Diagnóstico de la GRH en la Agencia de Protección Contra Incendio (APCI) UEB Centro Oeste, de Villa Clara

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(1)FFA AC CU ULLTTA AD DD DEE IIN ND DU USSTTR RIIA ALL Y Y TTU UR RIISSM MO O EESSPPEECCIIAALLIIDDAADD IINNGGEENNIIEERRÍÍAA IINNDDUUSSTTRRIIAALL. Trabajo de Diploma Título: ¨ Diagnóstico de la GRH en la Agencia de Protección Contra Incendio (APCI) UEB Centro Oeste, de Villa Clara ¨. Diplomante: Jorge M. Hernández Sánchez. Tutor: Dra. María Sotolongo Sánchez Curso 2008-2009. 1.

(2) PENSAMIENTO. […] todo hombre tiene el deber de cultivar su inteligencia, por respeto a sí propio y al mundo.. 2.

(3) DEDICATORIA A Jorge Cesar para que un día sepa que estudiar no es para saber una cosa más, sino para saberla mejor. A mis padres y Hermanos por ser mi luz inspiradora para alcanzar este sueño, estar siempre a mi lado, darme cariño y todo lo que he necesitado en la vida. A mi esposa por guiarme, darme fuerzas cuando lo necesité y por luchar junto a mí en todos estos años. A toda mi familia que ha estado pendiente de mis estudios. A mis amigos que me ayudaron e hicieron que todo fuera más fácil. A mi papá, por todo el orgullo que siente de mí. A la memoria de mis abuelos que no pudieron ver este momento, pero que están presentes.. 3.

(4) AGRADECIMIENTOS A mi tutora María Sotolongo por todo el apoyo, la ayuda y el conocimiento que me ha aportado. A los amigos que han estado conmigo, que sepan que los quiero muchos. Agradezco sinceramente a todos los trabajadores de la APCI Centro Oeste, Villa Clara, especialmente al Especialista principal seguridad y técnica contra incendio (Ernesto León Pérez), por toda la ayuda, apoyo constante y sobre todo por la confianza depositada en mí para poder alcanzar este importante objetivo en la vida de todo profesional. A mis compañeros de trabajo en la diferente área que he trabajado en la UCLV que me han ayudado a lo largo de mi carrera estudiantil. A todos los profesores que impartieron clases al grupo CPT desde el año 2002 – 2009, que han contribuido a nuestra formación como profesionales. A todos aquellos familiares y personas que de una forma u otra se mostraron atentos y contribuyeron con mi formación profesional. A la Revolución Cubana: universidad de las nuevas generaciones. A todos los que por la ingratitud de mi memoria no están aquí, Muchas gracias.. 4.

(5) Resumen El desarrollo de la actividad en la Agencia de Protección Contra Incendios (APCI) UEB Centro Oeste perteneciente a la APCI de Villa Clara, precisa de enfoques modernos en la Gestión de los Recursos Humanos (GRH), para enfrentar los retos que le impone el entorno a este importante sector de los servicios de la protección contra incendios en la región central. Como una contribución en este sentido, en la presente Tesis se aplicó un procedimiento para el diagnóstico de la GRH en APCI UEB del territorio central del país. En este procedimiento se ofrecen un conjunto de métodos y técnicas útiles para determinar cual es la situación real del Sistema de Gestión de Recursos Humanos en la actualidad en dicha organización. Como resultado de la aplicación del diagnóstico de la GRH realizado en el objeto de estudio práctico se obtuvo, que existen problemas referidos a las políticas de recursos humanos relacionados con la selección de personal, estimulación salarial, la seguridad y salud del trabajo, la evaluación del desempeño y la formación y el desarrollo del personal.. 5.

(6) INDICE CAPÍTULO I. REVISIÓN BIBLIOGRÁFICA ..........................................................................3 1.1. Introducción .................................................................................................................3. 1.2. La Gestión de Recursos Humanos. Principales conceptos y definiciones...................3. 1.3. Modelos de Gestión de Recursos Humanos y su aplicación práctica .........................6. 1.4. El diagnóstico de la Gestión de los Recursos Humanos en el sector empresarial. cubano................................................................................................................................12 1.5. Conclusiones parciales................................................................................................14 CAPÍTULO II. PROCEDIMIENTO PARA EL DIAGNÓSTICO DE LA GRH EN AGENCIAS DE PROTECCIÓN CONTRA INCENDIOS CUBANAS ......................................................16 2.1. Selección y descripción del procedimiento para el diagnóstico de la GRH en Agencias de Protección contra Incendios cubanas ............................................................................16 2.2 Conclusiones parciales.................................................................................................25 CAPITULO III. DIAGNÓSTICO DE LA GRH EN LA APCI UEB CENTRO OESTE VILLA CLARA ...............................................................................................................................26 3.1. Caracterización de la APCI UEB Centro Oeste de Villa Clara.....................................26 3.2. Aplicación del procedimiento seleccionado para el diagnóstico de la GRH en la APCI. Centro Oeste Villa Clara .....................................................................................................27 3.3. Conclusiones parciales..............................................................................................47. Conclusiones Recomendaciones Bibliografía Anexos. 6.

(7) INTRODUCCIÓN Desde 1999 se tomó clara conciencia de la necesidad de actualizar y consolidar la imagen profesional de los servicios que brinda la APCI, para que fuera representativa de las experiencias y tradiciones heredadas del Cuerpo de Bomberos de Cuba, que durante más de 40 años ha salvaguardado las vidas y bienes del país. Los valores culturales que se desarrollaron en esa institución forman parte indisoluble de la actuación actual de la APCI la que se manifiesta en permanente alerta por alcanzar la máxima eficiencia en todos los aspectos a través de la satisfacción de sus clientes. Dado el valor de los Recursos Humanos para la APCI es necesario diagnosticar la Gestión de los Recursos Humanos en esta organización. Sin embargo, para enfrentar esta tarea en dicha entidad, no se dispone de un procedimiento de diagnóstico, sino que actualmente se utilizan un conjunto de técnicas aisladas para analizar un subsistema ó una actividad clave de GRH en esta organización, constituyendo este el problema científico a resolver. Por lo tanto, el objetivo general que se planteó en esta tesis se dirigió a desarrollar la aplicación de un procedimiento para diagnosticar la Gestión de Recursos Humanos en la APCI UEB Centro Oeste, Villa Clara que contribuya al éxito de esta organización. Y como objetivo específicos de este trabajo se encuentran los siguientes: 1. Construir el marco teórico-referencial, derivado de la revisión de la literatura internacional y nacional actualizada, así como de estudios, que sirvan de guía para la investigación. 2. Desarrollar la aplicación de un procedimiento para el diagnóstico de la GRH en la APCI UEB Centro Oeste. 3. Diagnosticar la situación actual de la GRH en la APCI UEB Centro Oeste. Para el desarrollo de la investigación se utilizaron diferentes técnicas de recolección de la información, entre las que se encuentran, la revisión documental, las encuestas, las entrevistas, el trabajo con expertos y la observación directa. Toda la información obtenida mediante encuestas y cuestionarios es procesada estadísticamente mediante el Tabulador Excel. La hipótesis de investigación se resume en lo siguiente: ¿es posible aplicar un procedimiento de diagnóstico de GRH en la APCI UEB Centro Oeste?. 1.

(8) La tesis se organizo con la estructura siguiente Introducción; Capitulo I; Capitulo II. Procedimiento para el diagnóstico de la GRH en la Agencia de Protección Contra Incendios Cubanas; Capitulo III. Diagnóstico de la GRH en la APCI UEB Centro Oeste de Villa Clara. Conclusiones; Recomendaciones; Bibliografía y Anexos.. 2.

(9) CAPÍTULO I. REVISIÓN BIBLIOGRÁFICA 1.1. Introducción. En el presente capítulo se abordan los fundamentos teóricos de los principales conceptos, métodos, definiciones y técnicas que serán utilizadas en el desarrollo de la investigación. La revisión de la literatura especializada se estructuró de forma tal que permitiera el análisis del estado actual de desarrollo de la temática objeto de estudio, el Hilo conductor se muestra en la Figura 1.. Figura 1. Hilo conductor seguido en la Revisión Bibliográfica (Fuente: Elaboración propia) 1.2. La Gestión de Recursos Humanos. Principales conceptos y definiciones. El panorama económico internacional actual, caracterizado por la globalización de los mercados, la utilización de tecnología de avanzada y una híper competencia, ha traído como consecuencia que las empresas e instituciones cifren sus esperanzas competitivas en el potencial humano con que estos cuentan. Lo cual ha repercutido, directamente en un auge sin precedente en la gestión de personal. La literatura sobre el tema es bastante amplia y abarcadora; varios autores hacen referencia a este termino, tratándolo indistintamente, como la administración de personal (Werther & Davis, 1992 y French, 1993), Administración de Recursos Humanos (Chiavenato, 1998; Simula, 1989 y Beer et. 3.

(10) al, 1992) y Gestión de Personal o Recursos Humanos (Carnota Lauzán, 1991; Ordóñez 1995; Ivancevich & Lorenzi, 1996; Cuesta Santos, 1997; Longo, 1997 y Txopeitia, 1997), por solo señalar la más difundidas. La Gestión de Recursos Humanos no es lo que generalmente se conoce en la mayoría de las empresas cubanas bajo la denominación de Dirección de Personal. La GRH se proyecta desde perspectivas más amplia e incorpora ideas relacionadas con el desarrollo de la organización y la calidad de vida en el trabajo. Es decir, en la actualidad se ha pasado de la clásica regulación del trabajo a los objetivos estratégicos y de la administración de personal a la gestión activa de las personas desde el punto de vista operativo, jurídico, normativo y psicosocial. En fin, la GRH es mucho más que analizar la plantilla, las nóminas y el fondo de tiempo. Por GRH se entiende, según Batista Jiménez (1996), la actividad que se realiza la empresa para: -. Obtener, formar, retribuir y desarrollar los recursos humanos que la organización requiere para lograr sus objetivos.. -. Diseñar e implantar las estructuras, sistemas y mecanismos organizativos que coordinen los esfuerzos de dichos recursos para que los objetivos de forma más eficaz posible.. -. Crear una cultura de empresa que integre a todas las personas que la componen en una comunidad de intereses y relaciones, con unas metas y valores compartidos que den sentido, coherencia y motivación transcendente a su dedicación y trabajo.. Esta concepción de la GRH se caracteriza por: -. Considerar que esta debe integrarse como gestión del resto de las áreas de la empresa, dentro del marco de sus objetivos estratégicos.. -. Impulsar un estilo de dirección participativo que permita la elevación responsable del papel de cada persona de la organización.. -. Diseñar sus sistemas y procedimientos con orientación al empleado como su cliente final y con criterio de dotarle de los medios y condiciones de trabajo coherentes con el resultado que se espera de él.. Por otra parte, los principales rasgos de la concepción moderna de la GRH señalado por Ordóñez (1995), son:. 4.

(11) 1. Los recursos humanos se convertirán en el siglo XXI en el recurso competitivo más importante. 2. Los recursos humanos son una inversión no un costo. 3. La GRH no se hace desde un área, departamento o parcela de la organización, sino como una función integral de toda la organización. 4. La GRH demanda hoy concebirla con carácter técnico especializado poseyendo en sus bases en el análisis y diseño de puesto y área de trabajos. 5. La GRH eficiente ha superado al ¨Taylorismo¨, demandando el enriquecimiento del trabajo y la participación e implicación de los empleados en todas las actividades. 6. El aumento de la productividad del trabajo y la satisfacción laboral son objetivos fundamentales e inmediatos de la GRH. 7. El desafío fundamental de la GRH es lograr la eficiencia y eficacia en las organizaciones. Sin embargo, en la actualidad con los avances de la revolución científico técnica, se ha trazado nuevas pautas de desarrollo que potencia a las capacidades humanas a partir de los conocimientos y las experiencias para entrar en la denominada economía de conocimientos. Los recursos humanos se ven ahora como capital intelectual de la organización. La idea para este tipo de capital considera al individuo como principal fuente de valor, pues los seres humanos poseen conocimientos, habilidades, aptitudes y experiencias. Y este “… gira alrededor del conocimientos explícitos que son las capacidades de agregar un valor económico y se genera por la interrelación entre capital humano, el estructural y el cliente” (Stewart, 1998).en este enfoque de conocimiento, el capital humano es la verdadera fuerza competitiva de una organización porque son las personas quienes crean, innovan y manejan la información, y por lo tanto constituyen la fuente de conocimientos y riqueza de la organización. Cabe señalar que junto a este capital intangible, se definen otras dos de forma general de literatura: el estructural y el relacional o cliente. En esencia capital humano, visto como el más importante y decisivo, se define por muchos autores como el stock de conocimiento individual de una organización, representados por sus empleados. Para Pablo L. Belly (2005), reconocido como uno de los máximos exponentes del capital humano en Hispanoamérica, el capital humano es el conocimiento. 5.

(12) que posee cada individuo y a medida que el capital humano incremente sus conocimientos crecerá su capital humano. A las definiciones anteriores excepto la dada en la NC 3000: 2007, le faltó, que capital humano es también conciencia, ética, solidaridad, sentimientos verdaderamente humanos, espíritu de sacrificio, heroísmo, y la capacidad de hacer mucho con muy poco, (Castro 2005). Este concepto de capital humano en la oratoria de Fidel Castro Ruz (2005) alcanza una dimensión superior, sobre todo de forma explícita en su denominación en el arribo y comienzo del siglo XXI, que permite determina su contemporaneidad en la evolución de la economía y la sociedad cubana como lo matizó el pensamiento de nuestro Comandante en Jefe. Lo anteriormente planteado evidencia la necesidad de conocer y estudiar los principales rasgos de los diferentes modelos concebidos con el propósitos de gestionar a las personas en una organización. 1.3. Modelos de Gestión de Recursos Humanos y su aplicación práctica. La aplicación práctica de los sistemas de administración de recursos humanos se realiza sobre la concepción de diferentes modelos. Diversos autores han hecho propuesta de modelo de GRH, a través de los cuales es posible diagnosticar y/o proyectar la situación existente en esta área de vital importancia para la empresa. A continuación se hace referencia a algunos de los modelos de mayor aceptación en el mundo empresarial actual. El modelo por Chiavenato (1998), se considera que la administración de recursos humanos esta constituida por subsistema de interdependientes (ver Anexo 1). La iteración existente entre estos subsistemas hace cualquier modificación ocurrida en uno, provoque influencias en otros y así sucesivamente. El modelo de Werther y Davis (1992), (ver Anexo 2), concibe la administración personas como un sistema de muchas actividades interdependientes, pero a diferencia del modelo propuesto por Chiavenato, estas actividades tienen, a su vez una marcha marcada relación con el entorno. El modelo del grupo consultor Harper y Lynch (1992), (ver Anexo 3), parte de que la organización requiere de recursos humanos en determinada cantidad y calidad. La administración de recursos humanos permite satisfacer esta demanda, mediante la. 6.

(13) realización de un conjunto de actividades que se inician con el inventario de personal y a partir de este del conocimiento de los recursos humanos con que se cuenta, se desarrollan las restantes actividades. Otros de los modelos más actuales es el desarrollado por el centro de Investigación y documentación sobre problemas de la economía, el empleo y las calificaciones profesionales de Donostia-San Sebastian, España (CIDEC, 1994), (ver Anexo 4); este plantea que las políticas y objetivos de la GRH se establecen sobre la base del plan estratégico y de la cultura o filosofía de la empresa, para de esta forma llevar a cabo las diferente funciones relacionadas con los recursos humanos. Otros autores contemporáneos plantean modelos de recursos humanos centrados en el puesto de trabajo, como es el caso de Bustillo (1994), con este modelo, el autor se propone lograr eficiente administración de los recursos humanos y la motivación de las personas, centrándose en el puesto de trabajo (ver Anexo 5). Existen otros modelos de administración de recursos humanos, entre ellos el de la Corporación Andina de Fomento (1991), (ver Anexo 6), el modelo citado por Ruiz González (1994), (ver Anexo 7), y el planteado por Ivancevich & Lorenzi (1996), (ver Anexo 8), donde también se pudo comprobar que su esencia es la misma siempre centran en el desarrollo de los recursos humanos como fuerza fundamental para lograr los objetivos deseados por las empresas. Otro modelo citado en la literatura, es el desarrollado por Beer et al (1992), de la Harvard Business School (ver Anexo 9), el cuál, además de brindar la posibilidad de realizar diagnóstico de la situación actual de la GRH en una organización, es superior, desde el punto de vista funcional, respecto a otros modelos conocidos, porque considera la estrategia y la filosofía empresarial como rectoras del sistema de GRH, debido al peso que le confiere a los factores de la situación y en particular, a la tecnología de las tareas, así como en su atención a las interacciones con el entorno. El modelo de GRH de Beer y colaboradores se concentran en cuatro políticas que comprenden, a su vez a cuatro áreas con denominaciones homónimas, abarcando en esta todas las actividades claves de GRH, como las indicadas en el modelo del Grupo Consultor Harper y Lynch. En el modelo de Beer y colaboradores las influencias de los empleados es considerada central, actuando sobre las restantes políticas de recursos. 7.

(14) humanos. A continuación se ofrece un análisis de estas políticas a partir de las diferentes preguntas claves propuesta por sus autores. •. Influencia de los empleados. Las políticas en estas áreas proporcionan la piedra angular para el desarrollo de otras políticas respecto al flujo de personal, recompensa y a sistema de trabajo. Esta política deberá responder a la pregunta clave siguiente: ¿Cuánta responsabilidad, autoridad y poder deberá la organización delegar voluntariamente y a quienes?. 8.

(15) •. Flujo de recursos humanos. La finalidad de esta política es atender, tanto a las necesidades de personal presente y futura de la empresa como a las pretensiones de los empleados en cuanto a su carrera profesional. Esta política deberá responder a la pregunta clave siguiente: ¿Cómo garantizar que el flujo de personal (Selección, Colocación, Formación, Promoción y Recolección), cumpla las necesidades estratégicas de la cantidad adecuada de personas y la proporción de cada tipo de competencia? •. Sistema de trabajo. Esta política hace referencia a una combinación concreta de tareas, tecnologías, percia, estilo de dirección, políticas y procedimientos relativos al personal. Esta política deberá responder a la pregunta clave siguiente: ¿Cómo organizar el trabajo y la producción o los servicios? •. Sistema de recompensas. Las recompensas, tanto financieras como de otra clase, emiten un mensaje poderoso a los empleados de la organización, respecto a que tipo de organización desea crear y mantener la gerencia y que tipo de comportamiento y actitudes busca la gerencia en sus empleados. Esta política deberá responder a la pregunta clave siguiente: ¿Se desea una organización que recompense el comportamiento individual ó el del grupo? El modelo de Beer y colaboradores incluye también un mapa de GRH que es una extensión metodológica del mismo, en aras de su mejor comprensión y funcionalidad. Este mapa destaca la influencia de los grupos de interés y los factores de situación en la política de recursos humanos. Para caracterizar cada uno de los aspectos comprendidos en cada cuadro del mapa un instrumento muy efectivo, aunque no especifican que técnicas emplear para obtener respuestas útiles a dichas preguntas claves. De acuerdo con lo expresado anteriormente, a continuación se ofrece una descripción de de estos aspectos. •. Grupo de interés. Para el análisis de estos grupos se deben tener en cuenta dos preguntas claves: ¿Cuáles son las necesidades, motivaciones, actitudes y aspiraciones, expectativas o perspectivas. 9.

(16) de cada uno de estos grupos? Y ¿Cómo anticipar los probables conflictos y alcanzar la armonización entre los diferentes grupos?. 10.

(17) •. Factores de situación. Los principales factores de situación son los siguientes: Característica de la fuerza de trabajo: ¿Cuál es la naturaleza de las personas en el trabajo y cuales son sus motivaciones, capacidades, aptitudes, potencial y deseos de progreso personal? Estrategia empresarial: ¿Cuáles son los propósitos u objetivos principales de la empresa? (Objetivos estratégicos a corto plazo, mediano y largo plazo). Filosofía de dirección: ¿Cuáles son las creencias (implícitas o explicitas), claves de los directivos acerca de la naturaleza de la empresa y su papel en la sociedad?; ¿Cómo deben tratarse y utilizarse sus empleados? Mercado de trabajo: ¿Qué capacidad de atractivo posee la empresa para los empleados actuales y futuros?: ¿Cómo se anticipa a la tendencias del mercado del cual obtiene su personal? Tecnología de la tareas: ¿Qué formas de organización del trabajo y la producción se adoptan en la empresa? (Incluye los sistemas de trabajo y los sistemas logísticos). Leyes y valores de la sociedad: ¿Cuáles son las características de la ideología y cultura imperante? Para la evaluación inmediata de los resultados alcanzados a partir de la aplicación de las políticas de recursos humanos se utilizan la denominada 4 c: Compromiso, Competencia, Congruencia, Costos eficaces. Resultados: Compromiso: ¿Hasta que punto sirven las políticas de GRH para aumentar el compromiso de las personas con su trabajo y con la organización? Competencia: ¿Hasta que punto sirven las políticas de GRH para atraer, conservar y/o desarrollar a personas con las habilidades y conocimientos requeridos por las organización en el momento actual y futuro? Congruencia: ¿Qué niveles de congruencia genera o mantienen las políticas de GRH entre la gerencia y los empleados, los distintos grupos de empleados, la organización y los empleados y sus familias?. 11.

(18) Costos eficaces: ¿Cuál es la eficacia de costo de una política dada en términos de salarios, beneficios, rotación del personal, ausentismo, etc.? Por último, el mapa de GRH establece una auditoria que permite retroalimentar su comportamiento en una organización. 1.4. El diagnóstico de la Gestión de los Recursos Humanos en el sector empresarial cubano. Realizar un diagnóstico implica analizar concienzudamente la información y los datos relativos al medio cultural, a los procesos, a la estructura y a otros elementos esenciales de la organización. El diagnóstico debe relevar aquellos aspectos esenciales que dificulten el desenvolvimiento del sistema de Gestión de Recursos Humanos, dado por las características propias de sus relaciones actuales. No obstante, a lo antes señalado existen numerosas orientaciones para desarrollar diagnósticos, es decir diversas formas de considerar la organización así como de vincular sus resultados a la introducción de datos y los factores variables que lo integran. Sin embargo, sea cuál fuera la orientación o el enfoque, existen varias normas o vías importantes para formular diagnósticos aceptados de las organizaciones entre los que se encuentran: 1. Los resultados susceptibles de observación tienen múltiples causas, es decir la conducta en los organismos es producto de muchos factores dinámicos que actúan recíprocamente. En consecuencia lo que se observa es resultado de la acción recíproca. 2. Muchos datos presentan síntomas y no causas de ahí el hecho de tomar como punto de partida los síntomas, sin formular el diagnóstico adecuado, lleva generalmente a una intervención desacertada. Lo que se percibe y los juicios críticos influyen en la capacidad para evaluar la calidad de diagnóstico de la organización, descansan en la aptitud para apreciar y tomar en cuenta los prejuicios personales. Para la realización del diagnóstico es necesario aplicar diferentes métodos, entre estos están: gráficas, diagramas, teorías de redes, métodos. 12.

(19) estadísticos de observación, entrevistas, encuestas, cuestionarios, juicios de expertos entre otros. En forma general se señala que en muchas ocasiones, el diagnóstico no resulta ser una tarea relativamente sencilla. El problema central estriba en que su presión viene limitada por los horizontes de los que efectúa el mismo. Una limitación frecuente del diagnóstico es que solo se inspeccionan los datos humanos (suaves), se pregunta a los directivos y a los trabajadores que opinan sobre su trabajo, su empresa y sus jefes. Todo aquello es funcional, pero evidentemente no se tocan algunos de los problemas más profundos de los objetivos comparativos, diseño de la organización y su estructura. La función más evidente de los diagnósticos organizativos es la de definir las fuerzas y debilidades de una organización. La GRH en Cuba se ha ido desarrollando paulatinamente de manera un tanto similar a como ha sucedido en el ámbito latinoamericano (Mora Díaz, 1998) y en otras regiones del mundo. En este sentido, Cuesta Santos (1997) y Alhama Belamaric (2003) han identificado y caracterizado, el desarrollo de esta función en Cuba. Desde los primeros años de la década del ’90 se han estado introduciendo en el país sistemas de GRH en organismos, instituciones y empresas, que responden de manera circunstancial a influencias y modelos no propios y no en pocos casos, no pertinente con nuestra realidad. En la actualidad se desarrolla en el país el denominado proceso de Perfeccionamiento Empresarial, la aprobación de sus bases generales ha permitido comenzar el proceso de mejora continua de manera planificada y organizada en todas las empresas del país, lo que se convierte en un factor excepcional para introducir y desarrollar la GRH con enfoques cualitativamente superiores. Sin embargo, en sus planteamientos relacionados con esta función, se hace necesario continuar desarrollando los principios planteados, si verdaderamente se quiere avanzar hacia su desarrollo con un enfoque estratégico y proactivo. La academia no se ha mantenido al margen de todo este proceso de cambio y transformación, por el contrario, son varios los estudios realizados en torno a la función de GRH en el contexto del sector empresarial cubano, que aunque han seguido objetivos específicos y diferentes perspectivas de investigación, por lo general todos han pretendido. 13.

(20) desde diversas ópticas, potenciar el rol de esta función. Sin dudas, los trabajos desarrollados por Cuesta Santos (1997), Aguilera Martínez (2001), Velázquez Zaldívar (2001), Marrero Fomaris (2002), Mejías Herrera (2003), Sotolongo Sánchez (2005) e Iturria Brito (2006) constituyen antecedentes o complementos teórico – prácticos de esta investigación. Cuesta Santos (1997) adaptó el modelo de Beer y colaboradores a la práctica empresarial cubana ofreciendo una lista de preguntas claves para diagnosticar el estado de la GRH. Otros autores como Aguilera Martínez (2001), Velázquez Zaldívar (2001), Marrero Fomaris (2002) y Mejías Herrera (2003) abordan diferentes subsistemas de la GRH, tales como la planeación de RH, la seguridad e higiene ocupacional, la formación y los sistemas de trabajo. Por otra parte, específicamente dirigido a la auditoría del sistema de GRH, Sotolongo Sánchez (2005) elaboró un procedimiento donde se incluyen algunas técnicas y métodos que permiten diagnosticar el estado actual de la GRH. Iturria Brito (2006) propuso un procedimiento general para el diagnostico de la GRH en empresas del Grupo Empresarial VICLAR donde se incluyen algunas técnicas y métodos que permiten diagnosticar el estado actual de la GRH teniendo en cuenta las particularidades propias de estas empresas. Sin dudas, en el sector empresarial cubano se diagnostican algunos aspectos relacionados con la GRH, de forma independiente pero en la mayoría de los casos no han tenido los resultados esperados por la falta de sistematicidad e integralidad. De ahí que la problemática aquí expuesta justifica la necesidad de desarrollar una herramienta para diagnosticar el estado de la GRH en Agencias de Protección Contra Incendios. 1.5. Conclusiones parciales 1. El capital humano se define por muchos autores como el stock de conocimiento individual de una organización, representados por sus empleados. Sin embargo, a esta definición le faltó, que capital humano es también conciencia, ética,. 14.

(21) solidaridad, sentimientos verdaderamente humanos, espíritu de sacrificio, heroísmo, y la capacidad de hacer mucho con muy poco. 2. La aplicación práctica de los sistemas de gestión de recursos humanos se realiza sobre la concepción de diferentes modelos. Diversos autores han hecho propuestas de modelos de GRH, a través de los cuales es posible diagnosticar y/o proyectar la situación existente en esta área de vital importancia para la empresa. 3. En el sector empresarial cubano se diagnostican algunos aspectos relacionados con la GRH, de forma independiente pero en la mayoría de los casos no han tenido los resultados esperados por la falta de sistematicidad e integralidad. De ahí que la problemática aquí expuesta justifica la necesidad de desarrollar una herramienta para diagnosticar el estado de la GRH en Agencias de Protección Contra Incendios.. 15.

(22) CAPÍTULO II. PROCEDIMIENTO PARA EL DIAGNÓSTICO DE LA GRH EN AGENCIAS DE PROTECCIÓN CONTRA INCENDIOS CUBANAS 2.1. Selección y descripción del procedimiento para el diagnóstico de la GRH en Agencias de Protección contra Incendios cubanas Como resultado del estudio bibliográfico realizado quedó evidenciada la necesidad de diagnosticar el estado actual de la GRH en las Agencias de Protección Contra Incendios cubanas (APCI). Estas razones determinan la adaptación creativa del procedimiento general para el diagnóstico de la GRH propuesto por Iturria Brito (2006) que se muestra en la Figura 2. Se trata, en lo fundamental, de una secuencia de 5 etapas con sus pasos correspondientes.. Etapa 1. Organización del. Etapa 2. Compromiso de todos. equipo de trabajo. los niveles de la organización.. Etapa 3. Análisis de los factores externos e internos de la organización.. Etapa 4. Estado actual de la GRH en la organización.. Etapa 5. Seguimiento.. Figura 2. Procedimiento para el diagnóstico de la Gestión de Recursos Humanos en APCI cubanas. Fuente: Adaptado de Iturria Brito (2006).. 16.

(23) Etapa 1. Organización del equipo de trabajo La primera etapa consiste en la conformación del equipo de trabajo, el cuál tendrá como función la aplicación completa del procedimiento para diagnosticar el estado actual de la GRH en la APCI. La cantidad necesaria de expertos se calculará por la expresión (1).. ne =. p (1 − p) * K i2. (1). Donde: ne: cantidad necesaria de expertos p: error estimado i: precisión deseada en la estimación K: constante que depende del nivel de confianza (1-α), (ver tabla 1) Tabla 1. Valores de K (1- α). K. 0.90. 2.6896. 0.95. 3.8416. 0.99. 6.6564. Los expertos seleccionados como miembros del equipo de trabajo deben tener competencias para:. •. Valorar el estado actual de la GRH en una organización.. •. Determinar las principales fortalezas y debilidades de la GRH en una organización.. Etapa 2. Compromiso de todos los niveles de la organización No siempre es necesaria esta etapa, su realización o no depende del nivel de conocimiento e interés que posea la alta dirección y los trabajadores implicados en el proceso de diagnóstico de la GRH. Para ello se emplearán las tablas de sensibilización,. 17.

(24) donde se tratará de combinar la formación técnica con la propia aplicación del procedimiento según se muestra en la tabla 2.. 18.

(25) Tabla 2. Programa de capacitación para el equipo de trabajo que realizará el diagnóstico de la GRH. Temas a desarrollar La GRH. Enfoques y principales procesos de GRH.. Contenido. importancia de la GRH. Modelos. 16. de GRH: principales procesos. Métodos y técnicas para el. de la GRH.. diagnóstico de la GRH.. de la GRH.. Lectivas. Conceptos, evolución e. Herramientas para el diagnóstico. Procedimiento para el diagnóstico. Horas. 16. Etapas y pasos del procedimiento para diagnosticar el estado actual. 20. de la GRH.. Etapa 3. Análisis de los factores externos e internos de la organización. Paso 3.1. Análisis de los factores externos e internos de la organización. El objetivo de este paso es identificar aquellas oportunidades, amenazas, debilidades y fortalezas de la organización objeto de estudio. Para ello debe realizarse una matriz DAFO como se muestra en la Figura 3.. Figura 3. Matriz del análisis DAFO.. 19.

(26) 20.

(27) Paso 3.2. Análisis de la estrategia empresarial y su derivación en el ARC de Recursos Humanos. Uno de los aspectos que caracterizan el modelo de la dirección estratégica de RR.HH es una preocupación por la vinculación del área con los resultados de la organización, para poder justificar, en qué medida añade valor (Sastre Castillo & Aguilar Pastor, 2003). Según Rodríguez & Ventura (2002), la relación entre la estrategia empresarial y la GRH ha sido asumida desde dos perspectivas investigativas; el primer enfoque estudia la naturaleza de estas relaciones 1 , mientras el segundo enfoque se ha centrado en estudiar las prácticas más adecuadas para los diversos tipos de estrategias. Luego entonces, dada la necesidad de conocer en el proceso de diagnóstico, la relación existente entre la estrategia empresarial y las políticas y prácticas de RR.HH, se recomienda, mediante la técnica de la observación directa, el análisis documental y las entrevistas a la alta dirección valorar las respuestas a las preguntas fundamentales siguientes: . ¿Se realiza planeación estratégica?. . ¿Está definida la misión, la visión y los objetivos estratégicos?. . ¿Está definida la misión del SGRH?. . ¿Responde la misión del SGRH al logro del objetivo final de la organización?. . ¿Qué prioridad tiene la GRH en los objetivos definidos por la organización?. . ¿Las políticas y prácticas de RR.HH tributan a los resultados de la organización?. Etapa 4. Estado actual de la Gestión de Recursos Humanos en la organización Para hacer una valoración del desempeño de la GRH se debe analizar la información obtenida del diagnóstico interno y externo, esto permite determinar las estrategias de mejora relacionadas con las políticas y prácticas de RR.HH. En todos los casos, para la medición del estado actual de la GRH, se debe proceder de la forma siguiente:. 1. Se ha comprobado la evolución de posiciones reactivas en las que la estrategia determinaba las prácticas de RR.HH, a unas proactivas según las cuales la GRH debe participar desde la misma formulación estratégica del negocio (Rodríguez & Ventura, 2002).. 21.

(28) Métodos y técnicas para el registro de la información En este paso, según las características de la organización que se trate, se seleccionan los métodos y técnicas más adecuadas para registrar la información necesaria. Los más comúnmente utilizados son los siguientes: el análisis documental, la observación directa, la entrevista individual y grupal (ver Anexos 10 y 11) y la encuesta a trabajadores de la APCI (ver Anexo 12). Determinación del marco muestral. . La principal característica del marco muestral que se debe tener en cuenta, es lograr la representatividad de la población en la muestra tomada, que permite que exista fidelidad y exactitud en la información recopilada; para ello son de gran utilidad los criterios de Cochran (1999), DeVeaux (2001) y Hernández Orallo (2002). Luego entonces, para el cálculo del tamaño de la muestra a seleccionar se recomienda utilizar la expresión (2). 2. n=. ⎡ z1−α / 2 ⎤ ⎢ d ⎥ ∗ p ∗ (1− p) ⎦ ⎣ 2. 1 ⎡ 1 ⎤ 1+ ∗ ⎢ z1−α / 2 ⎥ ∗ p ∗ (1− p) − N ⎣ d ⎦ N. (2). Donde: n: Tamaño de la muestra. N: Población. Z1-∝/2: Percentil de la distribución normal. p: Valor que da el mayor tamaño de la muestra2 . d: Error absoluto 3 . Puesto que todos los elementos de la población tienen la misma probabilidad de ser seleccionados, el muestreo que se utiliza es el aleatorio simple, destacando que en algunos casos se hace necesario estratificar la población o muestra con el objetivo, de garantizar que los resultados obtenidos sean representativos de las diferentes categorías ocupacionales, grupos de edades, sexo, etcétera, de forma tal que la muestra 2 3. Se recomienda trabajar con un valor de p=0,5 cuando no se conocen las características de la población a muestrear. En función del error que se esta dispuesto admitir en el estudio se sugiere trabajar con un valor de α entre 0,05-0,08.. 22.

(29) seleccionada cumpla con las mismas condiciones que el total de la población. Para ello se recomienda aplicar entonces la expresión (3).. nh =. Nh *n N. (3). Donde: nh: Tamaño de la muestra de cada estrato. Nh: Tamaño de la población de cada estrato. N: Tamaño de la población total. n: Tamaño de la muestra total requerida.. •. Análisis de las políticas de Recursos Humanos. El análisis de las políticas de Recursos Humanos abarca todas las actividades claves de la GRH, las cuales se indican a continuación:. •. Características de la fuerza laboral. •. Inventario de personal.. •. Análisis y descripción de puestos de trabajo (profesiograma).. •. Reclutamiento y selección de personal.. •. Seguridad e Higiene del trabajo. •. Evaluación del desempeño.. •. Estimulación.. •. Formación y desarrollo.. Características de la fuerza laboral.. • Composición por categoría ocupacional. Esto se refiere a un análisis de la plantilla de cargos para conocer el porciento de directivos y empleados en la instalación que se trate.. •. Composición por sexo.. 23.

(30) Se trata de conocer la distribución de la plantilla de cargos, atendiendo el sexo de los trabajadores. En este sentido se recomienda el empleo de las expresiones de cálculo siguientes:. Tasa de Plantilla. Masculina =. Total. de Personal Masculino ⋅ 100% Plantilla Total. Tasa de Plantilla. Femenina =. Total. de Personal Femenina ⋅100% Plantilla Total. •. (4). (5). Composición por edad.. Para conocer la composición de la plantilla de cargos, atendiendo a la edad de los trabajadores se recomienda la construcción de la pirámide de edades, según se muestra en la Figura 4. 70 y más 65 - 69 60 – 64 40 – 59 30 - 39 20 - 29 17 -19 15 - 16 Figura 4. Pirámide de Edades de la APCI. Luego entonces, de acuerdo con los resultados obtenidos, tanto del análisis cualitativo como cuantitativo de los indicadores y de las políticas y prácticas de RR.HH, se procederá a determinar la coherencia interna entre ellas y su adecuación con la estrategia empresarial, para lo cual se deben examinar los criterios (interrogantes) siguientes: ¿Son consistentes las políticas y prácticas de RR.HH con la estrategia empresarial?. 24.

(31) ¿Son consistentes las políticas y prácticas de RR.HH con las restantes estrategias funcionales y/o de procesos de la APCI? ¿Son apropiadas las políticas y prácticas de RR.HH para el SGRHT? ¿Son consistentes las políticas y prácticas de RR.HH con aquellas adoptadas en los restantes procesos claves de GRH? Etapa 5. Seguimiento Este procedimiento se aplicará continuamente para evaluar la efectividad de las políticas, prácticas y acciones de RR.HH formuladas, las condiciones en que fueron implementadas y el impacto que provocaron, comparándose con periodos anteriores, lo que permitirá determinar la evolución y el estado actual; además de conocer nuevos factores que pudieran influir, que constituyen el final de un ciclo y el principio de otro que conduzca a la organización a ocupar un estadio superior en cuanto a la GRH. 2.2 Conclusiones parciales 1. La necesidad de diagnosticar el estado actual de la GRH en las Agencias de Protección Contra Incendios cubanas (APCI), determina la adaptación creativa de un procedimiento general para el diagnóstico de la GRH propuesto por Iturria Brito (2006) que en lo fundamental, es una secuencia de 5 etapas con sus pasos correspondientes. 2. El análisis de las políticas de Recursos Humanos abarca todas las actividades claves de la GRH, las cuales se indican a continuación: características de la fuerza laboral, inventario de personal, análisis y descripción de puestos de trabajo (profesiogramas), reclutamiento y selección de personal, seguridad e higiene del trabajo, evaluación del desempeño, estimulación y formación y desarrollo..

(32) CAPÍTULO III. DIAGNÓSTICO DE LA GRH EN LA APCI UEB CENTRO OESTE, VILLA CLARA 3.1 Caracterización de la APCI UEB Centro Oeste, Villa Clara La Agencia de Protección Contra Incendios es una entidad cubana que presta servicios profesionales en la actividad de seguridad y protección contra incendios. La APCI es fundada en abril del 1995, desde su creación hasta la fecha ha tenido un desarrollo y crecimiento constante, logrando obtener ingresos considerables fundamentalmente en divisas, por la diversidad de servicios y la seriedad y profesionalismo con que cuenta. Son sus clientes 100% de las empresas del territorio, cubanas, mixtas y extranjeras y las restantes entidades radicadas en el país. La Casa Matriz radica en Ciudad de La Habana, en la Calle 6 esquina 1era N0. 101, Miramar, Municipio Playa. Tiene 8 Unidades Empresariales de Base (UEB) y 2 Grupos APCI distribuidos en todo el país. Las Unidades Empresariales de Base (UEB) son: • UEB Habana Clásicos • UEB Habana Cobertura • UEB Marítimo Portuario • UEB Matanzas • UEB Centro Oeste • UEB Centro Este • UEB Oriente Norte • UEB Oriente Sur La APCI Centro Oeste, se encuentra ubicada en la provincia de Villa Clara, en el Municipio de Santa Clara en la carretera Banda Esperanza Km. 295 (Estación de Bomberos), Santa Clara, Villa Clara fue fundada en 1998, con la misión de que la empresa brinde servicios de asesoramiento, certificación, cobertura y colaterales, relacionados con la seguridad y protección contra incendios, avalados por un sistema de certificación y homologación que.

(33) garantiza el perfeccionamiento de la seguridad y protección contra incendios de sus clientes, con una estrecha y sistemática vinculación con el Cuerpo de Bomberos del MININT. Misión “Empresa que brinda servicios de asesoramiento, certificación, cobertura y colaterales, relacionados con la seguridad y protección contra incendios, avalados por un sistema de certificación y homologación que garantiza el perfeccionamiento de la seguridad y protección contra incendios de sus clientes, con una estrecha y sistemática vinculación con el Cuerpo de Bomberos del MININT”. Visión “Somos una empresa reconocida nacional e internacionalmente por su alto desempeño, posicionada en un país del área, que desarrolla servicios ingenieros competitivos aplicando las más avanzadas tecnologías” 3.2 Aplicación del procedimiento seleccionado para el diagnóstico de la GRH en la APCI Centro Oeste, Villa Clara El diagnóstico constituye una herramienta valiosa a la hora de evaluar el nivel de eficiencia con la cual se ha estado desempeñando la organización. Posibilita determinar cual es la situación real del Sistema de Gestión de Recursos Humanos en una instalación dada, resultando así, las insuficiencias y las causas que las originan, su forma de manifestarse y las posibles consecuencias, para determinar las formas y vías indicadas para su erradicación. El diagnóstico de la GRH en la instalación objetos de estudio (APCI) se realizó a partir de la aplicación del procedimiento propuesto en el capitulo II de la tesis para obtener todos los datos e informaciones necesarias, fue imprescindible apoyarse en diferentes métodos, entre ellos la entrevista, la encuesta a trabajadores, la observación directa y el análisis documental, según se planteó anteriormente..

(34) Etapa 1. Organización del equipo de trabajo. Se definió un equipo de trabajo compuesto por 8 personas para realizar el diagnóstico de la GRH en la APCI. El número de experto (8), fue calculado según la expresión 1, estableciéndose para ello los valores siguientes:. ρ = 0,01 i = 0,1 y1 − α = 0,09. Etapa 2. Compromiso de todos los niveles de la organización. Se desarrollaron 3 talleres de sensibilización, como resultados de esta etapa se logró. ¾ Un buen nivel de información y conocimiento del equipo de trabajo. ¾ Un favorable nivel de compromiso de los implicados Etapa 3. Análisis de los factores exterior e interior de la organización. Para conocer las principales debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades de la APCI se realizo un análisis situacional DAFO. Para este análisis se realizó una revisión documental con el objetivo de conocer los factores internos y externos que más incidencia tiene en la APCI y que constituyen una guía para el diagnóstico a continuación se ofrece una relación de los factores. Análisis del entorno interno: FORTALEZAS 1. Difícil acceso a la información especializada novedosa vinculada a la actividad. 2. Deficiente. comunicación. (comunicación. interpersonal,. clima. organizacional,. insuficientes conexiones de accesos rápidos y oportunos). 3. Insuficiente nivel académico y desnivel en la preparación técnica y profesional de los especialistas..

(35) 4. Insuficiente aprovechamiento de las capacidades tecnológicas (aplicación de herramientas, técnicas y sistemas computacionales aplicables a la actividad). 5. Difícil adquisición de tecnologías de avanzada existentes para el desarrollo de los servicios 6. Insuficiente presencia en el mercado exterior. 7. Desconocimiento del mercado real y potencial (necesidades, expectativas, características, cultura) 8. Desconocimiento del mercado real y potencial (necesidades, expectativas, características, cultura) 9. Servicios no acordes al desarrollo actual de la especialidad (insuficiente innovación de servicios). Análisis del entorno externo: OPORTUNIDADES 1. Contar con el apoyo y la capacidad técnica profesional del Cuerpo de Bomberos de la República de Cuba. 2. Apoyo de la Jefatura para la participación en eventos científico-técnicos internacionales de la especialidad. 3. Incremento de las inversiones extranjeras en el país. 4. Exigencia del cumplimiento de las regulaciones de protección contra incendios en el país. 5. Aprobación de la apertura para la exportación de servicios en el exterior. 6. Suscripción de acuerdos de cooperación con países del área.. AMENAZAS 1. Presencia de consultores reconocidos internacionalmente radicados en el país y otros vinculados a la inversión extranjera, que ofertan servicios similares. 2. Trabas regulatorias relacionadas a la exportación de los servicios..

(36) 3. No existencia de entidades académicas y de desarrollo científico-tecnológico de la especialidad de incendios en Cuba. 4. Inestabilidad de la economía. Una vez identificadas las principales fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que intervienen en el cumplimiento de la Visión en la APCI UEB Centro Oeste, se realiza el análisis de la DAFO, con el objetivo de identificar las principales fortalezas y de debilidades que más repercuten en la institución, con vista de evaluar los objetivos que debilita o fortalece a la unidad que se diagnostica, lo cual permitirá seleccionar una estrategia que resulte viable, aplicado a partir de este análisis que se representa en los siguientes cuadrantes. MATRIZ DAFO. DEBILIDADES. FORTALEZAS. OPORTUNIDADES. AMENAZAS. O1. O2. O3. O4. O5. O6. A1. A2. A3. A4. ∑. F1. 1. 1. 1. 1. 1. 1. 1. 1. 1. 0. 9.00. F2. 0. 1. 1. 1. 1. 1. 1. 1. 0. 1. 8.00. F3. 0. 1. 1. 0. 1. 1. 1. 1. 0. 1. 7.00. F4. 0. 1. 1. 1. 1. 1. 1. 0. 1. 1. 8.00. F5. 1. 0. 1. 1. 0. 0. 1. 0. 0. 0. 4.00. F6. 0. 0. 1. 1. 0. 0. 1. 1. 0. 0. 4.00. F7. 1. 0. 1. 1. 0. 0. 0. 0. 0. 0. 3.00. F8. 0. 1. 1. 0. 1. 1. 0. 1. 1. 1. 7.00. F9. 1. 1. 0. 0. 1. 1. 0. 1. 0. 0. 5.00. D1. 0. 1. 1. 0. 1. 1. 1. 1. 1. 1. 8.00. D2. 0. 1. 0. 1. 0. 0. 1. 0. 1. 0. 4.00. D3. 0. 1. 1. 0. 1. 1. 1. 1. 1. 1. 8.00. D4. 0. 0. 1. 0. 1. 1. 1. 0. 1. 0. 5.00. D5. 0. 1. 1. 0. 1. 1. 1. 0. 1. 0. 6.00. D6. 0. 1. 0. 1. 1. 1. 0. 1. 1. 1. 7.00. D7. 0. 0. 1. 1. 1. 1. 1. 1. 0. 1. 7.00. D8. 0. 1. 1. 0. 1. 1. 1. 1. 1. 1. 8.00.

(37) Figura 5. Matriz DAFO de la APCI UEB Centro Oeste, Villa Clara..

(38) MATRIZ DAFO Análisis Externo Análisis Interno OPORTUNIDADES. AMENAZAS. FORTALEZAS. Ofensiva (F+O=36). Defensiva (F+A=19). DEBILIDADES. Adaptativa (D+O=28). Supervivencia (D+A=24). Figura 6. Tipo de estrategia a adoptar en la APCI UEB Centro Oeste, Villa Clara. PRINCIPALES FORTALEZAS A POTENCIAR 1. Colectivo de profesionales con experiencia en la especialidad de Seguridad y Protección contra Incendios. 2. Poseer un sistema de preparación y validación en la especialidad. 3. Tener reconocimiento y prestigio en el ámbito nacional y aceptación de los inversionistas extranjeros. 4. Empresa perfeccionada eficiente, en vías de competente con un sistema de gestión de la calidad certificado, en proceso de mejora continúa. 5. Objeto social que incluye el servicio en el exterior. PRINCIPALES DEBILIDADES A ELIMINAR O ATENUAR 1. Insuficiente nivel académico y desnivel en la preparación técnica y profesional de los especialistas. 2. Insuficiente presencia en el mercado exterior. 3. Desconocimiento del mercado real y potencial (necesidades, expectativas, características, cultura). 4. Difícil acceso a la información especializada novedosa vinculada a la actividad..

(39) 5. Servicios no acordes al desarrollo actual de la especialidad (insuficiente innovación de servicios. Etapa 4. Estado actual de GRH en la Organización. Las encuestas y entrevistas para realizar el diagnóstico de la GRH en la APCI propuesto en el capitulo II de esta tesis, fueron aplicadas a un total de 9 trabajadores (ver anexo 13), los resultados obtenidos se resumen en lo siguiente:. •. Características de la fuerza laboral.. La plantilla actual esta integrada por 17 trabajadores según se muestra en el anexo 14. Su composición, atendiendo a la categoría ocupacional se muestra en la Figura 7.. Distribución de Trabajadores por categoría ocupacional 16 14 12 10 8 6 4 2. Serie1 D iri ge nt es. A dm in is tra tiv os. Té cn ic os. S er vi ci os. O pe ra rio s. 0. Figura 7. Distribución de trabajadores por Categoría Ocupacional en la APCI UEB Centro Oeste, Villa Clara. La distribución de la plantilla, atendiendo al sexo de los trabajadores se comporta como se muestra en la figura 8..

(40) Tasa de Plantilla. Masculina =. 12 ⋅100% 17. (4). Femenina =. 5 ⋅100% 17. (5). tpm = 70.59%. Tasa de Plantilla tpf = 29.41%. Distribución de Trabajadores por sexo. Femenino; 5;. 29, 41%. Masculino; 12;. 70, 59% Figura 8. Distribución de trabajadores por sexo en la APCI UEB Centro Oeste, Villa Clara. La composición de la plantilla, atendiendo a la edad de los trabajadores se muestra en la figura 9..

(41) Figura 9. Pirámide de trabajadores por edades en la APCI Centro Oeste, Villa Clara. La pirámide de edades ilustrada refleja que el 50% de sus trabajadores son mayores de 40 años lo que demuestra que es una organización propensa al envejecimiento de la fuerza laboral, esta proporción indica que hay que prestar especial atención a la selección y la formación del personal.. •. Inventario de personal. Se realizó un análisis del inventario del personal, en este se recogen los datos siguientes: identificación, dirección particular, composición del núcleo familiar, datos históricos profesionales de la trayectoria laboral en la FAR ó MININT, evolución profesional pasada y la certificación de cursos de postgrado, estos últimos fundamentalmente, en el caso de los técnicos y directivos. Según se pudo detectar, en el actual expediente laboral se carecen de datos importantes como son: las preferencias laborales, las expectativas, los hobbies, los deseos de progreso personal y los datos médicos. Sin embargo, estas informaciones permiten conocer mejor la naturaleza de las personas en su ambiente de trabajo. Por ejemplo, conocer la percepción de las perspectivas y los deseos de progresos personales de los empleados, unido a la satisfacción laboral esta permite hacer una valoración de la fluctuación laboral potencial, la cual es importante conocer de ante mano, porque esta fluctuación es más dañina, que la fluctuación real, tanto en términos económicos como.

(42) sociales, pues puede este conspirar contra el buen clima laboral de la APCI UEB Centro Oeste, Villa Clara.. •. Análisis y descripción de los puestos de trabajos (Profesiogramas). El 94% de los trabajadores encuestados plantean que conocen el profesiograma de su puesto de trabajo y manifiesta su conformidad con este. Lo anterior denota que no existen problemas con el diseño de los profesiogramas en la APCI UEB Centro Oeste Villa Clara. En la APCI están diseñados los profesiogramas para los puestos de trabajo (Ver Fig. 10).

(43) 1.-Nombre del puesto de Trabajo: 2.-Nivel de Utilización: 3.-Relaciones: 4.-Objetivos generales y específicos del puesto. 5.-Funciones del puesto. Funciones conjuntas vinculadas al puesto. 6.-Categoría ocupacional 7.-Nivel de conocimientos requeridos para el cargo: 8.-Calificación técnica complementaria o Habilitación para el cargo: 9.-Competencias Claves para el cargo:. 9.1 Habilidades 9.2 Disposición. 10.-Cualidades personales: 11.-Modo de ejecución del trabajo del Trabajo. 12.-Estructura de la jornada laboral. 13.-Riesgos fundamentales: 14.-Prevención de Riesgos 15.-Responsabilidad 16.-Información que maneja 17.-Estructura Salarial 18.-Posibilidades de Promoción 19.-Requisitos para el Ingreso en la Empresa 20.-Requisitos para Mantenerse en el cargo: Figura 10. Profesiogramas de los puestos de trabajo (Fuente: Resolución 6-2008 diseño de cargo en APCI). •. Reclutamiento y selección del personal.

(44) Con el objetivo de analizar el proceso de reclutamiento y selección del personal de la APCI UEB Centro Oeste, se realizaron entrevistas al encargado de Recursos Humanos que a su vez lleva a cabo la función de Especialista principal de dicho organismo, además se encuestó a una muestra representativa de trabajadores, como ya se explicó anteriormente. Se pudo detectar que, como un paso previo al proceso de selección de personal, el encargado de Recursos Humanos, comprueba si la necesidad de personal en determinado departamento de la APCI son reales ó no y en correspondencia con esto decide el tipo de reclutamiento que se va a realizar, si este es externo se hace la solicitud al Organismo Superior (Dirección General), la cual debe ser aprobado previamente, los posibles candidatos. Las fuentes de reclutamiento son: - Internas: Trabajadores de la APCI, del Cuerpo de Bomberos o de otras entidades del MININT, con especialidades afines y con requisitos para ocupar la plaza en convocatoria. - Fuentes externas: institutos Superiores Politécnicos, Universidades, Centros de Enseñanza Técnico Profesional, y entidades laborales reconocidas en el país. Las convocatorias para el reclutamiento de personal son insuficientes. No existen bolsas de empleo para la selección de personal. En el caso de la selección de los adiestrados universitarios en la APCI, se procede tal como lo determina la Resolución 9/2007. En cuanto a la incorporación de personal de la APCI se realizan por dos vías, una es mediante orden directa para los casos de los militares, y el otro mediante contrato ó designación de cuadros y funcionarios. Los requisitos para determinar la idoneidad demostrada de un trabajador son: ¾ Calificación formal expresada en los certificados de estudios que posee en correspondencia con los requisitos exigidos para el cargo que aspira a desempeñar ¾ Experiencia demostrada en el resultado concreto obtenido en su trabajo anterior. ¾ Cumplimiento de las normas de conducta y ética ¾ Nivel escolar (Como mínimo debe ser 12 grado) ¾ Buena conducta política ¾ Requisitos técnicos a ocupar.

(45) Posteriormente se realiza un test psicométrico y una entrevista con el objetivo de obtener información del candidato, a continuación se procede a la verificación de los datos del candidato y de esta forma se seleccionan los posibles candidatos. Una vez en la APCI son evaluados por una comisión de idoneidad para seleccionar al idóneo para el cargo que se oferta, de acuerdo a los resultados obtenidos de la aplicación de la encuesta, el 98% de los encuestados manifiesta que el proceso de reclutamiento y selección ocurre de la forma ante descrita.. • Evaluación del desempeño A partir de la entrevista y el análisis documental realizado, se detectó: la existencia de un sistema de evaluación del desempeño donde se establecen los parámetros de comportamiento y desempeño para cada cargo o puesto de trabajo, de tal forma que le permite al jefe inmediato de cada subordinado realizar la evaluación de la forma más objetiva posible. Los objetivos y puntos que se evalúan son: 1. Conocimientos del trabajo o Aplica soluciones técnicas novedosas o Aplica los conocimientos técnicos o Domina las herramientas y software aplicados a su actividad o Aplica las normas técnicas y regulaciones afines a su actividad o Planificación, organización y dirección del trabajo o Supervisión y control de la ejecución de las tareas planificadas 2. Calidad del trabajo o Satisfacción de los requerimientos del cliente (interno/externo) o Cumplimiento de los requerimientos del proceso que participa, sin rechazos o Uso y actualización de los registros o Atención al cliente o Resultados de las encuestas de los clientes o Influencia en la mejora del proceso 3. Cumplimiento del plan individual o Cumplimiento del plan de ingresos del Grupo.

(46) o Cumplimiento del plan de ventas del Grupo o Cumplimiento del ciclo de cobros del Grupo o Cumplimiento en tiempo y forma de las conciliaciones de cuentas por cobrar 4. Aptitud y actitud ante el trabajo o Disposición para asumir nuevas tareas o Compromiso con la Organización o Uso racional de los recursos asignados y ahorro de los portadores energéticos o Trabajo en equipo y cooperación o Ayuda y soporte al desarrollo de subordinados o Iniciativa y creatividad 5. Disciplina o Asistencia y puntualidad o Cumplimiento del reglamento disciplinario funcionarios o Respeto manifestado a directivos, subordinados y compañeros No obstante, en las entrevistas realizadas se corroboró que las evaluaciones del desempeño se discuten formalmente, no se profundiza en aquellos aspectos que deben tributar al diagnóstico de Necesidades de Aprendizaje (DNA) y al restos de las políticas de Recursos Humanos. . Seguridad e Higiene del Trabajo. Referente a la Seguridad e Higiene del Trabajo en la APCI UEB Centro Oeste, se pudo detectar a través del análisis documental y el resultado de las entrevistas que se le realizaron a los trabajadores de dicha identidad laboral, que el 86% de los entrevistados plantean que se hacen propaganda para contribuir al buen nivel de calidad de salud y protección de los mismos, pero existen irregularidades, tales como: falta de medios de trabajo para ejecutar las labores de trabajos peligrosos que se efectúan, entre los tipos de trabajo se encuentran: a) Trabajos en circuitos, redes y/o equipos eléctricos..

(47) b) Trabajos de soldadura u otros que generen calor, llama, luz o chispas, en áreas con riesgo de incendio y/o explosión. c) Trabajo en recipiente cerrados, túneles, tanques, pozos, registros, y otros, donde se pueda provocar la contaminación del aire o insuficiencia de oxigeno. d) Trabajos relacionados con sustancias peligrosas. e) Preparación para la entrega segura de equipos y sistemas para el mantenimiento (vías libres) f) Trabajos en altura. g) Apertura de líneas o equipos con sustancias peligrosas. h) Trabajos de excavación. i) Trabajo de llenado, manipulación, almacenamiento y transportación de cilindros de gases. j) Almacenamiento, control, transportación y manipulación de explosivos. k) Trabajo de izaje en zonas cercanas a las áreas productivas o bajo tensión. Un 90% de los encuestados refieren que las condiciones de trabajo son inadecuadas en algunas áreas y hay un escaso presupuesto para los medios de protección individual. Así como, el 88% de los encuestados reflejaron que los tipos de riesgo que mayor incidencia tiene en la APCI UEB Centro Oeste son los riesgos automovilísticos y los ergonómicos. Riegos automovilísticos Dado que los especialistas y técnicos realizan sus trabajos fundamentalmente en las empresas de los clientes, hacia las que deben trasladarse continuamente, de igual manera el personal que atiende la actividad logística desempeña sus funciones fuera de la APCI visitando las entidades proveedoras en busca de ofertas. El resto del personal técnico, corre peligro de accidente de trayecto, ya que la empresa garantiza transporte (moto) a los técnicos para su movilidad desde/hacia la empresa. Riesgos Ergonómicos La actividad en el interior de la APCI UEB Centro Oeste, se desarrolla fundamentalmente en las oficinas, y el principal medio de trabajo es la computadora, por ello la mayoría de.

(48) los trabajadores (directivos, especialistas, técnicos) se exponen a factores de riesgo de tipo ergonómico y psicosocial, relacionados fundamentalmente con:. •. Las posturas continuadas y mantenidas durante el trabajo. •. El sedentarismo. •. El ambiente de trabajo (en su doble vertiente, física y psicosocial). Por lo que se deben verificar los factores del riesgo:. - Posturas - Medios de trabajo - Características ambientales - Temperatura - Iluminación - Ruido - Estrés laboral - Demandas cognoscitivas - Organización del trabajo - Carga de trabajo - Horas de trabajo (carga, horas extras) - Resbalones y caídas • Estimulación La estimulación al trabajo, como sistema, transciende la estimulación salarial, aunque esta ocupa un lugar relevante, siendo decisiva su eficacia en la organización empresarial de hoy. No obstante, por el peso significativo que sigue teniendo el salario, debe prestarse especial atención el diseño de los sistemas salariales. En la APCI el sistema de estimulación y compensación está conformado por el sistema de pago propiamente aprobado y establecido por la resolución, y la instauración del programa de perfeccionamiento empresarial y un pago adicional. La APCI UEB Centro Oeste aplica los pagos adicionales por concepto de:. •. Pago adicional por aplicar el Perfeccionamiento Empresarial..

(49) Por este concepto, se le paga a la APCI UEB, y el requisito es indispensable para todo el personal sin excepción alguna de la categoría ocupacional, como se muestra en el cuadro 1. Ocupación. Escala. Director. 200.00. Técnicos. 105.00. Operarios. 75.00. Cuadro 1. Cuantía a devengar por aplicación del perfeccionamiento empresarial..

(50) •. Pago adicional por ostentar títulos de maestrías y doctorados.. El personal que ostente la categoría de master o la especialidad equivalente o reconocida por el Ministerio de Educación Superior (MES) y alcance el grado científico de Doctor podrá obtener dicho beneficios, se debe presentar los títulos o diplomas acreditativos, solo percibiendo por una sola. Las especificaciones se mostraran en el cuadro 2. Categoría Master Doctor. Escala 80.00 150.00. Cuadro 2. Cuantía a devengar por ostentar títulos Universitarios. •. Pago adicional por concepto de antigüedad en el Organismo (MININT, MINFAR).. Este último se le aplica la antigüedad al personal proveniente del MININT, y sé le aplicará a los trabajadores civiles, una vez que tengan el tiempo establecido para el pago de antigüedad, considerándose el tiempo anterior laborado en otras entidades del MININT o de la FAR, siempre que este presenten el documento certificado que acredite los años de servicio. La cuantía a devengar por antigüedad se abona mensualmente de acuerdo con la siguiente escala que se muestra en los cuadros 3 y 4.. Rango de Tiempo de Servicios Más de 1 hasta 5 años Más de 5 hasta 10 años Más de 10 hasta 15 años Más de 15 hasta 20 años Más de 20 hasta 25 años Más de 25 hasta 30 años Más de 30 años. Cuantías ($) o Importe Mensual 30 60 90 120 140 160 180. Cuadro 3. Cuantía a devengar para el pago adicional para trabajadores del MININT ó MINFAR..

(51) Rango de Tiempo de Servicios De 1 año y hasta 5 años Más de 5 años y hasta 10 años Más de 10 años y hasta 15 años Más de 15 años y hasta 20 años Más de 20 años y hasta 25 años Más de 25 años. Cuantías ($) o Importe Mensual 10 20 30 40 50 60. Cuadro 4. Cuantía a devengar para el pago adicional para trabajadores civiles. La suma del salario mensual y el pago adicional por idoneidad, determinaran el salario total a recibir por cada trabajador. De acuerdo con los resultados obtenidos de la encuesta, el 89% de los encuestados opina que su salario es aceptable de acuerdo con el trabajo que realizan. Pero están insatisfechos con la estimulación material y moral. Como estimulo los directivos y empleados reciben una cantidad determinada de CUC, según el sistema de trabajo que se establece cada mes. La obtención del estimulo esta determinado con indicadores condicionantes, que de no cumplirse una de ellas no se obtendrá dicha prima de estimulo por parte del colectivo de trabajadores. Los indicadores condicionantes son: 1. Cumplimiento del Plan Acumulado de Ingresos (cobrado). 2. Cumplimiento del Plan Acumulado de Ventas Netas. 3. Correlación Productividad / Salario Medio igual o mayor que 1. 4. Cumplimiento del Ciclo de Cobro definido por la Empresa (60 días). Cumpliéndose estos indicadores se percibirán las cantidades que se presentan en el cuadro 5..

(52) Ocupación ó cargo. Monto fijo en CUC. Director de UEB. 33. Especialista B en Seguridad y Técnicas c/ Incendios Técnico en Gestión Comercial Contador D (EP) Contador D Especialista C en Seguridad y Técnicas contra Incendios. 25. Adiestrado. 16. Chofer D. 17. 20 22. Cuadro 5. Cuantía a devengar por estimulación en CUC.. • Formación y Desarrollo Con respecto a la formación del personal, de acuerdo con los resultados obtenidos de las encuestas aplicadas, el 45% de los encuestados valora como negativo las posibilidades de superación y desarrollo que brinda la APCI UEB Centro Oeste. Esto denota que hay que prestar atención a este aspecto, ya que el desarrollo efectivo a la formación del personal decide, en gran medida, la supervivencia de una organización. Como resultado del diagnóstico realizado se confecciona en diagrama causa – efecto donde se muestra las insuficiencias en la GRH (Ver Fig. 10)..

(53) Figura 10. Diagrama Causa – Efecto de las insuficiencias de la GRH en la APCI UEB Centro Oeste de Villa Clara. 3.3 Conclusiones parciales 1. Se realizó un diagnóstico de la GRH en la APCI UEB Centro Oeste de Villa Clara, para ellos se aplicaron las técnicas y métodos siguientes. Observación directa, encuesta, análisis documental y el diagrama de causa - efecto. 2. Como resultado del diagnóstico se detectó que existen insuficiencias en el reclutamiento y selección del personal asociado a las insuficiencias de convocatorias y la no existencia de una bolsa de empleo. 3. Otras de las insuficiencias detectadas se resume en las pocas opciones de cursos de capacitación que se ofertan, además no existe relación entres las políticas de RH la evaluación del desempeño no se utiliza para el diagnóstico de las necesidades de aprendizaje. 4. En cuanto a la Seguridad y Salud, las condiciones de trabajo son inadecuadas y es escaso el presupuesto que se destina a la compra de MPI. Así mismo los trabajadores están insatisfechos con la estimulación que reciben..