IX Congreso Anual de la Academia de Ciencias Administrativas A.C.
Modelo de la Cadena de Suministro – Fuente de Ventaja Competitiva Innovación y Tecnología
Carlos Gabriel Colín Flores
Universidad Iberoamericana
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Resumen.
El consumidor tiene acceso a diariamente a diversos productos, gracias a la cadena de suministro. Este agente invisible es fuente de ventaja competitiva, ya que una administración adecuada de la cadena, se refleja en costos bajos, suministro adecuado y sobre todo disponibilidad para el cliente.
En este trabajo se presenta un modelo para la gestión de la cadena de suministro, en el que se indican las diferentes etapas con las que cuenta la cadena y su relación con el Ingreso – Costo – Utilidad. Además de los indicadores más utilizados para medir el desempeño de dicha cadena y los componentes de cada eslabón.
Modelo de la Cadena de Suministro – Fuente de Ventaja Competitiva Usualmente como consumidores vamos a una tienda, almacén, supermercado o centro de consumo a comprar artículos como pan, leche, refrescos, tacos y revistas, entre otros. La disponibilidad de estos productos en el punto de venta es gracias a la cadena de suministro. Cuando ésta falla los consumidores no encuentran los artículos que buscan y por lo tanto dejan de comprarlos o bien los sustituyen por otros.
En este sentido la Cadena de Suministro desempeña una función de primordial importancia para las empresas, ya que es la que garantiza la disponibilidad y abasto de producto en los puntos de venta, la falla de ésta causa desabasto, que a su vez genera pérdida de venta y eventualmente el cambio de preferencia del consumidor por un producto que esté disponible para ser consumido cuando éste lo desea. En este caso para el Consumidor/Cliente, la Cadena de Suministro es como el aire para un ser humano, vital pero invisible. Queda claro que la cadena de suministro es importante en el ciclo de Compra-Venta-Producción, pero en realidad ¿qué es?
La Cadena de Suministro puede definirse como una serie de conceptos utilizados para integrar eficientemente a los proveedores, fabricantes, almacenes y puntos de venta para mercadear, producir y distribuir las cantidades adecuadas, en las localidades adecuadas, en el tiempo adecuado, con la intención de minimizar los costos en el sistema, a la vez que satisfacen
los niveles de servicio requeridos por los clientes1
El efecto que tiene la cadena de suministro ha sido muy importante en algunas
empresas, por ejemplo2: En 1979 K Mart, era la empresa líder en EUA, en la
industria detallista con 1,891 tiendas y ventas promedio por tienda de 7.25 MM
1 Simchi –Levi et al, Designing & Managing the Supply Chain, Second Edition, Mc Graw-Hill, 2003 2 Caso presentado en Designing & Managing the Supply Chain
$ US. En esa época Wal-Mart, tenía un pequeño nicho en el Sur de EUA con 229 tiendas y aproximadamente 3.75 MM$ US de venta promedio por tienda. En 10 años Wal-Mart se transformó: en 1992 se ubicó como la empresa con mayor venta por metro cuadrado, la mayor rotación de inventario y utilidad de operación en la industria detallista en EUA. Hoy en día Wal-Mart es el detallista más grande y rentable del mundo. La meta de Wal-Mart siempre fue proporcionar a sus clientes el acceso a los productos que necesitaban cuando y donde ellos los requerían dando al mismo tiempo un precio competitivo. La clave para lograr los objetivos fijados fue desarrollar una forma de reponer sus inventarios como pieza central de su estrategia competitiva y esta forma diferenciada fue la técnica logística conocida como Cross-Docking. En esta estrategia, los bienes son continuamente entregado a los almacenes de Wal-Mart , de donde son despachados a las tiendas eliminando el inventario. Esta técnica le permitió a Wal-Mart reducir su costo de ventas significativamente y a hecho posible ofrecer “Precios Bajos todos los Días” (Every Day Low Prices) a sus Clientes. Situación que fue posible gracias al entendimiento y manejo adecuado de la Cadena de Suministro.
Un buen manejo de la Cadena de Suministro la da a las empresas que la manejan Ventajas Competitivas y generalmente se ubican como líderes en su industria (Coca-Cola, BIMBO, Sabritas, Cervecería Modelo, Cementos Mexicanos, DHL, etc).
Hasta ahora hay suficientes argumentos para pensar que la Cadena de Suministro merece la atención de la alta dirección de la empresa y para esto se propone en este trabajo un Modelo Conceptual para dicha cadena.
La Cadena de Suministro está compuesta de 2 partes fundamentales: El proceso de ventas y el Proceso de Fabricación-Entrega del Producto al Cliente. En el proceso de Ventas existen 2 eslabones de la cadena que son: Ventas y Mercadotecnia y Servicio al Cliente. Por otra parte en el proceso de
Modelo de la Cadena de Suministro – Fuente de Ventaja Competitiva Fabricación-Entrega del Producto al Cliente, se tienen 3 eslabones: Logística Primaria, Producción y Logística Secundaria (Figura 1)
En general el punto de partida de la Cadena de Suministro se encuentra en el eslabón de Ventas y Mercadotecnia y empieza con el entendimiento de la demanda real de producto. Como se muestra en la Figura, entender la demanda del producto implica comprender e identificar la curva de ventas, la ciclicidad y estacionalidad. Con la intención de planear la Demanda del Producto, punto de partida de la Cadena de Suministro
0 30 60 90 1 4 7 10 13 16 19 22 25 250 300 350 400 450 500 550 600 1 4 7 10 13 16 19 22 Demanda Real del Producto
La intención es identificar el comportamiento del producto: Curva de Ventas, Estacionalidades, Ciclos
Unidades Vendidas
Días de ventas del Mes Meses
Año 1 Año 2 Unidades Vendidas Logísti ca Primari Producció n SecundarLogística ia Ventas / Mercadotecni a Servicio Al Cliente Cadena de Suministro Fabricación – Entrega de Producto Al Cliente Proceso de Ventas Figura 1
El pronóstico de la Demanda da dirección a la cadena de suministro y en principio determina el comportamiento normal del mercado.
0 30 60 90
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25
Demanda Proyectada del Producto
Al Pronosticar se da dirección a la Cadena de Suministro Unidades Vendidas
Días de Venta en el Mes
Curva de Ventas del Producto
Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4
Año Anterior
Pronóstico Del Mes
Con el pronóstico de la Demanda la alta dirección puede comprender, sí el comportamiento normal del mercado cubre las expectativas de la empresa en términos de crecimiento de volumen y financiero. Sí no es así con base en los resultados del pronóstico se puede planear actividades para impulsar las ventas y así cumplir con dichos objetivos. Entre los aspectos que tradicionalmente se emplean para impulsar las ventas son: Promociones, descuentos, lanzamientos de nuevas presentaciones o bien lanzamientos de nuevos productos, mismas que se denominan como actividades tácticas. La suma de la demanda normal del mercado y actividades tácticas de la empresa constituyen el Plan de la Demanda.
Plan de Demanda
Demanda Real De Productos Pronóstico de
la Demanda
Modelo de la Cadena de Suministro
El Pronóstico de la Demanda da la Dirección a la Cadena de Suministro, sin embargo éste puede ser insuficiente para las expectativas de la empresa, por lo que a partir del pronóstico Base o Business as Usual pueden surgir estrategias para impulsar la demanda como: • Promociones • Lanzamiento de Productos • Cambios de Precios • Segmentación de Productos • Etc.
Esto es lo que conforma el Plan de Demanda
Regularmente la demanda real del mercado constituye la mayor parte del plan de la demanda y las actividades tácticas representan una proporción menor que se emplea para desarrollar el crecimiento de la empresa.
Modelo de la Cadena de Suministro – Fuente de Ventaja Competitiva Plan de Demanda Demanda Real De Productos Pronóstico de la Demanda
Modelo de la Cadena de Suministro
En este caso el Plan de la Demanda Tiene: Volumen del Negocio Base
Proyectado
Volumen de la Promoción Volumen del Lanzamiento
80%
8%
12%
Total 100%
Por otro lado el Plan de la demanda puede tener diferente horizonte de tiempo: diario-semanal, mensual-trimestral y anual o más de un año.
El plan de la demanda diario-semanal, es conocido como plan operativo de la demanda y se emplea para alinear la cadena de suministro en el muy corto plazo (producción diaria, entrega de productos a centros de distribución y clientes diaria)
El plan de la demanda mensual-trimestral, es conocido como plan táctico de la demanda y permite establecer actividades tácticas en la cadena de suministro con un horizonte de mayor plazo (planeación de producción, materiales, fleteo, etc)
Y por último el plan de la demanda anual o más de un año, se le conoce como plan estratégico de la demanda y sirve para planear la infraestructura de la cadena de suministro (líneas de producción, plantas, centros de distribución, requerimiento de fleteo primario, secundario, tecnología, etc)
El siguiente paso en la cadena de suministro es la asignación del plan de la demanda para las diferentes plazas (centros de distribución), con la intención de establecer con claridad hacia donde se enviará el producto terminado de la planta y en el caso de tener plantas en diferentes zonas geográficas, establecer la conveniencia de producir en alguna de ellas para una plaza determinada.
Plan de Demanda
Demanda Real De Productos Pronóstico de
la Demanda
Modelo de la Cadena de Suministro
En este caso el Plan de la Demanda Tiene: Volumen del Negocio Base
Proyectado
Volumen de la Promoción Volumen del Lanzamiento
80% 8% 12% Total 100% Centro de Distribución “A” Centro de Distribución “B” Centro de Distribución “C” Se Asigna A los Centros De Distribución
Con base en ésta información se cierra la parte del eslabón de mercadotecnia y ventas, en la que se establecen las cuotas de ventas por plaza y vendedor
Ventas / Mercadotecnia
• Elaboración del Pronóstico de Ventas
• Asignación del Pronóstico de Ventas por Vendedor / Región • Venta de Producto a Clientes
• Promociones / Gasto de Mercadotecnia • Publicidad y Promociones
• Planeación de la Fuerza de Ventas y Cuotas de Venta
En lo que se refiere al siguiente eslabón de la cadena de suministro que es el de producción, mismo que depende del plan de la demanda y la asignación de ventas por centro de distribución. En este se planea la utilización de la infraestructura de producción y se programa la producción por línea, se hace el requerimiento de materiales, se planean turnos, mantenimiento, personal para producción
Modelo de la Cadena de Suministro – Fuente de Ventaja Competitiva
En este caso el Plan de la Demanda Tiene:
Volumen del Negocio Base Proyectado
Volumen de la Promoción Volumen del Lanzamiento
80% 8% 12% Total 100% Líneas de producción Utilización 80% Línea 1 Utilización 80% Línea 2 Utilización Línea 3 Utilización 30% Línea 4 Utilización 50% Línea 5 Modelo de la Cadena de Suministro
El Plan de producción define las tripulaciones y requerimiento de mantenimiento
75% 10% 15% Total 100% Requerimiento de Turnos / Personal Requerimiento de Mtto Plan de Abasto de Materiales Plan de Producción Ad-Hoc a Líneas -Eficiencia - Merma de Materiales - Capacidad Instalada
Con base en el Plan de Producción se activa el siguiente eslabón de la cadena que es la fase de logística Primaria, en la que se realiza el requerimiento de materiales, la compra de éstos, su transporte a las plantas de producción, el almacenamiento de dichos materiales y producto terminado en planta y al final su transporte a los diferentes centros de distribución de acuerdo a la asignación definida en el plan de la demanda
Logística Primaria
• Cumplimiento del Plan de Producción (Pronóstico de Producción) • Abastecimientos : Compra de Materias Primas para Satisfacer
Plan de Producción
• Transporte de Materias Primas a Planta de Producción • Almacenamiento y Control de Inventarios de Producción • Fleteo a Centros de Distribución
Hasta éste punto de la cadena de suministro el producto está puesto en los diferentes centros de distribución, listo para entregarse al cliente, tal y como se aprecia en la figura que se muestra a continuación
Plan de Demanda Plan de Producción Compra de Insumos Producción Demanda Real De Productos Transporte a Centros De Distribución Almacén de Insumos Pronóstico de la Demanda
Modelo de la Cadena de Suministro
En el eslabón de logística secundaria, los centros de distribución tienen el producto en sus instalaciones y su tarea es manejar, almacenar y controlar inventarios; además de tener la responsabilidad de entregar el producto a los clientes.
Plan de Demanda Plan de Producción Compra de Insumos
Producción Demanda Real De Productos Transporte a Centros De Distribución Almacén en Centro de Distribución Almacén de Insumos Distribución al Cliente Pronóstico de la Demanda
Modelo de la Cadena de Suministro
El último eslabón es la Venta del Productos, ya que hasta este momento se ha enfocado el esfuerzo a la planeación, falta el cierre de dichos planes sobre la realidad concretada en ventas.
Modelo de la Cadena de Suministro – Fuente de Ventaja Competitiva
Plan de Demanda Plan de Producción Compra de Insumos
Producción Demanda Real De Productos Transporte a Centros De Distribución Almacén en Centro de Distribución Almacén de Insumos Distribución al Cliente Pronóstico de la Demanda
Modelo de la Cadena de Suministro
Ventas
Este es el cierre de la cadena de suministro en donde la fuerza de ventas tratará de convertir en realidad los planes planteados. Resulta claro que todos estos eslabones deben estar alineados y sincronizados para que la empresa funcione adecuadamente y se cumpla con el objetivo de satisfacer la demanda del mercado en forma adecuada y en el momento adecuado.
Algunos indicadores de la eficiencia de la cadena de valor son:
Efectividad del Plan de la Demanda Total = Ventas reales / Plan de la Demanda (a nivel total Productos)
Efectividad del Plan de la Demanda Relativa = Ventas Reales / Plan de la Demanda (Suma de las diferencias por producto)
Desabasto de Mercado Total Productos = (Pedidos realizados - Ventas Reales) -1
Desabasto de Mercado por Producto = (Pedido realizado por producto – Ventas Reales por producto) – 1
Nota: Los pedidos realizados medidos en las mismas unidades de las de ventas.
El indicador de Efectividad de Plan de la demanda mide la efectividad con que se hace el Plan de la Demanda, es un indicador interno, sin embrago es necesario complementarlo con un indicador externo, como lo es el desabasto, que mide que tan adecuado es el pronóstico de la demanda en función de los requerimientos reales del mercado. Este último es el indicador más crítico en lo que se refiere al desempeño de la cadena de Valor.
Por otra parte hay indicadores de costo que también son relevantes y son fáciles de determinar, ya que cada eslabón de la cadena de suministro tiene un costo asociado, tal y como puede verse en la figura que muestra a continuación.
Logística
Primaria Producción SecundariaLogística MercadotecniaVentas / Al ClienteServicio
Cadena de Valor Operativa
Fabricación – Entrega de Producto Al Cliente
Proceso de Ventas •Infraestructura: Activos Fijos (Edificios, Líneas de Producción, Camiones de Distribución, Sistemas
de Información)
•Personal de Soporte: Administración, Finanzas Planeación, Recursos Humanos, Tecnología, Etc
•Investigación y Desarrollo
Actividades de Soporte
Cadena de Valor del Negocio
U ti lid ad Pr ec io Costo De Logística Primaria Costo De Producción Costo De Logística Secundaria Gasto De Ventas y Mercadotecnia Gasto De Servicio al Cliente Gasto De Administración Investigación y Desarrollo Otros
Cada uno de los costos descritos, son por sí mismos indicadores de la cadena de valor y como podemos apreciar la cadena de suministro tienen una contribución directa sobre la utilidad del producto. En la medida que cada eslabón de la cadena de suministro se mejora, se reduce el costo y como consecuencia aumenta la utilidad. Esto es lo que le permitió a Wal-Mart, en el ejemplo que se muestra al inicio del artículo reducir precio para ofrecer su política de EDLP (Every Day Low Prices) y como consecuencia ganar participación de mercado en la industria de tiendas de venta al detalle.
Modelo de la Cadena de Suministro – Fuente de Ventaja Competitiva Así mismo puede observarse que gran parte de los costos y gastos de un producto están relacionados con la cadena de suministro, por lo que su entendimiento y optimización constituyen elementos de ventaja competitiva para las empresas, vía reducción de costos (estructura de bajo costo) o bien diferenciación (aspectos que diferencian el producto de la empresa de referencia, frente a los demás competidores).
Estado de Resultados
Concepto Algoritmo
1) Precio 2) Volumen de Ventas
3) Ingreso (1*2)
4) Costo de Ventas (4a+4b) 4a) Costo Variable de Ventas
4b) Costo Fijo de Ventas
5) Utilidad de Bruta (3-4)
6) Gastos de Operación (6a+6b+6c+6d+6e) 6a) Gasto de Ventas
6b) Gasto de Distribución 6c) Gasto de Mkt
6d) Gasto de Investigación y Desarrollo 6e) Gasto de Administración
7) Utilidad de Operación (5-6) 8) Gastos o Ingresos Financieros 9) Otros Ingresos o Gastos
10) Utilidad Antes de Impuestos (7-8-9) 11) Impuestos
12) Utilidad Neta (10-11)
Relación: Oferta - Demanda
Costo de Insumos Costo de Mano de Obra, Depreciación, Mtto, Flete, Mermas, Otros
Costo de Producción
Sueldos de Vendedores, Comisiones, Viáticos, etc
Sueldos de Repartidores, Depreciación Equipo de Reparto, Costo de Flete de Reparto, Gasto de Operación de Bodega (Sueldos, Luz, Renta, etc)
Gasto en Publicidad, Mercadeo, Promociones. Gasto en Desarrollo de Productos
Gasto en Personal Administrativo, Papelería, rentas, Luz, Teléfono, Seguros, etc
Pago / Cobro de Intereses (Deudas / Inversiones)
Ingresos o Gastos Independientes a la Operación (Venta de Equipo, Terrenos, Patentes, etc)
Impuesto sobre la Renta y PTU
En conclusión la cadena de suministro es la columna vertebral de la empresa y en ella descansan gran parte de las ventajas o desventajas competitivas de las empresas. Su estudio, análisis, manejo y eficientización, son aspectos del día a día de todas las empresas, independientemente si son micro, pequeñas, medianas o grandes, indiscutiblemente tienen una cadena de suministro. Pueden estar o no conscientes de ello, pueden manejarla en forma estructurada o no, pero lo que es un hecho, es que está ahí presente. Esta es la razón de proponer un modelo de negocio como el que se muestra en éste artículo.
Hoy en día ante ésta situación existen empresas que se han decidido a manejar su cadena de suministro como son: Coca-Cola, Pepsi, Bimbo, Wal-Mart, DHL, UPS, etc y por ende han generado sus propios modelos de la cadena de suministro. Hay quienes han decidido que compañías expertas en el manejo de cadena de suministro lo hagan en uno o algunos eslabones (Outsourcing) como Procter & Gamble en parte de la Logística Primaria y Secundaria, Casa Cuervo en la Logística Secundaria, etc y que por ende tienen un modelo de cadena de suministro claro diferenciando los papeles de la empresa y los proveedores terceros. Por otro lado hay quienes han hecho de parte de la cadena de suministro su negocio: UPS, DHL, Federal Express, FEMSA Logística, Syntec, etc y que son generadores de modelos de cadena de suministro para sus clientes
