del sector de la construcción, entendiendo los principales indicadores económicos al respecto.
El sector de la construcción representa una de las actividades con mayor dinamismo dentro de la economía colombiana, en los últimos cinco años se ha convertido en el principal contribuyente al aumento del PIB en el país según el DANE. Este PIB es la producción del país representada en casas, edificios, estadios, construcción de obras de ingeniería, presas, pozos petroleros, entre
8
20
otros. El PIB del sector de la construcción, está compuesto por dos subsectores denominados edificaciones y obras civiles9.
Las edificaciones como parte del sector de la construcción, se dividen en tres grandes ramas: las soluciones de vivienda de interés social, vivienda diferente de interés social y edificaciones con diferente uso al habitacional. La construcción de obras civiles, a su vez se divide en dos subsectores: las obras civiles públicas y las privadas. El comportamiento de este sector, según la Organización Internacional del Trabajo –OIT-10, presenta ciclos de expansión y contracción relacionados directamente, entre otros factores, con la demanda de los bienes, las tasas de interés del mercado financiero, la disponibilidad de recursos financieros, y las políticas que pone en ejecución el gobierno, las que generalmente responden al estímulo para la generación de empleo.
Diagrama 1. Composición del sector de la construcción
9
DEPARTAMENTO NACIONAL DE ESTADÍSTICA DANE. Panorama de la construcción en Colombia. Informe CAMACOL. [En línea]. Bogotá, D.C., 2010. [Citado 26-enero-2016]. Disponible en internet: http://www.fiic.la/fiic_cr/CAMACOL_Panora_constucc_FIIC%20MPDH%20nov_2010.pdf. 10
21 Fuente: El Autor, 2016.
En comparación con otros países en vías de desarrollo, Colombia, presenta ventajas económicas reflejadas en estabilidad en su crecimiento durante los últimos años, sin embargo; en comparación con el resto del mundo, la economía colombiana puede definirse como poco especializada y altamente endeudada.
Gráfico 1. PIB Colombia 2000 – 2013 I (millones de pesos) SECTOR DE LA
CONSTRUCCIÓN
Edificaciones/Vivienda
Vivienda VIS
Vivienda No VIS
Edificaciones
Obras civiles
Públicas
22 Fuente: DANE11
Entre 1950 y 1987 el crecimiento acumulado del PIB, según cálculos del DANE fue de 4,8%, de 1.4% entre 1980 y 2002 y solamente del 0.9% entre los años 1997 y 2002, lo que indica que en los últimos años analizados en el Gráfico 1, el crecimiento económico del país ha sido muy bajo. En los últimos tres años de este mismo gráfico se aprecia un crecimiento leve con respecto a los años anteriores, que se explica por las fluctuaciones en la tasa cambiaria y otros factores financieros como las tasas de interés y los movimientos financieros, entre otros.
A continuación, se presenta la variación porcentual anual del PIB general del sector de la construcción comparado con el comportamiento de la economía colombiana en los últimos cinco años a nivel nacional:
Gráfico 2. PIB Colombia vs. PIB nacional construcción (2009 – I Trimestre 2015)
11
DEPARTAMENTO NACIONAL DE ESTADÍSTICA DANE. Cuentas nacionales trimestrales productos interno bruto. [En línea]. Bogotá, D.C., 2015. [Consultado el: 29-enero-2016]. http://www.dane.gov.co/index.php/es/construccion-alias/indicadores-eco/83-economicas/construccion/5600-historicos-indicadores-economicos-alrededor-de-construccion. 150.807.374 153.742.298 162.866.086 178.754.453 194.728.702
215.794.408 239.829.960
261.275.625 300.714.846
306.976.866 332.820.581
23 Fuente: DANE, 2015
En el Gráfico 2, se presenta un aumento porcentual de la economía colombiana de 0,4% en el 2009, incremento inferior al de años anteriores debido al rompimiento de las relaciones comerciales con los gobiernos de Ecuador y Venezuela. Este comportamiento obedeció en gran parte al subsector de obras civiles que registró un aumento de 44,7% en el 2009 a nivel nacional. Este aumento de la participación de las obras civiles para este año, se genera principalmente por recursos para infraestructura; es el resultado de lo realizado en carreteras, calles, caminos y puentes en el 2009 en el país12.
En el 2015, el PIB aumentó de menos de US$100.000 millones en el 2000, a un PIB cercano a US$300.000 millones en la actualidad y a un PIB per cápita superior a US$6.000, cuando a principios de la década era de US$2.000.13
12
DEPARTAMENTO NACIONAL DE ESTADÍSTICA DANE. Cuentas nacionales trimestrales productos interno bruto. [En línea]. Bogotá, D.C., 2015. [Citado 29-enero-2016].
http://www.dane.gov.co/index.php/es/construccion-alias/indicadores-eco/83-economicas/construccion/5600-historicos-indicadores-economicos-alrededor-de-construccion. 13
SUPERINTENTENCIA DE INDUSTRIA Y COMERCIO. Delegatura de Asuntos Económicos y Contables. Grupo de Estudios Económicos y Financieros. Desempeño del sector de construcción edificaciones 2012 – 2014. Informe. Bogotá D.C. Julio de 2015.
0,4%
4%
6,6%
4%
4,9% 4,6%
2,8% 12,8%
2%
5,7%
3,6%
9,8% 9,9%
4,9% 0,0% 2,0% 4,0% 6,0% 8,0% 10,0% 12,0% 14,0%
2009 2010 2011 2012 2013 2014 2014I
-2015 I PIB COLOMBIA V.S PIB CONSTRUCCIÓN NACIONAL
PIB COLOMBIA
24
La economía colombiana creció 4,6% en 2014 respecto a 2013. A su turno, el valor agregado de la rama de la construcción creció en 9,9%, producto, entre otros, del aumento de obras civiles en 12% y construcción de edificaciones en 7,4%.14
El sector construcción de edificaciones aportó al PIB, a precios constantes para el año 2014, un valor de 16.56 billones de pesos (cifras preliminares), correspondiente a un 44,79% del total del sector constructor. Durante el último cuatrienio, el crecimiento del sector construcción edificaciones en promedio fue del 8%, pasando de 13.1 a 16.5 billones de pesos.15.
1.3.2. DIRECCIÓN DE PROYECTOS
Se refiere a la aplicación adecuada de los principios, procesos, recursos y mejores prácticas en la dirección de Proyectos, en una serie de actividades interrelacionadas con un objetivo común16.
“Un área identificada de la dirección de proyectos definida por sus requisitos de conocimiento y que se describe en términos de procesos de componentes, prácticas, datos iniciales, resultados, herramientas y técnicas. También conocidas como: Áreas del Conocimiento de la Dirección de Proyectos”17
. Las diez áreas del Conocimiento definidas por el PMBOK®, en la Dirección de Proyectos son las siguientes:
1. Gestión de la integración. 2. Gestión del Alcance.
14
SUPERINTENTENCIA DE INDUSTRIA Y COMERCIO. Julio de 2015. Op. Cit. 15
SUPERINTENTENCIA DE INDUSTRIA Y COMERCIO. Julio de 2015. Op. Cit. 16
BARRANTES, ANDREY. Diseño de manual de procedimientos para la planificación de proyectos inmobiliarios de la constructora "Design & Building", basado en los estándares del PMI. Universidad para la Cooperación Internacional. 2011.
17
25
3. Gestión del Tiempo. 4. Gestión de los Costos. 5. Gestión de la Calidad.
6. Gestión de los Recursos Humanos. 7. Gestión de las Comunicaciones. 8. Gestión de los Riesgos.
9. Gestión de las Adquisiciones.
10. Gestión de los interesados del proyecto.
Las cuales se describen a continuación.
Gestión de la Integración: Es un Área del Conocimiento de la Dirección de Proyectos que “incluye los procesos y actividades necesarios para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los diversos procesos y actividades de dirección de proyectos dentro de los grupos de procesos de dirección de proyectos”18
. Esta área del Conocimiento tiene que ver con la generación del Acta de Constitución del Proyecto, con la preparación del Plan de Gestión del Proyecto, la declaración del alcance, y el control integrado de cambios, entre otras cosas.
Gestión del Alcance: El objetivo principal de la gestión del alcance del proyecto es “asegurar que el proyecto incluya todo el trabajo requerido y sólo el trabajo requerido para terminar el proyecto exitosamente”19
. El objetivo principal de la gestión del alcance del proyecto es definir y controlar qué se incluye y qué no se incluye en el proyecto”20
. En proyectos se puede identificar dos tipos de alcance, el Alcance del Producto y el Alcance del Proyecto.
La gestión del alcance se encarga del planeamiento, definición, creación, verificación y control de la estructura de responsabilidades de trabajo (EDT o
18
PMI, Op. Cit. 19
BARRANTES, A. Op. Cit. 20
26
WBS). Es aquí donde se controla el alcance del proyecto, evitando que situaciones externas provoquen distorsiones en el mismo, sin razones justificadas.
Gestión del Tiempo: Área del Conocimiento de la Dirección de Proyectos que “incluye los procesos requeridos para administrar la finalización del proyecto a tiempo”21
. La gestión del tiempo del Proyecto se encarga de la definición, secuenciación, estimación de recursos necesarios y de la duración, desarrollo y control del cronograma. Es uno de las restricciones más determinantes, al relacionarse íntimamente con el alcance, costo y calidad.
Gestión de los Costos: Área del Conocimiento de la Dirección de Proyectos que “incluye los procesos involucrados en estimar, presupuestar y controlar los costos de modo que se complete el proyecto del presupuesto aprobado”22
. La gestión de los costos tiene que ver lo concerniente al planeamiento de recursos, costos estimados, presupuesto y control en el desarrollo del proyecto. Muchas veces el objetivo de la gestión de costos de garantizar la culminación del proyecto con el presupuesto planificado es muy difícil de alcanzar si no se gestiona de una forma adecuada todos los procesos que involucran la dirección de un proyecto.
Gestión de la Calidad: Área del Conocimiento de la Dirección de Proyectos que “(…) incluye los procesos y actividades de la organización ejecutante que determinan las responsabilidades, objetivos y políticas de calidad a fin de que el proyecto satisfaga las necesidades por las cuales fue emprendido. Implementa el sistema de gestión de calidad a través de políticas y procedimientos, con actividades de mejora continua de los procesos llevados a cabo durante todo el proyecto, según corresponda”23
27
el cliente, referente a la totalidad de propiedades y características de un producto o servicio. Por otro parte, la gestión de la calidad del proyecto comprende la definición e implementación de las políticas de calidad de la empresa.
Gestión de Recursos Humanos: Área del Conocimiento de la Dirección de Proyectos que “incluye los procesos que organizan y dirigen el equipo del proyecto”. “El equipo de dirección del proyecto es un subgrupo del equipo del proyecto y es responsable de las actividades y dirección de proyectos, tales como iniciar, planificar, ejecutar, monitorear, controlar y cerrar las diversas fases del proyecto. Este grupo puede denominarse equipo central, equipo ejecutivo o equipo líder. Para proyectos más pequeños, las responsabilidades de la dirección de proyectos pueden ser compartidas por todo el equipo o administradas únicamente por el director del proyecto. El patrocinador del proyecto trabaja con el equipo de dirección del proyecto, colaborando generalmente en asuntos tales como el financiamiento del proyecto, aclarando cuestiones referidas al alcance, monitoreando el alcance y ejerciendo influencia sobre otros interesados para beneficio del proyecto”24
.
La gestión de recursos humanos se encarga, entre otras cosas, del planeamiento, contratación, desarrollo y administración del recurso humano, todo esto, con el fin de asegurar que las capacidades de las personas involucradas en el proyecto se desarrollen de la mejor manera, apegadas a los requerimientos determinados en la planificación.
Gestión de la Comunicación: Área del Conocimiento de la Dirección de Proyectos que “(…) incluye los procesos requeridos para garantizar la generación, la recopilación, la distribución, el almacenamiento, la recuperación y la disposición final de la información del proyecto sean adecuados y oportunos. Los directores del proyecto pasan la mayor parte del tiempo comunicándose con los miembros
28
del equipo y otros interesados en el proyecto, tanto si son internos como externos a la misma”25
. Todo lo concerniente a la planificación de las comunicaciones, distribución de la información, difusión del desempeño y gestión de los interesados (“stakeholders”), es tarea de la gestión de la comunicación. Es un punto medular en la gestión de proyectos y va a depender de la capacidad de comunicación entre las personas, lo fácil o difícil que será la ejecución del proyecto.
Gestión de los Riesgos: Área del Conocimiento de la Dirección de Proyectos que “incluye los procesos relacionados con la planificación de la gestión, la identificación, el análisis, la planificación de respuesta a los riesgos, así como su monitoreo y control en un proyecto. Los objetivos de la Gestión de los Riesgos del Proyecto son aumentar la probabilidad y el impacto de los eventos positivos, y disminuir la probabilidad y el impacto de los eventos negativos para el proyecto”26
. La gestión de los riesgos tiene que ver con el planteamiento e identificación de riesgos, análisis de los riesgos (cualitativa y cuantitativa), planeamiento de la respuesta ante riesgos, supervisión y control del riesgo. El riesgo no se puede eliminar, por lo que su análisis y planificación resulta fundamental, al permitir mejorar las oportunidades y disminuir las amenazas que influyen en la consecución de los objetivos del proyecto.
Gestión de las Adquisiciones: Área del Conocimiento de la Dirección de Proyectos que “incluye los procesos de compra o adquisición de los productos, servicios o resultados que es necesario obtener fuera del equipo del proyecto”. La gestión de las adquisiciones se encarga, entre otras cosas, del plan de contratación y adquisiciones, selección e incentivos de los vendedores, dirección y cierre de contratos, ya sea siendo el contratado o el contratante. Una inadecuada gestión de las compras y adquisiciones, en general, podría provocar atrasos, mayores costos y perjuicios en la calidad de los productos entregables. En el
25 Ibíd. 26
29
proceso de planificación de las adquisiciones, se analiza el costo de oportunidad, al definir si es preferible comprar que hacer.
Gestión de los Interesados del Proyecto: en esta área del conocimiento de la Dirección de Proyectos, “incluye los procesos necesarios para identificar a las personas, grupos u organizaciones que pueden afectar o ser afectados por el proyecto, para analizar las expectativas de los interesados y su impacto en el proyecto, y para desarrollar estrategias de gestión adecuadas a fin de lograr la participación eficaz de los interesados en las decisiones y en la ejecución del proyecto.”27
Sus principales funciones tienen que ver con la identificación de los interesados, planificar la gestión de los interesados, gestionar la participación de los interesados y controlar la participación de los interesados.
Procesos en la Dirección de Proyectos
Los procesos dentro de la Dirección de proyectos, son los que permiten la aplicación de herramientas, técnicas y habilidades a las actividades planteadas para cada proyecto, con la finalidad de lograr el cumplimiento de los objetivos y la satisfacción del cliente por medio de la ejecución adecuada de los mismos. De acuerdo con los planteamientos del PMBOK® 5a edición, para lograr el éxito de un proyecto, se debe:
o “Utilizar una Guía profesional de dirección de proyectos, definiendo los procesos apropiados en cada caso en particular.
o Definir con claridad el alcance del proyecto.
o Cumplir con los requisitos para satisfacer las necesidades, deseos y expectativas de los interesados.
27
30
o Administrar adecuadamente el alcance, tiempo, costo, calidad, recursos y riesgos para lograr el éxito en los proyectos”28
.
A pesar de los grandes beneficios que conlleva la utilización de los conocimientos, habilidades, herramientas y procesos propios de la dirección profesional de proyectos, éstos deben adaptarse dependiendo de cada proyecto, no es suficiente, con la simple aplicación de dichos conocimientos, los resultados serán positivos. La determinación de los procesos y herramientas adecuadas en cada proyecto recae en el equipo de proyecto y principalmente en el director. Un proceso es un conjunto de acciones y actividades interrelacionadas utilizado para alcanzar un objetivo determinado.
Los procesos de dirección de proyectos utilizados mayoritariamente a nivel mundial se basan en los estándares del Project Management Institute (PMBOK®), donde se presenta las diferentes relaciones entre los diversos procesos según su naturaleza, con un propósito integrador. Estos procesos se dividen en cinco grupos, definidos como los grupos de procesos de la dirección de proyectos:
• Grupo de Procesos de Iniciación
En este grupo se define el proyecto y el inicio de las fases. Es dentro de estos procesos que se define el alcance inicial, se comprometen los recursos, se identifican los interesados y de no haberse designado el director del proyecto, se realiza dicha designación. Toda la información preliminar sobre el proyecto se plasma en el acta de constitución del proyecto, la salida de uno de los procesos de este grupo. A pesar de que el equipo de proyecto puede ayudar en la elaboración del acta de constitución, la aprobación y financiamiento se realiza fuera de los límites del proyecto.
28
31
• Grupo de Procesos de Planificación
Los procesos de planificación se encargan de identificar, definir y optimizar el alcance del proyecto, utilizando como punto medular el plan de gestión del proyecto, que estará en constante evolución debido a los cambios significativos y aprobados durante el ciclo de vida del proyecto. Todo esto debido a que el mantener el plan actualizado proporciona mayor precisión en cuanto a la gestión y control del tiempo, costos, recursos y calidad.
• Grupo de Procesos de Ejecución
Comprenden todos los procesos necesarios para coordinar el personal y los recursos y en general, integrar y realizar actividades para llevar a cabo el trabajo definido en el plan de gestión, con el fin de lograr los objetivos del proyecto. Generalmente, estos procesos requieren mayor inversión.
• Grupo de Procesos de Seguimiento y Control
Procesos que permiten identificar posibles problemas oportunamente y adoptar las acciones correctivas, cuando sea necesario, para controlar la ejecución del proyecto, por medio del seguimiento y control de cambios y recomendación de acciones preventivas como anticipación de posibles problemas. El seguimiento de las actividades en curso del proyecto, son comparados con el plan de gestión del proyecto y la línea base de rendimiento del proyecto, y busca influir sobre los factores que podrían perjudicar el control integrado de cambios de tal forma que solamente se implementen los cambios aprobados.
32
En este grupo se incluyen los procesos necesarios para finalizar formalmente todas las actividades de un proyecto o de una fase específica. En estos procesos se finalizan formalmente las relaciones contractuales con proveedores y contratistas, y se consolida la documentación histórica del proyecto, entre la que se encuentra las lecciones aprendidas que van a permitir la retroalimentación y mejora de los procesos planteados.
1.3.3MARCO CONCEPTUAL DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS
A continuación se presenta principales conceptos que deben tenerse en cuenta para una comprensión de los procesos y de las áreas de conocimiento del modelo de PMI®l sobre gestión de proyectos
- Concepto de proyecto:
“… Es un esfuerzo para lograr un objetivo específico mediante una serie especial de actividades interrelacionadas y la utilización adecuada de los recursos”29
.
“…es un esfuerzo temporal, único y progresivo, emprendido para crear un producto y/o servicio también único.
- Temporal: porque tiene un principio y un final. - Único: porque no es una operación de rutina.
- Progresivo: porque se desarrolla mediante procesos simultáneos y/o sucesivos”30
.
Siendo un proyecto una forma de organizar actividades, se caracteriza por desarrollarse en pasos graduales, con el fin de lograr el resultado deseado y por estar restringido, principalmente, por tres factores (alcance, tiempo, recursos) denominados “Triple Restricción”.
29
GIDO, J & CLEMENTS, J. Administración Exitosa de Proyectos. Primera edición. México: Thomson. 2009.
30
33
Obra Civil: aquellas obras que son el resultado de la ingeniería civil y que son desarrolladas para beneficio de la población de una nación porque algunos de los objetivos de las mismas son la organización territorial y el aprovechamiento al máximo del territorio.
Requisito: Necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u obligatoria.
Satisfacción del cliente: Percepción del cliente sobre el grado en que se han cumplido sus requisitos.
Capacidad: Aptitud de una organización, sistema o proceso para realizar un producto que cumple los requisitos para ese producto.
Sistema: Conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan.
Eficacia: Extensión en la que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados planificados.
Eficiencia: Relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados.
Cliente: Organización o persona que recibe un producto.
Proveedor: Organización o persona que proporciona un producto.
Proceso: Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados.
34
1.4 MARCO METODOLÓGICO
1.4.1 Tipo de Investigación
El presente trabajo, se enmarcó en un estudio de carácter proyectivo, que de acuerdo con Hurtado (2010), “tiene como objetivo diseñar o crear propuestas dirigidas a resolver determinadas situaciones. Los proyectos de arquitectura e ingeniería, el diseño de maquinarias, la creación de programas de intervención social, el diseño de programas de estudio, los inventos, la elaboración de programas informáticos, entre otros, siempre que estén sustentados en un proceso de investigación, son ejemplos de investigación proyectiva. Este tipo de investigación potencia el desarrollo tecnológico”31
.
De esta manera se enmarca en una investigación proyectiva, dado que plantea la elaboración de un modelo para la planificación de obra de construcción de edificaciones bajo el enfoque PMBOK®, convirtiéndose en una propuesta que permitirá tener un paso a paso en relación con la planificación de proyectos de construcción de edificaciones.
1.4.2 Fuentes de información
Para el desarrollo del presente trabajo se utilizan fuentes de información secundaria, tal como se describe a continuación: se soporta sobre diferentes tipos de fuentes documentales como bibliografía, antecedentes, Internet, libros, artículos, decretos, leyes, entre otros.
1.3.2.1PROCEDIMIENTO
31
35
Para dar cumplimiento a los objetivos planteados para la presente investigación, se plantea una metodología dividida en cinco fases, a saber:
Fase I: En esta etapa se define y sistematiza el proceso tradicional de
construcción con sus elementos más relevantes que permitirán identificar los aportes del PMBOK® en el modelo planteado.
Fase II: La segunda etapa del trabajo consiste en la descripción de los pasos que
deben seguir las empresas para planear y ejecutar sus proyectos de manera adecuada usando los lineamientos del PMBOK® que permita aplicar el enfoque PMBOK® en sus proyectos.
Fase III: esta etapa describe el nuevo modelo de planificación de las obras de construcción bajo el enfoque del PMBOK®.
1.4.2.1NORMATIVIDAD APLICABLE:
En este numeral se describen las principales normas que son aplicables a este trabajo de grado.
ISO 9000
36
La norma ISO 9001:2008 especifica los requisitos de una empresa que quiera lograr certificarse demostrando su capacidad de satisfacer al cliente, cumplir con los reglamentos o leyes aplicables y manteniendo en marcha un sistema de gestión de la calidad que demuestre la mejora continua de la organización.
La norma se aplica a todo tipo de empresa independientemente de que produzca bienes o preste servicios, así como de su tamaño o especialidad. Los principios son genéricos y será necesario adaptarlos a cada empresa según sus características.
Podrán producirse exclusiones dadas por la propia idiosincrasia de la empresa, pero solo en lo que se refiere a lo expresado en el capítulo 7 referido a la realización del producto o prestación del servicio.
1.5 Cuadro metodológico
37
Tabla 1. Cuadro metodológico
OBJETIVO ESTRATEGIA ACTIVIDAD HERRAMIENTA A
USAR
Identificar y
sistematizar el
proceso
constructivo
tradicional con el
fin de determinar
los elementos que
lo constituyen.
Describir el sector de la
construcción, sus principales
procesos y etapas en cuanto
a factores: económicos,
porcentajes de
accidentalidad y tiempos de
cumplimiento de los
cronogramas establecidos.
Búsqueda de
información
secundaria: artículos,
páginas web y tesis de
grado
Bases de datos,
páginas de internet
Organizar información
de acuerdo con el nivel
de la misma: nacional
y/o regional
SECOP
Realizar un análisis de
la información recolectada Indicadores económicos. Índices de accidentalidad Porcentaje de cumplimento de cronogramas Describir los elementos del modelo de PMBOK® de gerencia de proyectos
aplicables al sector
de la construcción
Describir los procesos de
ejecución de proyectos de
construcción de obra,
enfocado en el proceso de
planificación, con el fin de
describir los elementos
básicos del mismo.
Búsqueda de
información
secundaria: artículos,
páginas web y tesis de
grado
Bases de datos,
páginas de internet
Realizar un análisis de
la información
recolectada
Elementos básicos
del proceso de
planificación
Descripción PMBOK® PMBOK®
Determinar los pasos
para la planificación PMBOK®
Diseñar un nuevo
modelo de
planeación para el
Determinar la influencia de
la calidad en cada una de
las etapas del proceso
Diseñar el modelo de
38
OBJETIVO ESTRATEGIA ACTIVIDAD HERRAMIENTA A
USAR
sector de la
construcción
orientado por
PMBOK®
constructivo, con el fin de
evaluar el impacto de la
aplicación del enfoque
PMBOK® en la construcción
de edificaciones.
Fuente: El Autor, 2016.
1.6 Flujograma
El flujograma para el desarrollo del proyecto se presenta en el diagrama 2.
39 Fuente: El Autor, 2016.
El flujograma presentado anteriormente, muestra el desarrollo de la presente tesis, paso a paso, así como el avance por porcentajes, cada fase cuenta con un porcentaje determinado; es decir que la fase I y II representan el 30% del desarrollo de la tesis, respectivamente, la fase III el 20%, la fase IV el 20% igualmente, con la diferencia de estar dividida en dos partes, una es el aporte de la investigación realizada dentro de la tesis y la otra las conclusiones y recomendaciones que se suscitan luego de su desarrollo.
Como se observa en el flujograma, cada fase se compone de diferentes actividades (casillas) las cuales al ser desarrolladas, permiten dar cumplimiento a los objetivos planteados.
Indicadores económicos
Sector de la construcción
Cumplimiento cronograma Índices de accidentalidad
Descripción de los pasos de
planificación en PMI
Recomendaciones Conclusiones
Aportes de la investigación
Identificación de las pasos
Análisis de información Depuración de
la información Recopilación y captura
de información Fuentes secundarias P O R C EN T A JE D E A V A N C E T ES IS 30% 60% 80% 90% 100% Construcción de documento Fase I Fase II Fase III Fase IV Diseño del modelo de planificación en
construcción
Etapa de aprovisionamiento de insumos
Evaluación de aplicabilidad MODELO Etapa de diseño
40
CAPÍTULO 2
2 DESARROLLO DEL PROYECTO
Este capítulo comienza con la determinación de los elementos básicos importantes dentro del proceso de planificación de obra tradicional enfocado en la construcción de edificaciones, en un segundo momento se presenta la descripción de los pasos necesarios para la planeación efectiva de los proyectos bajo el enfoque del PMBOK®, para finalmente presentar el diseño del modelo para la planificación de obra de construcción de edificaciones bajo el enfoque PMBOK®.
2.1 DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL
La planificación en la obra de construcción se ha convertido en un punto importante que permite dar cumplimiento a los tiempos de entrega, gastos de materiales, costos y cumplimiento de cronograma de actividades, sin embargo, la planificación en ocasiones no realiza de manera adecuada y por tanto, no se logra cumplir con los objetivos de la planificación de proyectos de obra de construcción.
Algunos estudios realizados en España, indican la importancia de la planificación dentro de las obras de construcción, orientada en los siguientes elementos:
- Una de las principales fallas en un proyecto de obra de construcción, tiene que ver con “la falta de una planificación detallada y creíble.
41
- En la actualidad, hay muchas oportunidades de trabajo para quienes sepan planificar y controlar el coste de un proyecto.
- Porque el auge del Building Information Modeling (BIM) implica modelar lo que se va a construir realmente y la planificación tiene mucho más sentido en esas condiciones”32
Partiendo de lo afirmado por Mattos y Valderrama33, se realiza una revisión de los métodos de planificación de obras, los cuales se presentan en la tabla 2.
Tabla 2. Métodos de planificación.
Método Descripción Ventajas Desventajas
PERT: Program
Evaluation and
Review
Technique
En 1957, la Marina de los
Estados Unidos.
Su “característica más
importante del PERT es
que propone el uso de
duraciones
probabilísticas, para lo
que asigna a cada
actividad un plazo
optimista, un plazo
pesimista y otro más probable”34
Plantea un plazo para
el cumplimiento de
actividades y tareas
programadas acorde
de la naturaleza de un
proyecto y la
secuencia de dichas
actividades
No tiene en cuenta
costos, materiales,
mano de obra o un
desglose del trabajo.
CPM: Critical
Path Method
Desarrollado para dos
empresas americanas
entre 1956 y 1958.
Se utiliza en proyectos en
los que hay poca
Permite acortar el
plazo total del
proyecto.
Reduce
principalmente la
La reducción en el
tiempo de las
actividades y que
permite establecer la
mejor alternativa al
32
MATTOS, Adolfo & VALDERRAMA Fernando Métodos de planificación y control de obras. Del diagrama de barras al BIM. Editorial Reverté, SA, Barcelona, 2014.
33
Ibíd. Pág. 19. 34
42
Método Descripción Ventajas Desventajas
incertidumbre en las
estimaciones.
duración de las
actividades del camino
crítico.
definir la ruta crítica.
Método de Roy
Desarrollado en Europa
entre 1958 y 1961 (B.
Roy/ M. Simmonard).
Similar a los métodos
PERT y CPM, pero
permite establecer las
redes sin utilizar
actividades ficticias e
iniciar los cálculos sin la
construcción de la red35.
Puede ser aplicado
fácilmente.
Es probable que se
verifiquen bastantes
ciclos de planificación
aumentando
consecuentemente los
costos.36
Diagrama de
Gantt
Henry Gantt, que lo
introdujo como
herramienta de control en
la construcción de buques
a principios del siglo xx.37
Permite tener un
cronograma claro de
lo que se debe hacer y
en qué punto debe ir
avanzado el proyecto
y contiene lo
siguiente:
Permite establecer
costos y presupuestos
por cuanto sólo se
limita a describir
actividades y tiempos.
Secuencial
Evalúa las interfaces
departamentales, se
incluye a los interventores
de los diferentes sectores
en el proceso de
planeación
Permite la disminución
de la mano de obra,
permite la disminución
de tiempos y costos.
El éxito depende de la
motivación y
desarrollo de los
equipos. 38
Preplaning
Ritmo de
ejecución
Todas las actividades son
consideradas como
críticas, el ritmo de
trabajo es de nivel
ejecutivo y se tienen en
Se realiza un
acompañamiento a
diario, se controla la
mano de obra, a diario
se mide el porcentaje
Al dimensionar en
función de la
conclusión de la tarea,
es necesario
35
ZAPATA, Antonio. 2013. [En linea] disponible en: http://www.lsi.us.es/docencia/get.php?id=419 36
CRUZ-MACHADO, Virgílio y ROSA Pedro. 2011. Op Cit. Pág. 111.. 37
MATTOS, Adolfo & VALDERRAMA Fernando. Op Cit. Pág. 136. 38
43
Método Descripción Ventajas Desventajas
cuenta la tasa de
producción.
de conclusión de las
actividades.
considerar eventual
redimensionamiento y
evitar la mano de obra
ociosa.39
Aparcerías
Se deriva de la
evaluación de lo que se
debe realizar y lo que
puede ser realizado.
Planificaciones
precisas y correctas;
Interligación entre la
empresa de proyecto
y de ejecución;
Reunión con todos los
profesionales
implicados;
Optimización del
proyecto.
El funcionamiento de
la obra se ve afectado
por la diversidad de
objetivos con que
cuentan los
proveedores.
Fuente: El Autor, 2016. Basado en: MATTOS, Adolfo & VALDERRAMA Fernando. ZAPATA,
Antonio. 1 CRUZ-MACHADO, Virgilio y ROSA Pedro. 2011. Op. Cit. Pág. 110.
Los métodos presentados con anterioridad, muestran que no todos tienen en cuenta los mismos puntos dentro de un proyecto, si bien, todos se preocupan por lograr cumplir con el cronograma de actividades que se plantea al comienzo del proyecto, no todos tienen en cuenta, los costos, recursos, mano de obra y pérdida de recursos.
Los diferentes modelos de planeación, que se presentaron en la tabla 2, permiten establecer lineamientos para tenidos en cuenta para el desarrollo de un modelo de planeación de obra, en Colombia, se realizan diferentes obras de construcción en los departamentos que la componen.
Con el fin de tener un panorama de la situación de cumplimiento de las obras de construcción en Colombia, se realizó un diagnóstico con algunos de los contratos
39
44
a nivel nacional que cumplen y no cumplen con el cronograma propuesto, para contar con datos evidentes, se utilizó la información del según el Sistema Electrónico de Contratación Pública – SECOP -, con el fin de tomar obras estatales, que hayan sido contratadas mediante licitación pública, en el 2015 y lo corrido del 2016. (tabla 3)
Tabla 3. Cumplimiento en el cronograma de obras 2015 a 2016
N° Nombre de la obra civil (edificación)
Fechas de desarrollo
establecidas Tiempo de ejecución definido Cumplimiento 1
Construcción de vivienda de interés
prioritario en el proyecto de vivienda
urbanización tulipanes municipio de
Guatica, departamento de Risaralda
Comienzo:
10 de julio de 2015
Fin:
No especificada
6 meses Retrasada
2
Construcción y mejoramiento de la
institución educativa faltriquera sede
E Mensuli Alto, para garantizar la
cobertura educativa del municipio de
Piedecuesta, Santander
Comienzo:
27 de julio de 2015
Fin:
No especificada
4 meses Retrasada
3
Construcción de unidades sanitarias
en la zona urbana y rural del
municipio el Carmen, Norte De
Santander-2015
Comienzo:
21 de septiembre de
2015
Fin:
No especificada
3 meses Retrasada
4
Construcción de sede de la
Universidad de Córdoba en el
municipio de Sahagún, departamento
de Córdoba
Comienzo:
28 de septiembre de
2015
Fin:
No especificada
18 meses En ejecución
5
Construcción alojamiento policía
nacional, estación Mpio de Orito,
municipio de Orito departamento del
Putumayo
Comienzo:
25 de junio de 2015
Fin:
30 de septiembre de
45 N° Nombre de la obra civil
(edificación)
Fechas de desarrollo
establecidas Tiempo de ejecución definido Cumplimiento 2015
6 Construcción de la etapa I - Sede Universitaria de Zarzal Cauca
Comienzo:
1 de diciembre 2015
Fin:
No especificada
12 meses En ejecución
7
Construcción proyecto de vivienda
de interés social villa san juan, en el
municipio de San Eduardo,
departamento de Boyacá.
Comienzo:
18 de marzo de 2015
Fin:
21 de octubre de 2015
3 meses Retrasado
8
Construcción de aulas y restaurantes
escolares para las instituciones
educativas del municipio de el
Retorno Guaviare
Comienzo:
22 de diciembre 2015
Fin:
20 de enero 2016
2 meses Adelantada
9
Construcción de obras de urbanismo
y vivienda nueva de interés social en
predio denominado el progreso en el
municipio de Purificación (Tolima)
Comienzo:
17 marzo 2015
Fin:
No especificada
11 meses Retrasada
10
Construcción de centros de salud en
el barrio el refugio, barrio paseo del
puente ii, vereda san isidro, vereda
Umpala, vereda planadas, y
remodelación en la vereda la
esperanza, del municipio de
Piedecuesta, departamento de
Santander
Comienzo:
16 julio 2015
Fin:
30 diciembre 2015
6 meses A tiempo
11
Construcción de la fase ii del hospital
de tercer nivel con servicios de
cuarto nivel en el municipio de
Zipaquirá Cundinamarca
Comienzo:
25 marzo 2015
Fin:
31 diciembre 2015
5 meses Retrasada
12 Construcción salón cultural vereda barro blanco del municipio de Cogua
Comienzo:
46 N° Nombre de la obra civil
(edificación)
Fechas de desarrollo
establecidas Tiempo de ejecución definido Cumplimiento
Cundinamarca Fin:
16 de marzo 2016
Fuente: El Autor, 2016. Basado en datos de SECOP40
El Estado sólo contrató dos horas entre 2015 y principios del 2016 que cumplieran con las características de búsqueda, se encuentran distribuidos en diferentes departamentos de Colombia. Tal como se muestra en la tabla 6, el departamento con mayor cantidad de proyectos de construcción de edificaciones en el año 2015 y lo corrido del 2016 es Santander con tres, seguido de Cundinamarca con dos.
Tabla 4. Estado de la ejecución de contratos
Departamento Retrasado A tiempo En
ejecución Adelantado TOTAL
Risaralda 1 1
Santander 2 1 3
Córdoba 1 1
Putumayo 1 1
Cauca 1 1
Boyacá 1 1
Guaviare 1 1
Tolima 1 1
Cundinamarca 2 2
TOTAL 7 1 2 2 12
Fuente: El Autor, 2016. Basado en datos de SECOP41
40
SECOP. [en línea] disponible en:
https://www.contratos.gov.co/consultas/resultadoListadoProcesos.jsp# 41
SECOP. [en línea] disponible en:
47
De acuerdo con los datos recolectados y presentados en el gráfico 13, se establece que el 67% de los contratos celebrados por entidades estatales en el periodo 2015-2016, el 58% presentó retraso en la ejecución de los proyectos en obras civiles: edificaciones, no cumpliendo con el tiempo pactado para su realización y presentando retrasos que van desde 2 meses a más de 9 meses, sin embargo también se presentan desfases en el cumplimiento de cronogramas, por adelantarse al tiempo establecido en 2 proyectos que representan el 17% de la muestra tomada. De los 12 proyectos tomados, solo 1 cumplió con el cronograma (8%) y se encuentran en ejecución 2 proyectos correspondientes al 17%.
Gráfico 3. Porcentajes de estado de contratos
Fuente: El Autor, 2016. Basado en datos de SECOP42
Tal como se observó, de los 12 proyectos revisados en el SECOP, solo uno de los proyectos fue entregados a tiempo, dicho proyecto titulado “Construcción de centros de salud en el barrio el refugio, barrio paseo del puente ii, vereda san isidro, vereda Umpala, vereda planadas, y remodelación en la vereda la esperanza, del municipio de Piedecuesta, departamento de Santander”, cuenta con una estructura en la cual se tiene en cuenta los siguientes puntos relacionados con la planificación de obra:
42
SECOP. [en línea] disponible en:
https://www.contratos.gov.co/consultas/resultadoListadoProcesos.jsp# 58%
8% 17%
17%
48
- El equipo requerido.
- Un programa de construcción.
- La elaboración de un cuadro de rendimientos y el cálculo de duración de actividades.
- Diagrama de PERT o red lógico de ruta crítica. - El diagrama de GANTT.
- La curva de gastos acumulados con la tabulación de valores. - Flujo de fondos de inversión.
- Programa de hitos. - Plan de la calidad.
- Plan de salud ocupacional. - Seguridad industrial y ambiental. - Capacidad financiera y organizacional.
Por otro lado, se tienen proyectos que se entregaron antes de tiempo, si bien son bastante eficientes, se tiene que existe un problema en la planeación, dado que si el tiempo de desarrollo de actividades es correcto no deben darse adelantos o retrasos y de darse estos se debe corregir el cronograma de actividades y redefinir los demás puntos afectados de la planeación del proyecto.
De acuerdo con la documentación que acompaña los proyectos revisados en el SECOP, la mayoría de retrasos se dieron por alteraciones en el presupuesto, es decir que los gastos y costos no se planearon correctamente, los materiales y proveedores generando un gasto mayor y por ende el cumplimiento del cronograma de actividades propuesto.
49
los contratistas, el presupuesto de obra establecido, la calidad de la obra y la confiabilidad en los integrantes del proyecto, la mano de obra contratada y el consorcio que se hace cargo de proyectos a gran escala.
De esta forma, los datos presentados a lo largo de este diagnóstico permiten observar que el diseño de un modelo para la planificación de obra de construcción de edificaciones bajo el enfoque PMBOK®, es viable y cuenta con un panorama adecuado para su acogimiento por parte del sector de la construcción de obras.
Con el fin de determinar los elementos básicos importantes dentro del proceso de planificación de obra enfocado en la construcción de edificaciones, se realizó una búsqueda de información en fuentes secundarias de información como: artículos, páginas web y tesis de grado.
