(UNAPEC)
Decanato de Ingeniería e Informática
ESCUELA DE INGENIERIA
Estrategia SMED para reducir el tiempo de cambio en la línea
de productos “Horizon” en la empresa B.Braun Medical Inc.
SUSTENTANTES:
Br. Henry Alberto Montero González Matrícula 2000-2810
Br. Armando José Muñoz Escaño Matrícula 2002-1993
Br. Vilma Gilda Fernández Medrano Matrícula 2004-1240
Asesor:
Ing. Juan Carlos Hernández
Monografía para optar por el título de
Ingeniero Industrial
Distrito Nacional, República Dominicana
2009
CONTENIDO
➢ A G R A D E C I M I E N T O S ➢ D E D I C A T O R I A S ➢ R E S U M E N ➢ I N T R O D U C C I O N ➢ O B J E T I V O S C A P I T U L O I : H I S T O R I A Y D E S A R R O L L O D E L A E M R E S A B . B R A U N M E D I C A L I N C . 1 . 1 H i s t o r i a d e l a e m p r e s a . 1 . 2 M i s i ó n , v i s i ó n , v a l o r e s y o b j e t i v o s . 1 . 3 P o l í t i c a d e C a l i d a d . 1 . 4 O r g a n i g r a m a C o r p o r a t i v o . 1 . 5 L o c a l i z a c i ó n d e l a p l a n t a . 1 . 6 L a y - O u t d e l a p l a n t a . 1 . 7 F a m i l i a d e P r o d u c t o s .C A P I T U L O I I : D E S A R R O L L O D E L A L I N E A D E E N S A M B L A J E D E P R O D U C T O S “ H O R I Z O N ” . 2 . 1 P r e s e n t a c i ó n de l a l í n e a d e p r o d u c t o s “ H o r i z o n ” . 2 . 2 P r o c e s o d e c a m b i o d e l a l í n e a d e p r o d u c t o s “ H o r i z o n ” . 2 . 2 . 1 D e s c r i p c i ó n d e l a s a c t i v i d a d e s y / o t a r e a s d e l p r o c e s o . 2 . 2 . 2 D e s c r i p c i ó n d e l a s a c t i v i d a d e s r e a l i z a d a s p o r e l M a t e r i a l H a n d l e r . 2 . 2 . 3 D i a g r a m a d e F l u j o d e P r o c e s o . 2 . 3 A n t e c e d e n t e s y e v o l u c i ó n d e l a l í n e a d e e n s a m b l a j e . C A P I T U L O I I I : T E O R I A D E L S I S T E M A S M E D . 3 . 1 H i s t o r i a d e l S M E D . 3 . 2 M e t o d o l o g í a p a r a e l c a m b i o d e m é t o d o s . 3 . 3 I d e a s p l a n t e a d a s p o r S h i g e o S h i n g o s o b r e S M E D . 3 . 4 T e n d e n c i a s m u n d i a l e s d e l a a p l i c a c i ó n d e l S M E D .
C A P I T U L O I V : P R O P U E S T A D E M E J O R A E N L A L I N E A D E P R O D U C T O S “ H O R I Z O N ” B A J O L A F I L O S O F I A S M E D . 4 . 1 A p l i c a c i ó n d e l a s t r e s e t a p a s d e l S M E D . 4 . 1 . 1 H e r r a m i e n t a s d e a n á l i s i s . 4 . 2 P r o p u e s t a s d e m e j o r a s p a r a r e d u c i r l o s t i e m p o s d e c a m b i o . C A P I T U L O V : R E L A C I O N C O S T O B E N E F I C I O . 5 . 1 A n á l i s i s d e c o s t o s . ➢ C O N C L U S I O N E S ➢ R E C O M E N D A C I O N E S ➢ B I B L I O G R A F I A ➢ G L O S A R I O ➢ A N E X O S
AGRADECIMIENTOS
A DIOS
Por cuidarme, guiarme, iluminarme y protegerme en mi diario vivir.
A mis padres
Roberto Montero y Porfiria González, por su entrega, dedicación y ayuda
desinteresada.
A mi novia
Jenny de Jesús, por inspirarme y ayudarme a seguir adelante. Gracias
por tu amor y apoyo incondicional.
A mis hermanos
Lenin y Birmania, por estar conmigo en los momentos que más los necesito.
A mis profesores
A mis compañeros de monográfico
Vilma Fernández y Armando Muñoz, por compartir conmigo durante todo
este trayecto. Agradezco todo el esfuerzo y la entrega en la realización de este
proyecto de grado.
A Dios
En primer lugar por estar ahí en esos momentos difíciles y por darme el
discernimiento para seguir adelante.
A mis padres
Gracias por su cariño y por llevarme hasta donde estoy.
A mis maestros
Por regalarme el pan de la enseñanza y los conocimientos que me van a
servir como base para continuar las etapas de mi vida.
A mis compañeros de clase
A los que he conocido a lo largo de este trayecto, gracias por el apoyo
brindado.
Y a todas las personas
Que de una forma colaboraron en la realización de este gran sueño.
Primero a Dios, por ser mi guía, por bendecirme en cada paso que doy,
por todos los éxitos que he cosechado y también por estar siempre ahí cuando
me he sentido sin fuerzas, gracias por darme los deseos infinitos que tengo de
seguir adelante y por proporcionarme las cosas que necesito. Mil gracias
Diosito.
A mis padres, Ivelisse Medrano y Jesús Fernández Vélez por creer en
mí. Mami sé que ya no estás presente físicamente, pero estoy segura que
estás siempre conmigo, nunca te olvidaré y te amaré hasta el final de mis días,
te amo mami
. A mi padre quiero agradecer infinitamente, pues gracias a él y al orgullo que siente por mí, he luchado por superarme y ser una mejor personacada día.
A mi hermano Enmanuel Fernández, por todo el apoyo brindado. Que
Dios bendiga a tus hijos y a tu familia, sobre todo a mi nueva sobrina Zoe
(Ruru), ella ha estado conmigo durante estos últimos meses, es mi hijita y la
adoro.
A ti, Marino Garrido, por estar en mi vida cuando más necesitaba ser
amada, por enseñarme que la felicidad se vive y se siente con los pequeños
detalles, con el solo hecho de estar a tu lado, por eso y tantas cosas más te
estaré eternamente agradecida. Eres mi todo, la razón que tengo de vivir,
A mis amig@s: Alfonsina (iPhone), Arabellys (Ara), Cecilia (Ceci),
Patricia (P@ts), Cristian (Cris), Félix, Omar, Marino y Meraiot, por ser mis
verdaderos amigos en la universidad. Me encontraba con personas que solo
mostraban hipocresía, pero ustedes me han demostrado que si existe la
amistad y que se puede hacer coro sanamente. Mil gracias a todos por saber
tratarme, cosa que no es fácil. Les quiero.
Agradezco también a Henry Montero y Armando Muñoz, mis
compañeros del monográfico, por su apoyo y entrega total en este trabajo.
Nunca imaginé que haría mi trabajo final con ustedes, pero fueron las dos
personas con las que mejor hice química, aunque si pasamos muchos enojos
por la presión de la entrega del mismo, quiero que sepan que nunca olvidaré
esta gran travesía.
A mi querido profesor Gregorio Alfredo Morel, gracias por todo su apoyo,
por ser no solo un gran profesor, el mejor, sino también un buen amigo. Siga
usando esa excelente forma de llevarse con sus alumnos, gracias por los
cursos fuera de la universidad, aprendí bastante, y por tratarme de forma
especial. A nuestro asesor, Juan Carlos Hernández, me hubiese gustado
conocerlo antes, pero Dios quiso que sea en el monográfico y me alegro
porque nos demostró ser un excelente profesor que nos ayudó siempre que lo
necesitamos. A Simón Jiménez y Lady Bonilla por la ayuda desinteresada en
A Susana Navarro Mattis, por ser mi gran amiga online. Aunque no nos
conocemos, quiero que sepas que valoro tu amistad, no puedo dejar de
agradecerte porque eres una de las personas que más cree en mí. Gracias por
tu admiración hacia mi persona, no creo merecerla, pero siempre me haces
sentir que puedo dar más, no sabes la gran fuerza que me has dado a través
de estos años. Te quiero mucho Su.
DEDICATORIAS
Dedico este trabajo a mi familia por todo el apoyo brindado toda mi vida
y más en el trayecto de la universidad. Valoro los consejos y la ayuda que
siempre me han proporcionado.
A mi novia Jenny de Jesús, por motivarme a seguir adelante cada día y
alentarme en la realización de todas mis metas. A ella le debo el estar hoy en
día en la realización de este monográfico.
A mis buenos amigos de la universidad que siempre me han acompañado, ya sea en el estudio o en los días que nos tocó tomar “clases en el Edificio V”, esas siempre serán las mejores clases de nuestras vidas, no hay duda de eso.
A todo aquel que me dio buena vibra y me impulso a seguir adelante.
Por fin logre realizar este sueño!
MUCHAS GRACIAS
A Dios, porque sin él esto sólo sería un sueño…
A mi madre, Sra. Martha Escaño, quien con su sacrificio, dedicación y
confianza que me ha brindado, hoy consigo la conclusión de este gran sueño.
Gracias por ser luz en este trayecto que hoy termina pero que seguirá
renovándose cada día más.
A mi padre, Sr. Francisco Muñoz Mercedes, que aunque no estés
conmigo te llevo siempre en mi corazón, Gracias por ser un ejemplo como
padre, como hombre y como amigo.
A mi hermano, Francisco gracias por hacerme tantos favores cuando no
tenía tiempo o cuando tenía que salir juyendo para la universidad. Gracias por
todo.
A mis demás familiares, Nana, More, Susy, Moisés, Milena, Henry y la
abuela, por estar siempre ahí brindándome apoyo y cariño. Gracias.
A mi novia linda, Lourdes García, gracias por ser una de mis
inspiraciones a terminar con este gran proyecto. Gracias por tu apoyo,
dedicación y cariño.
A mis Amigos de Universidad, Deivy, Enrique, Héctor, Paola, Bian,
del cuatrimestre¨, las juntas en la biblioteca y los coros en la guagua. Gracias por estar ahí en la vida y en la bebida… Gracias.
A mis compañeros de monográfico, Vilma Fernández y Henry Montero,
por brindarle algo de sazón a todo este proyecto, se peleó mucho, se trabajó
mucho pero al final lo conseguimos, he aquí el resultado quién lo diría. Gracias
por todo su apoyo.
A mis profesores de monográfico, Lady Bonilla, Juan Carlos Hernández
y Simón Jiménez por su ayuda desinteresada y los consejos brindados en el
trayecto de sus respectivos módulos y en encuentros casuales. Gracias a
todos.
Gracias a todos los que no he mencionado, pero que si están presente
en mi corazón, por todo su apoyo brindado.
Gracias
Para ti, mi madre adorada, siempre dije que todos mis logros los
dedicaría a ti. Me da tristeza saber que no podrás asistir a mi graduación, pero
sé que siempre me acompañarás en el camino que emprenda.
A Jesús Fernández Vélez, te dedico este trabajo de investigación como
solo una muestra de que tu esfuerzo para conmigo valió la pena. Tu orgullo me
impulsa y me da deseos de demostrarte que puedo hacer todo cuanto me
proponga.
A Marino Garrido, tú fuiste la ayuda más sincera y desinteresada en este
trabajo, como bien te expresaron mis compañeros del monográfico, fuiste
nuestro asesor. Está demás decir que quiero pasar el resto de mi vida a tu
lado.
A mis profesores y todas las personas de UNAPEC que me ayudaron,
sobre todo a la decana Olga Basora, que siempre me escuchaba y apoyaba
cuando necesité abrir un grupo
A mis amigos y compañeros de clases, ustedes no saben el inmenso
apoyo que me dieron. Los quiero a todos y cada una de las personas que
pusieron un granito de arena en la realización de este gran sueño.
Esta investigación es para tod@s ustedes.
RESUMEN
La reducción del tiempo de cambio es uno de los factores que busca
cualquier empresa que desee lograr una ventaja competitiva para poder
sostenerse en un mercado cada día más cambiante. La empresa motivo de
análisis (B.Braun Medical Inc.) no es la excepción, ya que la misma ha logrado
reinventarse a través de los años para brindar un producto de excelente
calidad, involucrando al personal que está relacionado de manera directa con la
fabricación del mismo y haciéndoles ver la importancia de hacer un trabajo
óptimo, puesto que el producto final es utilizado para salvar y preservar vidas
humanas.
En nuestra monografía se observaron grandes pérdidas de tiempo
valioso por el personal de B.Braun, las cuales se traducen en considerables
disminuciones de beneficios, es decir, la empresa está dejando de ganar
capital en tiempos que no agregan valor. También en la misma, se pudo
apreciar la gran carga de trabajo que ejecuta una sola persona (Material
Handler) encargada de realizar las actividades que son necesarias antes de
comenzar la operación de la línea. La técnica empleada fue la recopilación de
datos (fuentes primarias y secundarias), lo cual hizo posible la formulación del
La propuesta de esta monografía se fundamenta en la implementación
de una estrategia SMED (Single Minute Exchange of Die; Cambio de
Herramientas en menos de 10 minutos) para reducir el tiempo de cambio de la línea de productos “Horizon”, apoyándonos de las tres fases que comprende SMED, las cuales están diseñadas para simplificar y reducir los cambios:
Separar las operaciones internas de externas, convertir las operaciones
internas en externas y perfeccionar todos los aspectos de las operaciones de
preparación.
El objetivo principal es obtener la reducción del tiempo de cambio con la
ayuda del sistema SMED, logrando con esto que las operaciones se realicen
en el menor tiempo posible, optimizando los recursos empleados. Con la
aplicación de la técnica SMED se busca dar solución a los problemas de la
línea investigada, así también, reducir los tamaños de lote de producción,
disminuir el número de horas utilizadas en cambios de herramientas y de esta
INTRODUCCION
Las empresas que deseen lograr una estrategia competitiva deben
reaccionar rápidamente ante los constantes cambios que ofrece el mercado,
además, tienen que estar en constante monitoreo de las operaciones que
realizan para identificar oportunidades de mejora que les ayude a obtener
niveles de ingresos aceptables.
Para B.Braun es de vital importancia realizar sus operaciones de forma
rápida, sin dejar de fabricar productos con la mejor calidad, enfocando a los
empleados a utilizar el principio de calidad “hacer las cosas bien desde la
primera vez”, puesto que en esta empresa se trabaja en el ensamble de dispositivos médicos y no se debe dar lugar a ninguna clase de errores en el
proceso.
Esta empresa muestra oportunidades de mejora, a pesar de tener
pautas para lograr un buen sistema de producción. Esas oportunidades que
pudimos observar en las visitas a dicha empresa, nos han hecho analizar todas
las actividades que se realizan en la línea de ensamble objeto de nuestro
estudio (línea de productos Horizon), para así crear una estrategia SMED
Ahora bien, ¿qué significa SMED? Esta herramienta no es más que la abreviatura de “Cambio rápido de dado”; una teoría y un grupo de técnicas que hacen posible el realizar la preparación de equipos y operaciones de cambio en
el menor rango de minutos; el sistema SMED fue inicialmente desarrollado por
el ingeniero japonés Shigeo Shingo para mejorar la preparación de las prensas
y sus herramientas (Single Minute Exchange of Die – SMED), pero sus principios se aplican a los cambios o alistamientos de nuevos lotes u órdenes
de producción en cualquier tipo de proceso.1
A continuación se muestran algunos beneficios que se logran con la
implementación eficaz de esta herramienta:
▪ El SMED ofrece un método para alcanzar una producción en pequeñas series y alta diversidad con mínimos niveles de stock, con un uso de la
planta más eficiente.
▪ Aumento de productividad conforme se eliminan operaciones de manejo de stock. 2
▪ Reducción de deterioros de las mercancías.
▪ Eliminación de errores de preparación de máquinas y mejora de la calidad.
▪ Incremento de la seguridad.
▪ Reducción del tiempo de preparación. ▪ Reducción de costes.
1 Presentación Control de Desperdicios. Módulo de Control de Desperdicios. Prof. Juan Carlos
▪ Mejora de la actitud de los operarios. ▪ Menor nivel de entrenamiento.
▪ Reducción de plazos de fabricación. ▪ Eliminación de esperas de proceso.
▪ Incrementa la flexibilidad de la producción.
▪ Nuevas actitudes, una revolución en el pensamiento que hace posible lo imposible.
El siguiente trabajo de investigación contiene cinco capítulos en los
cuales se expone, de manera detallada, todo lo referente al sistema SMED y la
forma de cómo queremos definir una propuesta donde se pueda aplicar esta
herramienta (con sus tres fases) para lograr la reducción del tiempo de cambio
de un catálogo a otro. Además, se expresan los costos en los que incurre la
empresa por no hacer un cambio rápido de una orden a otra, perdiendo
grandes sumas de dinero por tener un gran número de operarios sin hacer
nada, ya que los mismos deben esperar que una persona (Material Handler) les
OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
Definir una propuesta estratégica de SMED para la creación de posibles
soluciones para la optimización del tiempo de cambio en la línea de productos
Horizon.
OBJETIVOS ESPECIFICOS Y/O PARTICULARES
➢ Desarrollar detalladamente el proceso de cambio en la línea de productos “Horizon”, el cual nos permitirá obtener la forma óptima en la aplicación de las tres fases de la herramienta SMED para obtener
la reducción del tiempo de cambio en dicha línea.
➢ Analizar las actividades del proceso de cambio de tipo con el fin de determinar los tiempos de ocio en la línea de productos “Horizon”.
➢ Recomendar un plan de mejoras que conlleven a la optimización del proceso de cambio, tomando en cuenta los aspectos aplicables en
CAPITULO I
HISTORIA Y DESARROLLO DE LA EMPRESA B.BRAUN
MEDICAL INC.
En este capítulo se describirá la historia de la empresa objeto de estudio de esta monografía, desde sus inicios hasta la actualidad, los principales productos que se realizan en la misma, el plan estratégico de calidad que se implementa, el personal con el que cuenta para desarrollar sus actividades y por ultimo su localización.
1.1 Historia de la Empresa.
3B.Braun es una compañía manufacturera de productos médicos, tales como
soluciones intravenosas utilizadas para restaurar líquidos y proteínas en el
cuerpo, botellas de abastecimiento de sangre y aparatos de transfusión de
sangre para suministrar medicamentos por las venas.
Esta empresa fue fundada en 1929 por el Dr. Donald E. Baxter, bajo el nombre
de Don Baxter Inc., en Glendale, California. El Dr. Baxter fue quien introdujo al
mercado la solución estéril desde la botella hasta la vena del paciente. Más
tarde con el fin de comercializar este producto la empresa fue adquirida por la
3 http://www.bbraun.com/cps/rde/xchg/bbraun-com/hs.xsl/bbraun-world.html
AHSC (American Hospital Supply Corporation), quienes le cambiaron el
nombre a Mc Gaw laboratories en honor a su fundador Foster G. Mc Gaw.
Para el 1974 MC Gaw Laboratories instaló una planta en Sabana Grande,
Puerto Rico, y para el 1979 esta empresa pasa a la gran familia B/Braun y en el
1999 llega B/Braun a República Dominicana como una empresa de zona
franca, la cual ha crecido considerablemente en los últimos años.
Cronología:
• 1839 – fundada como una farmacia pequeña en Melsungen, Germany.
• Late 1800’s – se expandió como centro de manufactura de dispositivos
médicos.
• 1979- ingreso al Mercado Americano adquiriendo Burron Medical en
Bethlehem, PA (USA).
• 1996 – adquirió Aesculap Instruments (Germany).
• Se convirtió en una empresa del cuidado de la salud con un capital de
$2.8 billones.
• Presencia en más de 50 países.
Ventas a Nivel Mundial.
B.Braun se considera una empresa comercial productora de conversión,
debido a que la actividad principal es el ensamble de los dispositivos médicos y
la materia prima no sufre ninguna transformación química en su naturaleza.
El sistema de producción utilizado es continuo debido a la
estandarización de sus productos y el gran volumen en que se producen.
Además la empresa cuenta con maquinarias muy modernas y de propósito
específico que simplifican y agilizan el trabajo de producción tales como:
máquinas de corte, máquinas de empaque, entre otras.
El personal es periódicamente adiestrado, ya que debe conocer
ampliamente la función a desempeñar en el proceso de producción.
La Organización
B. Braun es uno de los suplidores de servicios mundiales más
reconocidos que posee presencia en diferentes campos: hospitales, cirugía,
práctica privada, entre otros. Nuestras Divisiones son:
• Hospital Care Division que suple a hospitales con sets para infusiones y soluciones de inyección, así como dispositivos desechables en general.
• La Aesculap Division se enfoca en productos y servicios para las actividades de cirugía.
• OPM (Out Patient Market) suple productos médicos fuera del Mercado de hospitales así como a pacientes crónicos que siguen tratamientos a
B.BRAUN República Dominicana abrió sus puertas en el Parque
Industrial Las Américas en Octubre de 1999 y pertenece a la División de “Hospital Care”.
En un principio solamente contaba con 50 empleados en una sola nave
de manufactura y 10 estaciones de trabajo. Actualmente, posee más de 1,300
empleados distribuidos en dos turnos de producción.
1.2 Misión, Visión, Valores y Objetivos.
Misión.
Ser la compañía de salud que más crece en el mercado a través del uso
Visión.
Fortalecer las Operaciones del Caribe, mejorando pro-activamente
nuestros procesos a tenor con las necesidades cambiantes del negocio, a
través del compromiso de nuestros empleados.
Valores.
• Proveer productos y servicios de calidad excepcional esforzándonos
para exceder las expectativas de nuestros clientes.
• Compromiso con la profesión médica y sus pacientes, para mejorar en
su totalidad la excelencia y la efectividad de los costos de nuestros
productos de cuidado de la salud.
• La calidad comienza con y es la responsabilidad principal de la Gerencia
y todos sus empleados.
• Esforzamos para ser innovadores.
• Comunicar nuestra declaración de política de calidad y valores
operacionales a todos nuestros empleados.
• Fomentar un ambiente de mejoramiento continuo y prevención de problemas basado en FDA, GMP’S.
• Facultar a los empleados a que ayuden a mejorar los sistemas que
afecten la calidad.
• Proveer un ambiente que apoye el trabajo en equipo.
• Proveer educación y adiestramiento para mejorar la calidad, salud,
• Desarrollar relaciones con nuestros suplidores que enfaticen el
mejoramiento continuo en la calidad del producto, el servicio y el apoyo.
• Comprometernos con nuestras comunidades, apoyando actividades
cívicas locales, programas del cuidado de la salud y caridades.
• B. Braun Medical Inc. Cumplirá con todas las leyes y regulaciones de
todos aquellos países en los que se realiza el negocio.
• B. Braun Medical Inc. Evaluara la aceptabilidad de sus productos y
diseños de procesos a través de estudios de validación comprensivos.
Objetivos.
1. Reducir los Reportes de Defectos Internos a 1.8% de lotes
manufacturados.
2. Reducir las quejas de Mercado a 5.8 quejas por millón de producto
vendido.
3. Reforzar nuestro sistema de entrenamiento a nivel global.
4. Mantener nuestros sistemas en cumplimiento con las regulaciones de la
FDA y demás agencias.
5. Implementar Base de Datos Electrónica para el control de los
Documentos.
6. Participar en el proyecto de armonización de Change Control.
7. Mejorar los sistemas de adición de procesos.
1.3 Política de Calidad.
“Proveer a la profesión médica con productos de calidad que cumplan con los requisitos regulatorios aplicables. Nosotros lo lograremos mediante la
creación de un ambiente de mejoramiento continuo en nuestras operaciones y manteniendo un sistema gerencial de calidad efectivo”.
Calidad.
En cuanto a los controles de calidad existe lo que se conoce como la
política de calidad, valores operacionales y el libro de procedimientos de B.
Braun.
Todo el personal que trabaja para la corporación debe estar
debidamente adiestrado con todas las normas y procedimientos que aplican al
área en la que se vaya a desempeñar. Se crea conciencia y compromiso de
que los productos que aquí se fabrican están destinados a salvar vidas.
En cuanto a la calidad del producto específico, están los inspectores de
calidad que deben velar porque el producto cumpla con las especificaciones y
los estándares de calidad requeridos. Existe un documento oficial llamado TIS
(Tested Item Identification), el cual revela que tipo de prueba se debe aplicar
Otro factor que juega un papel importante en los controles de calidad es
la higiene y control de microbios por lo que se exige a toda persona que vaya a
accesar al cuarto controlado (área de producción) pasar primero por un
proceso de sanitización muy estricto.
1.4 Organigrama Corporativo.
4Figura 1.2. Organigrama de B.Braun.
1.5 Localización de la planta.
La empresa se encuentra ubicada en la Zona Franca Las Américas, KM.
22 de la Autopista Las Américas, a pocos minutos del puerto Caucedo, lo cual
significa una gran ventaja competitiva dentro del mercado.
1.6 Lay-Out de la planta.
5El área total de la empresa es de aproximadamente 3,080 metros
cuadrados. Allí se distribuyen todas las líneas y maquinarias que la misma
posee. El edificio investigado tiene un área aproximada de 1,000 metros
cuadrados. (Ver Figura 1.3).
1.7 Familia de Productos.
En B.Braun existen cinco familias de productos las cuales se utilizan
como sets de administración de fluidos y a su vez cada una en forma individual
posee una cierta cantidad de catálogos, estás son:
• Irrigation
• Blood
• Burrette
• Custom Design
• Pump
CAPITULO II
DESARROLLO DE LA LINEA DE ENSAMBLAJE DE
PRODUCTOS “HORIZON”.
En este capítulo se dará una descripción, en forma breve, de los antecedentes de la línea de ensamblaje de la empresa, así como también, se hablará de la línea investigada (Horizon) y se describirán las las actividades internas ejecutadas por el material handler, lo que dará lugar a la realización de las fases del sistema SMED.
2.1 Presentación de la línea de productos “Horizon”.
La línea de productos “Horizon” inicia en el año 2006. La misma lleva este nombre, puesto que utiliza una pieza llamada Horizon Cassette. La
particularidad de esta pieza es servir de filtro para las transfusiones tanto de
soluciones médicas como sanguíneas.
Este tipo de producto empieza a trabajarse directamente en conveyors
bajo el mismo criterio del cambio para inicialización o cambio de la corrida
acostumbrado por la planta desde el año 1999.
La línea de productos “Horizon” en la actualidad posee una demanda aproximada de 67,000 unidades diarias. Esta cuenta con 350 empleados de los
cuales 240 trabajan de manera directa con el ensamblaje 18 horas diarias
distribuidas en dos turnos de producción.
Como se dijo anteriormente en el capítulo I, la empresa fabrica cinco
familias de productos (Irrigation, Blood, Burrette, Custom Design y Pump), las
cuales se utilizan como sets de administración de fluidos, conteniendo cada
uno de estos productos un aproximado de 50 catálogos.
2.2 Proceso de cambio de la línea de productos “Horizon”.
B.Braun Medical Inc. para poder realizar 67,000 unidades diarias, dentro
de esta línea de producción, realiza de 10 a 40 (cambios de orden por día). El
tiempo de cambio de orden no es más que, el tiempo que transcurre colocando
los materiales necesarios en cada estación de trabajo para poder comenzar a
correr la orden. La línea en su montaje puede durar alrededor de 47 minutos de
manera aproximada, esto se traduce, a su vez, en horas productivas perdidas
por dichos tiempos.
Las actividades realizadas para el cambio de orden son realizadas todas
por el Material Handler, esto nos identifica que los operarios mantienen un
tiempo de espera o tiempo de ocio de casi un 100% mientras se completa todo
2.2.1 Descripción de las actividades y/o tareas del proceso.
Aquí se establecen las tareas a ejecutar por el Material Handler para
realizar de manera completa el cambio o iniciación de la orden. Dentro de la
diversidad de catálogos que corre esta línea se encuentra el NF3140, el cual es
utilizado en pacientes con problemas renales.
Materiales:
El catálogo NF3140 utiliza los siguientes materiales para su ensamblaje:
➢ Tubos de diferentes tamaños (6’’, 20’’ y 62’’). ➢ Universal Chamber Assy.
➢ Conditioned Slit Septum Y-Injection Site. ➢ Safeline Y-Injection Site.
➢ Slide Clamp.
➢ Low Pressure Check Valve. ➢ Flow Clip Assy
➢ Horizon Cassette Assy. ➢ Flow Clip Tube.
➢ Roller Clamp.
➢ Sliding Spin-Lock Adapter. ➢ Bandas de Papel.
2.2.2 Descripción de las actividades realizadas por el Material
Handler
6.
1. Verificar Shop Order7: Al iniciar el catálogo correspondiente, el material handler debe ver los materiales requeridos en la orden para correr la
producción.
2. Colocar anafes8 en conveyor: Poner envase y/o contenedor (anafe) en el cual se colocan los materiales, estos están colocados en una zona
retirada del conveyor, donde son buscados y se llevan al lugar
correspondiente en el conveyor.
3. Colocar Cuernos: Se colocan los cuernos que sujetarán los tubos (6, 20 y 62”) en las posiciones correspondientes del conveyor.
4. Colocar Bines: Estos son usados para alojar los materiales que se necesitarán en el catálogo.
5. Colocar contenedores de solventes: Son los envases que contienen el solvente (líquido que hace que dos piezas se fusionen o unifiquen). El
operario moja la mecha del contenedor con la pieza para poder unirla
con la otra.
6. Colocar Low pressure check valve: Son dispositivos que se colocan dentro de los contenedores del conveyor.
7. Colocar Safeline Y-Injection Site: Material colocado en contenedor del conveyor.
6 Ver anexo: Presentación fotográfica del proceso de cambio de orden.
7 Documento que contiene todos los materiales para la realización de una orden de producción.
El reglamento FDA (Federal Drugs Association) regula el mismo.
8 Envase en forma de anafe parecido al usado en los hogares. Ver anexo Presentación
8. Colocar Slide Clamp: Material colocadfo en contenedor de conveyor. 9. Colocar Tubos 20”: Tubos de 20” utilizados en el ensamble o conexión
de los dispositivos que conforman el producto, estos son colocados en
los cuernos del conveyor.
10. Colocar Universal Chamber: Los anafes son llenados con este material.
11. Colocar Flow Clip Assy: Se colocan los totebines al lado de la posicion con este material.
12. Colocar Horizon Cassette: Se colocan totebines al lado de la posición con este material.
13. Colocar Roller Clamp: Se colocan en totebines al lado de la posición con este material.
14. Colocar Tubos 62’’: Tubos de 62” utilizados en el ensamble o conexión de los dispositivos que conforman el producto, estos son colocados en
los cuernos del conveyor.
15. Colocar Conditioned Slit Septum: Se colocan en totebines al lado de la posición con este material.
16. Colocar Flow Clip tube 6’’: Se colocan en totebines al lado de la posición con este material.
17. Colocar Sliding Spin-Lock: Se colocan totebines de ese material en posición correspondiente.
18. Colocar bandas de papel: Son bandas hechas en papel en donde se coloca el catálago o set. Estas están colocadas en racks (tramería)
dentro de un totebin, en donde el material handler pasa a recogerlas y
19. Imprimir labels: El material handler se encarga de imprimir los labels que identifican las cajas donde son colocados los productos.
20. Colocar labels: El material handler coloca los labels en las cajas donde es colocado el producto terminado.
21. Verificar contra Shop Order: Al finalizar el catálogo, el material handler verifica que todo esté correcto, tomando como patrón la información del
Shop Order.
22. Completar la forma del conveyor lay-out: Esta es la última operación antes de empezar a correr el catálogo. El material handler coloca los
2.2.3 Diagrama de Flujo de Proceso.
2.3 Antecedentes y evolución de la línea de ensamblaje.
Las operaciones de manufactura de B.Braun Medical Inc. empezaron
con catálogos pequeños provenientes de Puerto Rico en el año 1999. La
empresa, para ese entonces, trabajaba con mesas de 8 pies de largo x 4 pies
de ancho en acero inoxidable, en donde los empleados eran colocados de lado
a lado alrededor de la misma para realizar su proceso de ensamblaje. En ese
entonces la organización contaba con 50 empleados. Los materiales eran
distribuidos en totebines. Se fabricaba solo una familia de productos que
constaba de 20 catálogos de manera aproximada.9
El tiempo cambio de catálogo era reducido por la cantidad menor de operarios,
el cambio era realizado por los material handlers o manejadores de materiales
por su traducción al español; estos se encargaban de montar las líneas de
productos, práctica que todavía continua en la actualidad.
La empresa, tiempo más tarde, para el año 2004 introduce los conveyors
a las líneas de ensamblaje que no son más que correas transportadoras de
materiales para que los operarios vayan ensamblando poco a poco todo el
catálogo. El tiempo para realizar el cambio de catálogo o el comienzo de
corrida en una línea aumentó por el tamaño que poseía este equipo de 80 pies
y por la integración de mayor cantidad de personas en éste. El mismo maneja
una cantidad de hasta 20 operarios de cada lado.
C A PI T U L O I I I
TEORIA DEL SISTEMA SMED.
En este capítulo se proporcionan los lineamientos teóricos sobre SMED y los principales impactos y beneficios que tiene esta filosofía en los sistemas de producción. Además, se dará una breve reseña sobre las reflexiones de su fundador, el ingeniero japonés Shigeo Shingo.
3.1 Historia del SMED.
La técnica del SMED se fundamenta en la eliminación de los tiempos
muertos o desperdicios de tiempos durante la preparación de máquina o de
cambios de herramental para iniciar un nuevo trabajo, esto con el objetivo de
mejorar la productividad de las plantas de producción e implantarlo como un
sistema de mejora continua.
Fue desarrollada por Shigeo Shingo. El desarrollo de esta técnica le
tomó alrededor de 19 años, el cual comenzó en el año de 1950 cuando estaba
realizando un análisis de mejora en Toyo Industries; durante el desarrollo de
este trabajo percibe que había dos clases de operaciones de preparación:
preparación interna, que se incluye todas las tareas que solo pueden hacerse
estando la máquina está parada, y preparación externa, que incluye las tareas
que pueden hacerse con la maquina en funcionamiento. Con esta clasificación
de las operaciones logró mejorar la eficiencia de la máquina en un 50%.
Posteriormente en 1957 le fue asignado un estudio en los astilleros de
Mitsubishi Heavy Industries en el que tenía que aumentar la eficiencia de una
máquina cepilladora de bastidores de motores. Luego de realizar un análisis del
proceso notó que se podía disminuir el tiempo de marcado para el centrado y
dimensionamiento de la bancada del motor instalando una segunda mesa de
cepilladora y realizar la operación en ella separadamente, ya que esta
operación se la realizaba en la misma mesa de la cepilladora. Con la
implantación de esta idea Mitsubishi Heavy Industries logró aumentar en un
40% su productividad, ya que se logra realizar el trabajo de preparación de
operación anticipadamente.
En 1969, visita la planta principal de Toyota Motor Company. En esta
ocasión le fue asignado el estudio de reducción del tiempo de preparación de
útiles y preparación de una prensa de 1,000 toneladas. El tiempo utilizado para
esta preparación era de cuatro horas y el objetivo era reducirlo a más del 50%
de este tiempo y al cabo de seis meses logra el objetivo reduciendo el tiempo
de preparación útiles a 90 minutos tan solo separando las operaciones
Posteriormente a este logro los directores de la Toyota Motor Company
solicitan reducir aún más el tiempo de preparación de útiles, a tres minutos.
Con esta noticia se le ocurre convertir las preparaciones internas en
preparaciones externas. Usando este nuevo concepto fue capaz de alcanzar el
objetivo de tres minutos en tres meses de trabajo diligente.
El SMED fue adoptado más tarde por todas las fábricas de la Toyota y
continúa evolucionando como uno de los elementos principales del sistema de
producción Toyota.
Con la idea de que cualquier preparación o cambio de herramental se
puede realizar en menos de diez minutos, Shigeo Shingo bautiza este concepto “Cambio de Útiles en menos de 10 minutos”, o SMED (Single Minute Exchange Die).
El SMED está basado en la teoría y años de experimentación práctica.
Es una aproximación científica a la reducción del tiempo de preparación de
máquinas que puede ser aplicada a cualquier fábrica y a cualquier máquina.
El sistema SMED está formado por tres etapas precedidas por una fase
1. Etapa Preliminar: Estudio de la operación de cambio.
Lo que no se conoce no se puede mejorar, por ello en esta etapa se
realiza un análisis detallado del proceso inicial de cambio con las siguientes
actividades:
Registrar los tiempos de cambio:
- Conocer la media y la variabilidad.
- Escribir las causas de la variabilidad y estudiarlas.
Estudiar las condiciones actuales del cambio:
- Análisis con cronómetro.
- Entrevistas con operarios (y con el preparador).
- Grabar en video.
- Mostrarlo después a los trabajadores.
- Sacar fotografías.
2. Primera Etapa. Separar las actividades de preparación internas y externas.
El primer paso y quizás el más importante. Como primer paso para
mejorar el tiempo de preparación es distinguir las actividades que se llevan a
El tiempo es reducido eliminando del tiempo de preparación interna
todas las tareas que pueden ser desempeñadas mientras el equipo esta en
funcionamiento, este es el primer paso en las mejoras. Se pueden conseguir
reducciones de tiempo de hasta 50% sin casi nada de inversión.
3. Segunda Etapa. Convertir las preparaciones internas en externas.
Los siguientes métodos pueden ser usados para convertir las
preparaciones o actividades internas a externas:
• Preensamble. Hacer esto durante la preparación externa, posicionarlo en la preparación interna.
• Uso de estándares o plantillas de rápido acomodo. Considere el uso de plantillas de rápido posicionamiento.
• Elimine los ajustes. Establezca valores constantes que permita intervenciones rápidas.
• Use plantillas intermedias. Tienen preparada la herramienta en la posición ya ajustada.
4. Tercera Etapa. Perfeccionar todos los aspectos de la operación de preparación.
En esta etapa se busca perfeccionar todas y cada una de las
Aunque se recomienda ser sistemático, esta etapa suele hacerse junto
con la segunda. Se deja para una “tercera etapa” la mejora de las operaciones externas.
Para reducir operaciones o mejorarlas es preciso preguntarse…
• ¿Es necesaria la tarea? ¿Puede eliminarse?
• ¿Son apropiados los procedimientos actuales? ¿Son difíciles?
• ¿Puede cambiarse el orden de las tareas? ¿Pueden hacerse de forma simultánea?
• ¿Es adecuado el número de personas? ¿Cuál es la carga de trabajo de las personas que intervienen la máquina?
Eliminando ajustes. Muchos ajustes pueden ser ejecutados sin prueba y error, solo los ajustes inevitables deben permanecer. Para
eliminar ajustes analice su propósito, causas, métodos actuales y
eficacia.
• Investigue causas. Identifique porqué los ajustes son necesarios.
• Considere alternativas y finalmente considere mejoras que eliminarán la necesidad de hacer ajustes.
Mejora de ajustes inevitables. Cuando los ajustes no pueden ser eliminados, varias estrategias pueden ser adoptadas:
• Seleccione valores definidos. Use valores constantes para evitar ajustes, considere métodos de medición que permitan
evaluar con valores numéricos, o intente diferentes atributos.
• Establezca un procedimiento estándar para ejecutar los ajustes.
• Mejore y/o incremente las destrezas de los trabajadores practicando los procedimientos.
Después de pasar por estas tres fases de mejora en la aplicación del
SMED, es seguro que el tiempo de preparación de maquinas se debe de haber
reducido a un punto en el cual las líneas de producción tendrán mayor
disponibilidad, podrán trabajar con lotes mas pequeños y los tiempos de
entregas de producto habrá mejorado, necesitándose para ello, menos
inventario. Así, se habrá superado un escollo más hacia la productividad,
haciendo que la empresa sea más flexible y más rápida.10
Figura 3.1. Visión general del sistema SMED.
10 Shingo, Shigeo. (1993). Una Revolucion en la Produccion: El Sistema SMED. 3ra. Edicon. –
En síntesis la relación del SMED con el Sistema de Producción Toyota es:
▪ La eliminación de los despilfarros de la sobreproducción (sistema Ford) no pueden alcanzarse sin el SMED.
▪ La reducción de los plazos de ejecución requiere pequeños lotes de producción.
▪ Debe llegarse a dominar el SMED si deseamos tener capacidad para responder a los cambios en la demanda de los consumidores.
Por lo que se puede decir que la piedra angular del SPT es el SMED y
es la técnica base para articular esta nueva filosofía de producción.
Otros efectos del SMED son:
▪ La producción con stock mínimo da la posibilidad de trabajar con órdenes de trabajo de pequeño volumen unitario y de alta diversidad. El
SMED ofrece un método para alcanzar una producción en pequeñas
series y alta diversidad con mínimos niveles de stock, con un uso de la
planta más eficiente.
▪ Aumento de productividad conforme se eliminan operaciones de manejo de stock.
▪ Eliminación de stocks erróneos debido a errores en la estimación de la demanda.
▪ Aumento de habilidad de producción mezclada de varios tipos de artículos reduciendo los stocks adicionales.
▪ Incremento de las tasas de trabajo de máquinas y de su capacidad productivas.
▪ Eliminación de errores de preparación de máquinas y mejora de la calidad.
▪ Incremento de la seguridad.
▪ Reducción del tiempo de preparación. ▪ Reducción de costes.
▪ Mejora de la actitud de los operarios. ▪ Menor nivel de entrenamiento.
▪ Reducción de plazos de fabricación. ▪ Eliminación de esperas de proceso. ▪ Producción en pequeños lotes.
▪ Incrementar la flexibilidad de la producción. ▪ Eliminación de ideas preconcebidas.
▪ Nuevas actitudes, una revolución en el pensamiento que hace posible lo imposible.
▪ Revolución en los métodos de producción. La producción en grandes lotes el poder de decisión está en los compradores y los fabricantes no
tienen autoridad para hacer elecciones. Se realiza una producción
planificada en referencia a estimaciones de demanda. Sin embargo,
cuando la producción se conecte directamente con los pedidos actuales,
estrictamente necesario, acortar los plazos de fabricación hasta el
mínimo y responder inmediatamente a los cambios de la demanda.
3.2 Metodología para el cambio de métodos.
Como en el caso de otros métodos de trabajo, en SMED se hace uso de
diversas técnicas, siendo ellas:
➢ Análisis de Pareto.
En el análisis de Pareto, los artículos de interés se identifican y miden en una escala común y después se acomodan en orden ascendente creando una
distribución acumulada. Por lo común, 20% de los artículos clasificados
representan 80% o más de la actividad total; en consecuencia, la técnica
también se conoce como regla 80-20. Está destinado a diferenciar los muchos
triviales de los pocos vitales. O sea concentrarse en aquellas pocas actividades
que absorben la mayor parte en el tiempo de cambio y/o preparación.11
11 Niebel, Benjamin, Freivalds Andris (2005). Ingeniería Industrial. Métodos, Estándares y
➢ Cinco W+1H.
Las seis preguntas clásicas: ¿Qué? – ¿Cómo? – ¿Dónde? – ¿Quién? – ¿Cuándo? y los respectivos ¿Por qué?, correspondientes a cada una de las
respectivas respuestas, con el objetivo de eliminar lo innecesario, combinar o
reordenar las tareas y simplificarlas.
➢ Cinco por qués (Five whys).
Método utilizado por Taiichi Ohno consistente en preguntarse cinco veces “por qué” cada vez que se tropieza con un problema, a fin de identificar la causa fundamental del problema y poder definir y poner en práctica las medidas
correctoras correspondientes.12
Un método fundamental para habituar a las personas a poner
inteligencia en las maquinas y, de una forma más amplia en el sistema
productivo, es el que T. Ohno ha introducido en Toyota hace más de cuarenta
años: los cinco por qués.
12 Womack, James P., Jones, Daniel T. Lean Thinking. (2ª ed.). España: Ediciones Gestión
Con este método se obtienen dos objetivos:
1. Descubrir cuál es la causa raíz de un determinado problema con
el fin de eliminarla totalmente.
2. Habituar a las personas a meterse en el problema y a encontrar
respuestas a las preguntas, es decir, a ejercitar la propia
inteligencia. Una de las tantas definiciones de inteligencia es
justamente la capacidad de meterse en la situación y de
responder a las preguntas.13
El método prevé que de cara a un problema la persona o el grupo de
personas proceda escalonadamente preguntándose al menos cinco veces por
qué.
➢ Diagrama de pescado o Causa-Efecto.
Los diagramas de pescado, también conocidos como diagramas de
causa-efecto, fueron desarrollados por Ishikawa a principios de los años 5n0. El
método consiste en definir la ocurrencia de un evento no deseable o problema, es decir, el efecto, como la “cabeza del pescado” y después identificar los factores que contribuyen, es decir las causas, como el “esqueleto del pescado” que sale del hueso posterior de la cabeza.
13 Galgano, Alberto. Las Tres Revoluciones. Caza del desperdicio: Doblar la productividad con
➢ Diagrama de flujo de recorrido (Diagrama de Espagueti).
El Diagrama de Espagueti es un mapa de la ruta seguida por un
producto específico en el flujo de valor en el seno de una organización que
produce a gran escala. Se denomina de esta forma porque la ruta que sigue el
producto, al reflejarla en un grafico parece casi siempre un plato de
espagueti.14
Los Diagramas de Espagueti ayudan a demostrar los desperdicios
asociados a los movimientos, por ejemplo, la búsqueda de cosas, también el
desperdicio del transporte envuelto en el movimiento de un producto de un
proceso a otro. Muchas personas, acostumbradas a trabajar de cierta forma,
realmente no tienen idea de la cantidad de metros o kilómetros que recorren
por día.
14 Womack, James P., Jones, Daniel T. Lean Thinking. (2ª ed.). España: Ediciones Gestión
Los Diagramas de Espagueti son particularmente útiles cuando hacemos
Kaizen en áreas como:
• Reducción de los tiempos de cambio en preparaciones o Set Up. • Procesamiento o programación de pedidos.
• Despachos.
• Montajes complicados.
• Cambios en la sala de operaciones de un hospital.
Casi todas las operaciones que involucran a personas haciendo algún
tipo de trabajo, se benefician al analizar su trabajo con un Diagrama de
Espagueti.
3.3 Ideas planteadas por Shigeo Shingo sobre SMED.
El Dr. Shingo (el Thomas Alba Edison del siglo XX, como le definieron
algunos de sus seguidores) fue un trabajador absolutamente incansable.
Trabajaba cada día, 52 semanas al año. Con edad muy avanzaba seguía
realizando viajes cada semana para enseñar en alguna otra parte del mundo
sus observaciones y reflexiones: los fines de semana los dedicaba a escribir.
En uno de sus libros escribe que cuando le dieron un doctorado honorario en la
UTHA State University, sus compañeros japoneses le dijeron "Es terrible, la
gente americana ha empezado a entender y difundir tus ideas, pronto estarán
comerciales, a lo que él les contesto "los países deben compartir sus
reconocimientos y tecnología para mantener a nuestra aldea global
funcionando sin sobresaltos". Con estas sencillas palabras podemos entender
la personalidad de este gran hombre. 15
Shingo postula que la acción humana está apoyada tanto por la voluntad
de trabajo, como por los métodos. Es por lo que el éxito japonés, según
escribe, debe ser atribuido a su forma de dirección de personal, centrado en:
-La lealtad de los empleados japoneses a sus compañías
-Las relaciones no encontradas entre el personal y la dirección (basadas en el
empleo de por vida y solamente un sindicato por compañía).
Shingo en sus libros promulga en todos ellos que las técnicas de
implementación del Sistema Toyota deben ser estudiadas cuidadosamente
hasta identificar su esencia, y entonces adaptarlas a las condiciones
particulares del país a aplicar.
Algunas de las frases que dan a entender el alcance de sus reflexiones
son:
- "El SMED hace posible responder rápidamente a las fluctuaciones de
la demanda y crea las condiciones necesarias para las reducciones de
los plazos de fabricación. Ha llegado el tiempo de despedirse de los
mitos añejos de la producción anticipada y en grandes lotes. La
producción flexible solamente es accesible a través del SMED".
- "Es importante disminuir los tiempos de cambio de útiles, disminuir los
tamaños de lotes, y aún producir en el acto lo que se demanda, con la
reducción de los tiempos de cambio de útiles solamente cabe esperar un
éxito parcial".
- "Los cambios de útiles y preparaciones deben permitir producir
productos libres de defectos desde la primera pieza. No tiene sentido
acelerar una operación de preparación".
3.4 Tendencias mundiales de la aplicación del SMED.
A continuación presentamos las incidencias de la herramienta SMED
aplicada en diferentes empresas alrededor del mundo y los beneficios que trajo
consigo dicha aplicación. Con esto podremos comparar la propuesta que
proponemos para la empresa B.Braun Medical Inc.
a) Empresa Expoplast CxA en la Impresión Flexográfica.16
En el proceso Impresión Flexográfico de la Compañía Expoplast,
ubicada en el Ecuador, uno de los problemas que presenta se relaciona con la
producción diversificada en lotes pequeños, lo cual produce frecuentes
16 F. Sarango, “Implantación del Sistema SMED en un Proceso de Impresión Flexográfica”
(Tesis, Facultad de Ingeniería Mecánica y Ciencias de la Producción, Escuela Superior Politécnica del Litoral, 2001).
cambios de trabajo ocasionando una disminución en la capacidad instalada de
la fábrica; para la reducción de estos tiempos se ellos utilizan SMED de esta
forma:
Primera etapa: Separación de las preparaciones internas y externas.
La separación de estos dos tipos de preparación ha sido el pasaporte
para implantar el sistema SMED en el área de impresión flexográfica.
Empleo de una lista de comprobación.
Se debe realizar una lista de comprobación para asegurar que no
existan errores en las condiciones de preparación de cambio de trabajo, con
esto se evita muchos errores y pruebas que incurren en pérdidas de tiempo. Se
empleó como lista de comprobación la secuencia de actividades que
Segunda etapa: Convertir la preparación interna en externa.
La conversión de la preparación interna en externa es fundamental para
lograr la reducción drástica de los tiempos de preparación de maquinaria en
cambios de trabajo.
Se logró mejoras al convertir actividades de preparación interna tales
como limpieza de accesorios, transporte de cilindros porta clisé, ajuste de
máquina y aprobación de control de calidad en actividades ejecutadas en
preparación externa, la reducción de tiempo fue del 62 % del tiempo tomado
como estándar antes del SMED fijado en 5 horas con 19 minutos.
Tercera etapa: Perfeccionar todos los aspectos de la operación de preparación.
Las técnicas utilizadas para lograr mejoras sustanciales en la
preparación interna fueron: La estandarización de operaciones de preparación
y la técnica de implementar operaciones en paralelo. Luego de perfeccionar las
actividades individuales con las técnicas anteriormente descritas, el tiempo de
preparación se redujo drásticamente en comparación con el tiempo tomado
antes de comenzar con la aplicación del SMED, la tabla siguiente muestra las
reducciones alcanzadas comparando los tiempos antes y después de implantar
Al finalizar la implantación del sistema SMED en el área seleccionada, el
tiempo estándar actual para un cambio de trabajo en la máquina de impresión
flexográfica se fijó en 1 hora con 26 minutos, lo cual representa
aproximadamente el 75 % de la reducción del tiempo tomado como estándar
antes de la implantación del SMED.
b) Empresa Davis & Geck Caribe Limited (Zona Franca San Isidro).
El proceso de producción de Davis & Geck Caribe Limited, empresa
manufacturera farmacéutica, es de ensamblaje. La facilidad está distribuida por
centros de trabajo.
El proceso de manufactura es resumido de esta manera: se recibe la
materia prima desde los suplidores (agujas, suturas y retenedores). A través
del MPS (Master Production Schedule) –plan de escalonamiento del tiempo que especifica cuando planea la firma construir cada artículo final- el
departamento de Planificación prepara la producción de la semana y envía la
información en forma electrónica al almacén.
Almacén prepara el kit con los componentes de la orden. Cuando ellos
preparan las ordenes informan a Print Shop (área do0nde se imprimen las
etiquetas). Luego almacén envía la orden al área de Pre-proceso, incluyendo
las etiquetas impresas, donde se verifica que la cantidad de material es la
correcta para esa orden. El siguiente paso es enviarla a Tip & Cut, que corta la
sutura de acuerdo a las especificaciones.
Después de esto, la orden va a Attaching y Winding (A&W). estas
aéreas tienen 100 celdas de trabajo. Allí se atacha la sutura en la aguja y se
pasa por winding (poner la sutura en el retenedor).
Cuando la orden esta terminada se el aplica las etiquetas. El siguiente
paso es el de empaque, donde se pasa por una cámara de vacio para
preservar la esterilización. Finalmente, se introducen en pequeñas cajas de
cartón que son envueltas en plástico.
La implementación de SMED se realiza en las máquinas que se utilizan
para realizar el atachado. Cada producto tiene un atachado específico, para
realizar el mismo se utilizan unas piezas especiales llamadas dados. En el
pasado antes de SMED, estas máquinas y también, las pesas de pruebas que
sirven para medir la tensión de sutura, no se encontraban fijas en las mesas o
dichos bancos. De esta manera, la mayor parte del cambio de orden se redujo,
disminuyendo transportes y tiempos innecesarios.
Bajo la técnica SMED, también, se creó un centro de ajuste. Después,
de que el departamento de Pre-Proceso prepare el kit con los componentes de
la orden, pasaría por el centro de ajuste. En este centro se encontrarían las
herramientas y piezas necesarias para que el técnico de ajuste prepare la
máquina de atachado y las pesas de prueba según las especificaciones de la
orden. Cuando el kit llegue al centro de trabajo, este contendrá los
componentes (suturas, agujas, retenedores) y, las máquinas de atachado y las
pesas de prueba (previamente ajustadas). Así, se reducirá el tiempo de
preparación interna en un 90%.
Las tendencias expuestas anteriormente nos da una idea de cómo
podemos aplicar SMED en nuestro caso en particular. Podemos notar que
nuestro proceso y el de la empresa Expoplast CxA son parecidos, puesto que
al igual que ellos hemos propuesto la técnica SMED guiándonos de las tres
etapas, por lo que podemos concluir (al ver los resultados de la empresa al
implementar SMED) que la implantación de esta técnica con sus tres fases es
una forma óptima de conseguir que las operaciones se realicen bien desde la
CAPITULO IV
PROPUESTA DE MEJORA EN LA LINEA DE
PRODUCTOS ¨HORIZON¨ BAJO LA FILOSOFIA SMED.
Este capítulo nos ofrece una propuesta de mejora a implementar en la línea de productos “Horizon”, apoyados de la técnica SMED y sus diferentes fases o etapas de aplicación. Además, se dan las pautas a seguir para un plan de mejora continua de los procesos claves de la línea de productos “Horizon”.
4.1 Aplicación de las tres etapas del SMED.
1. Etapa Preliminar: Estudio de la operación de cambio.
La principal razón por la cual las operaciones de alistamiento en el
sistema tradicional demoran tanto es la confusión entre las operaciones
internas y externas, pues muchas tareas que pueden ser llevadas a cabo
mientras la máquina está funcionando son realizadas con el equipo detenido.
En esta etapa preliminar se hará un análisis del proceso inicial de cambio,
tomando en cuenta algunas herramientas de análisis (diagrama de flujo de
recorrido y el análisis de Pareto) que servirán para analizar el proceso de la
línea y buscar posibles soluciones a nuestro problema.
4.1.1 Herramientas de análisis.
➢ Diagrama de flujo de recorrido (Diagrama de Espagueti).
Ejemplificación del diagrama de flujo de recorrido.
El Diagrama de Flujo de Recorrido se realiza trazando con una línea
todos los puntos en donde se efectúa una operación, un almacenaje, una
inspección o alguna demora, de acuerdo con el orden natural del proceso.
Esta línea representa la trayectoria usual que siguen los materiales o el
operario que los procesa, a través de la planta o taller en donde se lleva a
cabo.
Una vez que se ha terminado el diagrama de flujo se puede observar el
transporte de un objeto, el camino de algún hombre, durante el proceso; este
transporte, aún en lugares pequeños, llega a ser algunas veces de muchos
metros por día que calculados en forma global representan un pérdida
considerable en tiempo, energía y dinero. Este diagrama es utilizado cuando
almacenamientos y demoras en un proceso, con el fin de visualizar y reducirlos
para así disminuir los costos.17
A continuación se muestra el Diagrama de Espagueti del proceso de la
línea de ensamble de productos “Horizon”, el cual ilustra los movimientos realizados por el Material Handler durante 30 minutos en la preparación de la
corrida del conveyor. La distancia recorrida fue de 220 metros.
En el tiempo de cambio de orden del conveyor se pudieron apreciar las
siguientes observaciones:
1. Falta de estandarización en la secuencia de pasos a seguir en el
tiempo de cambio de orden del conveyor.
2. Transporte de materia prima (componentes) de forma manual desde un carro colocado al lado derecho del conveyor (80’) hacia todas las estaciones de trabajo (en ambos lados del conveyor).
3. Mover un mismo material varias veces, dejarlo para realizar otra
actividad y luego volver a mover el mismo material.
4. Cantidad excesiva de componentes en las estaciones y
dispensadores.
5. Fatiga debido al exceso de trabajo que debe realizar una solo
persona.
Observaciones del Diagrama de Espagueti al proceso realizado por el “Material Handler”.
• Movimientos innecesarios
1. Buscando material y llevando al área de ensamblaje.
3. Sacando materiales de la orden anterior.
4. Buscando herramientas y fixtures a utilizarse en el nuevo catálogo.
• Transporte
1. Transporte de matera prima (componentes) de forma manual desde los carros colocados al lado derecho del conveyor (80’) hacia todas las estaciones de trabajo (en ambos lados del conveyor).
2. Transporte de fixtures desde el conveyor hacia un área destinada
para anafes fuera de uso.
3. Transporte de herramientas no requeridas en la nueva orden.
• Espera
1. Debido a falta de estandarización en la secuencia de pasos a seguir
en el proceso de cambio de una orden.
2. Verificando documentos.
3. Tiempo de espera del personal de la línea (ensambladores) debido al
largo proceso de cambio de un catálogo a otro.
• Sobre procesamiento
1. Colocando materiales en la correa del conveyor y luego tomarlos y
