C O N S E J O N A C I O N A L D E C O N C E S I O N E S

GUIA PARA EL ANÁLISIS DE RIESGOS PARA PROYECTOS DE INICIATIVA PRIVADA

E L A B O R A D O P O R : I N G. Á L VA R O B O R B O N M . P R O G R A M A D E I N I C I A T I VA P R I VA DA

D I C I E M B R E , 2 0 0 8

C O N S E J O N A C I O N A L D E C O N C E S I O N E S

INDICE


Objeto
de
la
Guía...3

Marco
Metodológico ...4

Plan
de
Gestión
de
Riesgos...7

Planificación
de
la
Gestión
de
Riesgos...7

Registro
de
Riesgos
Identificados ... 12

Análisis
Cualitativo ... 12

Análisis
Cuantitativo ... 13

Seguimiento
de
los
Riesgos ... 15

3

Objeto de la Guía

La
 presente
 guía
 pretende
 brindar
 una
 base
 metodológica
 sobre
 la
 cual
 elaborar
 el
 estudio
de
riesgos
correspondiente
a
proyectos
de
iniciativa
privada.
No
se
pretende
 profundizar
en
la
forma
en
que
se
deben
analizar
cada
uno
de
los
diferentes
tipos
de
 riesgos
 a
 los
 que
 se
 puede
 exponer
 un
 proyecto
 de
 concesión
 de
 obra
 pública,
 sino
 más
 bien
 establecer
 la
 estructura
 y
 los
 procesos
 mínimos
 necesarios
 para
 que
 el
 estudio
 de
 riesgos
 sea
 apropiado
 y
 completo.
 No
 se
 discute
 tampoco
 sobre
 las
 herramientas
 o
 consideraciones
 a
 utilizar
 para
 definir
 la
 estrategia
 más
 apropiada
 para
 enfrentar
 cada
 riesgo,
 limitándose
 a
 mencionar
 las
 opciones
 típicamente
 disponibles:
eliminación,
mitigación,
transferencia
y
aceptación.



El
 desarrollo
 de
 los
 proyectos
 de
 iniciativa
 privada,
 al
 igual
 que
 cualquier
 otro
 proyecto
 de
 concesión
 de
 obra
 pública,
 requiere
 de
 la
 elaboración
 de
 un
 plan
 de
 gestión
de
riesgos
que
permita,
entre
otras
cosas
determinar
lo
siguiente:


• Distribución
de
riesgos
entre
las
partes


• Estimación
de
reservas
de
contingencia


• Análisis
de
actividades
de
mitigación,
transferencia
o
eliminación
de
riesgos


• Valoración
de
alternativas
con
base
en
nivel
de
riesgo
aceptado


• Elaboración
de
planes
de
respuesta
ante
riesgos


• Determinación
del
nivel
general
de
riesgo
del
proyecto


• Estimación
 de
 la
 incertidumbre
 en
 el
 alcance
 del
 proyecto
 (tiempo,
 costo
 y
 calidad)


La
presente
guía
se
elaboró
siguiendo
los
lineamientos
del
estándar
del
PMI¹
para
la
 administración
de
proyectos.
De
acuerdo
con
estos
lineamientos,
el
plan
de
gestión
se
 desarrolla
 como
 parte
 del
 grupo
 de
 procesos
 de
 planificación.
 En
 el
 caso
 de
 los
 proyectos
de
iniciativa
privada,
este
proceso
de
planificación
se
divide
en
dos
etapas:


la
 Postulación
 y
 la
 Proposición.
 Esta
 guía
 describe
 los
 procesos
 relacionados
 con
 el
 desarrollo
 de
 la
 gestión
 de
 riesgos
 del
 proyecto.
 Se
 compone
 de
 los
 procesos
 de
 planificación
de
la
gestión
de
riesgos,
identificación
de
riesgos,
análisis
cualitativo
de
 los
 riesgos,
 análisis
 cuantitativo
 de
 los
 riesgos,
 planificación
 de
 la
 respuesta
 a
 los
 riesgos
y
seguimiento
y
control
de
riesgos.


1Project
Management
Institute.
Pennsylvania,
USA

Marco Metodológico

El
 plan
 de
 gestión
 del
 riesgo,
 así
 como
 el
 plan
 general
 del
 proyecto,
 utiliza
 una
 elaboración
progresiva,
a
menudo
denominada
“planificación
gradual”,
lo
cual
indica
 que
la
planificación
es
un
proceso
repetitivo
y
continuo.
Lo
anterior
es
congruente
con
 las
etapas
de
elaboración
de
estudios
de
iniciativa
privada,
en
las
cuales,
se
elabora
un
 plan
 “preliminar”
 con
 información
 limitada
 durante
 la
 Postulación,
 el
 cual
 luego
 deberá
 ser
 complementado
 y
 ampliado
 durante
 la
 Proposición,
 hasta
 contar
 con
 información
suficiente
para
la
elaboración
del
cartel
de
licitación.


Cada
 uno
 de
 los
 procesos
 necesarios
 para
 la
 elaboración
 de
 un
 plan
 de
 proyecto
 requiere
de
una
serie
de
entradas
y
genera
unas
salidas,
por
medio
de
la
utilización
de
 ciertas
 herramientas.
En
 el
 cuadro
 1
 se
 muestran
 las
 características
 de
 los
 procesos
 concernientes
 al
 “área
 de
 conocimiento”
 de
 gestión
 del
 riesgo,
 de
 manera
 que
 se
 puede
comprender
la
forma
en
que
se
relacionan
los
diferentes
procesos
involucrados
 en
la
confección
de
un
plan
de
gestión
de
riesgo.
Este
cuadro
se
confecciona
con
base
 en
los
estándares
del
PMI.
Sin
embargo,
sólo
se
muestra
el
área
de
gestión
de
riesgo,
 así
como
los
procesos,
entradas
y
salidas
que
están
relacionadas
con
ésta
área².


Una
 de
 las
 herramientas
 más
 importantes
 es
 la
 Estructura
 de
 Desglose
 de
 Trabajo³
 (EDT).
 La
 EDT
 es
 una
 descomposición
 jerárquica,
 orientada
 al
 producto
 entregable,
 del
trabajo
que
será
ejecutado
por
el
equipo
del
proyecto,
para
lograr
los
objetivos
del
 proyecto
y
crear
los
productos
entregables
requeridos.
Esta
estructura
se
desarrolla
 usualmente
 como
 parte
 de
 la
 definición
 del
 alcance
 del
 proyecto
 y
 se
 actualiza
 a
 lo
 largo
 de
 la
 elaboración
 del
 plan
 general
 del
 proyecto,
 incluyendo
 los
 resultados
 del
 plan
de
gestión
del
riesgo.




La
EDT
organiza
y
define
el
alcance
total
del
proyecto.
La
EDT
subdivide
el
trabajo
del
 proyecto
en
porciones
de
trabajo
más
pequeñas
y
fáciles
de
manejar,
donde
cada
nivel
 descendente
de
la
EDT
representa
una
definición
cada
vez
más
detallada
del
trabajo
 del
 proyecto.
 El
 trabajo
 planificado
 comprendido
 dentro
 de
 los
 componentes
 de
 la
 EDT
 del
 nivel
 más
 bajo,
 denominados
 paquetes
 de
 trabajo,
 puede
 programarse,
 supervisarse,
 controlarse
 y
 estimarse
 sus
 costos⁴.
 Es
 especialmente
 en
 este
 nivel
 donde
 se
 debe
 agregar
 o
 complementar
 la
 EDT
 con
 todas
 las
 actividades
 de


2Las
otras
áreas
de
conocimiento
definidas
por
el
PMI
son:
Alcance,
Tiempo,
Costo,
Calidad,
Adquisiciones,
Integración
y
Documentación.


Para
el
estudio
de

las
otras
áreas
de
conocimiento
se
remite
al
Project
Management
Body
of
Knowledge
(PMBOK),
editado
por
el
PMI.

3En
la
bibliografía
en
inglés
se
encuentra
como
Work
Breakdown
Structure
(WBS).

4 Para
 mayores
 detalles
 sobre
 la
 elaboración
 y
 aplicación
 del
 EDT
 (WBS)
 se
 remite
 a
 la
 guía
 Practice
 Standard
 for
 Work
 Breakdown
 Structures,
elaborada
por
el
PMI.

5 eliminación,
 mitigación
 o
 transferencia
 que
 se
 obtengan
 como
 resultado
 del
 plan
 de
 gestión
 de
 riesgos
 del
 proyecto,
 modificando
 así
 apropiadamente
 el
 alcance
 del
 proyecto
en
sus
principales
dimensiones:
costo,
tiempo
y
calidad.


Otra
herramienta
importante
durante
el
desarrollo
del
plan
de
gestión
de
riesgo
es
la
 existencia
 de
 una
 apropiada
 identificación
 de
 los
 interesados
 en
 el
 proyecto
 (Stakeholders),
 de
 manera
 que
 se
 pueda
 realizar
 la
 distribución
 de
 riesgos
 más
 apropiada
para
todo
el
conjunto
de
afectados.



Cuadro 1. Metodología de Desarrollo del Plan de Gestión de Riesgos

Área del

conocimiento Proceso Entradas requeridas Técnicas y Herramientas usadas Salidas obtenidas

Planificación de la Gestión de Riesgos

Enunciado del alcance

Plan de general de gestión del proyecto

Reuniones de planificación Plan de Gestión de Riesgos

Identificación de Riesgos Enunciado del alcance de proyecto Plan de gestión de riesgos Plan de gestión del proyecto

Técnicas de recopilación de información Listas de verificación

Plantillas de identificación de riesgos

Registro de riesgos

Análisis Cualitativo de Riesgos

Registro de riesgos Plan de gestión de riesgos

Matriz de evaluación de probabilidad e impacto

Registro de riesgos (actualizaciones)

Análisis Cuantitativo de Riesgos

Enunciado del alcance Plan de gestión de riesgos Registro de riesgos

Plan de gestión del cronograma Plan de gestión de los costos

Simulación, PERT y otros. Registro de riesgos (actualizaciones) Plan de Gestión de Cronograma (actualización)

Plan de Gestión de Costos (actualización)

Gestión de Riesgos

Planificación de la Respuesta al Riesgo

Plan de Gestión de Riesgo Registro de riesgos

Evitación Transferencia Mitigación Aceptación

Registro de riesgos (actualizaciones) Plan de gestión del proyecto (actualizaciones)

Plan de Gestión de Riesgos

El
Plan
de
Gestión
de
Riesgos
pretende
establecer
la
forma
en
que
se
van
a
identificar
 y
analizar
los
riesgos
que
pueden
afectar
el
desarrollo
de
las
etapas
del
proyecto.
Este
 plan
 deberá
 ser
 elaborado
 como
 parte
 de
 la
 Postulación
 del
 proyecto,
 utilizando
 la
 información
disponible
durante
esa
etapa.
Luego
será
ejecutado
y
actualizado
durante
 las
diferentes
etapas
de
Proposición,
elaboración
de
cartel
y
ejecución
del
proyecto.


La
planificación
de
la
gestión
es
la
primera
tarea
a
realizar
e
incluir
en
el
estudio
de
 riesgos
 de
 la
 Postulación,
 pues
 es
 el
 lugar
 donde
 se
 define
 cómo
 se
 realizarán
 los
 siguientes
 procesos
 y
 cuáles
 supuestos
 serán
 utilizados
 a
 lo
 largo
 del
 desarrollo
 del
 plan.
 A
 la
 hora
 de
 confeccionar
 la
 Postulación,
 los
 riesgos
 asociados
 a
 la
 etapa
 de
 proposición
deberán
estar
identificados,
calificados
y
cuantificados
claramente,
pues
 su
 análisis
 será
 considerado
 para
 efectos
 de
 emitir
 la
 Resolución
 de
 Aceptación
 Inicial⁵.
 Sin
 embargo,
 los
 riesgos
 que
 afectan
 el
 proyecto
 en
 sus
 etapas
 posteriores
 (licitación,
 construcción,
 operación)
 podrán
 analizarse
 de
 una
 manera
 preliminar,
 ampliando
y
complementando
dicho
estudio
durante
la
etapa
de
proposición.


La
 información
 que
 se
 presenta
 a
 continuación
 puede
 servir
 de
 base
 para
 la
 elaboración
 de
 la
 planificación
 de
 la
 gestión
 de
 riesgo
 de
 proyectos
 de
 iniciativa
 privada.


Planificación de la Gestión de Riesgos Identificación de Riesgos

La identificación de riesgos determina los riesgos que pueden afectar el proyecto y documenta sus características. Durante la identificación se debe incorporar la información de anteriores experiencias con las cuales se cuente a la hora de su elaboración.

La identificación del riesgo se debe realizar para todas las fases del proyecto y no únicamente para la ejecución propia. De esta manera, se deberán identificar riesgos que afectan al proyecto durante la Postulación, Proposición, elaboración de cartel y licitación, Construcción y Operación.

Durante la identificación es importante recordar que los riesgos pueden ser positivos o negativos y que ambos son igualmente importantes a la hora de hacer el análisis.

Para realizar la identificación se deberá utilizar alguna herramienta para la Identificación de Riesgos de Proyecto, la cual debe permitir la identificación de una manera ordenada y

5Una
de
las
principales
consideraciones
al
emitir
la
Resolución
de
Aceptación
Inicial
será
la
distribución
de
riesgos
entre
las
partes.

sistemática, al mismo tiempo que permita la creación de una base de datos de riesgos para uso futuro.

La herramienta más básica con la que se puede contar es la confección de plantillas. La información que usualmente requiere esta herramienta para cada riesgo identificado es la siguiente:

• Evento (condición del riesgo)

Menciona el evento que causa el riesgo. Se llama también condición del riesgo pues este evento es el que desencadena la ocurrencia del impacto sobre el proyecto. Generalmente los eventos son externos al control de la ejecución del proyecto. Ejemplos de eventos son:

Terremotos, cambio de precio de insumos, incumplimiento de contratistas y fallas del equipo.

• Descripción del Impacto

Describe las consecuencias del evento sobre los objetivos del proyecto, en caso de que este suceda. Un evento debe desencadenar en un impacto sobre los objetivos del proyecto para considerarse como un riesgo. Un mismo evento puede desencadenar varios impactos sobre el proyecto. Se recomienda identificar cada uno de ellos por separado para facilitar su análisis, pues cada impacto implica costos y atrasos diferentes, así como posiblemente diferentes formas de enfrentarlos. De esta manera un terremoto (evento) tendrá diferentes impactos sobre el proyecto, especialmente en función de cuándo sucede (durante los estudios, durante la construcción o durante la operación).

• Categoría

Caracteriza el tipo de riesgo de acuerdo al tipo de evento que lo genera. En los casos de proyectos de concesión, se consideran las siguientes categorías de riesgos como las típicas⁶:

– Riesgo de Construcción – Riesgo de Diseño

– Riesgo de Finalización de Obras (puesta en operación) – Riesgo de Operación

– Riesgo de Financiero

6 Esta
lista
no
es
exhaustiva
ni
definitiva,
por
lo
que
los
diferentes
proyectos
podrán
presentar
categorías
de
riesgos
adicionales
a
las
 mostradas
en
esta
guía.

9 – Riesgo de Planificación

– Riesgo de Mercado (incluye tamaño, capacidad e ingresos) – Riesgo Legal, legislativo y Político

– Riesgos de Fuerza Mayor

– Riesgo de Insolvencia o bancarrota – Riesgo Tributario

– Riesgo Tecnológico y de Obsolescencia – Riesgo de Valor Residual

– Riesgo Ambiental y Social

• Referencia a la EDT

Identifica los paquetes de trabajo del EDT que serán afectados directamente con los impactos descritos. Facilita el monitoreo de los riesgos durante la ejecución, permitiendo asociarlos a las etapas del proyecto activas en cada momento de análisis.

• Probabilidad

Describe la probabilidad de que el evento suceda y que desencadene los impactos descritos.

El valor se asigna de acuerdo a un cuadro preestablecido, para lo cual se recomienda el siguiente:

Cuadro 2: Escala de Probabilidad de los Riesgos

Muy Probable 90%

Bastante Probable 70%

Probable 50%

Poco Probable 30%

Improbable 10%

• Impacto

Describe la magnitud que tienen los impactos sobre los objetivos del proyecto. Es una manera cualitativa de definir la importancia que tiene este riesgo sobre el proyecto. El valor se asigna de acuerdo con un cuadro preestablecido, para lo cual se recomienda el siguiente:

Cuadro 3: Escala de Impacto de los Riesgos

Muy Alto 80%

Alto 40%

Moderado 20%

Bajo 10%

Muy Bajo 5%

• Objetivos que afecta

Menciona cuáles objetivos del proyecto se verían afectados por los impactos descritos anteriormente. Las opciones son: tiempo, costo, alcance y calidad⁷. Se pueden seleccionar varias opciones, según corresponda el caso.

• Tipo de Respuesta

Sugiere cuál es el mejor tipo de respuesta que se puede dar al riesgo en cuestión. Este valor es en algunos casos preliminar, profundizando y modificando la respuesta elegida a lo largo del estudio de riesgos del proyecto.

– Eliminación: Se pueden ejecutar acciones que eliminen el riesgo.

– Mitigación: Se considera que se pueden ejecutar acciones que permitan disminuir la probabilidad de ocurrencia del evento o la magnitud del impacto sobre el proyecto.

– Transferencia: Los impactos generados por el evento pueden ser transferidos por medio de contratos, seguros u otro medio. También pueden ser transferidos a otro involucrado del proyecto que tenga mejor capacidad de respuesta (Transferencia de riesgos entre Administración Concedente, Instituciones Estatales y Proponente- Concesionario).

– Aceptar: No se pueden realizar acciones de mitigación ni transferencia, o tales acciones no mejoran la posición de riesgo del proyecto.

• Estimado de Pérdida y Atraso

Se realiza una estimación de las pérdidas o atrasos que podría sufrir el proyecto en caso de ocurrir el riesgo en análisis. Recordando que los riesgos pueden también afectar

7En
la
nomenclatura
de
PMI,
alcance
se
refiere
a
la
cantidad
de
trabajo
necesaria
para
desarrollar
el
proyecto.
De
esta
manera,
un
riesgo
 podría
impactar
en
el
proyecto
generando
únicamente
atrasos
sobre
la
ejecución
o
aumentando
el
costo
de
realizar
las
mismas
obras
y
 actividades.
Otro
riesgo
podría
involucrar
la
ejecución
de
nuevas
actividades
u
obras
no
consideradas
inicialmente,
lo
cual
afecta
el
tiempo,
 el
costo
y
el
alcance.


11 positivamente el proyecto, se podrá incluir en este punto las ganancias o adelantos en el cronograma que se obtendrían en caso de ocurrir el riesgo. Este punto deberá actualizarse cada vez que se modifique el tipo de respuesta al riesgo y el plan de eliminación, mitigación o transferencia.

• Plan de Eliminación/Mitigación/Transferencia

Describe las actividades que pueden realizarse para eliminar o disminuir la probabilidad de que ocurra el evento, o disminuir la magnitud del impacto en caso de suceder. En caso de transferencia del riesgo, se puede describir la forma de transferencia (cláusulas de contrato, seguros, transferencia a un tercero, etc.). Este punto debe ser congruente con el tipo de respuesta al riesgo.

• Plan de Emergencia

Describe las actividades que se deben realizar posteriores a la ocurrencia del evento. Estas actividades impactarán sobre el tiempo, costo y alcance de ejecución del proyecto en caso de ser ejecutadas, por lo que se deberá sumar tales impactos a la estimación de pérdida y atraso.

• Estado

Describe el estado actual del riesgo en cuestión. Se utiliza sólo para efectos de control durante el proceso de identificación.

– Pasivo: El riesgo no se espera que suceda en la etapa actual del proyecto.

– Activo: El riesgo se espera que suceda durante las etapas actualmente en ejecución.

– Desestimado: Se concluyó que no se debe tomar en cuenta para el análisis de riesgo del proyecto⁸.

• Evento Relacionado

En el caso que aplique, se indica otro evento previamente identificado que puede estar relacionado con el riesgo en cuestión. Cuando un evento genera diferentes impactos (y estos se identifican independientemente) se deben ligar entre sí.

8 Se
recomienda
no
eliminar
el
riesgo
por
completo,
pues
análisis
posteriores
podrán
sugerir
su
incorporación
al
estudio
del
proyecto.


Además,
para
efectos
de
documentación,
es
apropiado
demostrar
todos
los
riesgos
que
fueron
identificados,
incluso
aquellos
que
fueron
 desestimados
por
alguna
razón.

Registro de Riesgos Identificados

Una vez definida la herramienta para identificación, se procede a realizar sesiones de trabajo para crear el registro de riesgos identificados. Luego de una primera identificación de riesgos, estos se someten a un proceso de depuración y selección. En este proceso los integrantes del equipo de análisis complementan la información de cada riesgo y deciden cuáles serán incluidos en el análisis y cuáles no. Al final de esta fase del análisis se deberá contar con una lista de todos los riesgos identificados, así como con toda la información relevante asociada con cada uno de ellos, tal y como se definió durante la planificación de la gestión de riesgos.

El alcance de este registro dependerá de la etapa del proyecto. Durante la etapa de Postulación será necesario contar con el mayor detalle posible de los riesgos asociados a la etapa de Proposición, siendo posible un detalle menor para riesgos que afectan las etapas de licitación, construcción y ejecución. Durante Proposición, será necesario completar y ampliar tal información para efectos de contar con el mayor detalle posible de todos los riesgos a la hora de confeccionar el cartel de licitación.

Análisis Cualitativo

Luego de identificar y seleccionar los riesgos es necesario ordenarlos según su prioridad, de manera que sea posible enfocarse en los más importantes. El criterio que se recomienda utilizar es el rango o calificación. Para esto se utilizarán los valores de Probabilidad (P) e Impacto (I) definidos durante la identificación del riesgo. Este rango se evalúa como P x I, de manera que nos permite clasificar los riesgos de acuerdo con una escala preestablecida, para lo cual se recomienda el siguiente cuadro:

Cuadro 4: Rangos de Clasificación del Riesgo

Alto 0,99 – 0,18 Medio 0,17 – 0,05 Bajo 0,04 – 0,01

El rango nos permite obtener una lista descendente de riesgos priorizados. Además podemos estimar la calificación general de riesgo del proyecto, utilizando el promedio de todos los valores PxI de los riesgos.

En este momento será posible actualizar la lista de riesgos, incluyendo el rango o calificación de cada uno y presentándola de manera descendente en cuanto a importancia de los riesgos identificados. Será necesario contar con un criterio preestablecido para definir cuáles riesgos serán analizados a fondo y cuáles serán analizados con una menor profundidad, siendo posible contar con un criterio diferente entre la etapa de Postulación y Proposición.

13 Es usualmente recomendado simplemente aceptar todos los riesgos que se consideren bajos de acuerdo con la clasificación anterior, de manera que no se procede a realizar actividades de eliminación, mitigación ni transferencia para tales eventos. Por el contrario, para los riesgos clasificados como altos, será necesario identificar la mejor estrategia para enfrentar tales riesgos, actualizando las estimaciones de pérdida y atraso cuando sea conveniente. En cada caso se deberá generar una política de análisis para el caso de los riesgos considerados como “medios”.

Análisis Cuantitativo

El análisis cuantitativo incluye dos fases: determinación de la influencia de los riesgos sobre el alcance del proyecto y la determinación cuantitativa de la incertidumbre general de las estimaciones de tiempo y costo del proyecto.

Para realizar la primera fase, será primero necesario modificar la EDT y el cronograma del proyecto para incluir todas las actividades de eliminación, mitigación y transferencia que están asociadas a cada uno de los riesgos identificados. Cada una de estas actividades deberá contar con estimaciones de tiempo y costo, que afectarán el cronograma y el presupuesto del proyecto. Por ejemplo, si se decide eliminar un riesgo de derrumbe de taludes mediante la construcción de muros de contención, será necesario incluir dicha actividad de construcción en la planificación del proyecto, lo cual permitirá disminuir la probabilidad o el impacto del riesgo. De manera similar, para transferir riesgos mediante seguros, será necesario incluir en el cronograma y en el presupuesto todos los costos y duraciones necesarias para obtener dicho seguro (incluyendo quizás peritajes, costos de las primas, etc.).

El siguiente paso para determinar la influencia del riesgo sobre el alcance del proyecto consiste en la estimación de la reserva de contingencia para enfrentar los riesgos. Esta reserva consiste en una estimación de tiempo y costo que será necesario adicionar al cronograma y presupuesto del proyecto con el fin de prever el posible sobre-costo y atraso debido a la ocurrencia de los riesgos. Para definir este punto se utilizan las estimaciones de pérdida y atraso (E), así como la probabilidad de ocurrencia (P) que fueron obtenidas durante la identificación de riesgos. Aunque pueden existir diferentes metodologías para estimar la reserva de contingencia, la manera más sencilla es utilizar la siguiente relación:

donde RC es la reserva de contingencia, E(i) es el estimado de pérdida o atraso asociado al riesgo i y P(i) es la probabilidad de ocurrencia del riesgo i. Aunque la anterior fórmula es suficiente para la estimación de esta reserva durante la etapa de postulación, en algunos casos será necesario recurrir a técnicas más avanzadas para estimar dicho monto durante la etapa de Proposición. Sin embargo, el resultado será siempre el mismo: incluir en las

estimaciones de tiempo y costo del proyecto una reserva para prever la ocurrencia de los riesgos⁹.

Para realizar la segunda fase del análisis cuantitativo, será necesario incluir los efectos de la incertidumbre en las estimaciones de costo y tiempo. Esto se puede realizar mediante un análisis tipo PERT o una simulación tipo Monte Carlo¹⁰. En el caso del análisis tipo PERT, para cada una de las actividades del proyecto se especifican valores optimistas, esperados y pesimistas, para las estimaciones de tiempo y costo de las actividades. Estos valores se obtienen por medio de la experiencia de los miembros del equipo desarrollador del proyecto y con base en la información disponible en cada etapa. De esta manera, las estimaciones podrán cambiar a medida que se genera mayor información durante las etapas de desarrollo de los estudios, por lo que será necesario en todo momento actualizar el análisis de riesgos.

A diferencia del análisis PERT, la simulación tipo Monte Carlo requiere asociar una distribución de probabilidad a las estimaciones de costo y tiempo, logrando un efecto similar al análisis PERT, pero con una mayor cantidad de información.

Es incluso posible mezclar las dos técnicas, por ejemplo utilizando PERT durante la Postulación y realizando una simulación de Monte Carlo durante la Proposición.

Al final del análisis cuantitativo se deberá contar con una estimación de las variaciones de tiempo y costo para el proyecto, con base en las variaciones de las actividades que lo contienen, en adición a la reserva de contingencia antes discutida. Lo anterior permitirá contar con mayor información para la toma de decisiones financieras del proyecto, especialmente útiles para la definición de los plazos y tarifas de la concesión, así como muchas otras consideraciones.

Durante la Postulación, en el caso de los riesgos identificados para la etapa de proposición, la reserva de contingencia y la variación en el presupuesto debida a la incertidumbre de las estimaciones estarán asociadas a los costos de desarrollo solicitados por el Postulante, de manera que un buen análisis de riesgos puede ayudar a justificar tal estimación ante la Administración.

9 Esta
 reserva
 de
 contingencia
 es
 diferente
 a
 la
 denominada
 “imprevistos”.
 Los
 imprevistos
 corresponden
 a
 eventos
 no
 identificados
 durante
la
planeación,
para
los
cuales
no
se
conoce
su
probabilidad
de
ocurrencia
ni
la
magnitud
de
sus
impactos.

10Existen
en
la
literatura
otras
metodologías
que
pueden
ser
aplicables
a
algunos
proyectos,
sustituyendo
las
presentadas
en
este
texto.

15 Seguimiento de los Riesgos

La principal razón para realizar la identificación de riesgos del proyecto es la de preparar al equipo de desarrollo y análisis del proyecto ante los posibles eventos que afectan la ejecución de las etapas del proyecto. De esta manera, es imprescindible que se realice un constante monitoreo de los factores de riesgo identificados durante el desarrollo del proyecto. Durante el proceso de seguimiento del proyecto se debe analizar el estado de cada uno de los riesgos identificados, realizando las actualizaciones que sean necesarias en cada caso.

Otra de las razones importantes para realizar la gestión de riesgos es la de contar con mayor información para la elaboración del cartel de licitación. De esta manera, el seguimiento de del proceso deberá realizarse de manera que se cuente con la mejor información posible para ser incluida en la documentación de la licitación, garantizando a los oferentes la mayor transparencia del proceso y disminuir la posibilidad de renegociaciones de contrato durante la ejecución respectiva.