PREMIO PYME CARLOS VIAL ESPANTOSO 2016

(1)

Realizado por:

Equipo de la Cátedra UC - Carlos Vial Espantoso de Relaciones Laborales

Noviembre de 2016

CARLOS VIAL

ESPANTOSO 2016

INFORME GENERAL

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ÍNDICE

Introducción 3

El sistema de gestión de relaciones laborales de la

Cátedra UC - Carlos Vial Espantoso en el Premio Pyme 5

Metodología de Evaluación 8

Empresas Premio Pyme Carlos Vial Espantoso 2016 e

Información General 10

Análisis por dimensión 19

(3)

(4)

El siguiente informe resume el análisis realizado a partir de la evaluación de las empresas postulantes al Premio Pyme Carlos Vial Espantoso 2016. En esta versión, postularon 140 empresas pertenecientes a 11 sectores distintos.

El informe se estructura de la siguiente forma:

a) En una primera sección se resume el Sistema de Gestión de Relaciones Laborales, desarrollado por la Cátedra UC – Carlos Vial Espantoso y la Metodología de Evaluación utilizada en el análisis que se presenta posteriormente.

b) En la segunda sección se detallan las empresas postulantes, distinguiendo entre finalistas y no finalistas. Esta distinción se realizará a lo largo de todo el informe, en el análisis de cada dimensión. Adicionalmente, se entrega información general sobre las empresas y las etapas del Premio: etapa postulantes y etapa finalistas.

c) Finalmente, se presenta un análisis de las empresas para cada dimensión del modelo, en cada categoría. Para cada una de ellas se muestran, a través de gráficos, los resultados de este año, y se señalan los principales hallazgos de la evaluación realizada, las buenas prácticas observadas entre las empresas finalistas 2016 y las tendencias observadas con respecto a los resultados del Premio Pyme CVE 2015.

INTRODUCCIÓN

(5)

CÁTEDRA UC – CARLOS VIAL ESPANTOSO

En la siguiente lámina se presenta una descripción gráfica del sistema de gestión de relaciones laborales en pequeñas y medianas empresas. Este se compone de 2 grandes elementos:

Al centro se ubica el objetivo final del conjunto de 10 prácticas de excelencia en la gestión de las relaciones entre la empresa, sus ejecutivos y trabajadores: la PERSONA al centro del modelo de negocio para generar valor económico y promover el desarrollo humano integral.

En seguida, se encuentran 7 prácticas tradicionalmente asociadas a la gestión de personas y que tienen un impacto directo en la motivación, desarrollo de capacidades y entrega de espacios de decisión en las personas que trabajan en la organización. Estas prácticas están asociadas a:

1. Calidad de la selección e inducción al personal

2. Claridad de las funciones y capacidad de coordinación del trabajo de diferentes áreas de la empresa 3. Innovación desde la base con empoderamiento de los trabajadores para aportar ideas al negocio 4. Evaluación de metas y competencias de las personas para su mejora continua

5. Oportunidades de desarrollo interno para quienes trabajan en la empresa.

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CÁTEDRA UC – CARLOS VIAL ESPANTOSO

6. Capacitación y coaching para el desarrollo de capacidades del personal, y

7. Distribución de utilidades y compensaciones orientadas a incrementar productividad y otorgar mayor equidad en la distribución del valor generado por la empresa

Un segundo grupo de iniciativas, que se encuentran más en la base y costado derecho del gráfico siguiente, son consideradas prácticas que dan soporte a la gestión de personas que se describen en el punto anterior. Son prácticas habilitantes para generar una dirección de personas que permita lograr los resultados económicos junto con un desarrollo integral de las personas. Estas prácticas son:

8. Seguridad laboral

9. Generación de infraestructura y condiciones del lugar de trabajo adecuadas

10. Estilo de liderazgo cercano que desarrolla a sus equipos en toda la empresa

(7)

CÁTEDRA UC – CARLOS VIAL ESPANTOSO

1 Incorporación de personal alineado con la cultura de la empresa: Selección basada en

mérito. Proceso de Inducción profundo de las personas

contratadas.

2 Calidad de la organización del trabajo: funciones claras, coordinación entre áreas y

funciones.

3 Innovación desde la base:

Autonomía, despenalización del error y empoderamiento del personal para aportar ideas y sugerencias con su respectivo

reconocimiento.

4 Evaluación del cumplimiento de metas y

desarrollo de competencias.

5 Oportunidades de crecimiento y desarrollo interno para personal.

Retroalimentación y planes de mejora continua para el personal.

6 Capacitación y coaching para el desarrollo de

capacidades en las personas.

7 Reparto de utilidades, Compensaciones y Beneficios:

Búsqueda de mayor productividad y equidad en la distribución del valor económico generado por la

empresa.

8 Seguridad laboral propia y de contratistas

(Autocuidado y “0”

accidentes)

9 Buena infraestructura y condiciones en el lugar de

trabajo (casino, baños, zonas descanso)

10 Liderazgo cercanía, trato familiar y horizontal, puertas abiertas, desarrollo y capacitación de sus equipos (mandos medios)

LA PERSONA ES EL CENTRO DEL

MODELO DE NEGOCIO: VALOR

ECONÓMICO Y DESARROLLO HUMANO INTEGRAL EMPRESA

Se asocian tradicionalmente a la gestión de personas, y tienen un impacto directo en la motivación, desarrollo de capacidades y entrega de espacios de decisión en las personas que trabajan en la organización.

Prácticas que dan soporte a la gestión de personas descritas en el punto anterior. Éstas permiten una forma de dirección de los trabajadores para lograr resultados económicos junto con un desarrollo integral de las personas.

(8)

DE EVALUACIÓN

(9)

METODOLOGÍA DE EVALUACIÓN

 Este año 2016 se realizó una convocatoria abierta a pymes entre marzo y junio. Del total de 140 empresas interesadas en postular, 70 fueron evaluadas por el equipo de la Cátedra UC-Carlos Vial Espantoso. De ellas, hay 5 empresas que no cumplían la totalidad de los requisitos* (no fueron evaluadas por el jurado), pero fueron visitadas y analizadas, por lo que están consideradas en este informe.

 Para la información expuesta en los gráficos se analizaron datos desde 2013 a 2015 entregados en los cuestionarios por las empresas. Todos los datos fueron chequeados en la primera visita y posteriormente vía telefónica o email.

 En total, la muestra considera 100 empresas, incluyendo pymes de años anteriores y/o compañías del Premio Carlos Vial Espantoso. Cuando se mencione a empresas finalistas y no finalistas, corresponderá únicamente a las empresas 2016.

 Los siguientes gráficos muestran el valor mínimo, máximo y promedio (entre los años 2013 y 2015) de los indicadores utilizados para el análisis de cada dimensión, representando la situación de cada sector.

 Para la evaluación de las prácticas laborales se utilizó una escala de (1) a (5) que se define de la siguiente manera:

1) Las prácticas laborales no se implementan.

2) Las prácticas laborales se implementan básicamente.

3) Las prácticas se implementan satisfactoriamente.

4) Las prácticas se implementan de manera satisfactoria con aspectos destacables.

5) Las prácticas se implementan de manera sobresaliente y con excelencia.

(10)

PREMIO PYME

CVE 2016

(11)

EMPRESAS CATEGORÍA PEQUEÑA

The Language Company Spa (The Language Company) – Finalista 2016

Ingenierías y Servicios Cristian Pedro Arancibia Cares EIRL (CA Proyect)

Archdaily Spa (Archdaily) – Distinción Especial

2016 Kunder SpA (Kunder)

Centro Estético Laser Alemán Ltda. (CELA) Bioquímica.cl S.A. (Bioquímica) – Finalista 2016 Modo Publicidad Ltda. (Modo Publicidad) Servicios y Asesorías Healthstore S.A.

(Healthstore)

Clínicas Beverly Gallen S.A. (CATH) Mekthor Ingeniería Ltda. (Mekthor) Ingeniería Enlace Spa (Ingeniería Enlace) –

Finalista 2016 Polytrade S.A. (Polytrade)

Pozo, Ríos, Rodríguez y Torres Ltda. (Zecovery)

– Finalista 2016 Luis Jorge Maulén Baro (Súper 81)

Asesorías en Tecnologías para Negocios Ltda.

(T2B) Comercial Pampa Mía Spa (Mamma Gaucha)

Bruno Díaz y Cía. Ltda. (R9 Ingeniería) Sociedad Hotelera Vegasur Ltda. (Hotelera Vegasur)

Informática Eugcom Ltda. (Eugcom) Sociedad Hotelera Rapa Nui Ltda. (Hotel Rapa Nui) – Finalista 2016

Servicios Profesionales de Ingeniería EGV

Ltda. (EGV) Parada y Compañía Ltda. (Fantasía)

Ingeniería de Sistemas en Alta Tecnología S.A.

(Opendat) Sociedad Eléctrica Hecso Ltda. (Hecso) –

Ganadora Premio Gestión Preventiva ACHS 2016 Asesora, Consultora y Comercial en

Informática Sapport Consulting Ltda. (Sapport) Oxifrío Ingenieros Ltda. (Oxifrío)

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EMPRESAS CATEGORÍA PEQUEÑA

Obras de Ingeniería Celcius Chile Ltda. (Celcius) Transportes Anfibio Ltda. (Transportes Anfibio) Adriel Merari Colimilla Millanao (Adriel Colimilla)

MLA Servicios Técnicos Eléctricos E.I.R.L (MLA) Agromen Ltda. (Agromen) – Ganadora Premio Pyme CVE 2016

Soc. Forestal Progen (Forestal Progen) – Distinción Especial 2016

Espacio Cubierto S.A. (Espacio Cubierto)

Empresa de Obras Civiles Lebu Ltda. (Lebu)

Tres Ingeniería y Construcción (Tres Ingeniería)

Convertec S.A. (Convertec) – Finalista 2016

Servicios Industriales Acorp Ltda. (Acorp)

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EMPRESAS CATEGORÍA MEDIANA

Comunicación y Desarrollo Integral de Chile

Ltda. (Target DDI) – Finalista 2016 Comercial Tecnipak Ltda. (Tecnipak) Gestión Ambiental S.A. (SGA) – Finalista 2016 Servicios de Ingeniería y Mantenimiento

Altimec Ltda. (Altimec)

Empresa Portuaria Arica (EPA) – Finalista 2016 Aguas y Riles S.A. (Aguas y Riles) P.E.I. Colegios Padre Hurtado y Juanita de los

Andes S.A. (CPH-CJA) Equipos Médicos Zepeda y Cía. Ltda. (Zepeda)

Luis Soler P. y Cía. Ltda. (Soler y Cía.) Tecnovalve Importaciones Ltda. (Tecnovalve) Agencia de Aduana Carlos Durán y Cía. Ltda.

(Agencia Durán) Bobrental S.A. (Bobrental)

FYN S.A. (FYN) Chocolates del Mundo S.A (La Fete) –

Ganadora Premio Pyme CVE 2016

Inversiones Capitaria (Capitaria) Industrias Neuchatel S.A. (Neuchatel)

Jorpa Ingeniería S.A. (Jorpa Ingeniería) –

Finalista 2016 Bar Liguria Ltda. (Bar Liguria) – Finalista 2016

Tastets System S.A. (Tastets) Parque Zoológico Buin Zoo S.A. (Buin Zoo) –

Distinción Especial 2016

Servicios Integrales de Informática (Allware) Cabello y Marín Ltda. (Cabello y Marín)

Keepex Spa (Keepex) Servicios Integrales de Cobranzas y

Correspondencia Ltda. (SICC)

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EMPRESAS CATEGORÍA MEDIANA

Centro Médico San Agustín (Clínica San Agustín) Maria Loretto Herrera Spano E.I.R.L (Eklipse) Mega Logística S.A. (Mega Logística)

Servicios Integrales 3pls Ltda. (3pls) Triciclos S.A. (Triciclos) – Finalista 2016

Montajes del Pacífico S.A. (MDP)

Pavimentos Quilín Ltda. (Quilín) – Distinción Especial 2016

Radoslaf Marcelo Medina Rojas (Ingenval) – Ganadora Premio Gestión Preventiva ACHS 2016

Empresas de Montaje Gutiérrez Ltda. (Emotag)

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INFORMACIÓN GENERAL

 70 empresas evaluadas en 2016

^(*)

37 Categoría Pequeña

33 Categoría Mediana Categoría Pequeña

 8 ^sectores

Servicios profesionales

(The Language Company, Archdaily, CELA, Modo Publicidad, CATH).

Servicios de ingeniería y tecnología

(Ing. Enlace, Zecovery, T2B, R9 Ing., Eugcom, EGV, Opendat, Sapport, CA Proyect, Kunder)

Comercial

(Bioquímica, Healthstore, Mekthor, Polytrade, Súper 81)

Turismo y Entretenimiento

(Hotel Rapa Nui, Mamma Gaucha, Hotelera Vegasur)

Servicios básicos

(Hecso, Fantasía, Oxifrío, Celcius, Transportes Anfibio, Adriel Colimilla, MLA)

Agrícola y Forestal

(Forestal Progen, Agromen)

Construcción

(Espacio Cubierto, Lebu, Tres Ingeniería)

Industrial

(Convertec, Acorp)

(*) De estas 70 empresas que recibieron sus Informes de Feedback: 65 cumplían el 100% de los requisitos y fueron analizadas en los Informes al Jurado y 5 empresas no cumplían alguno de los requisitos y fueron visitadas y analizadas excepcionalmente: Tres Ingeniería, CA Proyect, Kunder, SICC y Aguas y Riles.

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INFORMACIÓN GENERAL

 1027 trabajadores propios **^(*)**

 0 ^sindicatos

 47 visitas a empresas pequeñas

 191 personas entrevistadas en 2016

126 personas entrevistadas en Etapa Postulantes

65 personas entrevistadas en Etapa Finalistas

(*) Datos año 2015

(17)

INFORMACIÓN GENERAL

Categoría Mediana

 9 ^sectores

Servicios profesionales

(Target DDI, SGA, EPA, CPH-CJA, Soler y Cía., Agencia Durán)

Servicios financieros

(FYN, Capitaria)

Servicios de ingeniería y tecnología

(Jorpa Ing., Tastets, Allware, Keepex, Tecnipak, Altimec, Aguas y Riles)

Comercial

(Zepeda, Tecnovalve, Bobrental)

Alimentos

(La Fete, Neuchatel)

Turismo y Entretenimiento

(Bar Liguria, Buin Zoo)

Servicios básicos

(Triciclos, Cabello y Marín, Clínica San Agustín, Eklipse, Mega Logística, 3PLS, SICC)

Construcción

(Quilín, Ingenval, MDP)

Industrial

^(Emotag)

 4224 trabajadores propios **^(*)**

 3 ^sindicatos

Servicios profesionales

^(EPA)

Turismo y Entretenimiento

(Buin Zoo)

Construcción

^(Quilín)

(*) Datos año 2015

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INFORMACIÓN GENERAL

 43 visitas a empresas medianas

 214 personas entrevistadas en 2016

127 personas entrevistadas en Etapa Postulantes

87 personas entrevistadas en Etapa Finalistas

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DIMENSIÓN

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LA EMPRESA: SELECCIÓN E INDUCCIÓN

El proceso de Selección e Inducción de las personas a la empresa, se evalúa desde dos perspectivas: (A) índice de selección como proceso de alineamiento cultural: se evalúa la existencia de criterios formales y definidos para seleccionar trabajadores en la empresa que pueden incorporar experiencia previa, habilidades interpersonales y actitud hacia el aprendizaje;

(B) índice de profundidad de la inducción: se evalúa mediante un índice que incorpora la formalidad del proceso de inducción en la empresa, la especificidad en la entrega de información y la ayuda al estructurar redes interpersonales importantes para el trabajo a desarrollar. Cada variable tiene la misma ponderación en la construcción del indicador.

Índice de selección e inducción

1

Principales hallazgos 2016

 La mayoría de las empresas pequeñas poseen procesos de selección e inducción al personal, sin embargo, el índice tuvo un promedio de 3,1 porque no son procesos formales que estén presentes en todas las áreas de la empresa.

 Entre las empresas pequeñas finalistas 2016, el promedio del índice de selección e inducción fue de 3,6, mayor al promedio de las empresas no finalistas 2016 (2,9).

 Con respecto a los criterios de selección, en general no son criterios formales, más bien decide el jefe de área que tiene la vacante. Los candidatos, en su mayoría, son referidos o familiares.

 En relación a la inducción, en las empresas pequeñas 2016 es un proceso que entrega información muy general y no proporciona la información específica relevante para desempeñar el cargo.

Categoría Pequeña Empresa

3,1 3,8

3,3 3,1 3,1

2,8 2,9 2,7

3,1

1 2 3 4 5

Total Servicios profesionales Servicios de ingeniería y tecnología Comercial Turismo y entretenimiento Servicios básicos Agrícola y Forestal Construcción Industrial

Mínimo Promedio Máximo

Buenas prácticas observadas

 Archdaily: el proceso de selección asegura que los nuevos integrantes calcen con la cultura y valores organizacionales que se promueven. Se incluye entrevista con CEO y con trabajadores del área. La inducción es un proceso formal, existen manuales de inducción en cada área, y ésta cumple con el objetivo de acompañar a la persona en su incorporación, asegurando que entienda la cultura y los objetivos de la empresa y cada área.

 Zecovery: para asegurar el calce de los nuevos integrantes con la cultura organizacional existen entrevistas estructuradas y criterios definidos para seleccionar a los trabajadores, considerando tanto habilidades técnicas como interpersonales. La inducción es general y específica según área y cargo. Ambos procesos se formalizaron producto de la creación de la Gerencia de Personas.

(21)

3,4 3,3 3,6 3,8 3,0

3,4 3,7

3,2 3,3 3,2

1 2 3 4 5

Total Servicios profesionales Servicios financieros Servicios de ingeniería y tecnología Comercial Alimentos Turismo y entretenimiento Servicios básicos Construcción Industrial

LA EMPRESA: SELECCIÓN E INDUCCIÓN

Índice de selección e inducción

1

 Las empresas medianas presentan un promedio de 3,4 en el índice de selección e inducción, es decir, se observan procesos estructurados, objetivos y transparentes.

 Entre las empresas medianas finalistas 2016, el promedio del índice de selección e inducción fue de 3,8, mayor al promedio de las empresas no finalistas 2016 (3,2).

 Con respecto a los criterios de selección, en general están establecidos y son conocidos por los trabajadores. Sin embargo, aún se observan empresas medianas sin procesos formales ni criterios definidos.

 En cuanto a la inducción al personal, las empresas medianas cuentan con inducciones más profundas, entregando información específica del cargo y de seguridad laboral, entre otros.

Categoría Mediana Empresa

 Buin Zoo: existen entrevistas estructuradas (incluyendo entrevista con Director del Parque) y criterios definidos para seleccionar a los trabajadores, priorizando las competencias y valores de la cultura de Buin Zoo. Se realiza una inducción general y específica según el área, incluyendo temas relevantes de seguridad. Además, se ha desarrollado un programa de inclusión de personas con capacidades especiales que ha impactado positivamente en el ambiente laboral.

 Bar Liguria: cuenta con procesos de selección e inducción y un programa de incorporación de personas con capacidades especiales, que hoy tiene a 11 trabajadores en todas las áreas del bar, que ha influido en el ambiente de trabajo y en la relación con los clientes.

Tendencias observadas respecto al año anterior

 En las empresas pequeñas se ha mantenido, en el mismo nivel, el índice de selección e inducción respecto de las empresas pequeñas del año anterior.

 En empresas medianas se observa un mejor nivel (3,4 vs 3,0 en el año anterior), reflejado en procesos más formales e inducciones estructuradas y de mayor duración, que incluyen información específica del cargo. Algunas empresas medianas 2016 han incorporado a personas con capacidades especiales en las distintas áreas de trabajo.

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FUNCIONES Y OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN

2

Información promedio años 2013-2015

Un primer componente para medir la calidad de la organización del trabajo es la claridad de las funciones, considerando el porcentaje de cargos que cuentan con descripción actualizada de roles y funciones en el período 2013-2015.

Descripciones de cargo actualizadas

72%

63%

77%

50%

86%

62%

96%

64%

79%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

S/I en este indicador: Polytrade, Espacio Cubierto.

El segundo elemento para medir la calidad de la organización del trabajo considera: (A) el grado de coordinación e integración entre las diferentes áreas de la empresa; (B) la rotación hacia otros equipos y coordinación, que contempla la existencia y frecuencia de la rotación dentro del mismo equipo, hacia otros equipos de la misma área o hacia otras áreas de la empresa. Cada variable tiene la misma ponderación en la construcción del indicador.

Índice de organización del trabajo: coordinación y rotación hacia otros equipos

3,1 3,1 3,3

2,8

3,5 3,0

3,5

3,0 2,9

1 2 3 4 5

(23)

Categoría Pequeña Empresa Principales hallazgos 2016

 Entre las empresas pequeñas, en promedio un 72% de los cargos cuenta con las descripciones de roles y funciones actualizadas. Al considerar solo las empresas finalistas 2016, un 78% de los cargos tienen sus descripciones actualizadas, mientras que en empresas no finalistas 2016 este promedio disminuye a un 70%.

 Solo un 49% de las empresas pequeñas 2016 cuenta con el 100% de las descripciones de cargo actualizadas entre 2013 y 2015. En el último año analizado, este porcentaje asciende a 62%, por lo que hay mejoras en el período.

 El índice de organización del trabajo promedio entre las empresas pequeñas fue de 3,1. En general, falta avanzar en estructuras claras con procedimientos de trabajo que faciliten un buen nivel de coordinación.

 Entre las empresas pequeñas finalistas 2016, el promedio del índice de organización del trabajo fue de 3,9, mayor al promedio de las empresas no finalistas 2016 (3,0).

 Con respecto a la rotación hacia otras áreas o equipos para fomentar la integración y transferencia de conocimientos, es un aspecto muy poco desarrollado en las pymes en general. No se observa una rotación frecuente de los trabajadores dentro del mismo equipo o hacia otros, más allá de los movimientos entre áreas con el fin de cubrir necesidades puntuales de personal.

 Bioquímica: se ha trabajado en mejorar la claridad de objetivos, funciones y procesos inter áreas, adecuando la estructura, definiendo procedimientos clave y generando instancias de comunicación entre áreas, lo que contribuye a la eficiencia, agiliza la toma de decisiones y mejora la productividad. Además, se están evaluando iniciativas para fomentar la rotación hacia otras áreas o equipos, como el cambio de roles.

 Hotel Rapa Nui: han generado mejoras en la organización del trabajo que han impactado la eficiencia y productividad. Entre ellas, más claridad de las funciones a realizar en cada cargo y área, se definieron protocolos por actividad en lavandería, recepción y aseo, y se creó el cargo de supervisión de recepción para optimizar coordinación y comunicación entre los distintos equipos, lo que ha generado un trabajo más claro y eficiente.

FUNCIONES Y OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN

2

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FUNCIONES Y OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN

2

Descripciones de cargo actualizadas Categoría Mediana Empresa

Índice de organización del trabajo: coordinación y rotación hacia otros equipos

Categoría Mediana Empresa

81%

88%

81% 87% 88%

67%

80% 81% 78% 78%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

3,3 3,2

2,9 3,3 3,2 3,1

3,8

3,3 3,3 3,5

1 2 3 4 5

(25)

Categoría Mediana Empresa Principales hallazgos 2016

 Entre las empresas medianas, se observa que un 81% de los cargos cuenta con las descripciones de roles actualizadas. Al considerar solo las empresas finalistas 2016, este porcentaje aumenta a un 95%, y en no finalistas corresponde a un 77%.

 Un 54% de las empresas medianas 2016 cuenta con la totalidad de las descripciones de cargo actualizadas entre 2013 y 2015. Considerando solo el último año, este porcentaje aumenta a 68%, por lo que hay mejoras en el período analizado.

 El índice de organización del trabajo promedio en empresas medianas fue de 3,3.

Entre las empresas medianas finalistas 2016, el promedio del índice fue de 3,7, mayor al promedio de las empresas no finalistas 2016 (3,2).

 Al igual que en empresas pequeñas, no se observa en esta categoría una rotación frecuente dentro del mismo equipo, hacia otros equipos de la misma área o hacia otras áreas de la empresa.

 Jorpa Ingeniería: grandes mejoras en claridad de funciones y organización del trabajo. Se llevó a cabo un proceso de planificación estratégica que incluyó mejoramiento organizacional y de procesos, definición de perfiles en cada una de las áreas, creación de área de excelencia técnica, nuevas unidades de negocio y perfeccionamiento de procesos clave.

 Buin Zoo: buena coordinación e integración entre las distintas áreas del Parque que logran crear comunidad, sentido de pertenencia y alineamiento de las personas y equipos con los objetivos de la organización. Para mayor organización y transparencia, el 100% del personal se reúne mensualmente para coordinar y entregar información relevante y resultados del mes.

FUNCIONES Y OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN

2

 Al 2016, un 32% de las empresas pequeñas y un 24% de las medianas no poseen la totalidad de las descripciones de cargo actualizadas, por lo que sigue siendo un desafío en las pymes.

 Al comparar las empresas 2016 con las del año anterior, en las empresas pequeñas se ha mantenido el índice de organización del trabajo en el mismo nivel.

En el caso de las medianas, las empresas tienen un mejor nivel (3,3 vs 2,9 en las medianas 2015).

 Algunas empresas, especialmente medianas, mejoran la organización del trabajo para enfrentar el crecimiento en personal y en ventas, logrando procesos más eficientes y mejores niveles de coordinación e integración entre áreas.

(26)

PARA APORTAR IDEAS Y SUGERENCIAS

3

La generación de condiciones para la innovación se midió concretamente considerando: (A) la existencia de mecanismos formales o informales para plantear sugerencias, tales como buzones, reuniones periódicas con esos fines, existencia de comités o procesos formales asociados; (B) empoderamiento, considerando el nivel de decisión que trabajadores operativos y administrativos tienen con respecto a su trabajo, tales como estructurar y realizar sus labores e implementar nuevas ideas para la mejora de sus resultados. Cada variable tiene la misma ponderación en la construcción del indicador.

Índice de innovación

3,4 3,7

3,5 3,4 3,6

3,0

3,9 3,3

2,8

1 2 3 4 5

 El índice de innovación promedio en empresas pequeñas fue de 3,4. Entre las empresas pequeñas finalistas 2016, el promedio del índice fue de 4,0, mayor al promedio de las no finalistas 2016 (3,2).

 En la mayoría de las empresas, las ideas y sugerencias se plantean en forma directa e informal, dado que las jefaturas y gerencias se encuentran en el mismo lugar de trabajo y existe una cercanía que no se observa en empresas de mayor tamaño.

 Un grupo reducido de empresas han intentado promover la innovación a través de instancias formales, aunque puntuales, para recibir ideas y sugerencias del equipo:

buzones de sugerencias, concursos de ideas, premiaciones anuales, entre otros.

 Los sectores con mayores índices de innovación son Agrícola y Forestal y Servicios Profesionales.

 Forestal Progen: se incentiva a los trabajadores a estar constantemente proponiendo ideas que puedan tener un impacto en seguridad y producción, premiando anualmente a la mejor propuesta. Varias de ellas se han implementado mejorando la productividad y eficiencia, logrando además con ello empoderar al equipo.

 The Language Company: se realizó un concurso de innovación en 2015 con el objetivo de promover un espacio para la generación de ideas que tengan impacto en el servicio al cliente (profesores y/o alumnos). Se realizó un concurso para profesores y otro para trabajadores propios de la empresa, y se recibieron 30 sugerencias.

(27)

3,2 2,9 2,9 3,0 3,0 3,2

3,6 3,5 3,5 3,5

1 2 3 4 5

PARA APORTAR IDEAS Y SUGERENCIAS

3

Índice de innovación Categoría Mediana Empresa

 El índice de innovación promedio en empresas medianas fue de 3,2. Entre las empresas medianas finalistas 2016, el promedio del índice fue de 3,8, mayor al promedio de las no finalistas 2016 (3,0).

 En general, existen sistemas informales para recibir las sugerencias de los trabajadores. Las ideas se presentan en las reuniones semanales, directamente con las jefaturas y gerencias, o a través de los Comités Paritarios.

 Hay empresas medianas que han intentado promover la innovación a través de mecanismos formales para recibir ideas y sugerencias del equipo, como concursos y premiaciones a las mejores ideas.

 Los sectores con mayores índices de innovación son Turismo y entretenimiento, Servicios básicos, Construcción e Industrial.

 Buin Zoo: existen mecanismos formales para plantear ideas y sugerencias, ampliamente utilizados por los trabajadores (reuniones mensuales y buzones). Para incentivar y empoderar al personal, la innovación es un factor principal en la elección del trabajador destacado y se comenzará a premiar al área que presente una idea significativa (desde 2016).

 Target DDI: en el día a día, las ideas se presentan en las reuniones semanales, a los jefes de área o al Directorio. Además, existen buzones de sugerencias, para incentivar la generación de nuevas ideas, que incluyen mejoras en productos y procedimientos, lo cual ha influido en los resultados de la empresa y en la productividad (reduciendo costos, por ejemplo).

 El índice de innovación promedio de las empresas pequeñas 2016 se mantuvo en el mismo nivel respecto de las empresas del año anterior. En el caso de las medianas, el 2016 las empresas presentan un nivel de 3,2 vs un 3,4 de las del año anterior.

 En general, existen mecanismos informales para recibir las ideas y sugerencias del personal. El desafío sigue siendo generar espacios concretos para incentivar la innovación en los procesos productivos con impacto en la eficiencia, productividad, seguridad, entre otras variables.

(28)

COMPETENCIAS

4

La evaluación y definición de metas se evalúa analizando (A) la existencia de un proceso de evaluación periódico y (B) si existe una participación activa y relevante del trabajador en la fijación de las metas que serán evaluadas o simplemente se le comunican sin un acuerdo entre la persona y su jefe directo. Cada variable tiene la misma ponderación en la construcción del indicador.

Índice del proceso de evaluación de metas

2,3 2,5 2,5

2,8

2,0 2,3 2,5

2,0 1,9

1 2 3 4 5

La cobertura de la evaluación de metas refleja el porcentaje del personal que es evaluado respecto del total del personal propio.

Cobertura evaluación de metas

27%

46%

34% 39%

14%

34% 35%

17%

0% 0%

20%

40%

60%

80%

100%

S/I en este indicador: Polytrade, Adriel Colimilla, Espacio Cubierto.

(29)

COMPETENCIAS

4

La evaluación y definición de competencias se evalúa considerando (A) si existe un proceso de evaluación periódico y (B) definición de competencias: si la definición de competencias y conocimientos técnicos asociados al desempeño exitoso es solo general o se hace con detalle para las distintas áreas y/o cargos

Índice del proceso de evaluación de competencias

La cobertura de la evaluación de competencias refleja el porcentaje del personal que es evaluado respecto del total del personal propio.

Cobertura evaluación de competencias

S/I en este indicador: Polytrade, Adriel Colimilla, Espacio Cubierto.

2,4

2,9 3,1

1,9 2,1 2,1

2,8

2,1 2,3

1 2 3 4 5

31%

59%

46%

39%

21%

30%

17% 11%

25%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

(30)

COMPETENCIAS

4

Categoría Pequeña Empresa Principales hallazgos 2016

 El índice del proceso de evaluación de metas promedio de las empresas pequeñas fue 2,3. Solo un 14% de las postulantes 2016 cuenta con sistemas de evaluación de metas para evaluar el cumplimiento de objetivos (equivalente a un índice mayor o igual a 3,5). En las empresas restantes se observan evaluaciones informales realizadas por jefes de área o por los dueños de la empresa, de manera cotidiana y directa.

 En promedio, las empresas pequeñas evaluaron al 27% del personal en metas. Al considerar solo las empresas finalistas 2016, estas evaluaron en promedio al 49%

del personal, mayor al 33% promedio de las no finalistas 2016.

 Solo un 16% de las empresas pequeñas postulantes 2016 evaluó a la totalidad del personal en metas en 2015.

 El índice del proceso de evaluación de competencias promedio de las empresas pequeñas fue 2,4. Un 19% de las empresas 2016 ha desarrollado evaluaciones de competencias, valores o conductas (equivalente a un índice mayor o igual a 3,5).

 En promedio, las empresas pequeñas evaluaron al 31% del personal en competencias. Al considerar solo las empresas finalistas 2016, estas evaluaron en promedio al 36% del personal en competencias y las no finalistas 2016, al 41%.

 Solo un 19% de las empresas pequeñas postulantes 2016 evaluó a la totalidad del personal en competencias en 2015.

 The Language Company: se evalúa formalmente al 100% del personal en los últimos 3 años. Desde 2016 se está implementando un nuevo sistema de gestión del desempeño que incluye evaluación de metas (metas globales de la empresa) y de competencias definidas por cargo. Se realiza una retroalimentación trimestral a cada trabajador para conversar el estado de avance, fortalezas, aspectos a mejorar y compromisos de ambas partes, alineando tareas individuales con objetivos de la empresa e impulsando mejores resultados.

 Agromen: evaluación del desempeño que promueve el desarrollo profesional y mejores resultados. Se evalúa comportamiento seguro, relaciones interpersonales, autonomía y desempeño y se realiza una retroalimentación individual con la Gerente de Clientes, para entregar los resultados de la evaluación y conversar los principales desafíos.

• Entre las empresas pequeñas 2016, se observan índices similares al año anterior en los procesos de evaluación de metas y competencias, es decir, la mayoría de las empresas no evalúa al personal y las que lo hacen, es su mayoría, poseen sistemas informales.

• Con respecto a las coberturas, las empresas finalistas 2016 evaluaron en promedio al 49% del personal en metas y al 36% en competencias, niveles menores respecto de las pequeñas finalistas del año anterior (61% y 49% respectivamente).

• El desafío en las pequeñas empresas es lograr alinear a las personas con los objetivos de la organización, estableciendo metas objetivas y medibles en áreas y cargos, evaluando a través de ellas el desempeño del personal.

(31)

COMPETENCIAS

4

Índice del proceso de evaluación de metas Categoría Mediana Empresa

3,0 3,3

4,1

3,0 3,1 3,0

2,6 2,8

2,3 2,5

1 2 3 4 5

Cobertura evaluación de metas Categoría Mediana Empresa

42%

73%

88%

34%

47%

26% 26%

40% 37%

0% 6%

20%

40%

60%

80%

100%