Modelo de construcción de indicadores de gestión operativa, basado en la concepción multidimensional de la organización

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(1)MODELO DE CONSTRUCCIÓN DE INDICADORES DE GESTIÓN OPERATIVA, BASADO EN LA CONCEPCIÓN MULTIDIMENSIONAL DE LA ORGANIZACIÓN. HUGO HERNÁN RUIZ MARTÍNEZ. UNIVERSIDAD DE LOS ANDES FACULTAD DE INGENIERÍA DEPARTAMENTO DE SISTEMAS Y COMPUTACION BOGOTÁ D.C 2003.

(2) MODELO DE CONSTRUCCIÓN DE INDICADORES DE GESTIÓN OPERATIVA, BASADO EN LA CONCEPCIÓN MULTIDIMENSIONAL DE LA ORGANIZACIÓN. HUGO HERNÁN RUIZ MARTÍNEZ Área de Investigación: Informática Organizacional Trabajo de investigación presentado como requisito para optar el título de: Magister en Ingeniería de Sistemas y Computación. Asesor del Proyecto: Ing. Olga Lucia Giraldo. UNIVERSIDAD DE LOS ANDES FACULTAD DE INGENIERÍA DEPARTAMENTO DE SISTEMAS Y COMPUTACION BOGOTÁ D.C 2003.

(3) NOTA DE ACEPTACIÓN. _________________________________________ _________________________________________ _________________________________________ _________________________________________ _________________________________________ _________________________________________ _________________________________________ _________________________________________ _________________________________________ _________________________________________. _________________________________________ Firma Jurado Interno. _________________________________________ Firma Jurado Interno. _________________________________________ Firma Asesor del Proyecto. Bogotá D.C, 31 Julio de 2003..

(4) CONTENIDO. 1. OBJETIVO GENERAL ..........................................................................................................................................2 1.1. 2. R EFERENCIA HISTORICA...........................................................................................................................................3 2.1. 3. PROBLEMÁTICA.................................................................................................................................................... 6. GENERALIDADES SOBRE EL CONTROL DE GESTIÓN ..........................................................................................10 3.1. 4. OBJETIVOS ESPECIFICOS ........................................................................................................................... 2. EL CONCEPTO DE CONTROL DE GESTIÓN......................................................................................................... 10. PROPUESTA METODOLÓGICA PARA LA CONSTRUCCIÓN DE INDICADORES DE GESTIÓN OPERATIVA .....14. 4.1 M APA CONCEPTUAL DE LA METODOLOGÍA PROPUESTA............................................................................. 15 4.2 PASO 1: OBTENCION DE UNA VISION CLARA DEL NEGOCIO......................................................................... 17 4.2.1 Estructura Funcional del Negocio – Definición del Modelo ............................................................ 18 4.2.2 Construcción de la Estructura Funcional............................................................................................. 20 4.3 PASO 2: VALIDACIÓN DE LA ESTRUCTURA FUNCIONAL .............................................................................. 27 4.3.1 Ponderación y Priorización de la Estructura Funcional................................................................... 28 4.4 PASO3: DEFINICIÓN DE CONDICIONES DE SOPORTE Y AFECTACIONES....................................................... 30 4.4.1 Identificación de Condiciones de Soporte y Afectaciones ............................................................... 31 4.5 PASO 4: CONSTRUCCIÓN DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN DEFINIDOS EN EL MODELO DE ANALISIS 34 4.5.1 Concepto de Indicador............................................................................................................................ 34 4.5.2 Modelo de Construcción de los Indicadores de Gestión según el Mapa del Negocio propuesto 38 4.5.3 Consideraciones y Cuestionamientos sobre la Medición de Acciones Operativas según la Metodología Propuesta............................................................................................................................................. 48 4.5.4 ¿Dónde y que medir?............................................................................................................................... 50 4.5.5 Identificación de Tareas Relevantes en la Medición ......................................................................... 53 4.5.6 Identificación de los Datos y Análisis de las Interacciones.............................................................. 57 4.5.7 Caracterización de los Indicadores ....................................................................................................... 58 4.6 OBSTÁCULOS Y VENTAJAS DE LA M EDICIÓN................................................................................................ 64 4.6.1 Atributos de una buena medición.......................................................................................................... 65 4.6.2 Ventajas de los Indicadores de Gestión ............................................................................................... 66 5. EXTENSIONES Y PROYECCION DEL TRABAJO ..................................................................................69 5.1. CONCEPCIÓN MULTIDIMENSIONAL DE LA ORGANIZACIÓN SEGÚN LA EST RUCTURA FUNCIONAL PROPUESTA....................................................................................................................................................................... 69. 5.1.1 Concepción Lógica del Ambiente Multidimensional........................................................................ 70 5.2 SISTEMA DE CONTROL Y GESTIÓN DE REQUERIMIENTOS INFORMÁTICOS DE CODENSA S.A ESP – SISCORE ........................................................................................................................................................................... 75 5.2.1 Antecedentes............................................................................................................................................. 75 5.2.2 Objetivo General...................................................................................................................................... 76 5.2.3 Objetivos Específicos.............................................................................................................................. 77 5.2.4 Metodología de correlación de necesidades con Synergia 4.i.......................................................... 77 CONCLUSIONES GENERALES ............................................................................................................................................85. BIBLIOGRAFÍA ....................................................................................................................................................................92.

(5) LISTA DE FIGURAS. Figura 1: El proceso de Control de Gestión en la Organización Figura 2: Niveles de Definición de la Gestión. Figura 3: Diagrama general de la propuesta metodológica. Figura 4: Estructura funcional propuesta de las acciones identificadas en la organización. Figura 5: Definición de la Estructura Funcional, para obtener una visión clara del negocio. Figura 6: Ejemplo Didáctico de una Estructura Funcional del Modelo de Negocio.. 11 16 17 18. Figura 7: Definición del primer nivel en la Estructura Funcional (Procesos).. 23. Figura 8: Definición del segundo nivel en la Estructura Funcional (Subprocesos). 24. Figura 9: Definición Actividades y Funcionalidades en la Estructura Funcional (Nivel Táctico) Figura 10: Definición de Tareas (Nivel Operativo) Figura 11: Relación entre la Ponderación y el cumplimiento. Figura 12: Ejemplo de Ponderación de la estructura. Figura 13: Ponderación en cada nivel de los subnodos. Figura 14: Relación entre las Condiciones de Soporte, Tareas y Afectaciones.. 25. Figura 15: Relación de las Condiciones de Soporte con las Tareas definidas en la Estructura Funcional. Figura 16: Definición de Condiciones de Soporte y Afectaciones.. 31. Figura 17: Que Debemos Medir Figura 18: Plantea didácticamente una Estructura Funcional, según el modelo propuesto. Figura 19: Ubicación de los Indicadores de Gestión Operativa (Inm) dentro de la Estructura Funcional. Figura 20: Modelo Input - Output. Figura 21: Relación de Cumplimiento. Figura 22: Relaciones Causales Inmersas en el Modelo. Figura 23: Efecto del cumplimiento de las Tareas sobre los niveles superiores de la Estructura Funcional. Figura 24: Relación Vertical entre niveles según la medición de cumplimiento de una tarea. Figura 25: Ejemplo de afectación entre niveles según la medición de cumplimiento de una tarea. Figura 26: Resultado del análisis. Figura 27: Definición de Relaciones Causales Figura 28: Indicadores asignados a una Tarea como elementos de comunicación del Cumplimiento. Figura 29: Selección de Actividades y Tareas relevantes para la medición.. 36 39. Figura 30: Sensibilidad sobre la Estructura.. 51. 20 21. 27 28 29 29 30. 32. 40 41 42 42 43 44 45 46 47 49 50.

(6) Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura. 31: Sensibilidad sobre la Estructura. 32: Análisis de Sensibilidad. 33: Ejemplo de Análisis de Sensibilidad. 34: Proceso de Facturación. 35: Cierre de Facturación. 36: Ponderación de las Actividades. 37: Funcionalidades y Tareas de la Generación de historia de Facturación.. 52 52 53 54 54 55 55. Figura Figura Figura Figura Figura. 38: 39: 40: 41: 42:. 56 56 57 58 62. Ponderación de las Tareas. Sensibilidad de la Tarea. Sensibilidad de las 4 Tareas Matriz de Interacción de Datos Ejemplo del Formato de Caracterización de Indicadores 64. Figura 43: Definición del espacio de n - dimensiones. Figura 44: Cada dimensión puede constituir un vértice que origina otro espacio de n dimensiones. Figura 45: Espacio generado por Tareas Figura 46: Representación del cumplimiento. Figura 47: Espacio generado por Tareas como dimensiones Figura 48: Replicas en el tiempo de la Estructura Funcional. Figura 49: Instancias en el tiempo por cada espacio dimensional. 70 71. Figura 50: Diagrama General de la Herramienta Desarrollada (SisCoRe V 1.0). 76. Figura 51: Figura 52: Figura 53: Figura 54: Figura 55:. Calificación de Tareas (Calificación Directa) Calificación de Tareas (Calificación Directa) Calificación de Tareas (Cubrimiento) Correlación de Calificaciones Resultados a Cualquier Nivel de la Estructura Funcional.. 79 80 81 82 83. Figura 56: Resumen final de la evaluación realizada al Sistema Cliente 2000.. 83. Figura 57: Resultados del Cubrimiento por Riesgo de los Proces os.. 84. 71 72 73 74 75.

(7) MISC-03-1-10. 1. OBJETIVO GENERAL. El proyecto consiste en una Propuesta Metodológica de Construcción de Indicadores de Gestión Operativa, basada en la Interpretación Multidimensional de las Acciones Operativas en un Proceso de Negocio, sus Inductores de Resultados y el análisis de sus Relaciones Causales.. 1.1 •. OBJETIVOS ESPECIFICOS. Elaborar una propuesta metodológica orientada a definir la Estructura Funcional de los Procesos en una organización, cuya naturaleza se establece según las Necesidades y/o Reglas del Negocio, las cuales se fundamentan en las acciones operativas relacionadas con el Core de la compañía 1.. •. Diseñar una metodología de Construcción de Indicadores de Gestión Operativa, como soporte a un procedimiento de Medición y Control basado en la Estructura Funcional plasmada según el objetivo anterior.. •. Determinar un procedimiento de análisis para identificar los elementos clave de control, relacionados con el éxito de la operación que sustenten el Modelo de Negocio resultante al aplicar la metodología propuesta.. •. Exponer el procedimiento de Interpretación Multidimensional del Proceso de Negocio, basado en el análisis de las Relaciones Causales inmersas en sus Acciones Operativas e interacción de los Indicadores propuestos.. •. Plantear un ejemplo de aplicación de la Metodología propuesta. Para esto se tomará como referencia uno de los procesos del modelo de negocio de la Operación Comercial de Codensa S.A E.S.P2.. 1. Se destaca que el modelo propuesto hace énfasis en la construcción de los indicadores y no contiene de alguna manera la forma de implementarlos y administrarlos, pues se considera que esto está fuera del alcance de este trabajo. Por otra parte su aplicación en un caso real depende de cada área responsable y quien los apropie en su estrategia. 2 La elección de este tipo de negocio fue criterio propio del autor del trabajo por conocer la Operación Comercial de esta compañía y facilidad en la obtención de datos. 2.

(8) MISC-03-1-10. 2 REFERENCIA HISTORICA3 “Sin lugar a dudas, uno de los problemas presentados en las organizaciones al finalizar el siglo XIX fue el de aumentar la eficiencia y la productividad de la fuerza laboral. El esfuerzo por resolver esta necesidad fue el punto de partida para el estudio de la gestión moderna” (Rodríguez, 1999) Desde sus inicios, el enfoque clásico de las teorías destinadas a aumentar la eficiencia y la productividad de la fuerza laboral se orienta hacia metodologías y técnicas que por su efectividad práctica, proveen soluciones en diferentes ambientes de trabajo organizacionales; por ejemplo el análisis de tiempos y movimientos, la simplificación de tareas, los sistemas de incentivos salariales, la programación de la producción, los tests de personal y la creación de presupuestos. Sin embargo esto se ha convertido en una de las principales críticas de la administración científica y la teoría clásica de la organización; sus opositores argumentan que sus ideas son demasiado simples dada la complejidad de las organizaciones actuales, en un mundo sujeto a continuos cambios y que solo brindan soluciones en un ambiente donde las organizaciones son estables y predecibles. Aunque esta afirmación tiene un fundamento claramente valido y seguramente justificable, el autor de este trabajo considera que estas teorías aún tienen validez en la complejidad del mundo moderno, pues permiten enfrentar de alguna manera la búsqueda constante de oportunidad y mejora de la productividad de la fuerza laboral. Por otro lado, se han planteado diferentes maneras de subsanar las debilidades que los críticos sustentan, como complementar el enfoque clásico de la gestión con un enfoque hacia los individuos y sus necesidades, considerando a las organizaciones como sistemas sociales o sistemas de actividad humana con pautas formales e informales de autoridad y de comunicación. La ciencia de la gestión hasta entonces ha aportado técnicas que se concentran en las áreas de la producción, de las operaciones y en los sistemas de. 3. Basado en: Sistema de Indicadores de Gestión Para el Departamento de Compras del desarrollado por María del Pilar Rodríguez Maldonado, 1999.. 3. Banco de la República.

(9) MISC-03-1-10 información, buscando resolver problemas de programación de la producción, mejora de la calidad de productos y servicios, problemas de presupuestación y el mantenimiento de niveles óptimos de inventarios. En 1947 el matemático Norbert Wiener4 introduce el término de "Cibernética", la ciencia de la comunicación y del control en los animales y en las máquinas. Esta, estudia la corriente de la información que rodea a un sistema, y el modo en que esa información es utilizada por el sistema como medio para controlarse a sí mismo. Dicha teoría se implementa debido que los sistemas se caracterizan por reunir aspectos fundamentales para el problema administrativo: “es excesivamente complejo; es altamente probabilístico; es, por lo menos en cierta forma autorregulador (de otro modo sería caótico).” (Rodríguez, 1999) La Cibernética propone que hay ciertos principios naturales que rigen el comportamiento de los sistemas sometidos a control, que, independientemente de su forma o contexto particular son muy generales, y que podrían recibir una expresión científica. Luego se expone que el control no es un ejercicio de mando con el que se obliga o presiona a las personas o a las cosas para que actúen de un modo deseado. Es más bien, cuestión de orientar un sistema hacia su mejor funcionamiento o, mejor todavía, disponer las cosas de modo que el sistema se regule a sí mismo. De esta manera se formalizó la importancia fundamental del principio de realimentación. La cibernética se propone entonces reconocer, descubrir y manejar la complejidad del mundo real. La razón se fundamenta en que los Sistemas Viables siempre son complejos por su misma estructura, nunca se hallan enteramente aislados del mundo exterior a ellos, y actúan siempre como un conjunto. Cualquier otro sistema, ya sea social, económico, industrial o puramente gerencial, tiene que alcanzar un nivel similar de elevada complejidad, reuniendo características viables y adquiriendo cierta capacidad de adaptación constante, en un medio ambiente cambiante para sobrevivir bajo condiciones que su diseñador no había previsto del todo. A comienzos de la década de los setenta, se adopta la planeación con enfoque financiero como un sistema administrativo, que responde a las presiones por una mejor administración de la caja, alta eficiencia operacional, reducción de costos y restricción de recursos financieros. En los ochenta la práctica de la planeación corporativa se basó en desarrollar técnicas con enfoque de mercadeo como respuesta a presiones internas y externas de la organización, cuyo énfasis fue competir por 4. WIENER, Norbert, citado en Beer, Stafford. Decisión y Control, El significado de la investigación de operaciones y la administración cibernética. Fondo de Cultural Económica México.. 4.

(10) MISC-03-1-10 los diferentes mercados en forma industrializada. Se promueven entonces técnicas analíticas como la planeación de portafolios, usada para evaluar estrategias competitivas a nivel corporativo, que puedan ser utilizadas para diversificar las organizaciones donde las corporaciones son segmentadas en "unidades estratégicas de negocios independientes". Este concepto 5 se define como el "natural" y "homogéneo" negocio de una organización, para la cual los ejecutivos pueden determinar objetivos y ejecutar estrategias independientes de las otras unidades de negocios. Mas adelante, Michael Porter6 fue uno de los primeros que aplico el pensamiento económico tradicional a los problemas de gestión. Porter explica la estrategia corporativa en términos de un mercado competitivo. Identifica diferentes estrategias genéricas como: Liderazgo, Enfoque de Costos y Concentración en la Diferenciación, término que se refiere a la capacidad de proporcionar un valor único y superior a los clientes en términos de calidad del producto, características especiales o servicio posventa. Peter Drucker considera que la gestión se encuentra actualmente en un período de transformación. La empresa moderna ha de estar organizada de tal modo que pueda experimentar continuos cambios. Propone que la gestión ha de empeñarse en tres prácticas. La primera es el mejoramiento continuo de todo lo que hace la organización (el proceso que los japoneses conocen como Kaizen). La mejora continua en los servicios, en el diseño y en el uso del producto ha de formar parte de la vida diaria de la organización. En segundo lugar toda organización debe aprender a explotar sus conocimientos y finalmente, las empresas deben innovar. Todas las organizaciones pueden poner en marcha estas prácticas, pero sólo lo logran si se hacen con el recurso más esencial: personal calificado y bien informado7 Por otra parte, Peter Senge en su libro "La Quinta Disciplina" (1990) propone la “Organización Inteligente”, aquella "que entiende" y posee discernimiento suficiente para enfrentar confiadamente el cambio, pues hace del aprendizaje una práctica continua. La creación de organizaciones inteligentes se basa en cinco "Disciplinas de Aprendizaje" que constituyen programas permanentes de estudio y practica: Dominio personal, para crear los resultados esperados; Modelos Mentales, para mejorar la imagen interna del mundo; Visión Compartida, para crear un compromiso grupal; Aprendizaje en Equipo, que busca la sinergia de la organización y finalmente, el Pensamiento 5. MORALES, Clemencia, en Tendencia de los planes Estratégicos en las Empresas. Revista Universitaria EAFIT, No.82. 1994. 6 PORTER, Michael, citado en Ivancevich, John. Gestión, Calidad y competitividad: España, 1996. 7 DRUCKER Peter, citado en IVANCEVICH, John. Gestión, Calidad y Competitividad: España, 1996.. 5.

(11) MISC-03-1-10 Sistémico, que permite cambiar los sistemas con mayor eficacia y actuar en forma más acorde con los procesos del mundo natural y económico. Los estudios más recientes sobre la gestión se encuentran en la metodología conocida como Balanced Scorecard 8 (BSC), diseñada por Robert Kaplan y David Norton en 1992. La principal característica del BSC es que mide tanto factores financieros como no financieros. Tradicionalmente, las empresas han evaluado su desempeño primordialmente por el análisis de información de sus ingresos, volumen de ventas y retorno de sus inversiones. Sin embargo, el BSC mide factores desde tres categorías adicionales: satisfacción del cliente, operaciones internas y el crecimiento y aprendizaje de los empleados. El BSC está centrado en el mismo principio de otras prácticas administrativas, tal como la focalización en los clientes, eficiencia e innovación. La diferencia es que el BSC también provee una herramienta para medir y monitorear esos factores sobre bases continuas. Esto es, tener la posibilidad de encaminar la fuerza del trabajo a lo largo de la línea de estrategias que son importantes para la visión de la compañía 9.. 2.1. PROBLEMÁTICA. “Desde la perspectiva de la teoría de sistemas, la gestión implica dirigir y solucionar problemas en cada una de las partes de la organización, teniendo en cuenta que las acciones emprendidas en una parte de la organización afectan a las demás partes de la misma. Chester Barnard (1886-1961) visualizaba la organización como un agregado de unidades en interacción10 ”. El término "Teoría general de los sistemas" fue definido por Ludwig Von Bertalanffy11 en 1947 como la exploración científica de "todos" y "totalidades". No obstante, la necesidad y factibilidad de un enfoque de 8. MATTSON, Beth. Executives learn how to keep score. Balanced Scorecard gets all employees focusing on vision, En: ¡Error!Marcador no definido. 9 WETTER, Olve Roy. Implantando y Gestionando el Cuadro de Mando Integral (Perfomance Drivers). Gestión 2000. 10 BARNARD, Chester, citado en Ivancevich, John. Gestión, Calidad y Competitividad: España, 1996.. 6.

(12) MISC-03-1-10 sistemas solo fue evidente hasta hace poco. Esta teoría plantea las interrelaciones que existen entre varios elementos y la interdependencia de sus componentes; se caracteriza por ser totalizador ya que se trata de ver el todo con todas sus partes interrelacionadas e interdependientes en acción; todas las actividades del sistema son conducidas al logro de un objetivo. En un sistema cerrado las entradas se suceden una sola vez, mientras que en uno abierto son tomadas del entorno; por lo tanto todo sistema transforma sus entradas en salidas. Ashby12 (1958) planteó dos caminos o métodos generales posibles en el estudio de los sistemas: Una ya desarrollada por Von Bertalanffy, que toma el mundo tal como lo conocemos y examina los varios sistemas que en él se dan, ofreciendo enunciados acerca de las regularidades que se han encontrado válidas, lo cual constituye un método esencialmente empírico. El segundo método consiste en empezar por la otra punta; es decir, en lugar de estudiar primero un sistema, después otro, y otro más, hay que cambiar de extremo y considerar el conjunto de todos los sistemas concebibles y entonces reducir el conjunto a dimensiones más razonables. En la actualidad, la gestión en la organización moderna invita a la gente a trascender los límites de su empresa en busca de ideas y respaldo. Como ninguna organización posee los recursos para realizar todos los experimentos necesarios, los gerentes buscan aprender en los intentos, resultados y reflexiones de los demás. La gente que desarrolla e intercambia ésta información no sólo habla de la organización inteligente, sino que la utiliza como base para experimentos e iniciativas. Con cada uno de sus esfuerzos crea una nueva faceta de la imagen general de lo que puede ser la organización en la cual desarrolla su trabajo. Esa marcada tendencia a aumentar la eficiencia y la productividad de la fuerza laboral, se ve inmersa en la necesidad de concentrar los esfuerzos de control de gestión en las áreas de la producción y de las operaciones. La base constante, para concepto del Autor esta en el control operativo: así como la Cibernética busca orientar un sistema hacia su mejor funcionamiento e implementa el control como un mecanismo que incita a las cosas para que actúen de un modo deseado, el enfoque financiero de los setenta, involucra la excelencia operacional y la optimización de recursos. En otro caso, la concentración en la diferenciación de Porter, orienta su búsqueda a proporcionar un valor único y superior a los clientes en términos de calidad del producto, e implícitamente se enfoca en gran medida a la excelencia operativa de sus procesos internos, expresados también en el mejoramiento continuo acuñado en las teorías de Peter Drucker. Ni hablar del 11. BERTALANFFY, Ludwig Von. Teoría General de los Sistemas. México, 1980. ASHBY, citado en Beralanffy, Ludwig Von. Teoría General de los Sistemas. México, 1980.. 12. 7.

(13) MISC-03-1-10 dominio personal, en pro de encontrar los resultados esperados y la mejora de la imagen interna del mundo representada por los modelos mentales de Peter Senge, con el propósito de hacer del aprendizaje una practica constante. Actualmente teorías como el Balanced Scorecard, no podrían ser la excepción, tomando como uno de sus cuatro grandes frentes, el esfuerzo continuo en las operaciones internas, balanceado con la satisfacción del cliente, los factores financieros y el aprendizaje de los empleados. Es allí donde nace la intención de este proyecto, pues en un espacio de reflexión, el Autor observa como las teorías anteriormente mencionadas, poseen un denominador común a lo largo de los diferentes momentos históricos y que en consecuencia no hace la diferencia hoy en día. Es entonces que las preguntas aparecen de modo aparentemente natural: ¿Cómo estructurar de manera organizada cada acción operativa y reflejar su importancia dentro de la organización?, Que puntos de control deben ser implementados?, Son validas las acciones operativas implementadas?, Que interacciones emergen producto de esta dinámica?, Cómo visualizar la operación de la compañía, en términos holísticos y especialmente reflejar las interacciones existentes entre cada acción operativa, que constituyen el todo en la organización?, o de otra forma, como ver el todo con todas sus partes interrelacionadas e interdependientes?. Se encuentra entonces, cierta dificultad en expresar la dinámica organizacional en términos operativos y más aun, poder establecer puntos claves de control sobre ella, de manera que no se sature el proceso en sí. Todo esto sin desconocer que el diagnóstico y la medición desempeñan tareas fundamentales para detectar posibles problemas. La verdadera importancia radica en detectarlos a tiempo antes de que se produzcan resultados negativos e incluso fatales. “Si hay algo peor que una mala noticia, es una mala noticia atrasada” Del mismo modo se destaca que la medición de la gestión global de una organización requiere del desarrollo de un conjunto armónico y sistemático de indicadores de gestión que abarquen, con un adecuado conocimiento de sus posibles interrelaciones, las dimensiones de economía (manejo adecuado de los recursos financieros), eficacia (logro de los objetivos), eficiencia (ejecución de las acciones usando el mínimo de recursos) y calidad del servicio (satisfacción de los requerimientos de los usuarios). De acuerdo al tipo de empresa, existen diferentes metodologías para medir su desempeño teniendo en cuenta los puntos anteriores; además se resalta, que cada empresa, de acuerdo con sus características particulares debe diseñar los indicadores de gestión que le ofrezcan mayores ventajas. De igual manera, se debe considerar beneficios de la medición de la gestión como13:. 13. Indicadores de Gestión: http://www.monografías.com 8.

(14) MISC-03-1-10 •. Permite examinar si las políticas y planes de trabajo facilitan o dificultan la consecución de los objetivos de la organización.. •. Facilita a la dirección alcanzar una visión de conjunto, con el fin de observar cómo funcionan los componentes individuales y como se integran para formar una unidad coherente.. •. Puede ayudar a identificar hasta que punto cada área apoya a los gerentes a lograr sus objetivos.. •. Permite a la empresa comparar los niveles de rendimiento reales con los niveles previstos y así poder tomar las correspondientes acciones correctivas cuando se considere necesario. Estas mediciones impulsan a la gerencia, a tomar las medidas pertinentes para solucionar la situación antes de que se pierda el control de la misma.. Por otra parte, las consideraciones anteriormente expuestas y sus implicaciones dentro del campo de la gestión abren un amplio espacio de posibilidades de investigación sobre el cual se pretende enfocar este trabajo, buscando experimentar con una Estructura Organizacional, para acumular una serie de vivencias y oportunidades de aprendizaje que enriquezcan el conocimiento del autor sobre la gestión en las organizaciones, aprovechando las facilidades que brinda la tecnología del mundo moderno y desde una concepción netamente personal construir una Propuesta Metodológica que plasme la experiencia adquirida. Así mismo, el autor del presente trabajo considera que dentro de una Organización independientemente de su naturaleza, existen una serie de áreas, departamentos o unidades funcionales que proveen ciertas operaciones orientadas a cumplir los objetivos definidos en la planeación estratégica, y que en conjunto determinan el modo de operación sobre el cual se define el Core del Negocio. Desde esta perspectiva se intenta mostrar la importancia de medir la gestión de las áreas involucradas y su influencia en los objetivos globales de la Organización de manera que se pueda juzgar el modelo de trabajo propuesto. En resumen, la metodología propuesta debe constituir el apoyo que facilite la creación de Indicadores de Gestión Operativa, mostrando una visión clara del negocio y exponiendo de manera sencilla las relaciones causales que emergen en la operación cotidiana de la compañía.. 9.

(15) MISC-03-1-10. 3 GENERALIDADES SOBRE EL CONTROL DE GESTIÓN El desempeño de una organización generalmente se mide en términos de resultados y logro de los objetivos. Podemos entonces catalogar la gestión como una actividad de “conquista” de resultados, integrada por diferentes funciones como planificar, organizar, ejecutar y controlar, enlazadas entre sí por diferentes actores de decisión de la compañía. La planificación determina qué resultados se han de lograr en la organización; la organización especifica cómo serán logrados los resultados planificados, y el control comprueba si se están logrando o no resultados previstos. El enfoque del trabajo busca establecer la Estructura Funcional de la Organización como el primer paso de la Propuesta Metodológica; partiendo de la estrategia planteada por la alta dirección y el modelo de negocio extraído de quienes lo conocen, operan y toman decisiones día a día. La gestión entonces debe permitir obtener información útil y oportuna, para actuar y decidir con un mejor conocimiento y capacidad de minimizar los riesgos posibles, para garantizar el logro de los objetivos planeados. El rendimiento o productividad de la organización depende en gran parte de su capacidad de adaptación a la complejidad del entorno. La planeación y el control de sus actividades debe permitir alcanzar los objetivos preestablecidos en la Organización, los cuales a su vez buscan puntualizar lo que la empresa quiere hacer, e incluyen además los criterios para identificar y medir su éxito basado en los alcances logrados según la orientación estratégica de la Empresa.. 3.1. EL CONCEPTO DE CONTROL DE GESTIÓN14. La gestión se define como el conjunto de decisiones y acciones que llevan al logro de objetivos previamente establecidos.. Para su seguimiento, se fijan momentos o puntos de control y formas de captura de. información que permita medir su estado y cumplimiento. Puede incluir las siguientes fases: •. Recopilación de la información acerca del valor de las variables vitales (variables claves). 14. BELTRÁN Jaramillo, Jesús Mauricio. Indicadores de Gestión. Herramientas para lograr la competitividad. 2ª. Edición. Bogotá: 3R Editores. 1999. 10.

(16) MISC-03-1-10 •. Análisis de la información recolectada. •. Toma de decisión de la acción correspondiente. •. Ejecución de la acción. •. Verificación del efecto de la acción. •. Mantenimiento de las condiciones resultantes de la acción. Según Darío Abad Arango (BELTRAN,1999), el Control de Gestión es “un instrumento gerencial, integral y estratégico que, apoyado en indicadores, índices y cuadros producidos en forma sistemática, periódica y objetiva, permite que la organización sea efectiva para captar recursos, eficiente para transformarlos y eficaz para canalizarlos.” También el Control de Gestión es “un sistema de información estadística, financiera, administrativa y operativa que puesta al servicio de la directiva de la organización, le permite tomar decisiones acertadas y oportunas, adoptar las medidas correctivas que correspondan y controlar la evolución en el tiempo de las principales variables y procesos”. “Un sistema de control de gestión tiene como objetivo facilitar a los administradores con responsabilidades de planeación y control de cada grupo operativo, información permanente e integral sobre su desempeño, que les permita a éstos auto evaluar su gestión y tomar los correctivos del caso”.. 1.. Determinación de Objetivos 2. Determinación de Planes, programas y actividades. 9. Retroalimentación y Ajuste 8. Comparación de los Objetivos Cumplidos con los Planeados. 3.Determinación de Indicadores de Control. 7. Comparación de actividades en la realización del plan. 4. Determinación de Recursos 5. Asignación de Autoridad para la Utilización de Recursos. 6. Realización y Cumplimiento de Metas. Figura 1 : El proceso de Control de Gestión en la Organización. Fuente: BELTRÁN Jaramillo, Jesús Mauricio. Indicadores de Gestión. Herramientas para lograr la competitividad. 2ª. Edición. Bogotá: 3R Editores. 1999.. 11.

(17) MISC-03-1-10 Una vez se han definido las actividades en la planeación, se procede a determinar sus indicadores de evaluación y control, tratando de fijar compromisos en el tiempo para su cumplimiento. También se establecen metas, las cuales se definen mediante la cuantificación de recursos, dineros y oportunidades de acuerdo con parámetros de calidad o cantidad según el caso. El modelo propuesto se enfoca en el punto 3 de la Figura 1 (“3. Determinación de Indicadores de Control”). Es allí donde se retoman las preguntas planteadas en la problemática de este trabajo, todo bajo una perspectiva netamente operativa: •. ¿Cómo estructurar de manera organizada cada acción operativa y reflejar su importancia dentro de la organización?. •. ¿Qué puntos de control deben ser implementados?. •. ¿Son validas las acciones operativas implementadas?. •. ¿Qué interacciones emergen producto de esta dinámica?. •. ¿Cómo visualizar la operación de la compañía, en términos holísticos y especialmente reflejar las interacciones existentes entre cada acción operativa, que constituyen el todo en la organización? O de otra forma, como ver el todo con todas sus partes interrelacionadas e interdependientes?. Aunque la propuesta resultante permite resolver hasta cierto grado las preguntas planteadas, es importante considerar las siguientes limitaciones: •. No constituye un nuevo sistema de indicadores, expone una metodología para plasmar la Estructura Funcional de una organización sobre la cual pueden definirse Indicadores de Gestión Operativa propios del negocio.. •. No fortalece el diagnóstico operacional, pues no incluye las innumerables variables que el negocio puede contener en la realización de su operación cotidiana. Solamente permite establecer prioridades y niveles de importancia entre operaciones una vez analizadas sus interacciones.. •. No genera una nueva estrategia empresarial, se limita a exponer de manera sencilla las actividades del negocio y el planteamiento ideal de las acciones necesarias que los expertos en cada proceso consideran deben realizarse para el cumplimiento total y eficiente de la operación.. 12.

(18) MISC-03-1-10. •. No es un proyecto único, constituye una oportunidad de investigación, buscando experimentar con una Estructura Organizacional real, para acumular una serie de vivencias y oportunidades de aprendizaje que enriquezcan el conocimiento del autor sobre la gestión en las organizaciones, aprovechando las facilidades que brinda la tecnología del mundo moderno y desde una concepción netamente personal construir una Propuesta Metodológica que plasme la experiencia adquirida.. 13.

(19) MISC-03-1-10. 4. PROPUESTA METODOLÓGICA PARA LA CONSTRUCCIÓN DE INDICADORES DE GESTIÓN OPERATIVA. "Todos los hombres pueden ver la táctica con la que yo realizo mis conquistas, pero son pocos los que son capaces de ver la estrategia que posibilita la victoria" Tzun Tzu - “El Arte de la Guerra” 15. (RONDA, 2000) Plantea que el término estrategia tiene origen del griego Estrategos y se deriva de 2 palabras: estratos (ejército) y agein (conducir, guiar). Su concepto se remonta hacia el año 300 A.C en el libro de Tzun Tzu "El Arte de la Guerra" en el cual se establece recomendaciones sobre cómo hacer la guerra, la organización de los ejércitos, el empleo de las armas y como explicar la influencia de la geografía y la política en la guerra. En la actualidad según el diccionario Larousse se define como " El arte de dirigir operaciones militares, habilidad para dirigir" y en alguna literatura se suele utilizar términos como Planeación Estratégica, Dirección Estratégica, Gestión Estratégica, Administración Estratégica ente otras. En éste trabajo se adopta el término que la define como:. "El proceso iterativo y holístico de formulación, implantación, ejecución y control de un conjunto de maniobras, que garantiza una interacción proactiva de la organización con su entorno, para coadyuvar a la eficiencia y eficacia de su objeto social".. 15. Basado en el artículo: “De la Estratégica a la Dirección Estratégica. Un Acercamiento a la Integración de los Niveles Estratégico, Táctico y Operativo”. Dr. Guillermo Ronda y Dr. José Ángel Marcané. Universidad de Holguín, La Habana, Cuba. Http://tablero-decomando.com 14.

(20) MISC-03-1-10 Desde la perspectiva del autor ese “conjunto de maniobras” deben enmarcarse en un horizonte ya sea a corto, mediano o largo plazo, en donde los actores de decisiones juegan un papel fundamental, pues sus acciones se ven reflejadas en él, estableciendo Niveles de actuación ya sea estratégicos, tácticos u operativos. En el siguiente numeral se expresan de una manera más detallada estos conceptos.. 4.1. MAPA CONCEPTUAL DE LA METODOLOGÍA PROPUESTA. La metodología propuesta se fundamenta en tres niveles de gestión diferentes, de acuerdo a los niveles estratégico, táctico y operativo definidos según el Plan Estratégico16 de la compañía. Cabe destacar que: •. No es un sistema de información que presente los indicadores y refleje la operación diaria de una compañía; no es una herramienta que opera automáticamente y no se alimenta datos históricos sobre un proceso definido.. •. Constituye un modelo para analizar las relaciones existentes entre las actividades operativas, de manera que el analista del negocio pueda vislumbrar necesidades y prioridades del mismo, así como proponer controles e indicadores adecuados. Puede constituir una herramienta para soportar o afinar el modelo de gestión estratégica.. De acuerdo a la Figura 2, las acciones y decisiones se enmarcan dentro de un nivel específico y en conjunto determinan la gestión realizada para cumplir con uno o varios objetivos propuestos; por ende, se observa como la gestión puede medirse desde diferentes niveles guiada por la ubicación de cada acción. Por otra parte, la idea de establecer una estructura jerárquica que incorpore las acciones y/o decisiones tomadas en la compañía en un nivel especifico, busca determinar su impacto ya sea a largo, mediano o corto plazo.. 16. Se asume que el proceso de negocio a analizar, ya está incluido dentro de un plan estratégico previamente propuesto por la alta dirección. El modelo entonces permitirá facilitar la construcción de indicadores que apoyen la estrategia en mención. 15.

(21) MISC-03-1-10. Reglas de. Nivel Estratégico. (Dirección Estratégica). Nivel Táctico Nivel Operativo. Figura 2 : Niveles de Definición de la Gestión.. Las acciones corresponden al conjunto de operaciones necesarias para el correcto funcionamiento de un negocio. Cada una puede tener un perfil ya sea estratégico, táctico u operativo según su proyección en el tiempo (corto, mediano o largo plazo) y la visión con que ha sido diseñada. Gestión estratégica: Corresponde al conjunto de acciones y decisiones generalmente corporativas y de largo plazo, mediante las cuales se da una definición macro del negocio y su relación con su entorno. Construye el camino para hacer realidad la visión de la compañía, por lo cual sus planteamientos se desarrollan en la dirección. Gestión táctica: la aplicación de las decisiones y acciones es de mediano plazo; y su impacto se ve reflejado en el futuro inmediato de las unidades estratégicas del negocio, ya que enmarca funciones de organización y coordinación. Se desarrolla con base en la gestión estratégica.. Gestión operativa: El impacto de las decisiones y acciones es de corto plazo, e incluye los equipos naturales de trabajo y los individuos; es decir, afecta directamente la operación de una unidad estratégica de negocio determinada pues se relaciona con las funciones de ejecución y control. Se desarrolla con base en la gestión táctica.. 16.

(22) MISC-03-1-10 Inicio Obtener una Visión Clara del Negocio 1. Si Validación Indicadores ?. Validar la Estructura Funcional 2. No. Definición del Modelo de Análisis 5. Estructura Valida? Si. Definir condiciones de Soporte y Afectaciones 3. No. Generación del Planteamiento Estratégico 6. Fin. Si No. Validación Condiciones ?. Figura 3: Diagrama general de la propuesta metodológica. Definición de Indicadores 4. La figura 3 muestra el procedimiento general de la propuesta metodológica, se observa como el primer paso consiste en obtener una visión clara del negocio para luego plasmarlo en una estructura funcional organizada, en donde serán definidos los indicadores y a partir de la cual se genera el espacio de análisis desde una perspectiva multidimensional. De igual manera se incluyen una serie de pasos de validación y afinación de la información obtenida, permitiendo que el experto de cada proceso y conocedor del negocio aporte sus ideas con respecto a la elaboración de la estructura funcional validando su correcta construcción.. 4.2. PASO 1: OBTENCION DE UNA VISION CLARA DEL NEGOCIO. En su etapa inicial, la propuesta metodológica se enfoca en registrar las acciones inherentes a la actividad cotidiana de la organización, para luego plantear Indicadores de Gestión Operativa, considerando reglas de negocio en concordancia con el plan estratégico que se haya definido previamente. Es decir, se busca extraer y plasmar el Modelo Mental del Negocio que los actores de decisiones puedan tener desde una 17.

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(24) MISC-03-1-10 4.2.1.1 Caracterización de la Jerarquía. Cada nivel de la Estructura Funcional propuesta (Figura 4) se caracteriza 17 tratando que la dirección pueda juzgar su importancia dentro del esquema propuesto, utilizando la siguiente clasificación: -. Perfil: Corresponde a su naturaleza, ya sea Soporte, Operación, Control o Administración.. -. Alineación: Permite establecer la manera como se harán las mediciones y el control de gestión. Se clasifica en: Operativa, Táctica o Estratégica.. -. Riesgo: Permite establecer la perspectiva de negocio afectada y sobre cual debe enfocarse la medición. Este puede ser: Afecta Ingresos, Afecta Gestión, Afecta Servicio al Cliente, Afecta Administración y Procesos Internos.. Cuando el perfil corresponde a soporte, la acción representada hace parte de elementos de apoyo que giran alrededor del Core del Negocio y que de alguna manera son complementarios a él; a diferencia de aquellas cuyo perfil es de control o administrativo en donde se involucran mecanismos que garanticen las acciones a realizar (control), y/o el uso y asignación adecuada de los recursos (administración). Por otra parte un perfil Operativo expresa la operación Core como tal y las tareas que deben cumplirse, pues corresponden al objeto del Negocio sobre el cual se implementa el modelo. La caracterización de alineación, trata de interponer un horizonte de tiempo sobre la acción a ejecutarse, de manera que podamos reflejar el corto (operación), mediano (táctica) y largo plazo (estrategia) dentro del modelo. Por ultimo, se observa que la caracterización denominada riesgo, intenta definir el marco de acción sobre el cual pueden considerarse riesgos en una perspectiva de negocio especifica, como los ingresos, la gestión, el servicio al cliente, los procesos internos y la administración. Con base en estos es posible determinar el impacto 18 al que se enfrenta el negocio en el momento de que un riesgo se haga realidad. 17. El término caracterización se emplea semánticamente para nombrar el efecto de asignar un atributo específico. 18 Se entiende como riesgo toda circunstancia de acción que pone en peligro los intereses de un área de negocio e incluso de la empresa. En cambio, el impacto es todo aquello cuantificable o no, que se pierde en 19.

(25) MISC-03-1-10. Cada acción operativa deberá entonces ser caracterizada de acuerdo a los criterios planteados, por ejemplo el subproceso denominado “Reparto” cuyo objetivo básico es la entrega de facturas al cliente antes de su fecha de vencimiento (regulado por la Superintendencia de Servicios Públicos Domiciliarios), tiene un perfil operativo, riesgo que afecta los ingresos de la compañía y una alineación netamente operativa, con el fin de potencializar las capacidades de análisis futuro de las acciones operativas definidas en la Estructura Funcional representada didácticamente en la Figura 5.. Construcción de la Estructura Funcional. 1.- Obtener una Visión Clara del Negocio. 4.2.2. A. Definición de Procesos B. Definición de Sub Procesos C. Definición de Actividades. Po nd er. ac ió n. y. Pr io riz ac ió n. D. Definición de Funcionalidades E. Definición de Tareas. Figura 5: Definición de la Estructura Funcional, para obtener una visión clara del negocio.. La definición del modelo de negocio busca como resultado una estructura similar a la mostrada en la Figura 6, en donde se describe las Acciones Operativas involucradas en un proceso especifico. Cada nivel representa los Procesos (P), Subprocesos (S), Actividades (A), Funcionalidades (F) y Tareas (T).. caso de que un riesgo suceda. Ej. Se puede considerar como riesgo una falla en el sistema de facturación, este origina una serie de impactos que corresponden a perdidas para la empresa, como por ejemplo perder los. 20.

(26) MISC-03-1-10. Figura 6: Ejemplo Didáctico de una Estructura Funcional del Modelo de Negocio.. 4.2.2.1 Definición del Nivel Estratégico En el modelo propuesto, el Nivel Estratégico está conformado por los Procesos y Subprocesos de la compañía. En este las acciones y decisiones generalmente son corporativas y de largo plazo, donde los autores de decisión19 tienen una concepción macro del negocio y su relación con su entorno. Construye el camino para hacer realidad la visión de la compañía, por lo cual sus planteamientos se desarrollan en la dirección. 4.2.2.1.1. Identificación de Procesos, Subprocesos. La estructura propuesta en la figura 4, define en sus 2 niveles superiores un mapa conceptual de las reglas del negocio (en el modelo se define con los Procesos y Subprocesos). Sobre estos la alta dirección puede reflejar la estrategia en la cual basa la operación y la estructura funcional del negocio. •. Proceso Corresponde al Macro-Proceso según el plan de negocios. La alta dirección puede referenciar este nivel como las unidades estratégicas de negocio sobre las cuales se plasma la estructura Organizacional.. •. Subproceso Son todos y cada uno de los Subsistemas incorporados en un Proceso con. intereses del dinero que se ha dejado de recaudar, demandas de los clientes por no entregar las facturas dentro de los términos exigidos por la ley etc. 19 Personas capacitadas, con autoridad y responsabilidad para tomar decisiones, y habilitados para “planear el negocio” ya sea desde una perspectiva táctica y/o estrategia, como jefes de área, subgerentes, gerentes de línea etc. 21.

(27) MISC-03-1-10 especializaciones concretas dentro de la unidad estratégica de negocio. Para construir la Estructura Funcional es necesario realizar una serie de reuniones con la alta dirección, buscando extraer la mayor cantidad posible de información acerca de la operación diaria de la compañía así como la misión, visión y conformación organizacional. Para esto se realizan una serie de preguntas básicas como: •. ¿Que hace la compañía? (Misión). •. ¿Cuál es la visión de la compañía?. •. ¿Cómo esta organizada internamente?. Que Subgerencias, departamentos, áreas la componen?. •. ¿Cómo es la estructura organizacional de la compañía? (Organigrama). En este trabajo, se empleará como ejemplo la Operación Comercial de Codensa S.A ESP cuyo principal objetivo es brindar servicio público domiciliario de energía eléctrica y oferta de servicios que lleven valor agregado a sus clientes, como venta de electrodomésticos, atención personalizada, pago en línea, información de mercadeo y otros productos etc. El proceso comercial básico y que define el ciclo de ingresos de la compañía esta compuesto por los procesos de Nuevos Suministros (Ventas), Facturación y Recaudo. Aunque el Core del Negocio esta en la comercialización y distribución de energía eléctrica, hay otras áreas dedicadas a ofrecer orto tipo de productos y servicios que giran en torno al negocio principal en un proceso denominado “Otros Negocios” como por ejemplo la financiación de electrodomésticos (Codensa Hogar) o prestación de servicios y estudio técnicos e infraestructura por Codensa Servicios. Existen dos áreas básicas orientadas al control del ciclo de ingresos, la primera Morosidad, tiene como objetivo el control de la cartera de clientes, es decir, aquello facturado no recaudado. La segunda, Pérdidas, tiene como objetivo el control de Facturación, o sea, verificar que efectivamente se cobre lo que se ha vendido por concepto de energía. Para este concepto, una de las acciones operativas más importantes son las llamadas “Inspecciones”, que buscan detectar en terreno las perdidas no técnicas de energía como los hurtos por ejemplo. Por otra parte, existen áreas de soporte a la operación como “Atención al Cliente” , quien mediante una diversidad de canales de atención puede establecer una relación directa del cliente con la compañía para 22.

(28) MISC-03-1-10 atender sus solicitudes. Además sirve como termómetro de la compañía, en el sentido de que es por allí donde se detectan los problemas que puede presentar la operación corporativa.. Procesos Figura 7: Definición del primer nivel en la Estructura Funcional (Procesos).. La Figura 7 muestra el listado de procesos, resultantes una vez realizada entrevista con la alta dirección y los conocedores del negocio. Básicamente la pregunta principal fue: En qué consiste la Operación Comercial de Codensa? Una vez definidos los procesos generales del negocio, se desglosa la información relacionada con cada uno de ellos; es decir, se trata de identificar los Subprocesos relacionados con cada Proceso y las unidades funcionales que tengan internamente definidas20 (Figura 8). 20. Se recomienda basarse en el Organigrama de la compañía. 23.

(29) MISC-03-1-10. Subprocesos Figura 8: Definición del segundo nivel en la Estructura Funcional (Subprocesos). 4.2.2.2 Definición del Nivel Táctico. En este nivel, la aplicación de las decisiones y acciones es de mediano plazo; su impacto se ve reflejado en el futuro inmediato de las unidades estratégicas del negocio, puesto que generalmente corresponden a “distintos movimientos” que suceden al interior de un proceso, cuando suceden eventualidades o diferentes comportamientos ya sea por factores externos o internos a la organización. Por esto enmarca funciones de organización y coordinación, en búsqueda del retorno a la normal operación. Siempre las acciones llevadas a cabo en este nivel se deben desarrollar con base en la gestión estratégica. 4.2.2.2.1. Identificación de Actividades y Funcionalidades. Los siguientes 2 niveles (Actividad, Funcionalidad) corresponden a la definición táctica de la compañía, por lo tanto la medición toma sentido en el contexto táctico sirviendo además como interfaz entre el nivel estratégico 24.

(30) MISC-03-1-10 y operativo. Al igual que en los niveles anteriores estos pueden ser caracterizados dentro de la estructura funcional del negocio. •. Actividad Cada subproceso involucra una serie de actividades específicas que deben ser realizadas para cumplir con su objetivo general, definido a nivel estratégico en el proceso al cual pertenece.. •. Funcionalidad Corresponde a necesidades de especialización dentro de las Actividades definidas en el nivel inmediatamente superior.. Funcionalidades. Figura 9 Definición Actividades y Funcionalidades en la Estructura Funcional (Nivel Táctico). Actividades. En la Figura 9 se detallan algunas Actividades y Funcionalidades del Subproceso llamado Reparto. Note como la Actividad 3 “Descarga de resultados de Reparto” esta constituida por 2 Funcionalidades con su correspondiente ponderación.. 25.

(31) MISC-03-1-10 4.2.2.3 Definición del Nivel Operativo Este nivel corresponde a la operación diaria del negocio. El impacto de las decisiones y acciones es de corto plazo, e incluye los equipos naturales de trabajo y los individuos; es decir, afecta directamente la operación de una unidad estratégica de negocio determinada pues se relaciona con las funciones de ejecución y control. Se desarrolla con base en la gestión táctica.. 4.2.2.3.1. Identificación Tareas. El nivel operativo esta definido por las tareas que deben realizarse a corto plazo y corresponde a la operación como tal de la compañía. •. Tareas Constituyen el nivel operativo dentro del cual se satisfacen los objetivos definidos para cada funcionalidad. A cada tarea se le asocia además, una serie de condiciones que se han denominado de “Soporte” y que establecen hasta que punto una tarea puede ser realizada, y como afecta otras acciones este cumplimiento. (Ver paso 3: Definición de Condiciones de Soporte y Afectaciones). En la Figura 4 “Estructura funcional propuesta de las acciones identificadas en la organización” puede observarse como el modelo operativo (incorporado en la definición de tareas) esta soportado por una serie de condiciones sobre las cuales emergen ciertas interrelaciones con otras tareas denominadas Afectaciones. La Figura 10 permite observar como se visualizan las Tareas en la Estructura Funcional, ubicándose en el último nivel de la jerarquía.. 26.

(32) MISC-03-1-10. Tareas. Tareas. Figura 10: Definición de Tareas (Nivel Operativo). El siguiente paso de la metodología propuesta, establece la validación de la Estructura Funcional, sin embargo este no es un proceso secuencial que debe aparecer una vez la Estructura sea cargada en su totalidad; por el contrario puede realizarse cada vez que se concluya un nivel para luego hacer una revisión adicional una al terminar con la visión en conjunto de los demás nodos.. 4.3. PASO 2: VALIDACIÓN DE LA ESTRUCTURA FUNCIONAL. Lo expuesto hasta el momento permite extraer y organizar el conjunto de acciones operativas del modelo de negocio en análisis; el cual debe validarse y aceptarse por consenso entre los actores de decisión involucrados. Por otra parte cada nodo de la estructura debe valorarse en términos porcentuales con respecto s sus semejantes (hermanos o hijos del mismo nodo padre) para establecer su participación en el cumplimiento de los objetivos definidos como conjunto.. 27.

(33) MISC-03-1-10 4.3.1. Ponderación y Priorización de la Estructura Funcional. La caracterización de la estructura funcional consiste en ponderar correctamente cada nodo para luego asociar Indicadores de Resultados a las Tareas relacionadas (Tema detallado en el Paso 4 de este capítulo que hace referencia la Construcción de los Indicadores de Gestión Operativa).. [PP 1, xP 1] [PS 1, xS 1] [PA 1, xA 1]. [PF 1, xF 1] [PF 2, xF 2]. [PA 1, xA 1]. [PT 1, xT 1] [PT 2, xT 2] [PT 3, xT 3]. [PF 3, xF 3] [PT 4, xT 4]. Figura 11: Relación entre la Ponderación y el cumplimiento.. Se observa (Figura 11) que a cada nodo se ha asociado una especie de “coordenada” del tipo [PF 1, X F 1] donde P representa la ponderación y X el cumplimiento del nodo. Como se explicó en líneas anteriores la. ponderación corresponde a la valoración crítica de cada nodo, realizada por un grupo interdisciplinario de usuarios expertos y conocedores del negocio, quienes tienen la capacidad y autonomía de establecer un orden de prioridades e importancia en los diferentes niveles de la estructura. Se recalca que dicho grupo debe ser compuesto tanto por actores de decisiones como personal netamente operativo. Como ejemplo, la siguiente Figura muestra la estructura genérica de estudio con una ponderación correcta:. 28.

(34) MISC-03-1-10. [100, xP 1] [100, xS 1] [50, xA 1]. [60, xF 1] [40, xF 2]. [50, xA 1]. [50, xT 1] [50, xT 2] [100, xT 3]. [100, xF 3] [100, xT 4]. Figura 12: Ejemplo de Ponderación de la estructura. Observe que la sumatoria de las ponderaciones en cada nivel, corresponde al 100% cumplimiento del nivel inmediatamente superior (nodo padre). El proceso P1 contiene un solo Subproceso (S1), por lo tanto basta con ponderar S1 al 100% para que P1 sea también ponderado al 100%. S1 está ponderado al 100% porque la sumatoria de las actividades que la componen corresponde a 100% observe como A1 y A2 están ponderadas 50% cada una y en conjunto constituyen S1. F 1 y F2 están ponderadas 60% y 40% respectivamente, lo cual corresponde al 100% de A1 sin embargo esta corresponde al 50% de S1. Por otra parte puede notarse como F3 está ponderada con el 100% pues es la única funcionalidad asociada a A2 y esta a su vez corresponde al 50% de S1.. Ponderació n. Ponderació n. Figura 13: Ponderación en cada nivel de los subnodos.. 29.

(35) MISC-03-1-10. Una vez definida la Estructura funcional el proceso de Ponderación permite validar su contenido, puesto que por cada nodo se pondera los sub nodos asignando un peso cuya sumatoria total debe corresponder a 100%. Este proceso lleva necesariamente a una confrontación y discernimiento entre los miembros del grupo que definieron la estructura. Es allí donde se abre paso a la posibilidad de replanteamiento o aceptación definitiva de la Estructura. De esta manera se obtiene una clasificación y orden de importancia (Priorización) de las acciones registradas en cada nivel en la estructura funcional, determinado y aceptado por el criterio del grupo interdisciplinario.. 4.4. PASO3: DEFINICIÓN DE CONDICIONES DE SOPORTE Y AFECTACIONES. Las Condiciones de Soporte (figura 14), son aquellas que indican la manera de cómo debo operar (Condiciones de Operación) y que es necesario para poder realizar una tarea (Condiciones Previas).. Condiciones de operación Condiciones Previas. Tarea n. Afectaciones. Figura 14: Relación entre las Condiciones de Soporte, Tareas y Afectaciones.. La Figura 4 “ Estructura Funcional propuesta de las acciones identificadas en la Organización” muestra además que transversal a estos niveles de jerarquía, la alta dirección puede implementar un conjunto de Indicadores y Controles que le permitirán medir el desempeño de cada unidad funcional y sobre todo partir de 30.

(36) MISC-03-1-10 una base estructural para orientar una estrategia derivada de su análisis. En resumen se concluye de manera práctica que el modelo de la estructura funcional propuesto, se basa en la identificación de los Procesos globales, cada uno de los cuales esta compuesto por Subprocesos; los Subprocesos están compuestos por Actividades y estas por Funcionalidades, las cuales a su vez se componen por un conjunto de tareas. Cada tarea se relaciona con una serie de condiciones de soporte y define afectaciones a otras tareas. Para aclarar este concepto se expone el siguiente numeral con un ejemplo práctico de construcción de una Estructura Funcional.. Identificación de Condiciones de Soporte y Afectaciones. 1.- Obtener una Visión Clara del Negocio. 4.4.1. E.. Condiciones Previas. Definición. Condiciones de Operación. de Tareas. Afectaciones. Figura 15: Relación de las Condiciones de Soporte con las Tareas definidas en la Estructura Funcional.. Cada tarea se caracteriza por Condiciones de Soporte (Previas y de Operación) y por afectaciones así: •. Condiciones Previas. Corresponden a las restricciones impuestas por las reglas de trabajo así como. los recursos disponibles para la correcta operación. •. Condiciones de Operación. Describen la operación como tal, y establecen la base que soporta la. construcción de Indicadores. 31.

(37) MISC-03-1-10. •. Afectaciones Permiten establecer el grado de correspondencia entre las operaciones que definen una funcionalidad y las relaciones existentes entre ellas. Constituyen otras tareas que fueron impactadas al realizar una tarea anterior.. Figura 16: Definición de Condiciones de Soporte y Afectaciones.. En la Figura 16 se indica como por cada tarea se definen las Condiciones de Soporte y las Afectaciones relacionadas con su realización. Para este caso se toma la tarea llamada “Generación de Cuentas a Reconexión” que hace parte del proceso general de Morosidad. Se observa como la condición previa existente determina la selección de un tipo de cuentas de acuerdo a algunos parámetros (Por ejemplo: Mora en la segunda fecha de vencimiento) y como en la operación de la tarea como tal existen algunas condiciones de operación que deben ser realizadas aunque no sea una acción determinante en la tarea como tal, pero que. 32.

(38) MISC-03-1-10 se realizan por procedimientos de control (Por ejemplo: Validación de cuentas seleccionadas). En cuanto a las afectaciones se detalla que la tarea realizada implica un cambio de estado de evento, o de la cuenta que ha sido procesada pasando a un estado de que podemos llamar de “Reconexión”. Se concluye entonces que a cada tarea se debe asociar las Condiciones de Soporte y Afectaciones inherentes a su definición para facilitar la “visualización” de las relaciones que puedan existir entre ellas.. 4.4.1.1 Resultado de la aplicación del Paso I en Codensa S.A La propuesta metodológica fue aceptada por la Gerencia Comercial de Codensa S.A por lo cual se definió un grupo de Usuarios expertos para crear la Estructura Funcional del proceso comercial, pues se consideró por parte de la gerencia que esta aportaba beneficios como: -. Documentación de los procesos operativos relacionados con el Core de la compañía. -. Información para otros proyectos (80-20, Costeo ABC) mencionados en el presente documento en el capitulo relacionado con las “Extensiones del Trabajo”. -. Permite el ejercicio “repensar” el negocio desde el punto de vista operativo para replantear las actividades en caso de ser necesario. -. Facilita la Identificación de las acciones críticas. -. Permite abrir un espacio de “concertación crítica” entre los actores de decisión de los diferentes procesos. -. Facilita visualizar de manera sencilla la interacción de las diferentes áreas funcionales. La siguiente Tabla resume la composición de la Estructura Funcional para el Proceso Comercial. GERENCIA COMERCIAL SUBGERENCIA OPERACIONES COMERCIALES MAPA. PROCESO FACTURACION RECAUDO OTROS NEGOCIOS INGRESOS NUEVOS SUMINISTROS Y MODIFICACIONES TECNICAS AJUSTES Y CONGELACIONES MODIFICACIONES COMERCIALES SOPORTE SERVICIO AL CLIENTE MOROSIDAD CONTROL PERDIDAS GESTION DE MATERIALES ADMINISTRACION GESTION DE INFORMACION ADMINISTRACION DEL SISTEMA. Total. PND 20 20 4 10 5 4 9 10 10 3 2 3 100. * P. * P Proceso, S Subproceso, A Actividad, F Funcionalidad, T Tarea. Tabla 1: Resumen de la Estructura Funcional Implementada en Codensa. 33. 6. 1 2 3 12. S 10 10 6 8 5 3 3 7 5 10 3 4 74. A 77 24 19 20 17 7 23 54 34 41 9 12 337. F 122 48 34 29 26 15 53 96 48 65 12 39. T 224 75 57 50 49 16 84 154 78 87 18 72. 587. 964.

(39) MISC-03-1-10 Aspectos Relevantes del trabajo realizado: •. Apoyo (Areas, Subgerencias y Gerencia). La propuesta fue bien recibida en todas las áreas.. •. Grupo de trabajo durante 2 meses en la construcción de la Estructura Funcional. Se involucró personal operativo, coordinadores, jefes de área y subgerentes.. •. Los resultados de esta primera fase del estudio y aplicación de la metodología en Codensa fueron: A. Herramienta de Apoyo para incorporar la Estructura Funcional (SisCoRe V 1.0)21. B. Base de Datos que contiene la información relacionada con la Operación Comercial.. 4.5. PASO 4: CONSTRUCCIÓN DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN DEFINIDOS EN EL MODELO DE ANALISIS. 4.5.1. Concepto de Indicador. Un indicador es una relación entre variables cuantitativas o cualitativas mediante de la cual se estudia una situación específica así como las tendencias de cambio en el objeto o fenómeno observado, con respecto a los objetivos y metas previstos e influencias esperadas. Los indicadores pueden ser valores, unidades, índices, series estadísticas, etc. Existe una marcada tendencia a “medirlo todo”, es decir comparar una magnitud con un patrón preestablecido con el fin de eliminar la incertidumbre, o, por lo menos de reducirla a su mínima expresión; la clave consiste en elegir las variables criticas para el éxito del proceso, y para ello es necesario seleccionar la más conveniente para medir y asegurar que esta última resuma lo mejor posible la actividad que se lleva a cabo en cada área funcional. Esto es uno de los objetivos claves de la propuesta metodológica, actuando como una herramienta que facilite la identificación de acciones en donde la medición es relevante.. 21. Para mas detalles ver el capitulo denominado “Extensiones y Proyección del Trabajo”. 34.

(40) MISC-03-1-10 Bajo este concepto, los indicadores de gestión permiten analizar y medir cuan bien se está administrando una empresa o unidad, en diferentes aspectos como uso de recursos (eficiencia), cumplimiento del programa (efectividad), errores (calidad), entre otras.22 “ Los indicadores de gestión son un MEDIO y no un FIN”. 4.5.1.1 La administración y los Indicadores de Gestión23 La gestión debe trabajar con información confiable y oportuna; es decir, se debe tener la posibilidad de actuar y decidir con la mayor cantidad de información posible. Las empresas o bien deben aumentar su capacidad Organizacional para poder responder a su entorno, o deben tratar de desarrollar una capacidad gerencial que pueda disminuir la complejidad de ese medio ambiente. Esto exige que cada día los Gerentes y Administradores estén mejor entrenados para visualizar métodos que balanceen el grado de complejidad ambiental y Organizacional. Si un actor de decisión encuentra que sus necesidades de información son mayores que su capacidad de procesamiento de información, o debe aumentar su capacidad o debe encontrar medios más eficaces de filtrar la información que llega a él. Por otra parte, el rendimiento o productividad de la organización depende de su capacidad de adaptación a la complejidad de su medio ambiente. Se involucran entonces los conceptos de planeación y el control, buscando garantizar que las actividades realizadas permitan alcanzar los objetivos preestablecidos en la Organización. El establecimiento estos, debe ayudar a aclarar lo que la empresa trata de hacer y los criterios para identificar y medir su éxito a su vez; la definición de dichos objetivos identifica y determina la orientación estratégica de la Empresa.. El control está íntimamente ligado con la planeación; esta proporciona el. 22. RODRÍGUEZ, Francisco y GÓMEZ BRAVO, Luis. Corporación Andina de Fomento. Venezuela, 1991. 23. Indicadores de calidad y productividad en la empresa.. Los numerales 4.5.1.1 y 4.5.1.2 son tomados del sitio http://www.monografias.com, en documentos aislados sin discriminación de autor o documentos contenedores.. 35.