Plan comercialización para el centro de acopio de "Corprocaf" de Mata de Cacao

(1)

UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES

“UNIANDES”

FACULTAD DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS

CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y NEGOCIOS

TESIS DE GRADO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERA EN EMPRESAS Y ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS

TEMA:

PLAN DE COMERCIALIZACIÓN PARA EL CENTRO DE ACOPIO DE LA “CORPROCAF” DE MATA DE CACAO

AUTORA:

EVELYN YUSSETTY CARRIEL YÉPEZ

TUTOR:

ING. MIGUEL GALARZA VILLALBA, MSC.

(2)

(3)

(4)

DEDICATORIA

Dedico esta tesis a Dios, a mis padres Liborio y Sara, a mi abuelita Gloria por el apoyo, esfuerzo y comprensión en cada momento, a mi compañero sentimental Luis Sotomayor por ser un pilar fundamental en mi vida.

Los amo con mi vida.

(5)

AGRADECIMIENTO

Primeramente darle gracias a Dios por guiarme por el buen camino y darme la forataleza para vencer retos y dificultades que hasta ahora se me han presentado. A mi padre Liborio Carriel y a mi madre Sara Yépez por haber confiado en mí y apoyarme en mi formación académica en todo momento.

A mi abuelita Gloria Parra por sus consejos, por siempre haberme dado su fortaleza y apoyo incondicional que me ha ayudado y llevado hasta donde estoy ahora.

A la Universidad UNIANDES de Babahoyo y a sus Docentes quienes me enriquecieron de sus sabios conocimientos.

Al Sr. Teofilo Briones presidente del Centro de Acopio de la CORPROCAF, quien me dio la oportunidad de realizar mi proyecto de tesis en su distinguida institución.

A mi tutor de Tesis el Ing. Miguel Galarza, MSC; por su paciencia y enseñanza, quien con su amplio conocimiento supo guiarme en el transcurso de mi proyecto de tesis.

(6)

ÍNDICE GENERAL

CERTIFICACIÓN DE APROBACIÓN DE TESIS DECLARACIÓN DE AUTORÍA Y AUTORIZACIÓN DEDICATORIA

AGRADECIMIENTO ABSTRACT

INTRODUCCIÓN ... 1

CAPÍTULO I. MARCO TEÓRICO ... 6

1.1. Rentabilidad Empresarial ... 6

1.2. Modelos Administrativos que direccionan hacia la rentabilidad ... 10

1.3. Comercialización: Aspectos generales ... 12

1.4. Plan de comercialización ... 18

1.5. Conclusiones parciales del capítulo. ... 21

CAPÍTULO II. MARCO METODOLÓGICO Y PLANTEAMIENTO DE LA PROPUESTA ... 22

2.1. Caracterización de la CORPROCAF. ... 22

2.2. Descripción del procedimiento metodológico para el desarrollo de la investigación .... 23

2.3 Propuesta del investigador ... 41

2.4 Conclusiones parciales del capitulo ... 84

CAPÍTULO III. VALIDACIÓN Y/O EVALUACIÓN DE RESULTADOS DE SU APLICACIÓN . 85 3.1. Validación de expertos ... 85

3.2 Conclusiones parciales del capítulo ... 87

CONCLUSIONES GENERALES ... 90

RECOMENDACIONES... 91

BIBLIOGRAFÍA... 92

ANEXOS ... 96

Anexo 1. Tasa de inflación anual ... 96

Anexo 2. Proforma de venta del vehículo ... 96

Anexo 3.- Oficio dirigido al MAGAP para información de producción del cacao ... 98

(7)

Anexo 5.- Instalaciones del Centro de Acopio de la CORPROCAF ... 100

Anexo 6.- Formato de encuesta dirigida a los Socios Productores ... 102

Anexo 7.- Formato de encuesta dirigida al Directorio ... 104

Anexo 8.- Solicitud de aceptación para la realización del proyecto de tesis en la CORPROCAF ... 107

Anexo 9.- Hoja de Vida de los Validadores ... 108

ÍNDICE DE ILUSTRACIONES Ilustración 1. Ciclo de Deming PHVA ... 10

Ilustración 2. El Análisis de las 5 fuerzas de Porter ... 11

Ilustración 3. Canales de comercialización ... 14

Ilustración 4. Modelo de gestión comercial ... 18

Ilustración 5. Plan de Marketing... 19

Ilustración 6. Plan de Marketing... 20

ÍNDICE DE TABLAS Tabla 1. Género ... 25

Tabla 2. Forma de venta del cacao ... 26

Tabla 3. Cantidad de cacao acopiado en temporada baja ... 27

Tabla 4. Cantidad de cacao acopiado en temporada alta ... 28

Tabla 5. Precio justo por pago del cacao a socios ... 29

Tabla 6. Alternativas para vender el cacao a mejor precio ... 30

Tabla 7. Género ... 31

Tabla 8. Tipo de cacao que comercializa ... 32

Tabla 9. Capacidad de almacenamiento mensual ... 33

Tabla 10. Capacidad de almacenamiento en general ... 34

Tabla 11. Demanda del producto ... 35

Tabla 12. Expansión del prodcuto para atraer clientes ... 36

Tabla 13. Estrategias de comercialización adecuadas ... 37

Tabla 14. Herramientas que mejoren la comercialización del cacao ... 38

(8)

ÍNDICE DE GRAFICAS

Gráfica 1. Genero ... 25

Gráfica 2. Forma de venta del cacao ... 26

Gráfica 3. Cantidad de cacao acopiado en temporada baja ... 27

Gráfica 4.Cantidad de cacao acopiado en temporada alta ... 28

Gráfica 5. Precio justo por pago del cacao a socios ... 29

Gráfica 6. Alternativas para vender el cacao a mejor precio... 30

Gráfica 7. Género ... 31

Gráfica 8. Tipo de cacao que comercializa ... 32

Gráfica 9. Capacidad de almacenamiento mensual ... 33

Gráfica 10. Capacidad de almacenamiento en general... 34

Gráfica 11. Demanda del producto ... 35

Gráfica 12. Expansión del producto para atraer clientes ... 36

Gráfica 13. Estrategias de comercialización adecuadas ... 37

Gráfica 14. Herramientas que mejoren la comercialización del cacao ... 38

Gráfica 15. Incremento en la rentabilidad por el aumento de ventas ... 39

Gráfica 16. Participación en el mercado de los competidores de la zona ... 51

Gráfica 17. Proceso de captación materia prima ... 54

ÍNDICE DE CUADROS Cuadro 1. Empresas Exportadoras de Cacao ... 46

Cuadro 2. Competidores de la zona ... 50

Cuadro 3. Recorrido de las fincas ... 63

Cuadro 4. Proyección para la captación mensual de cacao en temporada baja ... 65

Cuadro 5. Proyección para la captación mensual de cacao en temporada alta ... 65

Cuadro 6. Agroexportadoras seleccionadas para vender el cacao ... 67

Cuadro 7. Proyección mensual de ventas. Temporada baja (Enero a Julio) ... 68

Cuadro 8. Proyección mensual de ventas. Temporada alta (Agosto a Diciembre) ... 68

Cuadro 9. Financiamiento ... 76

Cuadro 10. Tabla activo fijo... 76

Cuadro 11. Ingresos ... 79

Cuadro 12. Costos ... 80

Cuadro 13. Costos operativos... 80

Cuadro 14. Depreciaciones ... 82

Cuadro15. Flujo ... 83

(9)

ÍNDICE DE FIGURAS

(10)

RESUMEN EJECUTIVO

El presente trabajo de tesis se basa en presentar una PROPUESTA DE PLAN DE COMERCIALIZACION PARA LA CORPORACION DE ORGANIZACIONES PRODUCTORAS DE CACAO FEBRES CORDERO CORPROCAF, con la finalidad de evaluar si dicho plan de comercialización proporciona una rentabilidad satisfactoria tanto para el centro de acopio y los socios, mediante un análisis sistemático y adecuado, para lo cual se aplicó la metodología necesaria para la realización de la presente investigación, para la recopilación de información fue necesario aplicar encuestas dirigidas a los socios y al directorio, con toda la información necesaria obtenida para la preparación de la presente tesis de grado, se pudieron encontrar las siguientes falencias: carencia de un plan de comercialización adecuado a la realidad de la organización y carencia de capacidad de la gestión administrativa, para luego ingresar a la realización del Plan de Comercialización con estrategias que ayuden a solucionar los problemas encontrados y conlleven a la comprobación de la hipótesis planteada, finalizando con la validación vía expertos, detallando conclusiones y recomendaciones.

(11)

ABSTRACT

This thesis presents a COMMERCIALIZATION PLAN PROPOSAL FOR THE CORPORATION OF COCOA PRODUCERS ORGANIZATIONS FEBRES CORDERO, CORPROCAF, in order to evaluate if the plan provides a satisfactory performance for both, the institution and its members, through a systematic and proper analysis, for which there were applied research methods for the collection of information by making surveys to the members and the board of directors. With all the necessary information obtained for this thesis, we could find the following problems: lack of a suitable marketing plan to the reality of the organization and lack of administrative management capacity, which allow developing a marketing plan with strategies focused on solving the problems encountered and also probing the hypothesis, ending with an experts validation, and general conclusions and recommendations.

(12)

1

INTRODUCCIÓN

Como antecedente de la investigación se cita a Clark (2014), el cual indica que un plan estratégico de comercialización es una herramienta clave para las empresas de cualquier índole, sea este un producto o servicio. Sin embargo las empresas que no aplican plan de comercialización tienden a ser organizaciones reactivas ajustando sus esfuerzos de comercialización prácticamente al ambiente que las rodea.

“Con un plan estratégico de comercialización, es posible mirar hacia adelante y

desarrollar un plan preventivo para el producto o servicio. El proceso involucrado en

el plan estratégico de comercialización puede dividirse en tres fases: planeamiento, implementación y post-comercialización”. (Clark, 2014)

Díaz (2013), en la tesis “Producción, Comercialización y Rentabilidad de la Naranja (Citrus Aurantium) y su relación con la economía del Cantón La Maná y su zona de influencia, año 2011”, dentro del marco teórico establece que la comercialización es la planificación y control de los bienes y servicios para ayudar al desarrollo del producto, y asegurar que el producto solicitado se encuentre en el lugar, en el momento, al precio y en la cantidad requerida, garantizando así ventas rentables. La Corporación de Organizaciones Productoras de Cacao Febres Cordero CORPROCAF, es una organización campesina conformada por 5 organizaciones de base distribuidas en 5 comunidades rurales de la parroquia Febres Cordero como son El Rosario, San Miguelito, La Chontilla, El Triunfo y San José.

(13)

2 La baja rentabilidad hace que la organización no cuente con los recursos para el pago de los servicios básicos, la guardianía, mantenimiento de equipos, asesoría tributaria y mantenimiento de la infraestructura.

El problema científico se formula de la siguiente manera: ¿Cómo incrementar la rentabilidad del Centro de Acopio “CORPROCAF”?

El problema se delimita espacialmente dado que se desarrolla en la CORPROCAF y en sus alrededores, donde habitan sus socios. Temporalmente, el trabajo se desarrolla durante el año 2015.

El objeto de investigación son los procesos administrativos, teniendo como campo de acción el plan de comercialización, la línea de investigación está direccionada hacia competitividad, administración estratégica y operativa.

El objetivo general es diseñar un plan de comercialización que establezca las directrices necesarias para el incremento de la rentabilidad del Centro de Acopio CORPROCAF”. Teniendo como objetivos específicos:

 Fundamentar científicamente todo lo referente a plan de comercialización y mejora de la rentabilidad mediante autores nacionales e internacionales.

 Diagnosticar la situación actual del Centro de Acopio “CORPROCAF”

 Elaborar un plan de comercialización que dé solución a las necesidades del Centro de Acopio “CORPROCAF”.

 Validar la propuesta mediante el criterio de expertos.

La hipótesis es la siguiente: un plan de comercialización aportará con las directrices suficientes para el incremento de la rentabilidad del Centro de Acopio “CORPROCAF”.

(14)

3 La justificación del presente trabajo se da ya que se vive en una época de globalización y de alta competitividad de productos y servicios, por ende es necesario estar preparado a las exigencias y expectativas del mercado, para lo cual, es de suma importancia el uso de técnicas y herramientas administrativas, comerciales y de negocios que son útiles para lograr el éxito de las empresas.

La investigación del problema que conlleva el Centro de Acopio de la CORPROCAF, se lo realiza con el interés de apoyar a dicha institución en la resolución del mismo, proponiendo un plan de comercialización para establecer estrategias de compra y venta e incrementar la participación del centro de acopio en el mercado cacaotero, optimizando e innovando los procesos de comercialización, permitiendo que esta institución mejore su proceso comercial, captando más producto, aumentando su volumen de ventas y al mismo tiempo el incremento de su rentabilidad.

La propuesta no solo favorecerá al centro de acopio de la CORPROCAF, también les servirá de guía a otras instituciones que estén pasando por una situación similar en su proceso de comercialización. Además de contribuir en el mejoramiento de las funciones del personal dentro de la institución, perfeccionando la responsabilidad y trabajo en equipo con los socios y el centro de acopio.

La metodología a utilizar para la realización del proyecto es la siguiente:

INTRODUCCIÓN. Los métodos que se utilizan son el descriptivo por medio del cual se trabaja sobre la realidad de hechos y su características fundamentales ; y el

analítico sintético que analiza lo que está ocurriendo dentro de los actuales procesos administrativos y como estos influyen dentro de la rentabilidad que persiguen los diferentes tipos de empresas.

CAPÍTULO I. Marco Teórico: se utiliza la modalidad cualitativa por la calidad de la información que se va a extraer para la investigación.

(15)

4 es el diseño transversal el cual permite recolectar datos, describir variables y analizarlas, el diseño investigación-acción constituye un proceso continuo, donde se van dando los momentos de problematización, diagnóstico, diseño de una propuesta de cambio, aplicación de la propuesta y evaluación, además se utiliza el tipo de investigación de campo porque se realizan las encuestas directamente con la población involucrada, el alcance es el tipo de investigación explicativa la cualbusca el porqué de los hechos mediante el establecimiento de relaciones causa-efecto; en las técnicas e instrumentos de recolección de datos se utilizan encuestas y cuestionarios.

CAPÍTULO III. Validación y Resultados de la Investigación. Se plantea la validación de expertos como la técnica apropiada para la revisión de la propuesta.

El esquema de contenidos está estructurado en cuatro partes distribuidos de la siguiente manera:

INTRODUCCIÓN: Antecedentes de la investigación, situación problémica, problema científico, objeto de investigación y campo de acción, identificación de la línea de investigación, objetivo general y específicos, hipótesis, variables de la investigación, metodología a emplear, descripción del esquema de contenido, aporte teórico y significación práctica.

CAPITULO I: Marco Teórico 1.1 Rentabilidad Empresarial.

1.2 Modelos Administrativos que direccionan hacia la rentabilidad. 1.3 Comercialización: Aspectos generales.

1.4 Plan de comercialización.

Conclusiones parciales del capítulo.

CAPITULO II. Marco Metodológico

(16)

5 2.2 Descripción del procedimiento metodológico para el desarrollo de la investigación.

2.3 Propuesta de investigador: modelo, sistema, metodología, procedimiento, entre otros que realice el investigador.

2.4 Conclusiones parciales del capítulo.

CAPITULO III. Validación y/o evaluación de resultados de su aplicación 3.1 Validación de expertos.

3.2 Conclusiones parciales del capítulo. CONCLUSIONES GENERALES

RECOMENDACIONES BIBLIOGRAFÍA

ANEXOS

El aporte teórico se haya en hacer un modelo nuevo a partir de los modelos estudiados de plan de comercialización que sirva para solucionar los problemas del Centro de Acopio “CORPROCAF”, con aplicabilidad para otras empresas de la misma índole, que en el futuro podría ser un punto de partida para otras investigaciones.

(17)

6

CAPÍTULO I. MARCO TEÓRICO

1.1. Rentabilidad Empresarial

Zamora (2011), establece que “el concepto de rentabilidad ha ido cambiando con el tiempo y se ha usado de distintas formas, siendo éste uno de los indicadores más

relevantes para medir el éxito de un sector o incluso de un negocio, ya que la

rentabilidad sostenida como una política de dividendos, conlleva al fortalecimiento de

las unidades económicas. Las utilidades invertidas adecuadamente significan

expansión en capacidad instalada, actualización de la tecnología existente, nuevos esfuerzos en la búsqueda de mercados, o una mezcla de todos estos puntos”.

Para Preve (2008), la rentabilidad empresarial es uno de los conceptos más importantes para las empresas modernas, y la más utilizada por la colectividad de negocios, la rentabilidad no es otra cosa que las inversiones que buscan los empresarios para poder invertir sus ahorros en una determinada compañía.

La rentabilidad es la relación que existe entre la utilidad y la inversión necesaria para lograrla, tanto así que mide tanto la efectividad de la gerencia de una empresa, demostrada por las utilidades obtenidas de las ventas realizadas y utilización de inversiones, su categoría y regularidad es la tendencia de las utilidades. Estas utilidades a su vez, son la conclusión de una administración competente, una planeación integral de costos y gastos y en general de la observancia de cualquier medida tendiente a la obtención de utilidades. (Zamora, 2011)

(18)

7 Guajardo (2002), resalta que los indicadores de la rentabilidad tratan de evaluar la calidad de las utilidades que se obtienen con relación a la inversión que las originó, pero considerando en su cálculo el activo total o el capital contable.

La rentabilidad tiene varios puntos de vista ya sea económico y financiero, por ello la rentabilidad radica en la relación que una empresa genera en el proceso de sus actividades, la inversión y los recursos necesarios para llevarla a cabo.

Para Sánchez (2002), el estudio de rentabilidad desde el punto de vista contable, se lo establece en dos niveles según se considere o no la influencia de la estructura financiera de la empresa: rentabilidad económica y rentabilidad financiera, cuya relación se da por el apalancamiento financiero.

Andrade (2011), en su tesis sobre la “producción y la rentabilidad de la empresa de construcciones y hormigones” proyecta que la rentabilidad económica permite medir y calcular la utilidad generada por los activos de una empresa en un periodo de tiempo determinado, sin tener en cuenta el costo para financiarlos. Es por ello que la rentabilidad económica permite conocer si el crecimiento de una empresa fue originado gracias a una mejora o por el contrario como deterioro del resultado.

La rentabilidad financiera da a conocer el rendimiento obtenido por los fondos propios y se puede considerar como una medida de beneficios de la empresa. El apalancamiento financiero que es la capacidad de endeudamiento de la empresa, es el efecto que se produce en la rentabilidad como consecuencia del empleo de la deuda en su estructura de financiación. (Sánchez J. P., 2002)

(19)

8 La rentabilidad no es otra cosa que el resultado del proceso productivo, es por ello que los indicadores de rentabilidad se muestran cuando existe una cierta estabilidad a un nivel cerca del equilibrio entre gastos e ingresos.

Importancia de la Rentabilidad

Galan (2012), señala que la rentabilidad de una empresa resulta importante por el control constante que tiene en algunas áreas comerciales, evitando así la guerra de precios que va en contra de la rentabilidad de las empresas como del mercado. Al existir un margen de competencia, el mismo debe ser aprobado por el organismo pertinente, pero si el producto no resulta rentable su tasa debe ser aumentada o debe ser interrumpida. Es así que la comercialización de los productos hace que la rentabilidad de los negocios fluya de positivo como a negativo, dependiendo de la dirección de la empresa.

Gabermet (2012), indica que la importancia de la rentabilidad es esencial para el desarrollo de un país, ya que permite tener una medida de las necesidades de las cosas; ya en un mundo con recursos insuficientes, la rentabilidad es la medida que permite decidir entre varias opciones. Por ello es primordial que la política económica de un país potencie sectores rentables, es decir, que generan rentas y esto no significa que sólo se mire la rentabilidad; mientras que la rentabilidad ajustada al riesgo es cuando se olvidan de los mismos, y se malgastan los recursos y al final el dinero se acaba”.

Para las empresas es de suma importancia obtener una adecuada rentabilidad que le permita financiar sus operaciones a corto, media y a largo plazo, para poder recompensar a sus accionistas y su vez a los empleados. (Arozena, 2010).

(20)

9 Indicadores de rentabilidad

Margen de bruto (de utilidad): este indicador se lo define como la utilidad bruta sobre las ventas netas, y expresa el porcentaje determinado de utilidad bruta (ventas netas-costo de ventas) que se genera por cada dolor vendido.

Margen bruto =

Margen operacional (de utilidad): define la utilidad operacional sobre las ventas netas e indica si el negocio es o no lucrativo, en sí mismo, independientemente de la forma como ha sido financiado.

Margen operacional

Margen neto (de utilidad): este indicador de rentabilidad se define como la utilidad neta sobres las ventas netas. La utilidad neta es igual a las ventas netas menos el costo de ventas, menos los gastos operacionales, menos la provisión para impuestos de renta, más otros ingresos menos otros gastos.

Margen neto =

Rendimiento del patrimonio (ROE): el rendimiento del patrimonio promedio determina la eficiencia de la administración para generar utilidades con el capital de la empresa.

ROE =

Rendimiento del activo (ROA): determina la eficiencia de la administración para generar utilidades con los activos totales que dispone la empresa.

(21)

10 1.2. Modelos Administrativos que direccionan hacia la rentabilidad

Las empresas mediante el ciclo de Deming PHVA o (ciclo de mejoramiento continuo), pueden realizar sus actividades comerciales y administrativas para poder generar mejor procedimiento que luego se traduzcan a una mejor rentabilidad, este tipo de modelo es un camino hacia la excelencia y a su vez permite la estabilidad de las empresas, por ello la aplicación continúa y sistemática del diagrama PHVA permite el fortalecimiento y el logro de niveles de desempeño.

Ilustración 1. Ciclo de Deming PHVA

Fuente: Deming, E. Ciclo de mejoramiento continuo Autora: Evelyn Carriel Yépez

El ciclo PHVA viene de las siglas Planear, Hacer, Verificar y Actuar, este tipo de modelo ayuda de manera efectiva a una empresa adoptando y monitoreando procesos para ajustar o administrar a la misma, siempre y cuando se constituya en un proceso sin fin, es decir; que se planee, se tome una acción, se verifique si los resultados eran los esperados y se actúe sobre dichos resultados para volver a iniciar el proceso. (Sánchez S. , 2014).

ACTUAR CORRECTIVAMENTE Y/O ESTANDARIZAR DEFINIR LOS MÉTODOS QUE PERMITAN ALCANZAR LAS METAS DEFINIR LAS METAS VERIFICAR LOS RESULTADOS DE LA TAREA EJECUTADA EDUCAR Y ENTRENAR EJECUTAR LA TAREA (RECOLECTAR DATOS) A

(ACCION) P

(PLAN)

H (HACER) V

(22)

11 El objetivo fundamental de toda empresa es el generar utilidades, es por ello que están interesadas en mejorar su rendimiento y en aumentar su rentabilidad, de acuerdo a la siguiente ilustración del análisis de las 5 fuerzas de Porter se manifiesta un modelo estratégico que provee herramientas de solución a un marco de reflexión estratégica para determinar la rentabilidad de un sector en específico y mejorar su rendimiento.

Ilustración 2. El Análisis de las 5 fuerzas de Porter

Fuente: Porter, M. Las 5 fuerzas de Porter Autora: Evelyn Carriel Yépez

El análisis de las 5 fuerzas de Porter es un modelo estratégico, cuya finalidad es evaluar el valor y la proyección futura de la empresa o unidades de negocios que operan en dicho sector, analizando los principales actores del mercado: proveedores, clientes, competidores, productos sustitutivos y nuevos competidores. Este tipo de análisis le proporciona a la empresa una visión 360 grados de los principales agentes y factores que actúan en nuestro sector o mercado, advirtiendo posibles variaciones,

Amenaza de los nuevos competidores entrantes

(Barreras de entrada)

Poder de Negociación con

Clientes

Poder de Negociación con

Proveedores Rivalidad entre

los competidores existentes

Amenaza de productos y servicios sustitutivos

(23)

12 incrementos o decrementos para así poder reactualizar las estrategias que afecten la relación con la competencia, proveedores y clientes. (Gómez, 2013)

1.3. Comercialización: Aspectos generales

Mejía (2010) establece que la comercialización tuvo sus inicios en el intercambio comercial “trueque o permuta”. Cuando los seres humanos comenzaron a acumular excesiva producción como una forma de intercambio bastante primitiva. De esta manera cada participante cedía parte del producto de su trabajo, a cambio de una parte del producto del trabajo de otro participante.

Abarcando un poco de historia Mejía manifiesta que lo que en la actualidad se llama mercadeo o marketing, antes de los años 70 se conocía como comercialización o comercializar.

La comercialización ha ido evolucionado y es uno de los sectores económicos de más peso dentro del proceso de trasformación de un país. Dentro de los últimos diez años se ha observado que las empresas están realizando un gran esfuerzo para llevar a cabo una transformación en la distribución comercial, la cual es necesaria debido a una serie de cambios que se han dado en el ámbito comercial por lo que han obligado a las empresas a modificar su perspectiva comercial. (Mejía, 2010). Rodríguez (2003), muestra que la comercialización comienza en la explotación agrícola y según ha ido aumentando la complejidad del proceso, por lo que fue reduciendo la intervención de los agricultores, pasando estas funciones a los especialistas en la materia.

(24)

13 concentración de los productos o reunión de las pequeñas partidas que venden los agricultores; 2) la dispersión de los productores concentrados, vendiéndolos entre los consumidores, y 3) el equilibrio de la oferta y la demanda obtenido por medio del almacenamiento y del transporte. (Rodríguez, 2003)

Un factor que influye en la comercialización no es solo la satisfacción de la demanda al poder adquirir productos o servicios en un determinado momento y en cantidades mayoritarias con calidad o un precio que puedan tener acceso a los productos, también se puede llamar a los factores de comercialización como canales que es obtener al final un beneficio generando utilidades, teniendo un nivel económico satisfactorio en un tiempo determinado. (García, Hernández, Samaniego, 2012)

La comercialización se tiene que adaptar al usuario ya que la entrega de las mercancías que se destinan a las empresas debe de llegar en un tiempo estimado así obteniendo los factores de comercialización. Algunos temas se pueden relacionar con los factores para comercializar, son los factores internos como la mezcla de mercadotecnia, la organización de las empresas y ejemplos de cómo comercializan; los factores externos como microambiente y macroambiente. (Ansary, Adel, 1999)

Es por ello que los canales de comercialización en su mayoría pueden ser largos o cortos, pero esto depende del número de intermediarios que contenga la cadena de distribución del producto, y pueden clasificarse en:

“Canales Directos.- cuando el productor comercializa de forma directa con el

consumidor final; Canales Indirectos.- cuando el productor sede a terceras personas

naturales o jurídicas la comercialización con el consumidor, y; Alternativas

cooperadas de Distribución.- cuando el productor mantiene acuerdos de distribución con terceras personas naturales o jurídicas para comercializar con el consumidor.”

(Conferencia Plurinacional e Intercultural de Soberanía Alimentaria, 2012)

(25)

14 los adquieran, la separación geográfica entre compradores y vendedores. (Díaz, 2013)

Ilustración 3. Canales de comercialización

Fuente: Díaz Martha (2013). UTC. Autora: Evelyn Carriel Yépez

El mayoristaes un componente de la cadena de distribución comercial, es la persona intermediaria que se dedica a la venta de productos o servicios al por mayor y en grandes cantidades, y dicha venta se la realiza a los comerciantes minoristas o a su vez a otros mayorista o a la industria, con el objetivo de obtener rentabilidad y satisfacer las necesidades de los clientes. (Kotler & Keller, 2006).

El minorista es el que representa el punto de contacto del canal de distribución con el último comprador, es un comerciante que vende al por menor al detalle.

Definiciones de comercialización según autores:

“La comercialización es el conjunto de actividades humanas dirigidas a facilitar y realizar intercambios”. (Kotler P. , 2001).

“La mercadotecnia es un sistema total de actividades de negocios ideado para

planear productos satisfactores de necesidades, asignarles precios, promover y distribuirlos a los mercados meta, a fin de lograr los objetivos de la organización”.

(Stanton, Etzel, Walker, 2007). Productor agrícola

Minorista Consumidor

(26)

15 “Comercializar se refiere al conjunto de actividades relacionadas entre sí para cumplir los objetivos de determinada empresa. El objetivo principal de comercializar

es hacer llegar los bienes y/o servicios desde el productor hasta el consumidor”. (Zeithaml, 2009)

Por su parte Galan (2012), “indica que la característica de la comercialización abarca las diferentes necesidades potenciales de un determinado negocio o producto en una zona específica, esto es posible mediante un arduo trabajo de realización de encuestas a los consumidores potenciales, análisis de la zona y del producto o negocio, la posible competencia, poder adquisitivo de los habitantes del lugar, hábitos de consumos, entre otros.

Al momento de aplicar estrategias de comercialización se crean nuevas alternativas que van a permitir incrementar la rentabilidad de una empresa, ya que es un factor clave para que las organizaciones encaminen sus esfuerzos a satisfacer a sus cliente y poder lograr la mayor eficiencia para maximizar las utilidades. Es así que la comercialización abarca tres elementos esenciales que son: la orientación al cliente, involucrar a todas las áreas de la empresa con su máximo esfuerzo, y reflejar las formas y maneras de obtener rentabilidad como un gran objetivo y no en el volumen de ventas”.

(27)

16 Importancia de la Comercialización

Smith (2005), establece que la importancia de la comercialización es una pieza sustancial que un negocio necesita tratar con atención cuidadosa y pensamientos claros, los negocios necesitan desarrollar planes apropiados de comercialización, para luego tomar medidas necesarias sobre el funcionamiento del negocio y el crecimiento que éste valla obteniendo. Al elaborar un plan de comercialización para un negocio se debe de tratar puntos necesarios como: ¿Cuáles son las metas de la comercialización del negocio?, ¿Cuál es el alcance del plan de comercialización? Viguer (2006), “relata que el elemento primordial para que las empresas gocen de éxito, es el diseño apropiado e implementación de estrategias de comercialización de sus productos o servicios, las cuales deben tener un impacto tal en el mercado que los clientes puedan distinguirlos fácilmente de la competencia y en su caso preferirlos.

Por ende las estrategias de comercialización son un factor de suma importancia en el mundo, por su actividad esencial que se realiza cotidianamente en el comercio. Por ello la importancia de comercializar se halla en que los países puedan elevar su economía, y tener preferencias arancelarias y tratados para poder tener ventajas competitivas en el ámbito empresarial”.

La importancia de la comercialización aparte de satisfacer las necesidades y elevar el modo de vida de la sociedad, cumple con funciones universales como son:

 Función de intercambio: esta función se establece por medio de la compra (orientada hacia la búsqueda de productos o servicios) y venta (involucra la fabricación del producto, el empleo de publicidad personal).

(28)

17  Función de facilitación: muestra funciones que favorecen y facilitan la ejecución de las funciones de intercambio y distribución física como son: la estandarización, clasificación, financiación, toma de riesgos y la información del mercado.

 Función universal de la comercialización: este tipo de función se realiza en todos los sistemas de macro-comercialización tomando en consideración que la economía debe ser planificada y orientada por el mercado. Por ende las funciones universales de la comercialización son: compra, venta, transporte, almacenamiento, estandarización, clasificación, financiamiento, toma de riesgos e información del mercado.

La comercialización y su incremento de la rentabilidad en los negocios

El libro Comercio y Marketing Internacional por Lerma y Márquez (2010), indica que quienes compran productos costosos comparan las características de rendimiento de las diferentes marcas y pagan más por un mejor funcionamiento, siempre que el aumento de precio no exceda el valor percibido más alto, en pocas palabras, el cliente siempre estará buscando la mejor relación precio-valor.

Al principio, casi todos los productos se ubican en uno de los cuatro niveles de rendimiento: bajo, promedio, alto y superior. Hoy en día las empresas debe utilizar por lo menos una (o todas) las estrategias siguientes para determinar su política de calidad que determinará su rentabilidad:

 Cumplimento

 Durabilidad

 Seguridad de uso.

(29)

18 1.4. Plan de comercialización

De acuerdo a los modelos estudiados por Velazco se plantea un modelo de gestión comercial el mismo que utiliza un sistema de inteligencia de mercado, que se centra en el pronóstico del mercado y el cliente, por medio de la siguiente ilustración se lo explica:

Ilustración 4. Modelo de gestión comercial

Fuente: Velazco, O. (2012). Proceso de Comercialización Autora: Evelyn Carriel Yépez

El modelo gestión comercial tiene como objetivo incrementar de la eficiencia y la eficacia, este modelo apuesta por introducir mejoras en su capacidad comercial, innovando los principales procesos internos comerciales, además de la utilización de nuevos enfoques de gestión avanzada de clientes, sitúan al cliente en el entorno de la estrategia de la entidad. Además de permitir a la empresa el uso de herramienta de comunicación como estrategia en los nuevos mercados de bienes y servicios

Definir Estrategias Posicionamiento Entender el Mercado Evaluar Oportunidades Estrategias Comerciales

 Esfuerzo Comercial

 Propuesta de valor  Entorno económico  Cadena de suministro  Competidores

 Segmentación del mercado  Análisis de segmentos

 Marketing y Ventas  Necesidad de los clientes  Capacidad de la organización

(30)

19 basados en la calidad, tiempo y costo a través del manejo del internet en búsqueda de la excelencia y competitividad empresarial.

En el ambito comercial actualmente existe una ardua competencia, es por ello que un plan de marketing ayuda a instruirse con el objetivo de adquirir los conocimientos ncesarios que van a permitir promocionar y mantener la competitividad de un negocio al máximo. Por medio de esta ilustracion se detallan pasos a seguir:

Ilustración 5.Plan de Marketing

Fuente: Velazco, O. (2012). Plan de Marketing Autora: Evelyn Carriel Yépez

El plan de marketing es un modelo de forma estructurado en el cual se definen los objetivos comerciales que se desean alcanzar en un periodo de tiempo determinado, tallando las estrategias y acciones que se van a realizar para conseguir en el plazo determinado. El plan de marketing trata de dar respuestas a ciertas preguntas: ¿Qué vender? ¿A quién vender? ¿A qué precio? ¿Con que medios? ¿Cómo? ¿Cuánto?. El

PLAN DE MARKETING

Delimitación Previa del Negocio

Estrategias Plan de Acción

Presupuesto

Diagnóstico de la Situación Información y Análisis de la

Situación

Objetivos

Información Externa o del mercado

Información Interna o del Proyecto/Empresa

(31)

20 plan responde a las preguntas y determina la direccion que debe tomar la empresa para lograr sus objetivos.

En la tesis de Plan de Marketing para la empresa “Mármoles Graníticos” de la ciudad de Latacunga y sus ventas realizadas por Gonzalo Soto, este plan consiste en poder planificar el futuro de la empresa con garantía de éxito, basándose en las respuestas que se ofrecen a las demandas del mercado, para ello se muestra la ilustración:

Ilustración 6.Plan de Marketing

Fuente: (Soto, 2011) Autora: Evelyn Carriel Yépez

(32)

21 1.5. Conclusiones parciales del capítulo.

Luego de haber realizado las investigaciones pertinentes, se puede plantear a modo de conclusión que la comercialización es una actividad que ha existido desde años muy atrás, que hoy en día es uno de los factores más importantes ya que se utiliza cotidianamente para tener una mejor economía. Así mismo se puede palpar que las estrategias para la comercialización pueden ser enfocadas a un producto, viendo los factores internos y externos de la empresa para que este tenga una gran aceptación en el mercado y se logre comercializar, estas estrategias son las de los factores del Micro entorno y el Macro entorno.

La rentabilidad mide la efectividad de la gerencia de una empresa, demostrada por las utilidades obtenidas de las ventas realizadas y la utilización de las inversiones, su categoría y regularidad es la tendencia de las utilidades.

Conforme a la indagación realizada sobre comercialización y la rentabilidad, se ha podido establecer modelos que permiten a las empresas crecer, y su vez permiten fijar objetivos, estrategias realistas y factibles en base al análisis del entorno en que se desenvuelven las mismas.

Para la realización de la propuesta se tomado en consideración varios de los modelos estudiados en el marco teórico, seleccionando el Modelo de Plan de Marketing por Velasco, Plan de Marketing por Gonzalo Soto y el ciclo de Deming PHVA o ciclo de mejora continua por Sergio Sánchez, para lo cual se realiza la fusión de los tres modelos, los mismos que se adaptan a la solución de las necesidades por las que pasa la institución y así poder mejorar su rentabilidad.

(33)

22

CAPÍTULO II. MARCO METODOLÓGICO Y PLANTEAMIENTO DE LA

PROPUESTA

2.1. Caracterización de la CORPROCAF.

El presente proyecto de grado se lo desarrolla en la Corporación de Organizaciones Productoras de Cacao Febres Cordero “CORPROCAF”, ubicada en el recinto Mata de Cacao de la parroquia Febres Cordero.

La “CORPROCAF”, es una organización campesina conformada por 5 organizaciones de base, la cual se distribuye en 5 comunidades rurales de la parroquia Febres Cordero, que son: San Miguelito, El Rosario, La Chontilla, San José y el Triunfo.

La CORPROCAF está adscrita al MIES mediante el acuerdo ministerial 01762 del 2006, cuenta con un Directorio conformado por cinco integrantes que lo dirige el Sr. Teófilo Briones Jácome como presidente del centro de acopio, el mismo que se elige cada dos años, hasta la actualidad el centro de acopio goza de un total de cuarenta y ocho socios productores, de los cuales veinte son socios activos.

Esta institución cuenta con ocho años de funcionamiento, se construyó con la participación activa de las organizaciones socias, quienes se organizaron de tal manera que sus integrantes hacían minga para su construcción y aportaron con $50.00 para materiales, además contaron con el apoyo de un ayuntamiento de España y el Municipio de Babahoyo.

(34)

23 Desde sus inicios el centro de acopio contó con el apoyo comercial de la Agroexportadora Maquita Cushunchic, quien les da de anticipo para el pago del producto a los socios.

Ha pasado el tiempo y el Centro de acopio a pesar de tener una infraestructura de Post cosecha adecuada a la cantidad que acopian no ha logrado alcanzar un buen nivel de rentabilidad, ni siquiera han alcanzado su punto de equilibrio que corresponde a 120 quintales a la venta mensualmente, dado por una carente capacidad de la gestión administrativa, ya que sus socios no han logrado desarrollar capacidades y destrezas administrativas.

Las principales causas de la baja rentabilidad del centro de acopio está dada por la baja captación del producto que viene desde los socios corporativos y de los socios comerciales, el precio que se paga en el centro de acopio no es competitivo con el entorno, en épocas del año los intermediarios pagan mejores precios y esto hace que hasta los socios corporativos vendan a los intermediarios a las transnacionales que también entran con atractivas promociones a la zona.

La baja rentabilidad hace que la organización no cuente con los recursos para el pago de los servicios básicos, la guardianía, mantenimiento de equipos, asesoría tributaria y mantenimiento de la infraestructura, situación dada por la carencia de un plan de comercialización adecuado a la realidad de la organización.

2.2. Descripción del procedimiento metodológico para el desarrollo de la investigación

Metodología

(35)

24 Tipo

 Explicativa la cual busca el porqué de los hechos mediante el establecimiento de relaciones causa-efecto.

 Investigación – acción este tipo constituye un proceso continuo, donde se van dando los momentos de problematización, diagnóstico, diseño de una propuesta de cambio, aplicación de la propuesta y evaluación.

 De Campo porque se realizan las encuestas directamente con la población involucrada.

 Transversal va a permitir recolectar datos, describir variables y analizarlas.

Técnicas e instrumentos de recolección de datos

Técnicas

 La Encuesta se ha planteado realizar un estudio observacional, el cual va a permitir al investigador buscar y recaudar datos por medio de un cuestionario, con el fin de conocer estados de opinión, características o hechos específicos.  Entrevista este instrumento va a permitir recabar información verbal a través

de preguntas que va a proponer el investigador o entrevistador.

Instrumentos

 Cuestionario este instrumento va ayudar a recaudar información necesaria, el cuestionario contiene preguntas cerradas, abiertas y de opción múltiple.

Población y muestra

Para la realización de las encuestas se toman en consideración a los 48 socios productores y a los 5 miembros que conforman el Directorio del Centro de Acopio de la CORPROCAF.

(36)

25 Resultados de las encuestas realizadas a los Socios Productores

1. Sexo

Tabla 1. Género

ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE

Masculino 29 60.42%

Femenino 19 39.58%

TOTAL 48 100%

Fuente: encuestas dirigidas a los socios productores Elaborado por: Evelyn Carriel Yépez

Gráfica 1. Genero

Interpretación

(37)

26 2. ¿Cómo productor cual es la forma para vender el cacao?

Tabla 2. Forma de venta del cacao

Baba 13 27.08%

Grano seco 35 72.92%

TOTAL 48 100%

Gráfica 2. Forma de venta del cacao

27,08%

72,92%

Baba

Grano seco

Interpretación

(38)

27 3. ¿Qué cantidad de cacao acopia mensualmente cuando la producción es baja (enero a julio)?

Tabla 3. Cantidad de cacao acopiado en temporada baja

1qq a 2qq 36 75.00%

3qq a 4qq 12 25.00%

TOTAL 48 100%

Gráfica 3. Cantidad de cacao acopiado en temporada baja

75,00%

25,00% _{1qq a 2qq}

3qq a 4qq

Interpretación

(39)

28 4. ¿Qué cantidad de cacao acopia mensualmente cuando la producción es alta (agosto - diciembre)?

Tabla 4. Cantidad de cacao acopiado en temporada alta

4qq a 5qq 38 79.17%

6qq a 7qq 10 20.83%

TOTAL 48 100%

Gráfica 4.Cantidad de cacao acopiado en temporada alta

79,17% 20,83%

4qq a 5qq

6qq a 7qq

Interpretación

(40)

29 5. ¿Cómo socio productor cree usted que la CORPROCAF le paga el precio justo por el cacao?

Tabla 5. Precio justo por pago del cacao a socios

Si 31 64.58%

No 17 35.42%

TOTAL 48 100%

Gráfica 5. Precio justo por pago del cacao a socios

Interpretación

(41)

30 6. ¿Cuándo usted no está de acuerdo con el precio que paga la CORPROCAF por su cacao, busca otras alternativas para vender su cacao y a un mejor precio?

Tabla 6. Alternativas para vender el cacao a mejor precio

Si 14 82.35%

No 3 17.65%

TOTAL 17 100%

Gráfica 6. Alternativas para vender el cacao a mejor precio

Interpretación

(42)

31 Resultados de las encuestas realizadas a los Directivos

1. Sexo

Tabla 7. Género

Masculino 2 40%

Femenino 3 60%

TOTAL 5 100%

Fuente: encuestas dirigida al directorio Elaborado por: Evelyn Carriel Yépez

Gráfica 7. Género

Interpretación

(43)

32 2. ¿Qué tipo de cacao comercializa la CORPROCAF, y cuál es la medida de calidad que utilizan para cada tipo de cacao requerido?

Tabla 8. Tipo de cacao que comercializa

Nacional y CCN51 5 100%

TOTAL 5 100%

Gráfica 8. Tipo de cacao que comercializa

Interpretación

(44)

33 3. ¿Qué cantidad de cacao almacena la CORPROCAF mensualmente dependiendo de la temporada baja y alta?

Tabla 9. Capacidad de almacenamiento mensual

45qq Enero a Julio

5 100%

70qq Agosto a Diciembre

TOTAL 5 100%

Gráfica 9. Capacidad de almacenamiento mensual

100%

45qq Enero a Julio 70qq Agosto a Diciembre

Interpretación

(45)

34 4. ¿Cuál es la capacidad de almacenamiento del centro de acopio de la CORPROCAF?

Tabla 10. Capacidad de almacenamiento en general

300qq 5 100%

TOTAL 5 100%

Gráfica 10. Capacidad de almacenamiento en general

Interpretación

(46)

35 5. ¿El producto que comercializa el centro de acopio depende de?

Tabla 11. Demanda del producto

Los pedidos del cliente 0 0%

Pronóstico de la demanda 0 0%

Por la capacidad del producto obtenido 5 100%

TOTAL 5 100%

Gráfica 11. Demanda del producto

Interpretación

(47)

36 6. ¿Cómo empresa creen conveniente la expansión de su producto hacia otros mercados para captar nuevos clientes?

Tabla 12. Expansión del prodcuto para atraer clientes

Totalmente de acuerdo 3 60%

De acuerdo 2 40%

En desacuerdo 0 0%

Totalmente en desacuerdo 0 0%

TOTAL 5 100%

Gráfica 12. Expansión del producto para atraer clientes

Interpretación

(48)

37 7. ¿Considera usted que las estrategias de comercialización que posee el centro de acopio se ajustan a las necesidades de la mismas?

Tabla 13. Estrategias de comercialización adecuadas

Si 0 0%

No 5 100%

TOTAL 5 100%

Gráfica 13. Estrategias de comercialización adecuadas

Interpretación

(49)

38 8. ¿Cree usted necesario establecer herramientas que aumenten los niveles de comercialización del producto?

Tabla 14. Herramientas que mejoren la comercialización del cacao

Totalmente de acuerdo 5 100%

De acuerdo 0 0%

En desacuerdo 0 0%

Totalmente en desacuerdo 0 0%

TOTAL 5 100%

Gráfica 14. Herramientas que mejoren la comercialización del cacao

Interpretación

(50)

39 9. ¿Cree usted que un aumento en las ventas influirá directamente a la rentabilidad de la CORPROCAF?

Tabla 15. Incremento en la rentabilidad por el aumento de ventas

Si 5 100%

No 0 0%

TOTAL 5 100%

Gráfica 15. Incremento en la rentabilidad por el aumento de ventas

Interpretación

(51)

40 Interpretación de los resultados de entrevistas

De las entrevistas realizadas a los directivos de la CORPROCAF se ha tomado en consideración plasmar las siguientes preguntas porque son un pilar fundamental para el desarrollo de la presente investigación, y son:

¿En un futuro qué esperan como centro de acopio?, y sus respuestas fueron las siguientes:

Opinión 1. Que nuestro centro de acopio sea más rentable y ponerle valor agregado a la pepa de cacao como hacer pasta, chocolate artesanal y otros derivados del cacao.

Opinión 2. Ser reconocidos por lo menos a nivel del país como una organización comercializadora de cacao por nuestra integridad.

Opinión 3. Ser una empresa grande en comercio de cacao.

Opinión 4. Poder crecer como empresa en el comercio del cacao y ampliar nuevos horizontes para que el centro de acopio pueda tener una mejor rentabilidad.

Opinión 5. Ser un centro de acopio prospero en el comercio de cacao y ser reconocidos en zona de la parroquia de Febres Cordero como una empresa líder en la comercialización de cacao de buena calidad, y poder mantener buenas relaciones comerciales con empresas exportadoras de cacao a nivel nacional.

¿Cuál es la rentabilidad actual que tiene la CORPROCAF?, y sus respuestas fueron las siguientes:

(52)

41 2.3 Propuesta del investigador

Tema

Plan de comercialización para la Corporación de Organizaciones Productoras de Cacao Febres Cordero “CORPROCAF”.

Objetivo de la propuesta

Incrementar el nivel de rentabilidad de cacao del centro de acopio de la CORPOCAF.

Desarrollo del plan de comercialización

(53)

42 Delimitación previa del negocio

La Corporación de Organizaciones Productoras de Cacao Febres Cordero “CORPROCAF” se encuentra ubicada en la Vía Babahoyo – Mata de Cacao en la parroquia Febres Cordero, Provincia de Los Ríos.

Desde sus inicios el centro de acopio ha contado con el apoyo comercial de la Agroexportadora Maquita Cushunchic, la misma que les da de anticipo para el pago del producto a los socios.

(54)

43 La CORPROCAF se limita a la compra de cacao ya sea en baba o en grano; y a la venta del mismo en grano seco de las siguientes calidades:

 Cacao Fino de Aroma: También conocido como Criollo o Nacional, su color que lo caracteriza es amarillo, el mismo que posee un aroma y sabor único, ya que este tipo de cacao es esencial para la producción del chocolate gourmet codiciado a nivel mundial.

Fuente: Anecacao

 Cacao Colección Castro Naranjal: Se lo conoce como CCN-51, su color característico es rojo, y es reconocido por sus particularidades de alto rendimiento para la extracción de semielaborados, ingredientes que son esenciales para la producción a escala de chocolates y otros.

(55)

44 MATRIZ FODA

Fortaleza Oportunidades

 Buena ubicación

 Infraestructura propia

 Experiencia y conocimiento en el proceso de cacao

 Cuentan con equipamiento para el proceso operativo

 Empresa comunitaria

 Calificación de calidad justa

 Socios cuentan con plantaciones de cacao nacional y CCN-51 podadas

 Reflexión de la palabra de Dios

 Acceso de créditos

 Existencia de un gran número de compradores y exportadoras en el mercado que paguen mejores precios  Precios competitivos internacionalmente

 Apoyo del MAGAP en fertilizantes

 Socios se benefician de programas agrícolas del gobierno nacional

Debilidades Amenazas

 Falta de estrategias o planes de comercialización

 No todo el directorio cuenta con la preparación adecuada o capacitaciones administrativas

 Falta de procesos contable

 No cuentan con un servicio de trasporte propio para el traslado del cacao

 Falta de empoderamiento por parte de los socios

 Delincuencia

 Plagas que dañan la producción

 Competencia agresiva

 Competencia consolidada en el mercado

(56)

45 Del análisis de la matriz FODA se puede concluir que las principales fortalezas son el conocimiento y la experiencia en el proceso del cacao, el sector en el que se encuentra ubicada la empresa concurrida, cuenta con infraestructura propia, equipamiento para el proceso operativo, es una empresa comunitaria, se basan en la calificación de calidad justa del producto, los socios cuentan con plantaciones de cacao nacional y CCN-51 podadas y los más importante para ellos la reflexión de la palabra Dios.

Las debilidades que posee el centro de acopio es la poca preparación o capacitaciones administrativas por parte del directorio, carencia de estrategias o planes de comercialización y la de procesos contables, además de no cantan con un servicio de trasporte propio para el traslado del cacao y por último la de empoderamiento por parte de los socios

Por su parte las oportunidades que se pudieron evidenciar el acceso a créditos, además cuentan con el apoyo del MAGAP en fertilizantes, los socios del centro de acopio se benefician de programas agrícolas realizados por el gobierno, existencia de un gran número de compradores y exportadoras en el mercado que paguen mejores precios, precios competitivos internacionalmente.

Y como amenazas se evidencia la delincuencia por lo que sería muy conveniente la contratación de seguridad, plagas que dañan la producción del cacao, competencia agresiva de los competidores, y el no cumplir con los requisitos que exige el MAGAP para la fertilización del programa nacional de reactivación del cacao.

Análisis de la situación

Demanda de exportadores que comercializan cacao

(57)

46 Cuadro 1. Empresas Exportadoras de Cacao

Chocolates Finos Nacionales Cofina S.A Confiteca C.A

Quevexport S.A Agro Manobanda Hermanos S.A AGROMABAN

Inmobiliaria Guangala S.A Gonzalo Martinetti S.

Unión de Organizaciones Campesinas Cacaoteras del Ecuador UNOCACE

Fundación MCCH Maquita Cushunchic Comercializando como Hermanos Edison Rafael Sánchez Ordoñez –

GoldExport

Empresa Agroxven S.A “Agrícola Exportadora Ventaneña”

Exportadora Cabrera Universal Sweets Industries S.A

Compañía Ecuatoriana Productora de Derivados del Cacao C.A. ECUACOCOA

Cafeica Comercializadora de café y cacao Cia. Ltda.

Osella S.A Majid S.A

Eco-Kakao S.A Exportadora e Importadora Comercial Orellana Eximore C. Ltda

ADELPRO S.A Cafiesa S.A – Triairi S.A

Transmar Commodity Group of Ecuador S.A

Natecua S.A

Exportadora e Importadora “A y J” S.A Exportadora Importadora Industrial Exporcafe Cia. Ltda.

Fuente: ANECACAO

(58)

47 Se ha tomado en cuenta estos datos por motivo de que el centro de acopio CORPROCAF no está tomando en consideración las exportadoras mencionadas anteriormente, solo le vende a la Agro Maquita Cushunchic es decir no está ofertando su producto a nadie más debido a que existe un desconocimiento de cómo llegar a otros clientes, el centro de acopio está perdiendo un mercado importante en la comercialización de su producto para de esta forma generar nuevos compradores y mejorar la rentabilidad de misma.

Hectárea

Según datos del Misterio de Agricultura, Ganadería, Acuacultura y Pesca “MAGAP” del año 2014, se estima que en Ecuador la producción de cacao de la calidad fino de aroma o nacional, abarca aproximadamente un total de 450,000 hectáreas sembradas a nivel nacional. Mientras que en la Provincia de Los Ríos se estima un total de 110,100 hectáreas de sembrío de cacao.

Cabe recalcar que en la base de datos del MAGAP no existe un registro de información de hectáreas sembradas de cacao de la variedad CCN-51.

Demanda del cacao a nivel Nacional

El mercado nacional actualmente se encuentra sujeto a factores que afectan el rendimiento de la producción nacional del cacao, como es la política presente, cambios climáticos y la producción en el mercado internacional, al mismo tiempo ciertas situaciones variables como es el precio de compra y venta, órganos de control, niveles de comercialización y rentabilidad. (ANECACAO, 2012)

Volumen de cacao producido en Ecuador

(59)

48 Volumen de cacao exportado por Ecuador

Según datos obtenidos por la Asociación Nacional de Exportaciones de Cacao ANECACAO del año 2012 el país ha exportado 156,947 TM.

Tomando en consideración el nivel de participación del año 2013 de países a los cuales el Ecuador exporta cacao en grano, se tiene como destinos a EE.UU, el cual se mantiene con el 36% de la participación total como principal socio comercial para la exportaciones de cacao en grano, seguido de México con el 12%, Holanda con un 11%, Alemania con el 9%.

Mientras que países como Malasia, Bélgica, Canadá, Indonesia, Alemania, Italia, China, España, Japón y Colombia tienen un porcentaje bajo de participan en tema de exportación de cacao en grano.

Otros Colombia Japón España China Italia Indonesia Canadá Bélgica Malasia Alemania Holanda México EE.UU 2% 1% 1% 2% 2% 3% 4% 4% 6% 8% 9% 11% 12% 36% Exportaciones de Cacao en Grano 2013 - Principales países de

Destino

Fuente: ANECACAO

(60)

49 Consumo de cacao en Ecuador

De los datos obtenidos en los puntos anteriores se estima que Ecuador produce 200,000 TM de las cuales exporta alrededor de 156,947 TM; es decir que el consumo de grano de cacao en nuestro país es alrededor de 43,053 TM.

Este consumo interno una parte del grano que queda se usa para hacer semielaborado que también se exporta, y otra parte para producto final que se puede consumir en Ecuador o se puede exportar desde Ecuador.

Clientes

El cacao que es comprado en el centro de acopio es de los socios productores y no socios, que desean vender el producto. El producto acopiado es vendido a la Agroexportadora Maquita Cushunchic como único cliente de la CORPROCAF hasta la actualidad.

Desde sus inicios la Agroexportadora Maquita Cushunchic de la ciudad de Guayaquil ha sido cliente potencial de la CORPROCAF. Esta empresa trabaja con comunidades y organizaciones en 15 provincias del Ecuador como son: Esmeraldas, Imbabura, Pichincha, Santo Domingo, Manabí, Cotopaxi, Napo, Tungurahua, Los Ríos, Bolívar, Chimborazo, Guayas, Pastaza, Azuay, El Oro.

Existen potenciales clientes a los que aún no se han llegado, que compran cacao en la zona y son: Chocolates Finos Nacionales Cofina S.A, Exportadora e Importadora Comercial Orellana Eximore C. Ltda, Empresa Agroxven S.A “Agrícola Exportadora Ventaneña. Estás exportadoras también trabajan con buenos precios competitivos con los cuales se puede negociar en cierto momento.

Competidores

(61)

50 Cuadro 2. Competidores de la zona

COMERCIAL DIRECCIÓN PRECIO DE QQ

Comercial Doña Emilia

Compra: cacao, soya, frejol, maíz y café.

Av. Los Ríos y 12 de Octubre. Al lado del

Mercado Mata de Cacao.

$ 126.00

Comercial Romero

Compra productos: cacao, soya, arroz, frejol, maíz,

café.

Av. Febres Cordero $ 125.00

Comercial Carlín Av. Febres Cordero $ 125.00

ODIPAR

Compra de productos agrícola a precio del mercado: arroz, maíz,

cacao, soya y café

Av. 12 de Octubre

$ 127.00

Rey David Av. Principal y Arsenia

Flores

$ 128.00

Comercial León Vía a Soledad $ 126.00

CORPROCAF

Copra de cacao

Vía Babahoyo – Mata de Cacao

$ 126.00

Precio a la compra al productor al 6 de Agosto del 2014 Fuente: Investigación de campo

Elaboración: Evelyn Carriel Yépez

(62)

51 Mediante la presente gráfica se ha establecido valores porcentuales a los locales comerciales, estimándoles un nivel de participación en el mercado como acopiadores de cacao en el recinto de Mata de Cacao.

Gráfica 16. Participación en el mercado de los competidores de la zona

23%

21%

18% 15%

10% 8%

5%

Rey David

Comercial Doña Emilia

Comercial Romero

ODIPAR

Comercial Carlin

Comercial León

CORPROCAF

Fuente: Investigación de campo Elaboración: Evelyn Carriel Yépez

(63)

52 Elaboración de estrategias

Las estrategias a aplicar son:

 Estrategia corporativa: Administrativa

 Estrategia corporativa: Talento Humano

 Estrategia comercial: Compra

 Estrategia comercial: Venta

 Estrategia de cambios de la matriz productiva

A continuación el desarrollo:

1. Estrategia corporativa: Administrativa

Establecimiento de herramientas de gestión administrativa

En el desarrollo del proyecto se conoció que el centro de acopio no cuenta con herramientas de gestión administrativa, es por ello que esta institución tiene falencias en la toma de decisiones, lo cual está perjudicando a la estabilidad de la misma. La CORPROCAF aparte de solo vender su producto a la Agro Maquita esta empresa es quién le comunica a la persona encargada de la administración del centro de acopio el precio que se está pagando por el quintal, precio que no es usualmente el más competitivo.