Instituto Tecnológico de Colima
Aplicación de Single Minute Exchange Die (SMED) en
General Motors
Opción X
Memoria de Residencia Profesional
Que para obtener el titulo de:
Ingeniero Industrial
Presenta
Juan Antonio Torres Angulo
Asesor:
José Cárdenas Zavala
INDICE DE CONTENIDO
INTRODUCCION
CAPÍTULO I. ANTECEDENTES DE LA EMPRESA
1.1. Antecedentes 1
1.1.1. Misión, visión y filosofía de la compañía 3
1.1.2. Política de calidad 3
1.2. Marco de referencia 4
1.3. Justificación 6
1.4. Objetivo general y especificos 7
1.5. Alcances y limitaciones 8
CAPÍTULO II. DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA EMPRESA 2.1 Características generales de la empresa 9
2.1.1 Tipos de productos que se desarrollan 11
2.1.2 Estructura organizacional 12
2.1.3 Descripción del proceso 13
2.2 Responsabilidades del área de ingeniería industrial 21
2.3 Área de participación dentro de la empresa 23
CAPÍTULO III. MARCO TEÓRICO 3.1 ¿Qué es la manufactura esbelta? 3.1.2 Las siete perdidas de producción 25
3.2.3 Etapas de aplicación 36
CAPITULO IV. DESARROLLO 4.1 Inicio de la idea 40
4.2 Etapas de aplicación 42
CAPITULO V. RESULTADOS 5.1 Interpretación de resultados 52
5.2 Carta de restricciones 68
5.3 Check list de cambio de modelo 70
CONCLUSIONES 71
INDICE DE TABLAS, GRAFICAS Y FIGURAS POR CAPITULO
CAPITULO I Antecedentes generales
Figura 1.1 Mapa de ubicación del estado de Guanajuato 4
Figura 1.2 Ubicación de la planta de General Motors complejo Silao 5
Figura 1.3 Lay out de General Motors complejo Silao 5
CAPITULO II Descripción general de la empresa Tabla 2.1 Descripción del proceso de producción de una cabeza para motor 13 Tabla 2.2 Diagrama de flujo de proceso de producción de una cabeza 14
Figura 2.1Sistema Global de Manufactura 10
Figura 2.2 Posición del practicante dentro de la organización 12
Figura 2.3Cara múltiple de escape 17
Figura 2.4Cara lateral 17
Figura 2.5Cara múltiple de admisión 18
Figura 2.6Tapa de punterías 18
Figura 2.7Cara contacto block 19
Figura 2.8Cabeza terminada 19
Figura 2.9Lay out línea de producción cabezas 20
CAPITULO V Interpretación de resultados
Grafica 5.1 Grafica de seguimiento op. 10 52
Grafica 5.2 Grafica de seguimiento op. 20 54
Grafica 5.3 Grafica de seguimiento op. 30 56
Grafica 5.4 Grafica de seguimiento op. 40 58
Grafica 5.5 Grafica de seguimiento op. 50 60
Grafica 5.6 Grafica de seguimiento op. 60 62
Grafica 5.7 Grafica de seguimiento op. 80 64
Tabla 5.1 Comparación de antes y después op. 10 53
Tabla 5.2 Comparación de antes y después op. 20 55
Tabla 5.3 Comparación de antes y después op. 30 57
Tabla 5.4 Comparación de antes y después op. 40 55
Tabla 5.5 Comparación de antes y después op. 50 61
Tabla 5.6 Comparación de antes y después op. 60 63
Tabla 5.7 Comparación de antes y después op. 80 65
Tabla 5.8 Tempo final después de la mejora de actividades estándar 65
Figura 5.1 Grafica de secuencia de actividades 66
Grafica 5.8 Minutos de reducción después de nueva mejora 67
Figura 5.2 Carta de restricciones 69
INTRODUCCION
“Si los años 80 fueron tiempos de calidad y los
90 fueron tiempos de reingenieria, el 2000 será
tiempo de velocidad”.
Bill Gates, 1999
Business @ the speed of thought
Como dice la frase anterior podemos decir que el mundo actual con todo
y la llamada globalización nos ha abierto y acercado las fronteras a casi todos
los productos, desde comida hasta equipo de manufactura, ahora lo que
producen en un país se comercializa en todos los continentes, es por ello que
las empresas para competir y sobrevivir en el mundo necesitan ser empresas
reconocidas de clase mundial y uno de lo atributos de este tipo de empresas es
la velocidad de respuesta de lo que le demanda el mercado
Empresas como la de General Motors tienen que ser rapidas a las
demandas del cliente, los gustos y preferencias, hacer fabricas flexibles donde
puedan tener mezclas y familias de productos y hacer que los cambios entre
ellas sea lo más rapido posible y una de las armas que tienen para encarar el
futuro o el presente es la manufactura esbelta.
Pero, ¿Cómo puede la Manufactura Esbelta ayudar a optimizar el
funcionamiento de una planta?
El punto de partida es reconocer que solamente una pequeña fracción del
tiempo y del esfuerzo total en cualquier empresa genera valor agregado (VA)
para el cliente. Se define el valor como todo aquello por lo cual el cliente está
dispuesto a pagar. Claramente definido el valor para un producto o servicio
producción solamente 5% de las actividades agregan valor y 95% son
desperdicio. La eliminación de este desperdicio es la fuente potencial más
grande de la mejoría no sólo en rentabilidad y ganancia sino además en
funcionamiento corporativo y servicio al cliente.
Muchas veces, las empresas se enfocan en mejorar las actividades que
generan valor, como optimizar un ciclo de inyección, pero no se fijan en cómo
optimizar los tiempos de cambio de molde, por ejemplo. No siempre lo más
lógico es lo más evidente.
En toda empresa también existen actividades que no generan valor
agregado pero que son indispensables, y que se conocen como "necesarias de
no valor agregado" (NNVA). Ejemplos de estas son marcación del producto,
ensayos de norma y controles de calidad. Este tipo de actividades no se puede
eliminar del todo, pero sí se puede minimizar su consumo de recursos.
Por lo que el siguiente trabajo va a enfocado a la aplicación de una de las
herramientas de la manufactura esbelta como lo es el SMED (single minute
Exchange die = cambio rápido de modelo en un minuto) que nos va a permitir
reducir el tiempo de cambio de modelos y eliminar tiempos innecesarios y
desperdicios en la línea de producción de cabezas en planta motores.
Con la culminación exitosa de este proyecto se va a lograr el titulo de
Ingeniero Industrial con especialidad en calidad y productividad del instituto
CAPITULO 1: ANTECEDENTES DE LA EMPRESA
1.1 ANTECEDENTES
General Motors fue fundada en el año de 1908 en Flint, Michigan, como
empresa de participación para Buick y adquirió Oldsmobile ese mismo año. El año
siguiente se hizo con Cadillac, Elmore y Oakland. En 1909, GM adquirió la Rapid
Motor Vehicle Company de Pontiac, Michigan.
En 1912 se estableció la Chevrolet Motor Company con los hermanos Gaston y
Louis Chevrolet. Chevrolet entró en General Motors en 1916.
GM superó a Ford Motor Company en los años 1920 ya que los compradores
de coches ya no querían el modelo básico y más barato; querían estilo, poder y
prestigio, lo que GM les ofrecía. Gracias a la financiación de los consumidores,
fáciles pagos mensuales permitieron a más gente comprar coches GM, mientras
Ford se oponía moralistamente a los créditos.
Durante los años 1920 y 1930, GM compró la empresa de autobús Yellow
Coach, y ayudó a crear Greyhound bus lines. Reemplazaron el transporte ferroviario
intercity con autobuses, y establecieron empresas subsidiarias para comprar
empresas de tranvías y reemplazaron los servicios basados en ferrocarril también
con autobuses. GM formó United Cities Motor Transit en 1932.
GM compró el fabricante de autorrailes con motor de combustión interna
Electro-Motive Corporation y su suministrador de motores Winton Engine en 1930,
renombrando ambas como la General Motors Electro-Motive División. Durante los
siguientes veinte años, locomotoras diesel — la mayoría fabricadas por GM —
momento, GM era una de las empresas con más empleados del mundo – sólo
industrias estatales soviéticas daban empleo a más personas. El 31 de diciembre de
1955, General Motors se convirtió en la primera corporación estadounidense en
hacer más de 1 millardo de dólares en un año.
A finales de los años 1990, GM había recuperado cuota de mercado; sus
valores se habían disparado por encima de $80 una acción en el año 2000. No
obstante, en 2001, la bolsa de valores cayó después de los atentados del 11 de
septiembre de 2001
Sin embargo, desde el 2000, GM ha permanecido como el mayor fabricante
de automóviles del mundo, ordenado según ventas. Después de las fusiones entre
empresas del petróleo, la posición de GM cambió a la quinta empresa más grande
en los Estados Unidos y el mundo en términos de ventas.
Actualmente es la empresa de automóviles más grande del mundo. GM hoy
en día tiene 326.999 empleados alrededor del mundo. Con la sede central en Detroit
(Michigan), EE.UU., GM fabrica sus coches y camiones en 33 países, divide sus
operaciones en 5 regiones que son Asia pacifico, Europa, Latinoamérica,
África-medio este y Norteamérica siendo esta ultima donde entra México.
En México que como dijimos anteriormente pertenece a la región de
Norteamérica tienen actualmente tres plantas funcionado, una en Ramos Arizpe,
Coahuila, otra en Silao de la Victoria, Guanajuato, una más en Toluca, Edo de
México y en proceso de construcción la planta de San Luís Potosí que pretende
arrancar operaciones a mediados del año 2008.
En Silao de la Victoria cuentan con una extensión de 2471,219 m2 esta planta
se encuentra como líder y beachmarking de otras plantas alrededor del mundo por
su excelentes números y la correcta aplicación de los estándares internacionales
ambientales, de calidad y de seguridad tanto por personal GM como socios de
encuentra la planta de ensamble, la planta motores y a inicios del siguiente año la
planta transmisiones.
1.1.1 MISION, VISION y FILOSOFIA DE GENERAL MOTORS
Como toda compañía GM se basa en su Misión, Visión y una filosofía propia
de Silao para el logro de sus metas, aquí se muestra cada una de ellas.
Misión
Hacer los vehículos de la más alta calidad al menor costo cuidando la
seguridad de nuestra gente y el medio ambiente.
Visión
Ser el líder mundial en productos de transportación y servicios relacionados.
Nos ganaremos el entusiasmo de nuestros clientes por medio de la mejora continua,
guiada por la integridad, el trabajo en equipo y la innovación de la gente de GM
Filosofía
En GM Silao estamos construyendo un futuro para todos, buscamos nuevos
enfoques en la creatividad, calidad, productividad y desarrollo humano, creemos que
trabajar equipo en un ambiente de armonía, dignidad y respeto nos concluirá al logro
de nuestra misión.
1.1.2 POLITICA DE CALIDAD
Política de Calidad
En GMM tenemos como política de Calidad lograr la satisfacción y el
1.2 MARCO DE REFERENCIA
La empresa donde se realizó este proyecto fue en General Motors Complejo
Silao teniendo como razón social el siguiente nombre y dirección:
General Motors de México Complejo Silao
Carretera de cuota Silao-Guanajuato Km. 3.8
Silao Guanajuato, México
En la siguiente figura, se puede observar la ubicación del estado de
Guanajuato dentro de la republica mexicana y a su vez el municipio de Silao
marcado con círculo naranja dentro de dicho estado.
En esta figura se puede ver la ubicación exacta de la planta dentro del
municipio de Silao de la Victoria, podemos ver como se encuentra en el corazón del
municipio y seguido de ésta, el lay out de la planta.
Figura 1.2.- Ubicación de la Planta “General Motor Complejo Silao”.
1.3 JUSTIFICACION
Este proyecto nace con la necesidad personal de aplicar mis conocimientos
adquiridos en la carrera de Ingeniería Industrial en una de las herramientas de Lean
manufacturing de actual relevancia en la manufactura de clase mundial como lo es el
single minute exchange die (SMED) o también llamado cambio rápido de modelos en
minutos, así como acreditar la residencia profesional y posteriormente lograr el titulo
de ingeniero industrial.
De igual manera el aplicar esta técnica en General Motors Complejo Silao de
la cual se desprende la planta motores siendo esta el área de aplicación, es de suma
importancia por las demandas actuales del mercado, ya que los cambios de modelo
cada mes se vuelven mas constantes e implican que se realicen lo más rápido y de
la mejor manera para no tener perdidas por ajustes y no impacte en el uptime del
día.
Retomar esta técnica en la empresa, realizar la investigación, la aplicación y
reducir los tiempos de cambios nos ayuda de manera significativa en tener todas las
herramientas para que todo el personal involucrado en los cambios de modelo,
sepan que y como se debe realizar.
Como ingeniero industrial parte del perfil es generar ahorros para la
compañía, entre las responsabilidades que realiza un ingeniero industrial en GM o
en cualquier otra compañía de manufactura se encuentra está técnica que se
aprende en clase de Tópicos de Manufactura es un arma poderosa con la cual se
puede sobresalir en el trabajo ya que los beneficios que genera son muchos como
1.4 OBJETIVOS GENERALES Y ESPECIFICOS
Objetivo general
Incrementar la productividad de la línea de producción de cabezas cuando se
realice el cambio del modelo 4.8/5.3LGEN IV al modelo 6.0/6.2L HF a través de
la aplicación de una de las herramientas de la manufactura esbelta como lo es el
SMED (single minute Exchange die: cambio rápido de modelo en un minuto).
Objetivos específicos
• Reducir el tiempo de cambio de modelo en toda la línea en un 20%
• Realizar una carta de restricciones acerca de el tiempo mínimo de cambio y
perdida de piezas para calcular la producción máxima del día para el área de
materiales
• Tener un check list como procedimiento con las actividades de un cambio de
modelo ya reducido
• Realizar una ruta critica con tiempo reducido para ver el tiempo total mínimo
de cambio
1.5 ALCANCES Y LIMITACIONES
Este proyecto pretende tener un alcance aplicable a la línea de producción de
cabezas de la planta motores complejo Silao cuando se haga cambio de modelo de
4.8/5.3LGEN IV al modelo 6.0/6.2L HF ya que es donde hay más impacto, siendo
una metodología existente en la empresa que no se le ha dado el valor necesario
pues actualmente no está siendo aplicada, por lo que hay poca información al
respecto de aplicaciones previas, se pretende realizar un procedimiento que sirva
como base para un proceso de mejora continua, que sea llevado como parte de las
labores cotidianas del ingeniero industrial.
De igual forma puede ser tomado como base para aplicarse en las demás
líneas de la planta motores o en planta transmisiones que está por iniciar.
Como principales limitaciones tenemos las siguientes:
• Tiempo, ya que el único recurso destinado para la investigación,
monitorización, aplicación y seguimiento es quien realiza este proyecto
y a la vez se tienen otras responsabilidades como ingeniero industrial
como actividades del día con día y soporte a la línea de cabezas.
• Fuentes de información, ya que aunque esta técnica es muy conocida
no hay mucha bibliografía al alcance por lo que se debe adquirir
bibliografía desde Estados Unidos.
• Costo de los libros
• Recurso humano ya que no hay un recurso adicional que pueda ayudar
al monitoreo del cambio de modelo por lo que lo debe hacer quien
realiza este proyecto.
• Desconocimiento de la maquinaria implicada en cuanto a su
TITULO 2 DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA EMPRESA
2.1 CARACTERISTICAS GENERALES DE LA EMPRESA
En General Motors complejo Silao se producen camionetas y componentes como
cigüeñales, cabezas, blocks para los motores y transmisiones, por lo que deben
tener un sistema de producción que sea flexible ante cualquier cambio en la
demanda de sus productos.
Antiguamente se conocía a los fabricantes de autos como empresas con
sistemas de producción en serie o continua y a la fecha son sus raíces ya que en
este sistema las instalaciones se adaptan a ciertos itinerarios y flujos de adaptación
que siguen una escala no afectada por interrupciones. En este tipo de sistema, todas
las operaciones se organizan para lograr una situación ideal, en la que las
operaciones se combinan con el transporte de tal manera que los materiales son
procesados mientras se mueven. Se utiliza este sistema cuando la economía de la
fábrica favorece a la producción continua. Es decir, cuando la demanda de un
producto determinado es elevada, la empresa se ve obligada a trabajar
continuamente.
Y podemos decir que así sigue siendo hasta nuestros tiempos pero los
sistemas de producción han revolucionado para establecer mejoras y adaptarse a
los cambios, por lo que GM utiliza o pretende utilizar un sistema de producción
llamado Justo a Tiempo.
El sistema de producción JIT (Just in Time: Justo a Tiempo) es mucho más
que un agregado de técnicas JIT. Surgido en Toyota Motor Co., es un sistema de
sistema JIT es el más difícil de diseñar, implantar y gestionar de todos, y pueden
existir diferentes niveles de implantación del mismo.
Basan su sistema de producción en el Global Manufacturing System
(GMS) ó Sistema global de manufactura, este sistema se divide en cinco categorías
las cuales cada una tiene lineamientos que se deben cumplir con el fin de ser
estándares en todas y cada una de las plantas del mundo, este GMS es una mezcla
de otros sistemas como el Sistema de producción Silao, el Sistema de producción
Toyota y otros sistemas desarrollados por empresas de clase mundial.
2.1.1 TIPOS DE PRODUCTOS QUE SE DESARROLLAN
En Silao, Gto se manufactura algunas partes y se ensamblan camionetas
como:
GMT-901 Crew Cab Chevrolet Silverado
GMT-902 Crew Cab GMC Sierra
GMT-931 Suburban
GMT-941 Avalanche
GMT-946 Escalade Ext.
También se hacen partes del motor como el cigüeñal de 4.8L, 5.3L sólido y
6.0L, 6.2L hueco, cabezas de 4.8, 5.3, 6.0 y 6.2L, y el monoblock 5.3 y 6.0L que
sirven para ensamblar motores de uso interno y de exportación como:
GEN IV 4.8L
GEN IV 5.3L
GEN IV 6.0L
GEN IV 6.0L HOLDEN
GEN IV 6.2L
A inicios del año 2008 arranca la planta de Transmisiones que está en
construcción y va a realizar toda la manufactura de esta, produciendo tres tipos de
modelo diferentes.
Estos productos se exportan a Sudamérica y Europa siendo la Escalade Ext
2.1.2 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
A continuación se muestra la estructura organizacional de la planta de GM Silao siendo un tipo vertical y horizontal
considerada forma mixta
Figura 2.2 Posición del practicante dentro de la organización
DIRECTOR GENERAL DE PLANTA SILAO
DIRECTOR DE OPERACIONES
MOTORES
DIRECTOR OPERACIONES ESTAMPADO Y
DIRECTOR DE CALIDAD
DIRECTOR DE MATERIALES
DIRECTOR DE PERSONAL
GERENTE DE INGENIERIA INDUSTRIAL
COORDINADOR DE CARROCERIAS Y
ESTAMPADO
COORDINADOR DE TRANSMISIONES
COORDINADOR DE MOTORES
COORDINADOR DE PINTURA
COORDINADOR GMS
IE CRANKS & HEADS
IE ASSEMBLY
IE BLOCKS
2.1.3 DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE LA LINEA DE CABEZAS
El proceso de producción utilizado en la línea de cabezas de aluminio es un
proceso en serie que utiliza maquinas transfer o de transferencia mecánica y
trasportadores automáticos que detectan las piezas por medio de sensores de
presencia que manda señal a la maquina para que inicie un ciclo cuando se requiera
Tabla 2.1.-Proceso de producción de una cabeza para motor
OPERACIÓN DESCRIPCION DE LA OPERACIÓN
10 BARRENOS DE MONTAJE A MONOBLOCK Y BARRENOS DE REFERENCIA 20 BARRENOS EN CARA DE MULTIPLE DE ADMISION Y ESCAPE
30 FRESADO Y BARRENADO DE CARAS LATERALES
40 FRESADO Y BARRENADO DE CAJAS PARA ASIENTOS Y GUIAS DE VALVULAS 50 COLOCACION Y PRENSADO DE ASIENTOS Y GUIAS DE VALVULAS
60 FRESADO, RIMADO Y MANDRILADO DE ASIENTOS Y GUIAS DE VALVULAS
70 LAVADORA
80-01 ROBOT DE CARGA
80-02 COLOCACION LOCKTITE EN BARRENOS DE CHAQUETA DE AGUA 80-03 INSERCIÓN DE TAPÓN DE CHAQUETA DE AGUA
80-05 PROBADORA DE FUGAS DE CHAQUETA DE AGUA Y PUERTOS DE ADMISION 80-06 PROBADORA DE FUGAS DE CHAQUETA DE AGUA Y PUERTOS DE ADMISION 80-08 TAPONES DE SELLO DE ACEITE
80-09 VOLTEADOR Y LUBRICACION DE GUIAS 80-10 ENSAMBLE DE VALVULAS
80-11A VOLTEADORA DE PIEZA 80-11 COLOCACION DE RESORTES 80-12 COLOCACION DE TAPAS Y CUÑAS 80-13 ERROR PROOFING LASER
80-13A ESTACION DE VALVULEO
80-14 PROBADORA DE FUGAS CAMARA DE COMBUSTIÓN 80-15 ESTAMPADORA DE FECHA JULIANA
80-16 ESTACION DE DESCARGA
Tabla 2.2Diagrama de flujo de producción de una cabeza para motor
EVENTO SÍMBOLO DE
EVENTO
Colocación casting en mesa
Operación 05 Carga de casting
Colocación de pieza en Conveyor de gravedad Operación 10 Barrenos de montaje a monoblock y barrenos de referencia Inspección de calidad una cada 100 piezas
Operación 20 Barrenos en cara de multiple de admisión y escape
Inspección de calidad una cada 100 piezas
Operación 30 Fresado y barrenado de caras laterales Inspección de calidad una cada 100 piezas
Operación 40 Fresado y barrenado de cajas para asiento y guías de válvula Inspección de calidad una cada 100 piezas
Inspección de calidad una cada 100 piezas
Operación 60 Fresado, rimado y mandrilado de asientos y guías de válvula
Inspección de calidad una cada 100 piezas
Operación 70 Lavado y secado de piezas
Inspección de calidad una por una visual por porosidad Operación 80-01 Robot de carga
Operación 80-02 Colocación de locktite en barrenos de cara lateral Operación 80-03 Inserción de tapón en barrenos de cara lateral
Operación 80-05-06 Probadora de fugas en caras laterales y puertos de admisión Operación 80-08 Inserción de tapones de sello de aceite Operación 80-09 Volteador de pieza y lubricación de tapones de sello de aceite
Operación 80-10 Ensamble de
Operación 80-11A Volteadora de pieza
Operación 80-11 Colocación de resortes
Operación 80-12 Colocación de tapas y seguros tipo cuñas Operación 80-13 Error proofing laser
Operación 80-13A Estación de valvuleo
Operación 80-14 Probadora de fugas de cámara de combustión Operación 80-15 Estampado de fecha juliana
En las siguientes figuras podemos apreciar las diferentes caras de una cabeza
Figura 2.3 Cara múltiple de escape.- Su principal función es sacar la combustión
realizada en el motor
Figura 2.5 Cara múltiple de admisión.- cuya función es recibir aire para el proceso
de combustión
Figura 2.6Tapa de punterías.- va sellada una vez colocada en el motor ya que aquí
Figura 2.7 Cara contacto block.- Como su nombre lo indica esta cara va puesta
sobre el block
Figura 2.8Cabeza terminada.- Una vez pasada por todo el proceso la cabeza
La figura que se muestra a continuación es la distribución de la línea de producción de cabezas que comienza en la operación CA-005 y termina en la 80-16, como se puede observar tiene un
arreglo para que sea producción continua o llamada también en serie.
2.2 RESPONSABILIDADES DEL AREA DE INGENIERIA INDUSTRIAL
Dentro de las labores diarias del departamento de ingeniería industrial en la
planta motores se encuentran entre otras las siguientes:
• Dar soporte en la elaboración del trabajo estandarizado, ayudas visuales y
formatos a las líneas de producción.
• Estimar la mano de obra requerida para un periodo determinado
• Aplicación de 5’s en la planta y en oficina mediante auditorias
• Realizar estudios ergonómicos mediante herramientas de análisis primarias
(Hoja de diseño ergonómico, Componentes de factores de riesgo 2) y
secundarias (NIOSH, Análisis de gasto de energía, 3D programa predictivo de
fuerza estática)
• Aplicación de TIP, (troughput improvement process = proceso de mejora de
productividad) basado en la teoría de restricciones.
• Aplicación de Fist In, First Out (primeras entradas, primeras salidas) en
coordinación con las líneas de producción
• Dar entrenamiento en diversos temas relacionados con la Ingeniería Industrial
• Participar con las áreas en juntas de equipos, cursos para la mejora, generación de acciones correctivas y preventivas
• Soporte a las líneas de producción en contacto con proveedores, compras
pequeñas
• Realizar simulaciones para detectar cuellos de botella y administración de
bancos en proceso.
• Juntas semanales informativas a cada área de producción
• Realizar Value Stream Maping (Mapa de cadena de valor)
• Diseñar yazakies (Muebles flexibles de fácil acceso) para las líneas de
producción
• Apoyo al departamento de ingeniería de proyectos en lo referente a diversos
2.3 AREA DE PARTICIPACIÓN DENTRO DE LA EMPRESA
El área en la cual se desarrolló este proyecto es el departamento de
ingeniería industrial y global manufacturing system de la planta de motores la cual se
caracteriza por ser un área en la que se soporta a la producción directamente ya que
diariamente se pretende aumentar la productividad de las líneas de producción y
eliminar fallas recurrentes y nuevas, documentando los hallazgos y tendencias
mediante monitoreo de las maquinas y gente, realizando mejoramiento continuo de
las cosas, la generación de ideas e implementación de técnicas avanzadas de
producción.
El departamento de IE&GMS es un pilar fundamental dentro de la empresa ya
que se toman decisiones gerenciales en base a los estudios que realiza dicho
CAPITULO 3 MARCO TEORICO
3.1 ¿QUE ES LA MANUFACTURA ESBELTA?
La Manufactura Esbelta es una estrategia de producción que incorpora un
conjunto de metodologías cuyo propósito es eliminar las pérdidas, mediante el
mejoramiento continuo con un enfoque en la satisfacción del cliente. Esta estrategia
nació en Japón y fue concebida por los grandes sabios del Sistema de Producción
en Toyota: Ohno, Shingo, Ishikawa, Taguchi, entre otros. Originalmente se llamaba
Sistema de Producción Toyota o TPS (Toyota Production System, en inglés) pero la
industria automotriz norteamericana tuvo que adoptar este sistema con el fin de
mantenerse competitiva, y le cambió el nombre a "Lean Manufacturing" o sea
"Manufactura Esbelta". El término fue popularizado en el libro "La máquina que
cambió el mundo", de los autores Womack y Jones. Este estudio ilustró las
diferencias significativas de funcionamiento de la industria automotriz japonesa con
relación a la occidental, al explicar por qué los métodos japoneses usaban menos
esfuerzo, inversión de capitales, instalaciones, inventarios y tiempo humano en
fabricación, desarrollo de producto y relaciones con el cliente.
Las razones para implementar la Manufactura Esbelta varían de compañía en
compañía, pero en general los aspectos comunes son preparase para la
competencia global, mejorar la calidad de los productos y servicios, reducir los
costos de operación, incrementar las ventas, lograr la preferencia de los clientes o
perfeccionar los niveles de productividad.
Por todo esto, el pensamiento esbelto es un método altamente desarrollado
para mejorar la productividad, la eficacia y la calidad de productos y servicios. Las
compañías que se adhieren a esta forma de gestión son catalogadas como
3.1.2 LAS SIETE PERDIDAS DE PRODUCCION
Según Taiichi Ohno, la eliminación absoluta de las "mudas" (desperdicio en
japonés) es la razón de ser del Sistema de Producción de Toyota. Entonces, la
Manufactura Esbelta pretende eliminar o minimizar las siete grandes pérdidas de un
entorno productivo: transportes, inventarios, sobreproducción, reprocesos,
movimientos innecesarios, productos defectuosos y esperas y podemos definirlas de
la siguiente manera:
A) Sobreproducción:
Es la peor de las 7 grandes pérdidas. Significa hacer lo que es innecesario,
cuando es innecesario y en cantidades innecesarias. Es cuando se producen
piezas/partes para las cuales no hay demanda real.
¿Por qué se produce esto? Usualmente es el resultado de producir lotes demasiado
grandes.
Varios son los efectos no deseados de la sobreproducción, como por ejemplo:
• Comprar anticipadamente partes y materiales
• Bloquear el flujo de piezas / partes
• Aumentar el inventario
• No hay flexibilidad en la planificación
• Aparición de defectos
• Incapacidad para efectuar la preparación de grandes equipamientos en períodos cortos de tiempo
• Crear demasiado stock para reemplazar el número de productos defectuosos
• Demasiada gente o demasiado equipamiento
• Máquinas que producen demasiado rápido
Cómo eliminamos las Pérdidas por Sobreproducción?
Se deben implementar los métodos de la “lean production” o “manufactura
esbelta”
• Trabajo al máximo (no sobredimensionar equipos ni personas)
• Balance de línea
• Flujo “pieza a pieza”
• Pull production usando kanban
• Preparación rápida de máquinas
• Producción de lotes pequeños, producción mixta.
B) Inventario:
La sobreproducción lleva a aumentar también el inventario. Inventario significa
cualquier cosa que está siendo retenida por un espacio de tiempo dentro o fuera de
la fábrica.
En “lean production”, el inventario es considerado como un síntoma de una
fábrica enferma. Escondidos detrás de las pilas de inventarios se encontrarán una
variedad de causas que necesitan ser tratadas.
Lascausasde Inventario son:
• Aceptación del inventario como normal o como un “mal necesario”
• Tiempos de preparación de máquinas muy extensos
• Lote de producción grandes
• Flujo de materiales obstruido
• Producción anticipada
• Partes defectuosas
• La parte superior del proceso es muy veloz para la parte inferior del proceso
Debe ocurrir una revolución en la conciencia de cada uno para eliminar el
inventario. Las personas deben creer en la posibilidad de “cero inventarios”.
¿Cómo eliminamos las Pérdidas por Inventario?
• Con células de manufacturas en forma de U, layout de equipamiento por
procesos en vez de por operaciones
• Nivelando la producción
• Regularizando el flujo de producción
• Pull production usando Kanban
• Con preparación rápida de máquinas
C) Transporte
Si tenemos más inventarios, tendremos más medios de transporte. Los medios
de transporte refieren a cualquier transporte o transferencia de materiales, partes,
grupo de partes o productos terminados desde un lugar a otro por cualquier razón.
• Mover las cosas por cualquier razón
• Transporte a distancias o alturas excesivas
• Subutilización de sistemas que crean flujo continuo
Hay muchos efectos perjudiciales a causa del sistema de transporte. Si bien no
se espera eliminar todas las transferencias de mercaderías podemos acortar las
distancias, los tiempos y eliminar los puntos de retención.
Las causas del Transporte son:
• Layout pobre
• Lotes de producción grandes
• Trabajadores sólo con habilidades simples
• Insuficiente espacio para realizar las operaciones necesarias.
• La necesidad de sistemas de transporte es asumida
¿Cómo eliminamos las Pérdidas por Transporte?
Básicamente las pérdidas por transporte son corregidas rediseñando el layout
de los equipos para crear el flujo adecuado entre operaciones. Luego podremos
disminuir la complejidad del sistema de transporte y minimizar la manipulación del
material. Algunos métodos de la “lean production” que se dirigen a los medios de
transporte establecen:
• Células de manufactura en forma de U
• Flujo de producción
• Trabajadores multicalificados
• Estándares para mejorar la producción
D) Defectos
Las pérdidas por defectos incluyen los defectos en sí mismos, los costos de
inspección por defectos, las respuestas a los clientes por quejas, las reparaciones, y
todo aquello que aumenta por los defectos en sí mismos.
Las causas de los Defectos:
• Énfasis en inspección al final del proceso
• Ausencia de estándares para el trabajo de inspección
• Omisión de los estándares de operaciones
• Manejo manual de materiales y transporte
¿Cómo eliminamos las Pérdidas por los Defectos?
• Estándares de operaciones
• Dispositivos a prueba de errores
• Inspección completa del lote
• Crear calidad en cada proceso
• Producción en flujo continuo
• Eliminar la necesidad de sacar y guardar piezas de trabajo
• Promover el análisis de valor y la ingeniería de valor
Para reducir/eliminar los defectos debemos encontrar la causa raíz de los
mismos. La inspección realizada sólo sobre las partes defectuosas no es una
solución a las pérdidas por defectos sino que, en realidad es uno de los mayores
E) Perdidas en procesos
Las pérdidas en los procesos se refieren a las operaciones y los procesos que
podrían no ser necesarios. Un aumento en los defectos podría resultar debido a un
inapropiado proceso u operación. El aumento excesivo de horas de trabajo puede
resultar en un incremento de las pérdidas y defectos por cansancio y/o stress. La
falta de entrenamiento o estandarización también produce pérdidas.
Los cambios en diseño podrían eliminar la necesidad de ciertas operaciones,
pero todavía los trabajadores continúan haciendo algunas operaciones porque no
entienden la posibilidad del cambio.
Las causas de las Pérdidas en Procesos son:
• Inadecuado estudio de los procesos
• Inadecuado estudio de las operaciones
• Defectuosos procesos de guía
• Los materiales no son estudiados
¿Cómo eliminamos las Pérdidas en los procesos?
• Diseño más apropiado de los procesos
• Revisión de operaciones
• Mejorar las guías de automatización que se usan
• Estandarización completa
F) Perdidas en operaciones
Las pérdidas en operaciones se refieren a los movimientos que no son
realmente necesarios, están más vinculadas con los movimientos que hacen los
operarios.
Eliminar sobreinventarios y productos en proceso (WIP) no sólo permite
reducir costos relativos a manejo de materiales, obsolescencia, transporte, espacio y
costos tanto financieros como de oportunidad, sino que además pone en evidencia
problemas de calidad, programación, mantenimiento, cuellos de botella y errores de
planeación. Una de las pérdidas más importantes en todo entorno productivo son los
inventarios, que son causa de la sobreproducción. Esta ocurre cuando se producen
unidades que no se van a usar o vender inmediatamente.
Sin embargo, la parte fundamental en el proceso de desarrollo de una
estrategia esbelta es la que respecta al personal, pues muchas veces implica
cambios radicales que por naturaleza causan desconfianza y temor. Lo que
descubrieron los japoneses es que, más que una técnica, se trata de un buen
régimen de relaciones humanas. En el pasado se ha desperdiciado la inteligencia y
creatividad de los trabajadores, quienes tienen mucho más que aportar que su
fuerza muscular.
Cuando un empleado de los niveles bajos del organigrama se presenta con
una idea o propuesta, es común que se le critique e incluso se le calle. El concepto
de Manufactura Esbelta implica la "anulación" de los mandos y su reemplazo por el
3.1.3 LAS HERRAMIENTAS CLAVES DE LA MANUFACTURA ESBELTA
Muchos negocios pretenden cosechar donde no han sembrado y la
Manufactura Esbelta es una metodología que requiere paciencia, por lo cual el
tiempo de asentamiento en la cultura organizacional es fundamental. Esto no quiere
decir que no se puedan conseguir buenos resultados desde un comienzo. Es claro
que al implementar este sistema, se encontrarán las piedras grandes al principio y
paulatinamente será cada vez más difícil obtener los mismos resultados en términos
absolutos pero en términos relativos se mantendrá la mejora y en algunos casos
puede superarse en cada oportunidad.
TPM (Mantenimiento Productivo Total). Mejora la eficiencia de las máquinas e
incrementa la OEE (Efectividad Global del Equipo) a través del desarrollo de 8
pilares básicos. Su enfoque principal es la participación de los operarios en el
mantenimiento de las máquinas. TPM usa la siguiente analogía para concienciar al
personal de planta: Aprender a calcular y medir correctamente el OEE para sus
máquinas es el primer y más importante paso en esta actividad. ¡Lo que no se mide
no se mejora!
SMED (Single Minute Exchange Die). Significa cambios de herramienta (moldes o
troqueles) en pocos minutos. El tiempo de cambio o arranque de la máquina es
aquel tiempo que transcurre desde la última pieza buena de una corrida de
producción hasta la primera pieza buena de la siguiente corrida. Es una técnica que
ayuda a agilizar una operación de cambio de herramienta con el objetivo de
disminuir el tamaño de los lotes.
5S. Es una metodología de mejoramiento para mantener los lugares de trabajo
organizados, limpios y seguros. Se utiliza como punto de partida para desarrollar
cualquier actividad de Manufactura Esbelta. Puede ser usada tanto en ambientes
productivos como en las oficinas de la administración. Su nombre proviene de las
iniciales de 5 palabras japonesas: Separar (Seiri), Ordenar (Seiton), Limpiar (Seiso),
Heijunka. Es el proceso de adaptación de los niveles de producción a las
variaciones en la demanda del cliente. Reduce las situaciones de "altas -- bajas" de
trabajo repentino en la planta y evita la constante variación en platillas de trabajo, así
como sus consecuencias: capacitación, curva aprendizaje, scrap, etc. Con el uso de
esta herramienta y con la eliminación del efecto Bullwhip (efecto látigo) se puede
programar la producción con un buen pronóstico de la demanda.
Kanban. Es un sistema de control de inventarios mediante el cual se indica a un
proceso anterior cuándo y qué debe producir para cubrir la demanda de un proceso
posterior que está consumiendo. Sirve para controlar el inventario en proceso (WIP).
Las 5 reglas de un Kanban según el concepto original son:
• Regla 1: No se debe mandar producto defectuoso al proceso siguiente (Solo
enviar calidad 100%)
• Regla 2: Los procesos siguientes requerirán sólo lo necesario (Sistema Halar)
• Regla 3: Producir solamente la cantidad exacta requerida por el proceso
siguiente (No existe la sobreproducción)
• Regla 4: Balancear la producción (Pequeños lotes)
• Regla 5: Kanban es un medio para evitar especulaciones (Solo comunicarse
por este medio para producir)
Jidoka. Separa la máquina y el operador, dejándole actividades a cada uno. Permite
detectar y prevenir posibles anomalías o errores para garantizar la seguridad en el
proceso y la calidad del mismo. Logra que un operador supervise muchas máquinas
sin el riesgo de producir grandes lotes de material defectuoso.
OPF (Flujo de Una Pieza). Utiliza los conceptos de balanceo de línea usando el
tiempo Takt y el sistema pull (halar) para optimizar el flujo del proceso, eliminar el
Es producir al ritmo del cliente y solo se basa en la demanda de este. No es el
tiempo que lleva fabricar el producto.
3.2 SMED: La herramienta de estudio
Se ha definido el SMED (Single Minute Exchange Die) como la teoría y
técnicas diseñadas para realizar las operaciones de cambio en pocos minutos. El
sistema SMED nació por la necesidad de lograr la producción JIT (just in time), uno
de las piedras angulares del sistema Toyota de fabricación y fue desarrollado para
acortar los tiempos de la preparación de máquinas, intentando hacer lotes de menor
tamaño.
En contra de los pensamientos tradicionales el Ingeniero japonés Shigeo
Shingo señaló que tradicional y erróneamente, las políticas de las empresas en
cambios de utillaje, se han dirigido hacia la mejora de la habilidad de los operarios y
pocos han llevado a cabo estrategias de mejora del propio método de cambio. El
éxito de este sistema comenzó en Toyota, consiguiendo una reducción del tiempo de
cambios de matrices de un periodo de una hora y cuarenta minutos a tres minutos.
Su necesidad surge cuando el mercado demanda una mayor variedad de
producto y los lotes de fabricación deben ser menores; en este caso para mantener
un nivel adecuado de competitividad, o se disminuye el tiempo de cambio o se
siguen haciendo lotes grandes y se aumenta el tamaño de los almacenes de
producto terminado, con el consiguiente incremento de costes. Esta técnica está
ampliamente validada y su implantación es rápida y altamente efectiva en la mayor
parte de las máquinas e instalaciones industriales.
Hay una serie de acrónimos, en diferentes idiomas, que convergen en una
referencia, el cambio de formato, etc. se efectúe en el mínimo tiempo posible. Estos
términos y acrónimos son:
Quick Changeover = Cambio rápido
Set-up = Proceso de reconfiguración del equipo para poder procesar el producto
siguiente
Set-up reduction = Reducción del tiempo de preparación
S.M.E.D. = Single Minute Exchage of Die - Cambio de utillaje en menos de 10
minutos
C.R.D.M. = Cambio Rápido de Máquina en menos de 10 minutos
Cambio cero = Cambio en menos de 3 minutos.
3.2.1 VENTAJAS
• reducir el tiempo de preparación y pasarlo a tiempo productivo
• reducir el tamaño del inventario
• reducir el tamaño de los lotes de producción
• producir en el mismo día varios modelos en la misma máquina o línea de
producción.
• Reducción de costos
• Aumenta la flexibilidad de la empresa
• Aumenta la calidad
• Motivación: todo el mundo se siente tremendamente motivado al compartir el
sentimiento de logro y de éxito
3.2.2 TIPOS DE AJUSTES
Se distinguen dos tipos de ajustes:
• Ajustes / tiempos internos: Corresponde a operaciones que se realizan a
máquina parada, fuera de las horas de
• Ajustes / tiempos externos: Corresponde a operaciones que se realizan (o
pueden realizarse) con la máquina en marcha, o sea durante el periodo de
producción.
3.2.3 ETAPAS DE APLICACIÓN
Etapa preliminar: Identificar las tareas internas y externas
Por medio de un monitoreo de la operación cuando se hace cambio de modelo
podemos identificar todas las tareas involucradas en el cambio, cualquiera es
importante, aún sea un segundo debe incluirse en el estudio por lo que es valido
utilizar una cámara de video si es posible, aunque lo común es papel, lápiz y
cronometro y debe ponerse atención a todo siendo lo más importante:
• la preparación de la máquina, del puesto de trabajo, de los útiles;
• la verificación de la materia prima y de los instrumentos de medida;
• el desmontaje/montaje de la herramienta;
• los ajustes de las cotas de fabricación;
• la realización y el prueba;
• la limpieza;
Primera etapa: Separar las tareas internas y externas
En esta fase se detectan problemas de carácter básico que forman parte de la rutina
de trabajo:
- Se sabe que la preparación de las herramientas, piezas y útiles no debe hacerse
con la máquina parada, pero se hace.
- Los movimientos alrededor de la máquina y los ensayos se consideran operaciones
internas.
Es muy útil realizar una lista de comprobación con todas las partes y pasos
necesarios para una operación, incluyendo nombres, especificaciones, herramientas,
parámetros de la máquina, etc. A partir de esa lista realizaremos una comprobación
para asegurarnos de que no hay errores en las condiciones de operación, evitando
pruebas que hacen perder el tiempo.
Segunda etapa: Convertir tareas internas en externas
La idea es hacer todo lo necesario en preparar troqueles, matrices, punzones, etc,
fuera de la máquina en funcionamiento para que cuando ésta se pare se haga el
cambio necesario, de modo de que se pueda comenzar a funcionar rápidamente.
• Reevaluar para ver si alguno de los pasos está erróneamente considerado
como interno.
• Prearreglar de herramientas.
que se tarda un tiempo en poner a andar el proceso de acuerdo a la nueva
especificación requerida.
Los ajustes normalmente se asocian con la posición relativa de piezas y
troqueles pero una vez hecho el cambio se demora un tiempo en lograr que el primer
producto bueno salga bien. Se llama ajuste en realidad a las no conformidades que
a base de prueba y error van llegando hasta hacer el producto de acuerdo a las
especificaciones (además se emplea una cantidad extra de material).
Se busca recrear las mismas circunstancias que la de la ultima vez. Como
muchos ajustes pueden ser hechos como trabajo externo se requiere fijar las
herramientas. Los ajustes precisan espacio para acomodar los diferentes tipos de
matrices, troqueles, punzones o utillajes por lo que requiere espacios standard.
Tercera etapa: perfeccionar las tareas internas y externas
El objetivo de esta etapa es perfeccionar los aspectos de la operación de
preparación, incluyendo todas y cada una de las operaciones elementales (tareas
externas e internas).
Algunas de las acciones encaminadas a la mejora de las operaciones internas
más utilizadas por el sistema SMED son:
• Implementación de operaciones en paralelo:
Estas operaciones que necesitan más de un operario ayudan mucho a acelerar
algunos trabajos. Con dos personas una operación que llevaba 12 minutos no será
completada en 6, sino quizás en 4, gracias a los ahorros de movimiento que se
obtienen. El tema más importante al realizar operaciones en paralelo es la seguridad
Son dispositivos de sujeción que sirven para mantener objetos fijos en un sitio con
un esfuerzo mínimo.
Todas estas etapas culminan en la elaboración de un procedimiento de
cambio que pasa a formar parte de la dinámica de trabajo en mejora continua de la
CAPITULO 4. DESARROLLO
4.1 INICIO DE LA IDEA
Al entrar a la empresa no estaban bien definidas las actividades a realizar
acerca de qué iba a ser el proyecto de residencia, se comenzó ayudando al
ingeniero industrial dueño de la línea de cabezas y cigüeñales actualizando archivos,
haciendo presentaciones para juntas, realizando formatos, realmente no estaba
familiarizado con las operaciones que se hacían en piso por lo que así duré un mes;
la línea de cabezas solicitó que me dejaran a cargo de la línea ya que el ingeniero
dueño no alcanzaba a cubrir las dos partes, apartir de eso comencé a asistir a juntas
de todo tipo como de scrap (piezas defectuosas no reparables), de cambio de turno
de producción, de herramientas, de productividad, de gerencia, de volúmenes y
entendí el proceso de producción encontrando área de oportunidad en los cambios
de modelo, ya que era una queja constante del gerente de operaciones que el día
que se realizaba un cambio de modelo no se llegaba a la meta.
Por lo que se decidió hacer una presentación para el área de ingeniería
industrial exponiéndoles los beneficios de los cambios rápidos de modelo,
comentándome que es una técnica que se usa en la empresa pero que últimamente
no se le daba el seguimiento adecuado.
Los comentarios fueron que tenía el apoyo del departamento para convencer
a todas las personas que pudieran estar involucradas para asignar recursos y definir
planes de acción de mejora.
Con eso el departamento dió luz verde al proyecto por lo que el segundo paso
para el desarrollo de esta técnica fue definir al equipo de cada área que intervendría
o daría soporte en base a sus conocimientos para buscar ideas y mejoras en cada
una de las actividades que se presenten por lo que se convocó a una junta y se
Tabla 4.1 Equipo destinado para proyecto SMED
PUESTO NOMBRE
Gerente de área de cabezas Gustavo Solís
Coordinador de Producción Ignacio Flores Gaytán
Coordinador de Mantenimiento Guillermo Spamer D.
Líder de grupo producción Eduardo Morales J.
Líder de grupo producción Antonio Orozco
Líder de grupo producción Alejandro Hernandez
Líder de grupo mantenimiento Hiram Sanchez
Líder de grupo mantenimiento Guillermo Sánchez
Líder de grupo mantenimiento Juan Pelcastre
Líder de grupo calidad cabezas QSA
Jorge Alberto Tintos Raúl Guerrero
Manufactura Cabezas Jesús Raigosa
Mantenimiento planeado Victor Tinoco
Ingenieria Industrial Juan Torres Angulo
Herramientas Cabezas Jean Paul Cortés
Líder de equipo producción José Mario Almonaci
Líder de equipo mantenimiento Ulises Zermeño
Controles Luis E. Ruiz
Se realizó una breve presentación de lo que es la técnica y se respondieron
dudas, se realizaron comentarios y se propuso una sesión por semana para
4.2 ETAPAS DE APLICACIÓN
Etapa uno: Separar tareas internas y externas
Una vez que se definió el equipo de colaboración se tuvo que ver primero
como era el status actual de la línea cuando se realizaba un cambio de modelo por
lo que me dí a la tarea de realizar el primer paso de la técnica y se hizo un monitoreo
de todas las actividades que intervienen en el cambio, desde la comunicación entre
los involucrados, herramientas usadas, etc. se tomaron tiempos con cronómetro y se
pasaron a un formato que se realizó llamado “F1SMED” el cual nos sirve para
identificar las actividades internas y externas que se encontraron siendo a su vez
El formato lleno de todas las operaciones queda de la siguiente manera:
Etapa dos: Convertir tareas internas en externas
En esta etapa se puede ver gráficamente que actividades se pueden realizar anticipadamente para no perder
tiempos innecesarios y de igual forma que actividades internas se pueden mejorar; al mismo formato se le agregan
nuevos espacios para definir con el equipo que actividades se pueden hacer de manera que no se necesite utilizar la
maquina, se complementan la etapa 1 y 2 en un solo formato por lo que queda de la siguiente manera:
FORMATO 1. F1SMED
Tiemp o Actual ¿ Es Interna? ¿ E
s extern
a? ¿ Se pu ede elimi nar? ¿Puede
cambiar de int
er na a externa ¿S e puede mejorar l a
interna? ¿Se
puede
mejorar l
a
Externa?
Op. 10 1 LGT producción avisa a SEGLO que va a cambiar modelo para que le traigan
nuevo casting 0.33 X No No
Op. 10 2 LGT producción avisa a su LET del cambio de modelo 0.33 X No No
Op. 10 3 LET de producción avisa a sus Mets del cambio 0.5 X No No
Op. 10 4 Met va a Xycom y le señala el vaciado de la maquina 0.5 X No No No
Op. 10 5 Vaciado de la maquina 14.9 X No No Si
Op. 10 6 Cambio de programa de 5.3 GEN IV a 6.0 HF desde Xycom 1.5 X No No No Op. 10 7 Corrida de 1 pieza para validar el cambio 14.9 X No No Si
ACTIVIDAD
Tiem po Ac tual ¿ Es Int er na? ¿ E
s extern
a? ¿ Se pue de elimi nar? ¿Puede cambiar d e
interna a externa ¿Se puede mejorar l
a
interna? ¿Se puede mejorar l
a
Ex
terna?
Op. 20 1 LGT producción avisa a calibración para que cambie los transductores de la op. 30
a la 20 0.5 X Si Si
Op. 20 2 Met va a Xycom y le señala el vaciado de la maquina 0.5 X No No No
Op. 20 3 Vaciado de maquina 6 X No No Si
Op. 20 4 Cambio de programa 1.5 X No No No
Op. 20 5 El met va a su cajón para llevar los materiales que necesita para el cambio de hta
a la estación 4.5 X Si Si
Op. 20 6 Cambio de 4 Htas de gen IV est. 2L a 5 Htas de HF (1 operador) 16.06 X No No Si Op. 20 7 Corrida de 1 pieza para validar el cambio 6.22 X No No Si
Op. 20 8 Espera por el cambio de los transductores 30 X Si Si
Op. 20 9 Chequeo de calidad 13.05 X No No Si
Op. 20 10 Llenado de maquina 6 X No No Si
TOTAL 84.33
ACTIVIDAD
Cambio de modelo Cabezas
Tiempo Ac tual ¿ Es Int er na? ¿ E
s exte
rna? ¿ Se pu ede elimi nar? ¿Puede cambiar de
interna a externa ¿Se puede mejorar l
a
interna? ¿Se puede mejorar l
a
Ex
terna?
Op. 30 1 Met va a Xycom y le señala el vaciado de la maquina 0.5 X No No No
Op. 30 2 Vaciado de maquina 5.53 X No No Si
Op. 30 3 Cambio de programa 1.5 X No No No
Op. 30 4 Cambio de identificador de pieza 10.5 X Si No Si
Op. 30 5 Corrida de 1 pieza para validar el cambio 5.53 X No No Si
Op. 30 6 Chequeo de calidad 6.78 X No No Si
Op. 30 7 Llenado de maquina 5.53 X No No Si
TOTAL 35.87
ACTIVIDAD
Tiempo Actu al ¿ Es Int er na? ¿ E
s extern
a? ¿ Se pu ede elimi nar? ¿Puede cambiar d e
interna a externa ¿Se puede mejorar l
a
interna? ¿Se puede mejorar l
a
Ex
terna?
Op. 40 1 Met va a Xycom y le señala el vaciado de la maquina 0.5 X No No No
Op. 40 2 Vaciado de maquina 6.78 X No No Si
Op. 40 3 Cambio de programa 1.5 X No No No
Op. 40 4 El met va a su cajón para llevar los materiales que necesita para el cambio de hta
a la estación 4.5 X Si Si
Op. 40 5 Cambio de 16 Htas de gen IV est. 3R, 5R, 12R, 17R a 16 Htas de HF (1
operador) 32.7 X No No Si
Op. 40 6 Corrida de 1 pieza para validar el cambio 6.78 X No No Si
Op. 40 7 Chequeo de calidad en zeiss 30 X No No Si
Op. 40 8 Llenado de maquina 6.78 X No No Si
TOTAL 89.54
ACTIVIDAD
Cambio de modelo Cabezas
Tiem po Ac tual ¿ Es Int er na? ¿ E
s extern
a? ¿ Se pu ede elimi nar? ¿Puede cambiar d e
interna a externa ¿Se puede mejorar l
a
interna?
¿Se puede mejorar l
a
Ex
terna?
Op. 50 1 Met va a Xycom y le señala el vaciado de la maquina 0.5 X No No No
Op. 50 2 Vaciado de maquina 6.34 X No No Si
Op. 50 3 LGT de producción avisa a LGT de mtto para que su gente esté preparada para el
cdm 0.33 X Si No
Op. 50 4 Met de mtto (2) van por su carro de herramientas y lo llevan a la estación 1.5 X Si Si
Op. 50 5 Cambio de 4 narices de guía 15 X No No No
ACTIVIDAD
Tiempo Actu al ¿ Es Int er na? ¿ E
s extern
a? ¿ Se pu ede elimi nar? ¿Puede cambiar d e
interna a externa ¿Se puede mejorar l
a
interna? ¿Se puede mejorar l
a
Ex
terna?
Op. 60 1 Met va a Xycom y le señala el vaciado de la maquina 0.5 X No No No
Op. 60 2 Vaciado de maquina 7.2 X No No Si
Op. 60 3 El met va a su cajón para llevar los materiales que necesita para el cambio de hta
a la estación 1.5 X No Si
Op. 60 4 Cambio de 16 Htas de gen IV est. 15R, 17R, 19R, 21R a 16 Htas de HF (1
operador) 28 X No No Si
Op. 60 5 Corrida de 1 pieza para validar el cambio 7.2 X No No Si
Op. 60 6 Espera por el cambio de los transductores 15 X Si Si
Op. 60 7 Chequeo de calidad 16.38 X No No Si
Op. 60 8 Llenado de maquina 7.2 X No No Si
TOTAL 82.98
ACTIVIDAD
Cambio de modelo Cabezas
Tiempo Ac tual ¿ Es Int er na? ¿ E
s exte
rna? ¿ Se pu ede elimi nar? ¿Puede
cambiar de int
er
na a
externa
¿Se puede mejorar l
a
interna?
¿Se puede mejorar l
a
Ex
terna?
Op. 80 1 Vaciado de maquina 18 X No No Si
Op. 80 2 Met de mtto (2) van por su carro de herramientas y lo llevan a la estación 4 X No Si
Op. 80 3 Cambio de sellos de aire 15 X No No Si
Op. 80 4 Cambio de peine 15 X No No Si
Op. 80 5 Llenado de maquina 18 X No No
TOTAL 70
ACTIVIDAD
Cambio de modelo Cabezas
Una vez que se definieron las actividades relacionadas con el cambio de
modelo y se vieron si eran internas, externas y si se podían mejorar el siguiente paso
fue la reunión del equipo para determinar si están bien separadas las actividades y
comenzar a realizar mejoras en base a la experiencia de cada miembro del equipo,
por lo que se obtuvieron áreas de oportunidad en las siguientes actividades:
OPERACIÓN 10:
• Área de oportunidad en el despliegue de la información cuando hay cambio
de modelo para anticipar a SEGLO, a los Mets y Lets y recordarles que está
por iniciar el cambio de modelo.
• Área de oportunidad en el ajuste con lainas de la estación 8R ya que cada
que sucede el cambio se desajusta la maquina y se tiene que correr una pieza
para checar si está o no dentro de parámetros y teniendo que ajustar las
micras necesarias para que esté dentro de especificación.
• Numero de personas que realizan el cambio de modelo en la maquina
OPERACIÓN 20:
• Oportunidad en el cambio de transductores de los Gages (sistemas
mecánicos, eléctricos, hidráulicos para checar la calidad de las piezas y ver si
están dentro de especificaciones) por que no hay en existencia en almacén
pues se deterioran con facilidad por el mal uso de los mismos.
• Recorridos largos para buscar el herramental necesario para quitar las
herramientas de corte.
• No se tiene definido cuales son las herramientas que ocupan para hacer el
cambio
• Mucho tiempo en el cambio de las 5 herramientas de la estación 2L
OPERACIÓN 40
• Mucho tiempo en el cambio de las 16 herramientas de las estaciones 3R, 5R,
12R, 17R.
• No se tiene definido cuales son las herramientas que ocupan para hacer el
cambio
• Recorridos largos para buscar el herramental necesario para quitar las
herramientas de corte.
• Mucho tiempo de chequeo de calidad.
• Numero de personas que realizan el cambio de modelo en la maquina
OPERACIÓN 50
• Mano de obra calificada y entrenada con experiencia
• Exceso de rechazos falsos en sciemetric que ocasiona perdida de tiempo de
chequeo
• Numero de personas que realizan el cambio de modelo en la maquina
OPERACIÓN 60
• Oportunidad en el cambio de transductores de los Gages (sistemas
mecánicos, eléctricos, hidráulicos para checar la calidad de las piezas y ver si
estan dentro de especificaciones) por que no hay en existencia en almacén
pues se deterioran con facilidad por el mal uso de los mismos.
• Recorridos largos para buscar el herramental necesario para quitar las
herramientas de corte.
• No se tiene definido cuales son las herramientas que ocupan para hacer el
cambio
• Mucho tiempo en el cambio de las 20 herramientas de la estación 15R, 17R,
19R, 21R
• Oportunidad en la llave que se utiliza para quitar las herramientas de corte ya
que se rompen por exceso de fuerza
OPERACIÓN 80
• Mano de obra calificada y entrenada con experiencia
Etapa tres: mejora de las actividades internas y externas
El procedimiento para sacar actividades y propuestas de mejora es cíclico, una
vez analizado el cambio de modelo se toma como punto de partida, en cada junta
salen actividades para las restricciones del último cambio y se generan actividades
concretas para resolverlas y que no vuelvan a pasar, por lo que se inicio con el
primer cambio el día 08 de agosto y así posteriormente se realizó una junta para ver
que había sucedido y eliminar los problemas, así como mejorar actividades que se
consideran estándar bajándoles el tiempo de ejecución o eliminándolas por
completo.
Hasta el día 30 de noviembre se han realizado muchas actividades, las cuales se
