PROYECTO EMPRENDIMIENTO: D ̈LEITE RESTAURANTE
ANDREA VELASCO HOYOS ERIKA DARLIN ARBOLEDA GOMEZ
UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE OCCIDENTE FACULTAD DE COMUNICACIÓN SOCIAL
DEPARTAMENTO DE CIENCIAS DE LA COMUNICACIÓN PROGRAMA DE COMUNICACIÓN SOCIAL – PERIODISMO
SANTIAGO DE CALI 2010
PROYECTO EMPRENDIMIENTO: D ̈LEITE RESTAURANTE
ANDREA VELASCO HOYOS ERIKA DARLIN ARBOLEDA GOMEZ
Creación de empresa para optar al Título de Comunicador Social – Periodista
Director:
HERNANDO SERRANO Comunicador Social
UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE OCCIDENTE FACULTAD DE COMUNICACIÓN SOCIAL
DEPARTAMENTO DE CIENCIAS DE LA COMUNICACIÓN PROGRAMA DE COMUNICACIÓN SOCIAL – PERIODISMO
2010
Nota de aceptación:
Aprobado por el Comité de Grado en cumplimiento de los requisitos exigidos por la Universidad Autónoma de Occidente para optar al título de Comunicadora Social- Periodista y Mercadeo y Negocios Internacionales.
AGRADECIMIENTOS
A todas las personas que nos acompañaron para alcanzar este logro en nuestras vidas, a nuestras familias por su apoyo incondicional, a la Universidad por darnos las pautas, a los profesores por su guía y soporte.
CONTENIDO
Pág.
RESUMEN 15
INTRODUCCIÓN 17
1. MODULO 1: RESUMEN EJECUTIVO 18
1.1 PRESENTACIÓN DEL NEGOCIO 18
1.2. PRODUCTOS 19
1.3. SERVICIOS 19
1.4. PRESENTACION DEL EQUIPO EMPRENDEDOR 19
1.5. POTENCIAL DEL MERCADO EN CIFRAS 21
1.6. VENTAJA COMPETITIVA Y PROPUESTA DE VALOR 21
1.7. INVERSIONES REQUERIDAS 22
1.8. PROYECCION DE VENTAS Y RENTABILIDAD 26
1.8.1. Proyección de Ventas 26
1.9. CONCLUSIONES FINANCIERAS Y EVALUACION DE VIABILIDAD 28
2. MODULO 2: MERCADEO 30
2.1.1. Análisis Del Sector 30
2.1.1.1. Venta anual de restaurantes a nivel Nacional 33
2.1.2 Análisis del mercado 36
2.1.2.1 Participacion porcentual de los restaurantes mas importantes de la
ciudad de Cali según zonas de ubicación 36
2.1.2.2 Mercado objetivo 37
2.1.3 Análisis Del Consumidor / Cliente 38
2.1.4 Análisis de la competencia 39
2.2. ESTRATEGIA DE MERCADEO Y COMUNICACION 40
2.2.1 Concepto del producto y servicio 40
2.2.1.1. Productos 41
2.2.1.2. Servicios 42
2.2.2. Analisis del entorno 42
2.2.2.1.Diagnostico 44 2.2.2.1.1 DO 44 2.2.2.1.2 DA 44 2.2.2.1.3 FO 44 2.2.2.1.4 FA 45 2.2.2.2 Mefi 45
2.2.2.3. Concepto del servicio 46
2.2.2.5 Visión 47
2.2.2.6. Objetivo del negocio 47
2.2.3. Marketing Mix 48
2.2.3.1. Estrategia de Producto 48
2.2.3.1.1.Ciclo de vida de la empresa 48
2.2.3.1.2. Etapa de Introducción (Abril a Septiembre de 2010): 48 2.3.3.1.3. Etapa de Crecimiento (Octubre de 2010 a Marzo de 2011 49 2.3.3.1.4. Etapa de Maduración (Abril a Septiembre de 2011): 50
2.3.3.2. Estrategia de comunicación y promoción 51
2.3.3.2.1 Medios de comunicacion de masas 52
2.3.3.2.2 Comunicación personal 54
2.3.3.2.3. Comunicación cliente interno 57
2.3.3.2.4 Plan de formación 59
2.3.3.3. Estrategia de Distribución 60
2.3.3.4. Estrategia de precios 61
2.3.3.5. Estrategia de Servicio 62
2.3.3.6. Proyección de Ventas 62
3. MODULO 3: ANÁLISIS TÉCNICO – OPERATIVO 64
3.1. FICHA TECNICA 64
3.3. NECESIDADES Y REQUERIMIENTOS 68
3.3.1.Materias primas e insumos 68
3.3.2.Tecnologia requerida 69
3.3.3. Mantenimiento de equipos 70
3.3.4. Situacion Tecnologica de la empresa 71
3.3.5. Necesidades Técnicas y Tecnológicas 71
3.4. LOCALIZACION Y TAMAÑO 71 3.5. PRESUPUESTO DE PRODUCCION 72 3.6. PLAN DE COMPRAS 72 3.6.1. Identificación de Proveedores 72 3.6.2. Importancia proveedores 73 3.6.3. Pago a proveedores 73 3.6.4. Planeación de compras 74 3.7. CONTROL DE CALIDAD 75
4. MODULO 4: ORGANIZACIONAL Y LEGAL 76
4.1. ORGANIZACIONAL 76
4.1.1. Concepto del negocio – función empresarial 76
4.1.2. Objetivos de la empresa / proyecto 76
4.1.3 Análisis MECA (Mantener, Explorar, Corregir, Afrontar) 77
4.1.4. Grupo Emprendedor 77
4.1.5.1. Equipo directivo 79
4.1.5.2. Línea de autoridad 79
4.1.5.3. Mecanismos de participación y control 79
4.1.5.3.1. Reunión del Chef con la administradora 79
4.1.5.4. Capacitaciones 79
4.1.5.5. Selección de personal 80
4.1.6. Organigrama 80
4.2. GASTOS DE ADMINISTRACION Y NOMINA 81
4.2.1. Gastos administrativos mensuales 81
4.2.2 Gastos nómina 81
4.2.3 Aportes Parafiscales 82
4.2.4. Constitución Empresa y Aspectos Legales 83
4.2.5. Compromisos laborales 84
4.3. ASPECTOS LEGALES 84
5. MODULO 5: FINANCIERO 86
5.1.SISTEMA DE FINANCIAMIENTO 86
5.2. FLUJO DE CAJA Y ESTUDIOS FINANCIEROS 89
5.2.1. Balance General 89
5.2.2. Estado de pérdidas o ganancias 91
5.3. EVALUACION DE PROYECTOS 93 5.3.1. TIR 93 5.3.2. VPN 94 5.3.3. Punto de Equilibrio 94 5.3.4. Capital de Trabajo 96 5.3.5. Rotación de Cartera 96
6. MODULO 6: IMPACTO DEL PROYECTO 97
6.1. IMPACTO ECONOMICO 97 6.2. IMPACTO SOCIAL 97 6.3. IMPACTO AMBIENTAL 98 6.4. GENERACION DE EMPLEO 98 6.5. PROYECCION EMPRESARIAL 98 CONCLUSIONES 100 BIBLIOGRAFÍA 102 ANEXOS 104
LISTA DE TABLAS
Pág.
Tabla 1. Capital Tecnológico 22
Tabla 2. Aporte de los socios 24
Tabla 3. Proyección de ventas 26
Tabla 4. Proyección flujo de caja primeros dos años 27
Tabla 5. Flujo de Caja Tres años siguientes 28
Tabla 6. Perfil de los clientes de D ̈LEITE restaurante 38
Tabla 7. Matriz DOFA 43
Tabla 8. Matriz Mefi 45
Tabla 9.Presupuesto 1 49
Tabla 10. Proyección de ventas 62
Tabla 11. Ficha Técnica 64
Tabla 12.Equipos y elementos 69
Tabla 13. Identificación de proveedores 72
Tabla 14. Pago a proveedores 74
Tabla 15. MECA 77
Tabla 17. Aportes Parafiscales. 81
Tabla 18. Aporte de los socios 86
Tabla 19. Balance General primeros dos años 89
Tabla 20. Balance General tres años siguientes 90
Tabla 21. POG Primeros dos años 91
Tabla 22. POG Tres años siguientes 91
Tabla 23. Flujo de Caja Primeros dos años 92
Tabla 24. Flujo de Caja Tres años siguientes 93
Tabla 25. TIR 93
Tabla 26. VPN 94
Tabla 27. Proyección Ventas Primer año 94
Tabla 28.Costo fijo 95
Tabla 29.Punto de equilibrio 95
Tabla 30. KTNO 96
LISTA DE FIGURAS
Pág.
Figura 1. Venta anual de restaurantes 33
Figura 2. Participación porcentual de los restaurantes más importantes 37
Figura 3. Calendario 56
Figura 4. Diagrama de flujo 65
LISTA DE ANEXOS
Pág. ANEXO A. Certificado de constitución de la empresa 103 ANEXO B. Formulario de Registro Único Tributario 104 ANEXO C. Documento de Constitución 105
RESUMEN
En la actualidad se ve como día a día la vida moderna lleva cada vez más a la mujeres a desempeñara roles importantes en la sociedad distintos a el hogar, y esto ha traído como consecuencia que la mayoría de las personas deban tomar su almuerzo fuera de la casa, también hay que sumarle que muchas empresas solamente otorgan una hora para almorzar, lo que no deja muchas opciones sino acercarse a un restaurante que ofrezca almuerzos, con buena calidad, un buen precio, excelente servicio y por qué no ambiente agradable.
Viendo esta necesidades latentes y la oportunidad de generar empresa se pensó en D ̈LEITE restaurante como una opción diferenciadora en el sector de
Granada. Como bien se sabe Granada es una de los barrios de mayor tradición en la ciudad de Cali, y en los últimos años se ha visto un crecimiento en el sector gastronómico, lo que ha abierto espacios para un sin número de alternativas para el disfrute de la sociedad caleña, también es cierto que al encontrarse en punto tan céntrico, lo rodean oficinas, centros de negocios, y grandes empresas, que proveen un tipo de consumidor con exigencias distintas.
Con todo esto D ̈LEITE restaurante es un negocio que busca satisfacer las
necesidades del empleado promedio, que debe almorzar por fuera de su casa a diario y que quiere un lugar cercano a su sitio de trabajo, en un lugar confortable con productos de primera calidad y amable atención.
Con el anterior preámbulo damos inicio al Plan de Negocios D ̈LEITE restaurante, el cual nos proporcionara una serie de herramientas para tener un
negocio bien consolidado con todos los parámetros y estándares requeridos para tener una empresa con objetivos claros y perdurable en el tiempo.
INTRODUCCIÓN
D ̈LEITE Restaurante es el resultado de la modalidad de Proyecto
Emprendimiento que la Universidad Autónoma de Occidente A TRAVES DE LAS FACULTADES DE MERCADEO Y DE COMUNICACIÓN SOCIAL Y PERIODISMO propone a sus estudiantes como opción de trabajo de grado.
Teniendo en cuenta los conocimientos, de una Chef y Profesional en Mercadeo como también el de una Comunicadora Social, se lleva a cabo este proyecto el cual pretende satisfacer las necesidades de un nicho de mercado el cual está en crecimiento.
D ̈LEITE restaurante es una empresa que ya está en funcionamiento desde el
mes Abril del año en curso en el barrio Granada de la ciudad de Cali, y esta bajo el manejo de su propietaria Andrea Velasco y socia Erika Darlin Arboleda
1 MODULO 1: RESUMEN EJECUTIVO
1.1 PRESENTACIÓN DEL NEGOCIO
Servicio de alimentos y bebidas abierto al público con elementos de buen gusto y bienestar y actividades complementarias como la atención de eventos empresariales y reuniones sociales.
D ̈LEITE restaurante es un lugar que ofrece comida criolla para trabajadores
dependientes e independientes, turistas y clientes locales de estrato 4 en adelante, que oscilan entre 25 y 45 años de edad y que almuerzan fuera de casa por lo menos dos veces por semana, los cuales requieren de un sitio cómodo, con variedad y con precios asequibles.
Está conformado por un grupo interdisciplinario de profesionales desde la propietaria, la gerente, administradora, Chef y meseros todos capacitados para ofrecer el mejor servicio.
D ̈LEITErestaurante se encuentra ubicado en el barrio Granada en la Calle 14 N
No 9N – 72, en el oeste de Cali. Este surgió de la oportunidad de crear empresa y de la expectativa de ser empresarias.
A continuación se hace un análisis de los productos y servicios ofrecidos por
D ̈LEITE restaurante, los cuales están enfocados en el área gastronómica.
complementos que se ofrecen, del cual estaremos analizando cada uno de los factores que lo identifican.
1.2 PRODUCTOS
Se da un ejemplo de cómo puede estar constituido un almuerzo ejecutivo.
- Almuerzo ejecutivo: sopas del día, minestrón; carnes y pollo, steak pimienta,
acompañantes, frijol; ensalada fresca de Batavia, espinaca y coliflor.
1.3 SERVICIOS
Otro de los aspectos importantes en el negocio es el servicio en el cual es esmerado haciendo que los meseros siempre tengan una buena disposición. Cuando se toma el pedido inmediatamente lo primero que le sirve es la sopa que el cliente ha elegido, seguido se pone el acompañante, con arroz, y la carne o pollo, todo con muy buena presentación.
Los meseros agilizan el flujo de clientes otorgando mayor rapidez a todo el proceso lo que dará como resultado final menor tiempo de espera para el cliente y mayor tiempo para que pueda disfrutar de sus alimentos.
1.4 PRESENTACIÓN DEL EQUIPO EMPRENDEDOR
La empresa aunque está registrada como unipersonal, cuenta con un grupo de socios que aportan su capital de trabajo y conocimiento, generando así un conjunto de habilidades que permiten sacar adelante este proyecto.
Erika Darlin Arboleda Gomez
Comunicación Social y Periodismo, Universidad Autónoma de Occidente Código: 2045871
Estudios complementarios: cocina básica, escuela de gastronomía
Experiencia laboral: Revista Estilo Masculino, Redacción de artículos e investigación de temas, fotografía, y entrevistas. Octubre – Diciembre 2009
Grupo BWT (Portal vive en Cali.com), actualización de la información guía informativa y guía de directorio.
Curso de manipulación de alimentos
En la actualidad capacitación al personal y servicio al cliente, por Carlos Medellín, docente SENA
Celular: 313 733 51 57
Andrea Velasco Hoyos
Mercadeo y Negocios Internacionales, Universidad Autónoma de Occidente código: 2010988.
Estudios complementarios: cocina básica, chocolatería, tortas y ponqués en la escuela gastronómica de occidente.
Cocina brasilera, Senac Brasil 2008.
Experiencia laboral: auxiliar de cocina en el restaurante Pasión, enero a mayo del 2004.
Curso de manipulación de alimentos
En la actualidad capacitación al personal y servicio al cliente, por Carlos Medellín, docente SENA
Celular: 320 692 70 28
1.5 POTENCIAL DE MERCADOS EN CIFRAS
El mercado de la restauración en Colombia ha tenido un crecimiento positivo y en la ciudad de Cali estas cifras también se ven reflejadas. Por tal razón tenemos que:
Su crecimiento según datos de la Federación Nacional de Comerciantes Fenalco Valle en su informe anual se señala que en los últimos cuatro años el sector de los restaurantes le han representado un gran dinamismo a la ciudad al punto de propiciar un crecimiento del 6% anual (2007), con relación al año 2006. Esta gran dinámica se evidencia en la expansión con especial desarrollo en las zonas de Granada y Ciudad Jardín.
De acuerdo con el DANE, hoy el 6,71 por ciento de la canasta familiar de los colombianos corresponde a comida fuera del hogar y el 4,98 por ciento a comida en restaurantes.
Esto incluye, además, que en el sector hay tendencias hacia la formalización y a mejoras en la concepción de los negocios. Hoy se encuentran empresas más profesionales, con estructuras más fuertes que han permitido el desarrollo de cadenas e inversiones millonarias.
1.6 VENTAJA COMPETITIVA Y PROPUESTA DE VALOR
Para D ̈LEITE Restaurante el servicio es uno de los pilares del negocio, por lo
tanto se ha esforzado para que este sea óptimo y podamos satisfacer las necesidades de los clientes, mejorando el servicio a través de capacitaciones
sobre servicio al cliente y etiqueta, así mismo mejorando la comunicación interna y externa.
Una de las mayores preocupaciones es que el cliente tenga el tiempo suficiente para disfrutar sus alimentos, por eso garantizamos una ágil atención con una buena disposición.
En este momento se cuenta con servicio a domicilio, el cual está habilitado desde las 12 m a 2 p.m. y se presta para las zonas centro, norte y oeste; sin embargo se tiene planeado no solo ampliar el horario, sino también ampliar las zonas de cubrimiento lo que daría mayor posicionamiento.
Las formas de pago que se reciben son efectivo, tarjeta debito y crédito, se tiene presupuestado en un periodo corto de tiempo, empezar a recibir bonos sodexho y bigg pass ya que hay muchas empresas que a sus empleados les subsidian los almuerzos a través de estos medios.
1.7 INVERSIONES REQUERIDAS
Para poner en funcionamiento ha D ̈LEITE Restaurante se requieren:
Materias primas: como carnes, frutas, verduras, abarrotes, granos
Capital Humano: meseros, Chef, administrador
Capital Tecnológico: que relacionaremos a continuación
MAQUINIARIA
TABLERO PERM MINUTA
NEVERAS ELECTROLUZ NOTE FROST CONJELADOR ELECTROLUZ
NEVERA REFRIG CHALLENGER MICROHONDAS ELECTROLUZ MESA DE TRABAJO DOBLE NEVERA VISAPLAS CON REPISA MESA DE TRABAJO DOS ENTREPANO ESTUFA A GAS X6 BOQUILLAS
HORNO DE ESTUFA CAMPANA EXTRACTORA
ESTANTERIA TRAMPA DE GRASA LAVAPLATOS X 3 POCETAS PLANCHA PAELLA
CALENTADOR CHALLERGER A GAS TABLAS MADERA
PARRILLA CHURRASCO ESTANTES RIMAX
NEVERA VINOS SANSUNG Muebles de oficina MOBILIARIO ESCRITORIO EJECUTIVO MESAS DE COMPUTADOR SILLAS GIRATORIA Computadores COMPUTADORES HP - ESPECTRUM (2) IMPRESORAS HP PFFICEJET 4355 (2) Activos de operación SARTEN PEQ SARTEN GRANDE OLLAS PEQ OLLAS MEDIANAS OLLAS PRESION 1O LB OLLA PRESION 2 LB PAILAS
ESCURRIDORES ESCURRIDORES TARROS PLASTICOS PINZAS SACA PURE BATIDORES CUCHARONES CUCHARAS GRANDES FREIDORES CUCHARON ESPAGUETIS TENEDOR COCINA MARTILLO MANTELERIA
PLATERIA- Juegos de cubiertos TARRO BASURA
Fuente: Autor
Capital Económico: para iniciar con el funcionamiento del restaurante se conto
con una inversión inicial los cuales fueron aportados en partes iguales por Erika Darlin Arboleda y Andrea Velasco para hacer adecuaciones al lugar y comprar insumos y un crédito por 25 millones en dos bancos 10 en uno y 5 en otro. Todo esto según lo establecido en el documento de Constitución de Empresa Unipersonal presentado en Cámara de Comercio en la ciudad de Cali.
Tabla 2. Aporte de los socios
INVERSIÓN TOTAL REQUERIDA
RUBRO VALOR DE LA INVERSIÓN INICIAL
PARCIAL SUBTOTAL
INVERSIÓN EN ACTIVOS FIJOS
Maquinaria (haga relación) $ 22.850.000
Equipo o herramientas $
4.377.500
Muebles de oficina (haga relación) $ 12.120.000 Computadores (haga relación) $ 4.600.000 Software (información, libros
otros)
$ 2.850.000
Terrenos (haga relación) $
-
Edificio (planta y oficina)
(haga relación)
$ -
Locales (puntos de ventas)
(haga relación)
$ -
Vehículos (haga relación) $
- Participación en empresas operando $ - SUBTOTAL INVERSIÓN ACTIVOS TANGIBLES (1) $ 46.797.500 ACTIVOS INTANGIBLES:
Patentes de inventos (haga
relación)
Franquicias (haga relación)
Contratos de asociación (haga relación)
Clientes establecidos (haga relación)
Marcas establecidas (haga relación)
Registro de marcas (haga relación) Titularizaciones en hipermercados (haga relación) Investigación y desarrollo de productos 2.500.000 $ SUBTOTAL INVERSIÓN ACTIVOS INTANGIBLES (2) $ 2.500.000 TOTAL INVERSIÓN EN ACTIVOS FIJOS (3=2+1) $ 49.297.500 INVERSIÓN EN CAPITAL DE TRABAJO
CAPITAL DE TRABAJO NETO OPERATIVO (KTNO)
Cartera (según política
establecida) $ 30.295.393 + Inventario (un promedio
mensual) $ 13.925.106 - Cuentas por pagar (crédito
promedio concedido por proveedores) $ 20.887.659 =SUBTOTAL KTNO (4) $ 23.332.840 + Costo fijo (para un período
considerado por mes o fracción) (5) (*) $ 16.226.003,33 $ 16.226.003 = SUBTOTAL KTNO incluida reserva para costo fijo (6=4+5)
$
39.558.843
CAPITAL PARA CREAR MARCA
Promoción (promedio mensual presupuestado año 1)
$ 210.000
Publicidad (promedio mensual presupuestado año 1)
$ 350.000
Merchandising (promedio mensual, presupuestado año 1) $ 560.000 SUBTOTAL CREACIÓN DE MARCA (7) $ 1.120.000 TOTAL INVERSIÓN EN CAPITAL DE TRABAJO (8=6+7) $ 40.678.843 INVERSIÓN TOTAL (9=3+8) $ 89.976.343 Fuente: Autor
1.8 PROYECCIÓN DE VENTAS Y RENTABILIDAD 1.8.1 Proyección de Ventas
Variables influyentes Porcentaje Ventas proyectadas
en ventas de incidencia Parcial
Uni. Subtotal
Ventas año anterior 83.001
Mas F: factores específicos de ventas
a) Creación de marca: publicidad, promoción y
merchandansing 1%
830
b) Incremento y experiencia de fuerza de ventas 2%
1.245
c) Más y mejores canales de comercialización 2%
1.660
Subtotal incremento en ventas por F 3.735
Igual PRONOSTICO DE VENTAS CONSIDERANDO F 86.736
Más E: factores económicos
a) Inversión de competidores en publicidad 1%
867
b) Crecimiento del ingreso per cápita 1%
867
Subtotal incremento en ventas por E 1.735
Igual PRONOSTICO DE VENTAS CONSIDERANDO E 88.471
Más A: factores administrativos
a) Aplicabilidad del plan cumpliendo objetivos 1%
885
b) Compromiso del equipo emprendedor 2%
1.769
Subtotal incremento en ventas por A 2.654
Igual Pv: PROYECCIÓN DE VENTAS (AÑO 2) 91.125 Fuente: autor
Tabla 4. Proyección flujo de caja primeros dos años
FLUJO DE CAJA Mes 0 año 1 año 2
Saldo inicial de efectivo $ 64.976.343 $ 40.678.843 $ 124.263.882 Más ingresos por ventas - menos cxc periodo+cxc per
anterior 0 $ 696.794.031 $ 852.657.701
Mas prestamos $ 25.000.000
MENOS PAGOS
Inversión en activos fijos $ 46.797.500
Inversión en otros activos $ 2.500.000
Proveedores 0 $ 20.887.659
Costos de producción - cuentas por pagar $ 357.971.304 $ 404.198.942
CIF
Gastos fijos admón. y ventas- depreciación $ 199.362.540 $ 203.525.581
Pago de impuesto $ 44.092.160 $ 70.367.149
Pago de obligaciones financieras $ 11.782.988 $ 11.782.988
Total pagos $ 49.297.500 $ 613.208.992 $ 710.762.319 SALDO FINAL $ 40.678.843 $ 124.263.882 $ 266.159.264
Fuente: autor
Tabla 5. Flujo de Caja Tres años siguientes
FLUJO DE CAJA año 3 año 4 año 5
Saldo inicial de efectivo $ 266.159.264 $ 435.662.710 $ 642.154.927 Más ingresos por ventas - menos cxc periodo+cxc per
anterior $ 955.054.793 $ 1.067.633.786 $ 1.205.849.263 Mas prestamos Saldo de efectivo $ 1.221.214.057 $ 1.503.296.497 $ 1.848.004.190 MENOS PAGOS
Inversión en activos fijos
Inversión en otros activos
Proveedores $ 23.585.046 $ 26.735.448 $ 30.286.869
Costos de producción - cuentas por pagar $ 458.190.323 $ 519.054.338 $ 588.009.563
CIF
Gastos fijos admón. y ventas- depreciación $ 207.771.882 $ 211.669.987 $ 215.638.258
Pago de impuesto $ 84.221.107 $ 99.655.477 $ 120.418.996
Pago de obligaciones financieras $ 11.782.988 $ 4.026.318 $ 0
Total pagos $ 785.551.346 $ 861.141.569 $ 954.353.687 SALDO FINAL $ 435.662.710 $ 642.154.927 $ 893.650.504
Fuente: autor
Se cree que D ̈LEITE restaurante es un negocio viable ya que cuenta con varias
características que lo diferencian de los demás negocios de su mismo género y hacen posible su consolidación:
• Está ubicado en uno de los mejores sectores de la ciudad, el cual ha mantenido una tendencia creciente en la afluencia de clientes.
• El no pago de arriendo hace que los costos operativos sean muchos más bajos, pudiendo trasladar este ahorro a el producto final lo que nos hace muy competitivos.
• El punto de equilibrio se alcanzará en seis meses lo que permite hacer rápidamente inversiones para poner a crecer más el negocio.
• Las personas cada día por distintos factores están consumiendo sus alimentos por fuera de sus hogares, lo que hace que le mercado tenga una curva creciente.
• Los aportes que se van hacer en publicidad van a estar bien enfocados, con la asesoría de una de las socias que al ser comunicadora social podrá orientar efectivamente estos recursos.
• A través de de las asesorías de servicio al cliente y comunicación cliente interno, se espera ver reflejado en un crecimiento en las ventas.
• Unas de la socias conoce a fondo el negocio de los restaurantes y al gremio lo que permite un manejo acertado de todas las variables de esta industria.
2. MERCADEO
2.1 INVESTIGACIÓN DE MERCADOS 2.1.1 Análisis del sector
El desempeño sectorial, para el primer semestre de 2007 1muestra que entre los principales sectores que impulsaron la actividad económica del primer semestre, se encuentra el sector comercio, restaurantes y hoteles, con un 11.22% de participación, lo que lo ubica entre los cuatro principales renglones de esta medición.
Además otros análisis realizados por agremiaciones como FENALCO revelan que el sector de la restauración presenta un crecimiento sostenido desde hace varios años y generando valor agregado.
Otros factores que han influido para un crecimiento en este sector son las condiciones apropiadas para la inversión, expansión del crédito y del microcrédito, la seguridad ha sido determinante en la recuperación de los indicadores de confianza de consumidores e inversionistas y la tendencia de la población a consumir alimentos por fuera de la casa.
1
En los últimos dos lustros, Cali gradualmente se ha convertido en uno de los destinos gastronómicos más importantes del país gracias a la proliferación de una gran variedad de restaurantes y la calidad de su oferta. Actualmente la estructura del mercado de restaurantes en la cuidad permite identificar cinco (5) grandes zonas, las cuales se aglutinan otros sectores de la economía local, como lo es el subsector de la manufactura (moda), la decoración, salud (estética), el turismo (agencias) a saber: El Peñón, Santa Mónica, Ciudad Jardín, Granada y San Fernando (Parque El Perro).
En este orden de ideas, cabe anotar que según cifras de la Federación Nacional de Comerciantes Fenalco Valle a diciembre del 2006, más del 80% se encuentra ubicado entre el sur (43.7%) y norte (38.7%) de la ciudad. El restante 17.6%, se concentran en el centro (San Antonio) y el oeste (El Peñón).
“El sector de los restaurantes que más representación tiene en la ciudad se concentran en el Barrio Granda, lugar donde se desarrolla el presente estudio al totalizar el 25.2%, seguido por el sector de Ciudad Jardín con un 14.7%, el Peñón con el 12.6%, Parque el Perro 8.8% y el 5.8% entre San Antonio.
En Cali a diciembre de 2008 hay más de 400 restaurantes de todo tipo de comida entre típica, representada por emigrantes procedentes de la Costa Pacífica, Costa Atlántica, Centro, Sur y del oriente colombiano, los cuales se entremezclan con una oferta internacional que comprende menús alemanes, árabes, argentinos, brasileños, españoles, francesa, italiana, hebrea, mexicana, suiza, china, japonesa, peruano, cubanos, chilenos, entre otros.
Estos espacios orientados al campo de la gastronomía que se encuentran distribuidos tanto en el norte, centro y sur de la ciudad, son parte de la vida integral y cultural de la ciudad junto con el teatro, la música, ferias y carnavales, por reseñar algunos puntos de los puntos de encuentro, los cuales desarrollan actividades comerciales desde las horas del medio día hasta pasadas las 12 de la
noche hacia un mercado que va desde hombres y mujeres menores de edad, hasta adultos y tercera edad de los estratos socioeconómicos 4, 5 y 6.”2
Su crecimiento según datos de la Federación Nacional de Comerciantes Fenalco Valle en su informe anual se señala que en los últimos cuatro años el sector de los restaurantes le han representado un gran dinamismo a la ciudad al punto de propiciar un crecimiento del 6% anual (2007), con relación al año 2006. Esta gran dinámica se evidencia en la expansión con especial desarrollo en las zonas de Granada y Ciudad Jardín.
Finalmente cabe anotar, que la oferta del sector, además de presentarse un servicio de gran calidad y oportunidad, se destaca por la gran variedad de menús, especialmente en el Barrio Granada, el cual fue el primer barrio residencial de Cali, donde aun se preservan casas y arquitecturas de la época y las cuales han sido adecuadas a los nuevos conceptos de gastronomía. A lo largo de la historia de Cali, este barrio se fue desarrollando por la avenida sexta, posteriormente se sumo la construcción del Club Colombia y el auge del Barrio Juanambú. Hoy el sector de Granada concentra no solo la cantidad de establecimientos (restaurantes) del sector, sino que marca un estilo de vida para propios y extraños.
2.1.1.1 Venta anual de restaurantes a nivel Nacional (2006)
Figura 1. Venta anual de restaurantes
2
Fuente: FENALCO
“La industria gastronómica en Colombia saborea un buen momento. Para comenzar, en el 2006 las ventas llegaron a 5,2 billones de pesos, de acuerdo con un estudio que hizo el Centro Nacional de Consultoría para la Asociación Colombiana de la Industria Gastronómica”3
“De acuerdo con el DANE, hoy el 6,71 por ciento de la canasta familiar de los colombianos corresponde a comida fuera del hogar y el 4,98 por ciento a comida en restaurantes.
Esto incluye, además, que en el sector hay tendencias hacia la formalización y a mejoras en la concepción de los negocios. Hoy se encuentran empresas más profesionales, con estructuras más fuertes que han permitido el desarrollo de cadenas e inversiones millonarias.
3
El gastronómico es un negocio que requiere capitales importantes, según confirman empresarios del sector. Montar un restaurante de primer nivel en Bogotá puede costar entre 700 y 1.000 millones de pesos.
En las zonas donde se concentran, el metro cuadrado tiene altos precios; en la zona G de Bogotá, por ejemplo, el arriendo de una casa de 250 metros cuadrados cuesta más de 30 millones de pesos mensuales. El metro cuadrado en el parque Lleras de Medellín cuesta entre 3,5 y 5 millones de pesos, mientras que en la carretera de Las Palmas, entre 5 y 7 millones. En Cali, en sectores como Ciudad Jardín y Granada, estos arriendos oscilan entre 2 y 3 millones y en Cartagena, en la ciudad amurallada, entre 7 y 9 millones de pesos.
En la actividad de restaurantes y servicio de comidas, Cartagena tiene la tarifa de industria y comercio más baja, 7 por mil, Cali 8,8 por mil, mientras que en Bogotá y Medellín es del 10 por mil.”4
“Los barrios Granada y Peñón son dos de los sitios más tradicionales de Cali que todo turista está obligado a visitar, dado que encuentra espacios culturales y la mejor oferta gastronómica.
Se trata de sectores que marcaron la historia de la capital vallecaucana y comparten un legado similar, pues ambos comenzaron a poblarse desde el siglo XIX. El Peñón con la hacienda de Jorge Enrique Isaacs y Granada con las haciendas ganaderas. Hacia el siglo XX estos sectores recibieron a los habitantes tradicionales del Valle y por otra parte, a comerciantes prósperos que llegaron por el desarrollo que trajo el tren del Pacífico, siendo símbolos de prosperidad para la ciudad.
4
Sin embargo, recuerda Germán Patiño, historiador y gestor cultural, que los dos barrios y en especial Granada entraron en deterioro a mediados del siglo pasado luego de que el desarrollo de la capital vallecaucana se fuera hacia el sur y aún más al oeste, trayendo abandono y estigmatización para estos por ser barrios viejos.
Granada presentó detrimento no sólo físico, sino en la vocación y esencia del sector, convirtiéndose en un lugar de bares y prostitución, situación que generó problemas de seguridad y abandono de las viviendas que empezaron a caerse.
Hace unos 10 años algunos propietarios de estas viviendas y empresarias le apostaron a un proyecto diferente de recuperación, el cual recibió apoyo de gremios, iniciando un proceso de renovación. Una de las líderes fue la empresaria Victoria Acosta, que constituyó uno de los primeros restaurantes del sector, empezando a generar cambios, acompañados de elementos de mayor seguridad, lo que dio inicio a una transformación de la zona.
Para Leonardo Salazar, director de Acodres, en el proceso de la recuperación de la zona se dieron varias cosas, por un lado, un mejoramiento económico de la ciudad y el surgimiento de empresarias mujeres que no declinaron en sus propósitos, perseveraron hasta originando nuevas inversiones.
Para posicionar el sector se realizaron festivales gastronómicos y una serie de trabajos que implicaron la recuperación arquitectónica de muchas viviendas que hoy son restaurantes, casas de diseñador, salas de arte y en general tiendas exclusivas que se convirtieron en un atractivo para propios y turistas. En la actualidad este barrio cuenta con más de 70 restaurantes nivel A y un amplio movimiento comercial.” 5
5
2.1.2. Análisis del mercado
“El sector de la restauración en la ciudad de Cali ha presentado un fuerte crecimiento especialmente en los últimos 4 años contribuyendo a un mayor dinamismo de la economía de la ciudad. El crecimiento en este periodo se calcula aproximadamente en un 6 por ciento anual. Esta gran dinámica se evidencia con la fuerte expansión de diferentes zonas dedicadas especialmente a la industria gastronómica.
Es importante reconocer que el crecimiento del sector permite el desarrollo de zonas con una gran calidad urbanística que se convierten en una importante atracción turística. De esta manera, y a través del tiempo, en la ciudad se han constituido diferentes zonas que se caracterizan por concentrar una gran variedad de restaurantes que por su concepto se han convertido en símbolos de la ciudad y forman parte de la cultura caleña.
En la actualidad los restaurantes más representativos se encuentran situados en diferentes zonas de la ciudad, más del 80 por ciento se encuentra en la zona sur y norte. El mayor porcentaje se concentra en el sur con un 43.69 por ciento seguido de la zona norte con un 38.65 por ciento (ver gráfico).”6
2.1.2.1 Participación porcentual de los restaurantes más
importantes de la ciudad de Cali según zonas de ubicación
Figura 2. Participación porcentual de los restaurantes más importantes
6
Fuente 7 Sondeo – Fenalco Valle del Cauca
“Los restaurantes más representativos de la ciudad se concentran en su mayoría en el barrio Granada con un 25.21 por ciento seguido de Ciudad Jardín con un 14.70 por ciento. Por otro lado existen otros lugares como el Parque cañas gordas y San Antonio que se encuentran creciendo en la industria gastronómica.”8
2.1.2.2 Mercado Objetivo
D ̈LEITE restaurante es un lugar que ofrece comida criolla para trabajadores
dependientes e independientes, turistas y clientes locales de estrato 4 en adelante, que oscilan entre 25 y 45 años de edad y que almuerzan fuera de casa por lo menos dos veces por semana, los cuales requieren de un sitio cómodo, con variedad y con precios asequibles.
7
http://www.fenalcovalle.com/noticias/ver/id_noticia=332ED98A-A836-F689-2FDE-27B8B34AA93F&_id=38
8
“De acuerdo a estudios realizados un colombiano promedio destina al año para comer por fuera 293.500 pesos, lo que equivale mensualmente a $24.500. Por ciudad, el gasto per cápita está repartido de la siguiente forma: $63.988 pesos, Cali; Medellín, $50.751; Bogotá $49.096; siguen Barranquilla, Neiva, Pereira, Manizales y Cúcuta. En términos reales, el consumo se ha mantenido constante, pero comenzó a decrecer el año pasado por la inflación de los alimentos y la desaceleración económica con la que empezó 2009. Por otra parte, se prevé que la mayor caída haya sido el pasado abril. “9
2.1.3. Análisis del consumidor/cliente
Tabla 6. Perfil de los clientes de D ̈LEITE restaurante
Tipo de cliente: Trabajadores dependientes e independientes,
turistas y clientes locales de estrato 4 en adelante
Localización geográfica: Cali (Valle del Cauca).
Factores que afectan el consumo: • Situación económica.
• Disminución en los ingresos de las personas
• El aumento desempleo.
• La aparición de competencia en el mismo segmento
Tendencias: • Las personas cada vez tienen menos
tiempo a la hora de la almuerzo
• En la actualidad se observa un cambio en el estilo de vida de la sociedad caleña
• La elaboración de los alimentos en el hogar
9
ha pasado a un segundo plano todos estos factores han promovido el desarrollo de restaurantes donde las personas pueden almorzar a precios económicos
• Las empresas e instituciones laborales se encuentran concentradas principalmente en el centro y norte de la ciudad, los trabajadores dependientes e independientes cuentan en promedio con una hora de refrigerio y prefieren almorzar en lugares aledaños a sus centros laborales o en lugares de fácil acceso y requieren una atención inmediata.
Límites de segmentación: • D ̈LEITE restaurante no se compromete a trabajar con:
• Productos de mala calidad o de dudosa procedencia
• Tener empleados sin todos los
requerimientos de ley.
Fuente: autor
2.1.4. Análisis de la competencia
El universo de restaurantes que constituyen el mercado de la ciudad de Cali, y más específicamente en el sector de Granda, incluyen comida árabe, china, española, francesa, italiana, mediterránea, tailandesa, típica, rápida, de carnes, de mar, pizza y pollo.
Analizando los restaurantes de la zona que cuentan con características similares a
tiene El Rincón de María, el cual ofrece un almuerzo gourmet por un valor de $20.000. También existen otros dos restaurantes de almuerzos ejecutivos los cuales son, El mesón y El rincón Andaluz que tienen un valor en sus almuerzos de de $6.500 y $ 5.000 respectivamente.
El Rincón de María es un restaurante gourmet que ofrece un almuerzo, el cual tiene variedad en sus recetas y su presentación es muy agradable para los comensales, además el sitio tiene una decoración acogedora que permite sentirse como en casa. El segmento al cual está dirigido es para profesionales, trabajadores de estrato 5 y 6.
2.2. ESTRATEGIA DE MERCADEO Y COMUNICACIÓN
2.2.1. Concepto del producto y servicio.
A continuación se hará un análisis de los productos y servicios ofrecidos por
D´LEITE restaurante, los cuales están enfocados en el área gastronómica.
Podemos decir que lo tangible es el conjunto de preparaciones, platos y complementos que se ofrecen, del cual se estarán analizando cada uno de los factores que lo identifican.
La materia prima para la preparación de los platos, considerando, carne, pollo y pescado, además de leguminosas, verduras y pasta es de excelente calidad, pues los proveedores han sido seleccionados a través de un proceso de evaluación de acuerdo a las normas establecidas, para el sacrificio, conservación
y transporte de las misma; en D ̈LEITE restaurante, después de su recepción se
almacenan los productos para una optima conservación.
La presentación de los platos y la calidad en las materias primas son los que nos dan características diferenciadoras. Es así como habrá un almuerzo ejecutivo diario el cual siempre contara con una sopa, un principio y algún tipo de carne.
2.2.1.1. Productos
Se dará un ejemplo de cómo puede estar constituido un almuerzo ejecutivo.
- Almuerzo ejecutivo: sopas del día, minestrón; carnes y pollo, steak pimienta,
acompañantes, frijol; ensalada fresca de Batavia, espinaca y coliflor.
“La calidad se considerada como factor de éxito, se define como: las condiciones generales que permiten que los productos sean empleados para usos concretos”10.
En D´LEITE se considera que los estándares de calidad son altos y los niveles de satisfacción de los clientes nos hacen muy competitivos en el mercado.
2.2.1.2. Servicios
Otro de los aspectos importantes en el negocio es el servicio en el cual nos esmeramos haciendo que los meseros siempre tengan una buena disposición y
10
Servicios de Restaurantería. Manejo eficiente de los elementos para el servicio profesional de comidas. Douglas Sutherland. 1997
buena presentación. Cuando se toma el pedido inmediatamente lo primero que le sirve es la sopa que el cliente ha elegido, seguido se pone el acompañante, con arroz, y la carne o pollo, todo con muy buena presentación en cantidades balanceadas y en una vajilla institucional de Corona debidamente marcada con el logo tipo del restaurante.
Los meseros agilizan el flujo de clientes otorgando mayor rapidez a todo el proceso lo que dará como resultado final menor tiempo de espera para el cliente y mayor tiempo para que pueda disfrutar de sus alimentos.
2.2.2. Análisis del entorno
Para realizar un buen análisis del entorno que rodea como negocio se hará una matriz DOFA que nos de las pautas a seguir para hacer las mejoras correspondientes.
Tabla 7. Matriz DOFA
Fortalezas Debilidades
1. Ambiente acogedor 2. Buena Ubicación 3. Precios asequibles con
excelente calidad 4. Infraestructura que
permite atender 86 personas a la vez 5. Diversidad diaria en los
almuerzos 6. Alto sentido de
pertenencia de los empleados
7. Contamos en nuestro equipo con una Comunicadora Social.
1. Falta de un plan de mercadeo definido 2. Insuficiencia en las
baterías sanitarias 3. No tenemos una carta
que le dé al cliente otras opciones. 4. Poca difusión y promoción a nivel local 5. Falta de promoción y publicidad en medios Estrategias FO Estrategias DO
O p o rt u n id a d e s 1. Proyección del barrio como destino turístico 2. Crecimiento de la industria 3. Grupo emprendedor con experiencia y conocimiento del gremio 4. El que entre nuestros rubros no está el pago de arriendo 1. Contamos con un equipo de trabajo comprometido y con todo el profesionalismo que está dispuesto a trabajar en pro del negocio, lo cual es percibido por lo clientes, además de la calidad y los precios que manejamos los cuales son muy competitivos. (F6), (F3), (O3)
2. El que Granada sea uno de los barrios con mayor proyección comercial y turística nos da un plus diferenciador frente a otros restaurantes de almuerzos ejecutivos. (F2), (O1). 1. Aunque no se ha realizado todavía un proceso de difusión y promoción del restaurante, tenemos la posibilidad que este se dé a conocer gracias a que el sector en que nos encontramos
ubicados, es uno de los preferidos por los turistas. (F4), (F5), (O1). Estrategias FA Estrategias DA A m e n a z a s 1. Desaceleración de la economía 2. Aparición de competidores con características similares 3. Nuevas expectativas de los clientes en variedad de producto y servicio 1. En cuanto a la aparición de posibles competidores si bien es cierto que esto puede suceder también es cierto que el sector de granada es uno de los más costosos en arriendo y por ende es muy difícil ser competitivo en precio y calidad.(F1), (F3), (A2)
1. Tenemos planeado en el corto plazo hacer una carta que le de otras opciones a nuestros clientes y genere diferenciación frente a otros negocios. (D3), (A2), (A3) 2. Realizaremos una estrategia y plan de mercadeo que nos permita generar fidelización por parte de los clientes para que así los cambios a nivel económico tengan un menor impacto en el negocio. (D1), (A1)
2.2.2.1. Diagnóstico: las conclusiones que resultan de este análisis son:
2.2.2.1.1DO (Aprovechar oportunidades para corregir debilidades):
Aunque no se ha realizado todavía un proceso de difusión y promoción del restaurante, tenemos la posibilidad que este se dé a conocer gracias a que el sector en que nos encontramos ubicados, es uno de los preferidos por los turistas. Sin embargo dentro de la proyección y las estrategias está contemplado realizar un plan de comunicación gracias a que contamos en nuestro equipo con una Comunicadora Social, lo que nos da la posibilidad de crecer como empresa y posicionarnos en la mente de los clientes.
2.2.2.1.2 DA (Solucionar amenazas y debilidades)
Tenemos planeado en el corto plazo hacer una carta que le de otras opciones a nuestros clientes y genere diferenciación frente a otros negocios.
Realizaremos una estrategia y plan de mercadeo que nos permita generar fidelización por parte de los clientes para que así los cambios a nivel económico tengan un menor impacto en el negocio.
2.2.2.1.3 FO (Aprovechar Fortalezas y Oportunidades):
Contamos con un equipo de trabajo comprometido y con todo el profesionalismo que está dispuesto a trabajar en pro del negocio, lo cual es percibido por lo
clientes, además de la calidad y los precios que manejamos los cuales son muy competitivos.
El que Granada sea uno de los barrios con mayor proyección comercial y turística nos da un plus diferenciador frente a otros restaurantes de almuerzos ejecutivos.
2.2.2.1.4 FA (Contrarrestar Amenazas utilizando las Fortalezas):
En cuanto a la aparición de posibles competidores si bien es cierto que esto puede suceder también es cierto que el sector de granada es uno de los más costosos en arriendo y por ende es muy difícil ser competitivo en precio y calidad.
2.2.2.2. Mefi
Tabla 8. Matriz Mefi
FACTORES INTERNOS
VALOR CALIFICACIONVALOR PONDERADO
FORTALEZAS INTERNAS
1. Ambiente acogedor 0,15 4 0,6
2. Buena Ubicación 0,09 2 0,18
3. Precios asequibles con excelente calidad 0,12 4 0,48
4. Infraestructura que permite atender 86 personas a la vez
0,12 3 0,36
5. Diversidad diaria en los almuerzos
6. Alto sentido de pertenencia de los
empleados 0,15 4 0,6
DEBILIDADES INTERNAS
1.Falta de un plan de mercadeo definido
0,01 4 0,04
2. Insuficiencia en las baterías sanitarias
0,1 2 0,2
3. No tenemos una carta que le dé al cliente otras opciones.
0,05 3 0,15
4.Poca difusión y promoción a nivel local
0,07 2 0,14
5.Falta de promoción y publicidad en medios
0,05 3 0,15
TOTAL 1 3.17
Fuente: autor
De acuerdo a los resultados arrojados por la matriz Mefi; D ̈LEITE restaurante
tiene un resultado de 3.17, es decir que tiene una posición fuerte en su composición interna es decir que es una empresa que ha además ha logrado manejar sus debilidades apoyándose en sus fortalezas. Dentro de sus fortalezas internas se destacan los precios asequibles con excelente calidad y el alto sentido de pertenencia de los empleados. Con relación a las debilidades sabemos que es una empresa que tiene que realizar una carta que le al cliente otras opciones y además realizar promoción y publicidad en medios.
2.2.2.3. Concepto del servicio
D̈ ̈LEITE tiene muy claro cuáles son las metas y proyecciones a futuro como
negocio, por lo tanto hemos plasmado esto a través de un manual de imagen e identidad corporativa el cual nombraremos a continuación.
2.2.2.4. Misión
Ser una organización líder en la preparación y distribución de almuerzos ejecutivos gourmet, ofreciendo un servicio eficaz en la satisfacción del gusto exquisito de los clientes, con el decidido compromiso de nuestro equipo de trabajo.
2.2.2.5. Visión
D ̈LEITE restaurante en los próximos 4 años será una empresa reconocida en Cali y la región como un restaurante, de comida criolla e internacional, con altos estándares de calidad, ofreciendo un servicio flexible, ágil y eficiente; que buscará el posicionamiento en el mercado, con proyección de negocios desarrollando alianzas estratégicas con empresas.
2.2.2.6. Objetivo del negocio
Posicionarnos del mercado de comida criolla e internacional ofreciendo excelente calidad y servicio para el buen gusto del consumidor.
2.2.3. Marketing Mix
2.2.3.1. Estrategia de Producto:
La marca D ̈LEITE restaurante se presenta ante el consumidor como un restaurante de almuerzos ejecutivos gourmet, donde tiene la posibilidad, a diario de encontrar variedad, calidad, servicio y precios asequibles, todo en un ambiente acogedor, agradable, placentero.
2.2.3.1.1. Ciclo de vida de la empresa:
2.2.3.1.2. Etapa de Introducción (Abril a Septiembre de 2010):
• Objetivos:
• Dar a conocer a D ̈LEITE restaurante sus servicios a las diferentes personas y posibles clientes a través del voz a voz.
• Participar en nuestra primera feria gastronómica.
• Capacitar al personal que labora con nosotros en las diferentes áreas.
• Vender de 30 a 60 almuerzos diarios.
• Levantar base de datos
• Generar una cultura empresarial
• Estrategia de introducción:
Los socios de D ̈LEITE Restaurante se encargaran de dar a conocer el negocio a través de amigos, familiares, conocidos, pero muy enfocados a levantar base de datos de clientes. También se harán cargo de de toda la parte administrativa, y orientaran el proceso de elaboración del menú. Se realizaran actividades para el reconocimiento del restaurante. Se levantará información de los clientes para ir creando una base de datos. Se participará en el Simposio Internacional y
Feria Comercial de Gastronomía y Catering, organizado por Fenalco.
Tabla 9. Presupuesto Carta de bebidas $100.000 Volantes $200.000 Imanes $200.000 Almanaques 180.000 Calcomanías 150.000 Total 830.000 Fuente: autor
2.3.3.1.3. Etapa de Crecimiento (Octubre de 2010 a Marzo de 2011):
• Objetivos:
• Continuar la consecución de nuevos clientes.
• Realizar alianzas estratégicas que permitan una mayor difusión.
• Generar una buena recordación en la mente del consumidor
• Generar fidelidad hacia nuestros clientes.
• Vender de 70 a 100 almuerzos diarios
• Estrategia de crecimiento:
• Se adelanta nuevos proyectos de expansión del negocio, realizando alianza estratégica con proveedores de renombre.
• Implementar la base de datos clientes, para promover las actividades a través de medios electrónicos, ofertas, menú. Crear la página de internet
www.dgustrestaurante.com
• Ampliar la capacidad instalada para atender más personas al mismo tiempo y poder posicionar los eventos en la mente del consumidor.
2.3.3.1.4. Etapa de Maduración (Abril a Septiembre de 2011):
• Objetivos:
• Expandir el negocio a nivel empresarial y ofrecer un amplio portafolio
• Expandir el horario de atención
• Incrementar nuestra participación en el mercado.
• Generar cada vez mejor participación en la mente de los consumidores a través de publicidad en la página Cali.vive.in que es especializada en el sector de la restauración en Cali, participar en ferias gastronómicas como la organizada por Fenalco, y pautar en espacios como Sabor a Cali que es de el canal local de La 14.
• Estrategia de Maduración:
• Habilitar el tercer piso, para atender más personas. Tener un horario más amplio con diferentes servicios que permitan al cliente mayores opciones.
• Aumentar las ventas día con día lo cual permita tener una mayor rentabilidad.
2.3.3.2. Estrategia de comunicación y promoción
En la parte inicial del proyecto D´LEITE restaurante, la estrategia de comunicación, será el voz a voz, con el paso de los días se hara la implementación toda una estrategia que permita darle reconocimiento y posicionamiento en la mente del consumidor.
Luego realizaremos un pasacalle que impacte al cliente, dándole tanto la ubicación del restaurante como el precio que se maneja.
También realizaremos volantes con el fin de difundir nuestro menú, y promociones, así mismo el servicio a domicilio.
El personal de servicio, se encuentra uniformado, y plenamente identificado con los colores del restaurante, el logo, y escarapela de identificación individual con el nombre. Con el tiempo tenemos planeado realizar publicidad a través de internet, y también incluirnos en el directorio telefónico, así mismo como participar de actividades que nos permitan hacer difusión de nuestro negocio.
En D ̈LEITE restaurante, se implementará estrategias de promoción, que permitan
generar fidelización en el cliente, para tal fin realizaremos una valera de almuerzos para que el cliente cada que venga presente su vale y así después de diez consumos, el siguiente almuerzo le salga gratis.
A continuación se señalan las diferentes acciones que se llevarán a cabo para desarrollar el Plan de Comunicación dirigido al cliente final:
2.3.3.2.1 Medios de Comunicación de Masas
Que si bien son los más caros, son los más efectivos y los que llegan a un mayor número de público:
- Publicidad en televisión, canales locales y regionales.
- Prensa especializada: Gastronomía, Cocina y Turismo
- Prensa normal: periódicos, dominicales, suplementos...
• Publicaciones
Se encargarán a un estudio de diseño la elaboración del catálogo de productos de
D´LEITE restaurante
D ̈LEITE restaurante creará su propia página web, www.dgustrestaurante.com, donde todas aquellas personas que lo deseen podrán obtener información de la empresa, sus productos y servicios, realizar reservas on line, o contactar con la empresa.
• Banners
Habrá links D ̈LEIET restaurante en páginas web del sector turístico y
gastronómico, así como en páginas web de interés general, como buscadores y correo electrónico.
• Patrocinios
Esta será una herramienta muy importante para D ̈LEITErestaurante de cara a
darse a conocer al público objetivo, adquirir notoriedad y captar así al mayor número de clientes. D ̈LEITE patrocinará diversos eventos de diferente índole
como: Actividades deportivas empresariales, Granada se viste de fiesta entre otros.
• Participación en Ferias
Como se ha pensado, D ̈LEITE restaurante participará en La Feria de gastronomía
que se llevara a cabo en el mes de mayo de 2010 en la ciudad de Cali (Simposio Gastronómico de Fenalco) y así se dará a conocer, adquirirá notoriedad e imagen de marca, y captará a su público objetivo, al igual que se dará a conocer en el
sector turístico como un posible destino dentro de los operadores de turismo, más adelante a través de Proexport participar en ferias Gastronómicas internacionales.
• Regalos Promocionales-Merchandising
D ̈LEITErestaurante regalará a sus clientes diferentes tipo de obsequios
promocionales de la empresa: como lapiceros, portavasos, encendedores.
• Publicidad en Mobiliario Urbano
Las vallas de los nuevos paraderos de buses en Cali, son una excelente opción para dar a conocer promociones en D ̈LEITE restaurante los cuales deben estar
ubicados cerca a la zona de influencia del restaurante.
2.3.3.2.2 Comunicación Personal
No por estar en último lugar es menos importante. Los socios de D ̈LEITE
restaurante, así como todos sus empleados serán la imagen fiel de la empresa, y serán los principales encargados de informar, asesorar y fidelizar a sus clientes sobre todos sus productos y servicios, así como de transmitir los valores y cultura de la empresa.
Los medios que se utilizarán para hacer llegar el mensaje de D ̈LEITE restaurante
al público final y captar así clientes serán tanto medios publicitarios como no publicitarios:
- Publicitarios
• Televisión: es el medio publicitario por excelencia, y el de mayor cobertura, aunque si bien el más caro. D ̈LEITE restaurante se anunciará mediante spots,
publirreportajes, y programas patrocinados. Se anunciará en cadenas regionales, locales, y en televisión por suscripción. Los anuncios se harán en programas culturales, en canales temáticos (Sabor a Cali, el cual se trasmite en el canal de La 14 y es especializado en restaurantes locales).
• Prensa: D ̈LEITE restaurante se anunciará especialmente en revistas
especializadas del sector gastronómico como La Barra, en especiales gourmet de la Revista Semana, en la Revista de Avianca cuando tenga publicaciones alusivas a Cali y en suplementos dominicales de periódicos.
• Otros medios: englobamos aquí publicidad en Guías de Viaje, Guía Oficial de Restaurantes y las Páginas Amarillas.
• Relaciones Públicas: el cliente final de D ̈LEITE restaurante conocerá a la
empresa a través de eventos especiales, o fiestas promocionales, y a través de líderes de opinión caleños, como Carolina Cruz
• Marketing Directo: como ya se mencionó, esta será una herramienta futura para fidelizar a los clientes de D ̈LEITE restaurante. Habrá un contacto
directo entre la empresa y sus clientes (base de datos) a través de mailing y buzoneo.
Figura 3. Calendario
2.3.3.2.3. Comunicación cliente interno
* Informar a los integrantes de nuestra organización:
Empresa
Productos y servicios
Objetivos
Formar a los integrantes de nuestra organización:
Servicio al cliente
Etiqueta y protocolo
Comunicación
Gastronomía en general
Entre los objetivos que estableceremos en la organización dirigida al público interno, destacaríamos estos dos puntos: informar y formar.
Desarrollando estos dos puntos vemos que se pueden considerar dos aspectos determinantes a la hora de funcionar como empresa. El empleado, en nuestro caso los meseros, chef, administrador, debe conocer a la perfección todo lo referente a su puesto de trabajo, al entorno en que va a trabajar, todos los productos.
Para que el empleado, conozca plenamente nuestra empresa, debemos hacer un esfuerzo para poder brindarle material suficiente para que conozca al detalle cómo funciona nuestra empresa, cuáles son nuestros productos y servicios que ofreceremos al público general, y sobre todo, cuáles son nuestros objetivos a
corto, medio y largo plazo. A todo esto se analizaría también las posibilidades mejoras salariales, de ascensos.
El proceso de comunicación interna de una organización es un fenómeno global, que se hace efectivo mediante acciones que se orientan sinérgicamente hacia públicos específicos, que en el caso que nos concierne, está orientado hacia el personal interno de D”GUSTE Restaurante. Esta comunicación interna ha dejado de ser un conjunto de soportes a través de los cuales llevar información e instrucciones a los integrantes de la organización, para convertirse en comunicación persuasiva.
Una estrategia exitosa de comunicación no será, pues, el resultado de acciones aisladas de relaciones institucionales, lobbying, publicidad, promoción, diseño o marketing, sino de un todo coherente. Es por ello que se debe contar con lo necesario, con la colaboración de especialistas en disciplinas como, Promoción, Marketing, Periodismo, Estudios de Opinión... todo lo necesario para que la persona que entre a trabajar en nuestra empresa pueda conjuntar su experiencia personal y estudios, con lo que nosotros en D ̈GUST Restaurante queremos que aporte.
En D ̈GUST Restaurante, además de aportar toda la información que el empleado
va a necesitar, también difundiremos unos principios con lo que enriqueceremos las relaciones entre el personal y la dirección. Podríamos mencionar la honestidad, ética, aportación de experiencia, asesoramiento, consejos, etc.
2.3.3.2.4 Plan de Formación
En cuanto al Plan de Formación, en la sociedad actual, se ha puesto más de manifiesto la necesidad de aprender continuamente para adaptarnos a un entorno social, económico y laboral cada vez más cambiante. Así, la capacidad de aprender y de extraer el máximo provecho de la formación se ha convertido en una competencia esencial para las personas. En este sentido, el capital humano e intelectual que atesoran las organizaciones es el factor que debe marcar las diferencias competitivas. De ahí que D ̈GUST Restaurante hará un esfuerzo
importante para formar a la persona de la mejor manera, y esta comenzará con la entrega de un Manual de Servicio al Cliente.
El Manual de Servicio al cliente, por tanto, será la base sobre la que nuestros empleados se apoyará, y en donde podrá encontrar todo lo necesario en relación con:
- organigrama de la organización, historia, políticas...
- definición del puesto de trabajo de cada uno de los integrantes - las necesidades y motivaciones
- explicación del producto - atención al cliente y protocolo - comunicación
- posibles dificultades
- objetivos comerciales, comercialización producto y servicios - cuadros comparativos entre nuestro producto y el de la
También con el soporte del Sena se adelantaran capacitaciones enfocadas en el área de la restauración.
Además, está demostrado que aquellas empresas que no implantan programas de formación continuada a sus empleados, alcanzan resultados sensiblemente inferiores a aquellos competidores que, partiendo de productos/servicios similares y precios parecidos, llevan a cabo planes de formación de manera sistemática y regular.
En D ̈GUST Restaurante tenemos claro que esta formación no se considerará un
coste para la empresa sino una inversión.
2.3.3.3. Estrategia de Distribución
Para D ̈GUST Restaurante al ser una empresa de servicios los medios de
distribución serán aquellos nos permitan llegar a nuestros consumidores, por lo tanto tenemos que ellos son:
El voz a voz: el cual consiste a través de amigos, familiares y conocidos, difundir
el restaurante y los servicios que ofrece.
Página Web: uno de los medios por los cuales promocionaremos el negocio será
a través de internet, creando una página en la que los clientes puedan conocer el restaurante y sus servicios, pero adicional a eso tengan la posibilidad de saber el menú del día y pedirlo a domicilio o dejarlo separado con antelación.
Publicidad: De los medios a los cuales acudiremos aunque es tradicional, no
pasa de moda, es el directorio telefónico, también a través de volantes y actividades con una empresa de BTL.
Activación de marca: participar de la diferentes actividades programadas por el
gremio que nos permitan darle presencia y reconocimiento a el restaurante.
Correo directo: a través de la base de datos que se está levantando diariamente
de los clientes que frecuentan el restaurante, realizaremos comunicados por internet vía e-mail para dar a conocer actividades, el menú e información de interés para los consumidores.
2.3.3.4. Estrategia de precios
Para poder establecer el precio de los productos de D ̈GUST Restaurante, se
tuvieron en cuenta diferentes variables: el costo de los insumos o materias primas, los gastos operacionales, comparación de precios en el sector.
• El costo de insumos o materias prima: Los productos que compramos en D
̈
GUST son de optima calidad pero con muy buenos precios, ya que
conseguimos proveedores que tienen trayectoria en el gremio.
• Comparación de precios: De acuerdo a un sondeo hecho por nosotros mismos los precios que se manejan dentro del sector de Granada están entre los $20.000 a $50.000 el plato.
