Introducción
El recurso humano es un factor importante en la pla- neación de las estrategias administrativas. En este sen- tido, se debe tener en cuenta que exista la cantidad suficiente de personal, además de que sea cualificado para el empleo correspondiente. Es necesario también tener en cuenta en qué momento y lugar se debe rea- lizar la contratación para lograr alcanzar las metas y objetivos de la organización, ya que tanto la demanda como la oferta de productos o servicios varían a lo lar- go del año.
Una adecuada planificación del recurso humano per- mite optimizar los costos, lo cual evita situaciones como excedente de personal, despidos, horas extras, exceso en la rotación del personal, pérdida de oportu- nidades de negocio y baja productividad, entre otras.
Finalmente, lo que se espera con dicha planeación es un balance entre la necesidad y la disponibilidad del personal.
lanificación de los recursos humanos
Según Tomás Crespo Ramos y colaboradores, en el li- bro “Administración de Empresas”, quienes citan a Do- lan (1999), la planificación del recurso humano com- prende las siguientes fases:
PLANIFICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Obtener información que 1
permita prever el recurso humano dependiendo de la
oferta y la demanda en un periodo de tiempo
Establecer las políticas y 2
objetivos de recursos humanos
Diseñar y aplicar planes que 3
tengan en cuenta la incorporación, formación y promoción del talento humano
Controlar y evaluar los planes 4
de incorporación, formación y promoción del talento humano
TÉCNICAS DE PRONÓSTICO DE RECURSOS HUMANOS
Como ya se mencionó anteriormente, un pronóstico de recursos humanos es un estudio de la cantidad y de la calidad de los perfiles del personal requeridos en un futuro para lograr los objetivos propuestos por la alta dirección de una organización. Sin embargo, antes de hacerlo también es importante pronosticar la deman- da de los bienes o servicios que la compañía ofrece.
Quienes dirigen los recursos humanos en las compa- ñías utilizan diferentes técnicas cualitativas y cuanti- tativas para hacer sus pronósticos. A continuación, se mencionarán algunas de ellas y sus características:
1. Enfoque de pronóstico de base cero: utiliza como punto de partida los empleos con los que cuenta actualmente la organización y de allí realiza sus pronós- ticos futuros. No obstante, si un empleado se retira de la compañía o se jubila, se realizará un análisis minucioso para determinar si es necesario hacer una nueva contra- tación u optimizar los recursos para distribuir el trabajo entre los demás empleados.
2. Enfoque de abajo hacia arriba: para este méto- do, cada una de las secciones, áreas o departamentos de una compañía desde su nivel más bajo determinan las necesidades requeridas de personal teniendo pre- sente las metas de la misma. A medida que se sube en el organigrama, los subgerentes y gerentes determinan de forma global los requerimientos de personal. Esta es una forma eficaz de pronosticar periódicamente las ne- cesidades de la compañía en materia de talento humano.
3. Uso de modelos matemáticos: para este mé- todo, se utiliza como indicador principal el volumen de ventas. Si existe demanda del producto, la relación será directamente proporcional al número de empleados re- queridos para la producción y venta. Los gerentes utili- zan estas proporciones para determinar la cantidad de empleados necesarios según la demanda del producto.
4. Simulación: por medio de esta técnica, se pue- de representar una situación real a través de un mo- delo matemático. Dicho modelo es una abstracción del mundo real, con el cual se pretende recrear una situación para predecir lo que puede ocurrir. Estos modelos permiten crear hipótesis que ayudan a los gerentes a plantear diferentes escenarios en donde se obtienen posibles respuestas para lograr tomar de- cisiones o anticiparse a hechos reales.
Estas son algunas de las técnicas más utilizadas a la hora de prever el capital humano. Sin embargo, tam- bién es importante tener en cuenta el pronóstico de disponibilidad de dicho capital. Para ilustrar qué es la disponibilidad se presenta el siguiente ejemplo:
Una compañía de tecnología decidió crear una planta de ensamble dotada de equipos de última tecnología.
En ese momento, existía gran demanda de los equipos que ofrecía y fabricaba, pero no pudo empezar a en- samblar ni fabricar lo que estaba previsto, puesto que no estudiaron la disponibilidad del recurso humano.
Al ser los equipos tan modernos, los trabajadores no tenían la idoneidad para el manejo de los mismos, lo cual retrasó la producción mientras se llevaba a cabo la capacitación respectiva.
El anterior ejemplo, nos permite reconocer que el pronóstico de disponibilidad es un proceso en el que se determina si una compañía tendrá la capacidad de formar a sus empleados en las habilidades necesarias para asumir los retos que traen consigo los cambios en aspectos tales como tecnología, políticas económicas, paradigmas en la producción, entre otros y cómo lo- grará fortalecer esas habilidades.
Se pueden establecer necesidades con respecto al ca- pital humano por dos tipos de causas:
1. Productivas: se originan a raíz de las necesida- des del negocio. Entre estas causas, se pueden citar:
• Incremento de la demanda
• Trabajo que requiera temporalmente personal cualificado
• Ciclo estacional
• Creación de nuevos centros de trabajo
• -Lanzamiento de nuevos productos
• Creación de nuevos puestos de trabajo por crecimiento de la compañía
•
2. Vegetativas: en ocasiones será necesario cubrir vacantes que no se derivan directamente de las va- riables en la producción. Por lo tanto, es importante prever la incorporación de nuevo recurso humano o la reorganización administrativa y laboral de los trabaja- dores que se encuentren disponibles. Entre estas cau- sas tenemos:
• Renuncias y jubilaciones
• Incapacidades temporales y maternidad
• Permisos
• Despidos y suspensiones disciplinarias
• Fallecimientos
Teniendo presente la incorporación de personal es im- portante establecer las características necesarias que se evaluarán:
• Tareas principales y específicas
• Nivel de autoridad y ubicación en el organigra- ma
• Nivel de formación
• Experiencia profesional
• Actitudes necesarias
• Nivel de responsabilidad
• Personas que tendrá a cargo y nivel jerárquico
• Perfil de liderazgo requerido
• Habilidades para trabajo en equipo
• Habilidades y capacidades sobresalientes
• Manejo de tecnologías requeridas
• Confidencialidad y reserva
• Oportunidades de promoción y desarrollo Para finalizar, la contratación o reclutamiento de per- sonal requiere de tiempo, personal idóneo para la selección y recursos económicos, por lo tanto, puede ser ejecutada por un área interna de la organización o contratar una compañía externa especializada en esta actividad.
Obtener información que permita prever el recurso humano dependiendo de la oferta y la demanda en un periodo de tiempo
Se debe obtener información, tanto externa como in- terna, para saber con exactitud el personal requerido dependiendo del estudio de la oferta y la demanda.
Primero, es necesario realizar un diagnóstico del capi- tal humano existente para establecer las capacidades, intereses y preferencias del personal actual de la em- presa.
En segundo lugar, se debe realizar un estudio de cada uno de los cargos ya creados y de la caracterización que cada uno tiene. En este punto del proceso, es im- portante crear los profesiogramas para cada cargo. Un profesiograma es el conjunto de elementos necesarios que caracterizan cuantitativa y cualitativamente un cargo. Sobre estas características definidas en el profe- siograma, se califican los posibles candidatos a ocupar el cargo.
Como tercer punto, es de vital importancia realizar un estudio sobre productividad, ausentismo laboral, ma- ternidad y rotación del personal con el fin de conocer las debilidades y fortalezas de lo que se tiene.
Como cuarto punto a considerar, se deben establecer las demandas estacionales o los ciclos en la oferta y la demanda.
En el quinto y último punto, se debe identificar el per- sonal que está próximo a jubilarse o que se ha profe- sionalizado y, por lo tanto, puede ascender en la com- pañía o también retirarse de la misma.
Los cinco puntos anteriores deben tenerse en cuenta en el momento de hacer la previsión del recurso hu- mano. No obstante, es preciso tener en cuenta que las cifras reflejan solo estimaciones aproximadas que permiten establecer con antelación el talento humano requerido sobre todo con respecto a cualidades o ca- pacidades muy especializadas.
Establecer las políticas y objetivos de recursos humanos
Después de tener presentes los requerimientos de personal y las necesidades en cada etapa del año, se contrasta lo que se tiene y lo que se requiere para esta- blecer las políticas de personal acordes a la estrategia de la compañía y lograr así un equilibrio y hacer correc- ciones si fuera necesario. Las políticas a diseñar deben enunciar que objetivos se esperan y de qué forma se llevarán a la práctica teniendo presente la normativi- dad legal existente y el clima laboral.
Diseñar y aplicar planes que tengan en cuenta la incorporación, formación y promoción del talento humano
A partir de las políticas diseñadas según las prediccio- nes establecidas, se realiza la programación del capi- tal humano en donde se toman las medidas de recor- te o aumento de personal según los pronósticos. Si se pronostica un exceso de personal, se deben hallar soluciones para disminuir el número de empleados u optimizar las políticas de contratación. Si sucede lo contrario, se deberán buscar externamente los candi- datos requeridos en términos de calidad y cantidad.
Es necesario recordar que la planeación cualitativa y cuantitativa del recurso humano se hace teniendo en cuenta los planes estratégicos de la organización.
Controlar y evaluar los planes de
incorporación, formación y promoción del talento humano
Luego de haber diseñado y puesto en práctica los pla- nes de incorporación, formación y promoción del ta- lento humano, es necesario hacer un seguimiento ade- cuado de los mismos con el fin de evaluar y corregir el trabajo realizado y así garantizar su óptimo funciona- miento en el futuro.
BIBLIOGRAFÍA
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