Capítulo 1.- Los equipos de trabajo O B J E T I V O S
- Exponer y argumentar las principales consideraciones teóricas en que se sustenta el trabajo en equipo.
- Aplicar creativamente a su equipo estas consideraciones en la práctica cotidiana.
- Transformar su equipo hasta que llegue a ser considerado eficiente y autodirigido.
- Interpretar y poner en práctica las reglas de trabajo en equipo, así como llegar al consenso.
1.1 Introducción
El desarrollo de las organizaciones, que impulsa toda la actividad económica, constituye un factor de peso en lo social y en la evolución de los hombres. Todo esto contribuye a que las empresas y organizaciones se preocupen y ocupen por la calidad de la dirección, que sólo se hará realidad, en tanto se mantenga una voluntad de principios para adoptar como suyos estilos y técnicas de punta, que conduzcan tanto a su crecimiento, como también a situar en un lugar prominente la realización humana y profesional de las personas que integran el colectivo.
Lo antes planteado justifica la prioridad que se le debe otorgar en estos tiempos a los temas relacionados con la formación de los equipos, ya que esto representa, sin lugar a ningún tipo de dudas, el corazón mismo del desarrollo organizacional.
Los modelos de gestión autocráticos, las decisiones inconsultas, el autoritarismo, que se manifiestan en no oír otros criterios y percepciones, han pasado a mejor vida y de lo que se trata es de alcanzar un dinámico estilo de dirección sustentado en que el hombre juegue el papel vital, transformando la cultura organizacional y convirtiéndose cada trabajador en un impulsor de esos cambios.
Sólo a partir de la convicción de que las empresas son mucho más que elementos que sirven para acopiar valores materiales, éstas pueden transformarse en estructuras humanas, que aportan un insustituible y gran valor que no se puede medir solo con los resultados económicos.
Por todo ello se convierte la conducción de equipos en un elemento clave, sustancial. A continuación y como una manera de graficar esto se les invita a analizar la siguiente fábula:
MIRAD LOS GANSOS (I)
"El próximo otoño, cuando veas los gansos dirigirse al sur para el invierno, fíjate que vuelan formando una V, tal vez les interese saber lo que la ciencia ha descubierto acerca del porqué vuelan de esa forma. Se ha comprobado que cuando cada pájaro bate sus alas, produce un movimiento en el aire que ayuda al pájaro que va detrás de él. Volando en V, la bandada completa aumenta por lo menos en un 71% más su poder, que si cada ave volara sola".
Conclusión 1: Las personas que comparten una dirección común y tienen sentido de comunidad, pueden llegar a donde deseen más fácil y rápidamente. "Cada vez que un ganso se sale de la formación, siente inmediatamente la resistencia del aire, se da cuenta de la dificultad de hacerlo solo y rápidamente regresa a su formación, para beneficiarse del poder del compañero que va delante".
Conclusión 2: Si nosotros tuviéramos la inteligencia de los gansos, nos mantendríamos con aquellos que se dirigen en nuestra misma dirección.
"Cuando el líder de los gansos se cansa, se pasa a uno de los puestos de atrás y otro ganso ocupa su lugar".
Conclusión 3: Obtenemos mejores resultados si tomamos turnos haciendo los trabajos más difíciles.
"Los gansos que van detrás graznan (producen el sonido propio de ellos), para alentar a los que van delante a mantener la velocidad".
Conclusión 4: Una palabra de aliento produce grandes beneficios. MIRAD LOS GANSOS (II)
"Finalmente, cuando un ganso se enferma o cae herido, otros dos gansos se salen de la formación y lo siguen para ayudarlo y protegerlo, se quedan acompañándolo hasta que muere o esté en condiciones nuevamente de volar, y sólo entonces los dos acompañantes vuelven a su bandada o se unen a otro grupo".
Conclusión 5 (y última): Si nosotros tuviéramos la inteligencia de los gansos, nos mantendríamos los unos al lado de los otros, apoyándonos y acompañándonos.
A veces, como en esta ocasión, es difícil expresar con palabras todo la dimensión que tiene una metáfora como esta. En todo caso, pudiera nombrarse "plegaria a un colectivo".
Ojalá que nuestras empresas y organizaciones convirtieran sus equipos humanos, en "bandadas de gansos". No sólo los beneficios y resultados económicos serán superiores, sino que también se incrementará el bienestar, la satisfacción y el enriquecimiento en la faena del colectivo laboral.
Todo ello nos lleva a la conclusión de que es imprescindible la herramienta humana, la conformación de los grupos y equipos, y en consecuencia el análisis del comportamiento del colectivo.
1.2 Consideraciones generales
En estos momentos, los directivos deben enfrentarse a la trascendental misión de dirigir a un equipo de seres humanos, hacia la consecución de objetivos colectivos. Asumir tareas en colectivo ayuda notablemente a elevar los niveles
de motivación, comunicación, creatividad, satisfacción y a la mediación de conflictos.
Como se puede percibir en la tabla 1.1, la habilidad o las competencias de los directivos para conducir eficientemente equipos de trabajo se convierte en uno de los problemas capitales a solucionar y la forma en que se aborde determinará en gran medida los resultados a alcanzar.
En estudios realizados referentes a los directivos se ha llegado a la conclusión (parcial) de que las habilidades básicas son:
Manejo adecuado del tiempo.
Definición e implementación de proyectos de desarrollo.
Captación y manejo de liderazgo en autoconducción de personas. Manejo del conflicto y del cambio.
Habilidad para alcanzar un efectivo trabajo grupal. Tabla 1.1. Habilidades básicas de los directivos.1
En esta era de transformaciones, las relaciones interpersonales, la comunicación, la colaboración y otras formas de gestión interactiva deben alentarse. Esto enriquece a las entidades.
La interdependencia entre el individuo, su grupo o colectivo y la organización da sentido al desarrollo organizacional y aporta una posición unificadora e integradora en función del crecimiento de la organización.
Muchos de los problemas que existen hoy en las empresas contemporáneas tendrían solución si se tomara en cuenta la importancia de trabajar en equipo. El comportamiento de los individuos en equipo es mucho más que la suma total de cada uno actuando por su cuenta. Dicho de otra forma, cuando los individuos están en equipo, actúan distinto a como actúan cuando están solos. Así, por ejemplo, el trabajador que estaría dispuesto en lo individual a aceptar el cambio y a cooperar con los directivos, podría ser agresivo y obstaculizar ese cambio si se encuentra en un equipo de trabajo o en otro colectivo en donde las tendencias sinergéticas sean diferentes.
Decimos que estamos en presencia de un grupo, cuando vemos, tocamos, conceptualizamos cualquier colección, conjunto o congregación de "cosas", pudiendo tomarse estas en el sentido de cualquier categoría o clase definible de personas, animales, eventos, objetos, datos, etc.
Un grupo social, que es el concepto que nos ocupa, es aquel en que sus integrantes son todas personas que están clasificadas de conjunto sobre la base de uno o más factores psicológicos, sociales, laborales, familiares, etc. El concepto que presentamos como grupo es el siguiente:
Unión de varias personas que interactúan con metas identificadas y normas establecidas que desarrollan su comportamiento de acuerdo a la influencia grupal, al mismo tiempo que se desarrollan como personalidad individual, en determinadas condiciones concretas. En el transcurso de este capítulo iremos especificando y detallando todas las variantes que conforman este importante concepto.
Para poder aseverar que un conjunto de personas constituye un grupo es necesario que tengan conciencia sobre su pertenencia y ejercer entre ellos una actividad de interacción.
Esta conciencia de pertenencia y de interacción conduce a la identificación del individuo con el resto de los participantes de su equipo, y entonces es cuando podemos decir que estamos en presencia de un grupo.
El individuo se mejora a sí mismo y cumple metas que le parecían imposibles en condiciones aún extremas, cuando su identificación con el grupo es sólida, en función de su conciencia de pertenencia e interacción.
Ejemplo de esto lo tenemos en el deporte, en situaciones de peligro o desastre, en la guerra y también lo tenemos en la actividad científica y la producción, entre otros.
El grupo, como personalidad, genera una dinámica que usualmente se refiere a una o a todas las interacciones colectivas que tienen lugar dentro de este.
También estas dinámicas son estudiadas como procesos intragrupales, tales como el poder y las variaciones o cambios de poder, liderazgo, formación del grupo o de subgrupos dentro de este, reacción del grupo ante acciones de otros grupos, cohesión grupal, clima o atmósfera de grupo, toma de decisiones y solución de problemas, etc.
Es cierto que muchos de nosotros preferimos trabajar solos, sin que otras personas nos molesten, pues estamos convencidos de que seremos así más productivos que si lo hacemos en grupos. Esto es cierto para algunos tipos de tareas pero no lo es para todas.
La tarea, el problema a resolver o la decisión a tomar, indica por sí misma si lo más conveniente es trabajar solo, aislado o en equipo, y no pocas veces se asume una combinación entre ambas formas de abordar o atacar un problema o decisión.
Podríamos citar otros muchos aspectos convenientes para trabajar en grupo o equipo, pero los que relacionamos a continuación son lo que valoramos como fundamentales:
• Cuando no existen vías o modelos claramente definidos para alcanzar solución.
• Cuando las dimensiones e impacto de las soluciones o decisiones son verdaderamente estratégicos.
• Cuando resulta útil que el resto de los miembros conozcan los criterios, valoraciones, ideas de otros, para que actúen como incentivos en la generación de más ideas creativas e innovadoras.
• Cuando la naturaleza de la solución deseada requiere más imaginación que lógica algorítmica.
• Cuando queremos asegurarnos totalmente que todos comprendan la esencia de la solución también podemos considerar, cuando se desea emplear la dinámica que alimenta el trabajo creativo en equipo, como forma de entrenamiento.
Realmente en la vida cotidiana asumimos acciones que sólo las ejecutamos nosotros mismos, aislados del resto, pero la mayoría de ellas responden a un objetivo o parte de él de un grupo.
En el ámbito empresarial, en las organizaciones de punta siempre que se requiera la solución de un problema o una toma de decisiones importante, se intenta agrupar varias personas para tomar una decisión colectiva, ya sean estos grupos formales (comisiones, consejos de dirección, reuniones de departamento, etc.), o bien informales en relación con las problemáticas que emerjan que requieran trabajar y reflexionar colectivamente en función de obtener la solución.
1 Fuente: Costa, Jorge Alberto. (2002). Recursos humanos en las empresas de turismo y hostelería. Editorial Prentice Hall. Madrid.
1.3 Formación de equipos
Este es un aspecto sumamente interesante que podemos examinar primero de una forma muy simplificada y posteriormente de manera más estructurada. Si observamos la sala de espera de un centro asistencial de salud, veremos un conjunto de personas que aguardan para ser atendidas. La interacción entre ellas es circunstancial, muchas no llegan a establecer ningún tipo de relación interpersonal, ni siquiera se conocen. Sin embargo, el equipo de trabajo de esa parte tan importante del hospital sí presenta metas comunes, interacción sostenida durante un cierto tiempo. Existen normas que regulan el comportamiento, la relación interpersonal entre ellos ha propiciado la aparición de relaciones afectivas más o menos estables y constituyen por lo tanto un ejemplo de grupo.
Cuando se reúnen por cualquier situación una cantidad determinada de personas con expectativas o aspiraciones similares no se puede decir que estamos en presencia de un grupo, sino de un conjunto de personas, o sea una agrupación; otros autores lo denominan un grupo difuso.
Por ejemplo, cuando nos agrupamos en una de las puertas de salida de un aeropuerto, no conocemos ni hemos interaccionado con el resto de las personas que están por allí, pero sin embargo tenemos expectativas similares. La comunicación resulta muy esporádica, más bien las personas están retraídas y se observan mutuamente.
Durante el viaje y más si es largo, algunas personas comienzan a establecer determinada relación que pudiera dar lugar posteriormente al embrión de lo que pudiera ser un grupo asociativo, o sea, se comienzan a articular las primeras relaciones entre los integrantes de ese colectivo de personas.
Si al arribar al destino prefijado algunas de estas personas comparten el motivo principal del viaje, sea de trabajo, de recreación o de cualquier otro tipo, esas personas pudieran convertirse en un grupo cooperativo, que se caracteriza por la ayuda y la cohesión entre sus integrantes, con intereses individuales que pueden conciliarse con los colectivos.
Cuando un equipo cooperativo comparte durante mucho tiempo sus vivencias y acciones y cuando se va consolidando la formación de sus normas, valores, cuando aparece un sólido sentimiento de pertenencia, cuando la cohesión se convierte en un imperativo y sobre todo cuando existe coincidencia entre el líder formal y el informal, estamos en presencia de los que se denomina un colectivo.
Hay grupos de trabajo o familiares que llevan toda una vida juntos y no han llegado a ser un verdadero colectivo.
Pueden apreciar esto de una forma más concreta en lo siguientes resúmenes. Existe una clasificación muy primaria de los grupos, que se aprecia con nitidez en cualquiera de los sectores laborales que se subdividen en:
- Agrupaciones: son el germen del futuro grupo. Algunos autores las conocen como grupos dispersos. Los integrantes se concentran más en la posición perspectiva que van a ocupar y en cómo serán aceptados y admitidos por los demás, que en el cumplimiento de las actividades planteadas como tal. Predomina aquí la confusión, la cautela, mezclada con cortesía.
- Grupos asociativos: es cuando se comienzan a ejecutar algunas primeras relaciones personales, que contribuyen a la realización de la faena. Todavía está lejos la configuración definitiva del futuro grupo maduro, pero se ha comenzado a dar los primeros pasos. Aparece el afán de protagonismo y la lucha por destacarse sale a la luz pública. Comienzan los conflictos por el poder y por afianzarse. Aún existe más preocupación por estas cuestiones que por los resultados de lo que se hace.
- Grupos cooperativos: se van haciendo sentir los efectos de la integración del grupo, se robustecen las relaciones interpersonales, y comienzan a surgir los líderes. Se aprecia un componente de cooperación entre los integrantes. El cumplimiento de los propósitos empieza a jugar un papel destacado, aunque sin llegar a lo que se desea. Todavía el grupo no consolida las normas por las que se debe regir, y aunque la cohesión es mayor, no es la que se desea. - Colectivo: es la etapa superior de los grupos, muchos de estos a pesar de sesionar durante muchos años no alcanzan ese estadio, que se caracteriza entre otros aspectos por: marcado liderazgo en el que puede existir una conciliación entre el líder formal y el informal. Además, se consolida la cohesión, se integran los intereses individuales y colectivos, el propio grupo elabora e implementa sus normas, disminuye la reacción y la apatía de la mayoría de los integrantes y existe un clima y atmósfera muy proclive a la creatividad a partir de la valoración de todas las ideas.
Generalmente ocurre que hay colectivos laborales que llevan muchos años de trabajo juntos, sin embargo no han atravesado por la mayoría de estos estadios.
De esta manera simple hemos expresado la evolución de la formación de un equipo. Prestigiosos autores de temas sobre comportamiento organizacional como Stonner y Robbins expresan en sus libros -que pueden catalogarse como clásicos- un modelo más acabado y complejo de la formación de grupos que se lo presentamos a continuación.
La primera etapa, que se denomina formación, se caracteriza por una gran incertidumbre con referencia a los propósitos, estructura y aspectos sociopsicológicos del grupo. Los integrantes observan con detenimiento el desenvolvimiento del colectivo, para determinar qué tipos de comportamientos son aceptables. El final de esta etapa es cuando cada ser humano del grupo comienza a pensar en sí mismo como parte de un grupo.
La etapa de tormenta, que se considera la segunda, se caracteriza por el conflicto intrapersonal. Los miembros aceptan la existencia del grupo, pero se resisten a las restricciones que éste impone a las individualidades. Cuando esta etapa se completa es porque existe una jerarquía relativamente clara de liderazgo dentro del grupo.
En la tercera etapa se desarrollan y aproximan las relaciones personales en el colectivo, que comienza a mostrar cohesión e inicia el proceso de conformación del sentimiento de pertenencia. Es fuerte la identidad y compañerismo entre las personas que lo integran. Esta etapa se denomina normalización y acaba cuando se consolida la estructura del grupo y éste ha asimilado un conjunto común de expectativas acerca del comportamiento correcto de los miembros. La próxima etapa es la de desempeño. En este momento, la estructura es funcional y aceptada por la mayoría de los miembros del grupo. La energía del grupo ha pasado, de llegarse a conocer y comprenderse unos a otros, a desempeñar el trabajo que se presente.
Para muchos grupos permanentes de trabajo, esta etapa llega a ser la última etapa en su evolución. Sin embargo, en el caso de los comités, equipos temporales y las denominadas "comisiones ad hoc", cuya vida funcional es limitada, existe una última etapa que es conocida como de disolución o dispersión. En esta etapa el grupo se prepara para su desaparición, definitiva o provisional. Las personas del equipo y especialmente sus líderes se concentran no en el funcionamiento, sino en la conclusión de los proyectos que se han venido desarrollando.
Muchos autores y especialistas coinciden en que un grupo se torna más eficiente a medida que avanza por las primeras cuatro etapas y se va produciendo una sistematización y consolidación de los diferentes estadios del grupo.
Una arista en la que todos los especialistas coinciden es que realmente en muchas ocasiones no se trabaja con sistematicidad en el proceso de formación de los grupos.
El mejoramiento del grupo debe ser fruto del estudio, del análisis, así como de la aplicación de instrumentos científicos que permitan no cruzarse de brazos a esperar que de manera fortuita pueda consolidarse un equipo.
1.4 La diversidad de los tipos de grupos
Existe una gran tipología en cuanto a la clasificación de los grupos.
Es muy sencilla la primera clasificación en cuanto al tamaño de los grupos. Un grupo inferior a 7 personas se le considera pequeño y ya superior a esta cifra se le cataloga como grande.
En la otra escala de clasificación, los equipos pueden ser formales o informales. Al hablar de los primeros, se hace referencia a los expresados por la estructura organizacional, con funciones de trabajo designadas que les norman obligaciones y acciones. En los equipos formales, el comportamiento que uno debe observar está definido por las metas organizacionales y se debe estar dirigido hacia ellas. Los tres miembros que constituyen la tripulación de vuelo de un avión son un ejemplo de un grupo formal.
En contraste, los equipos informales son alianzas que no están estructuradas desde un punto de vista formal ni han sido determinadas por la organización. Estos grupos son formaciones naturales en el ambiente de trabajo e incluso fuera de él, que aparecen en respuesta a la necesidad del contacto social. Figura 1.1: Clasificación de los grupos1.
Cuatro trabajadores de diferentes secciones, que tienen la costumbre de hacer ejercicios físicos en un gimnasio determinado a la vez, son ejemplo de un equipo informal. O fuera del entorno laboral tres amigos que comparten aficiones similares con una periodicidad determinada.
A estos equipos se les suele llamar de interés. Cada persona puede afiliarse a otros grupos para alcanzar metas específicas que les inquietan y que en el grupo en cuestión no lo alcanzaría. Ejemplo: los empleados que se reúnen para festejar sus aniversarios de nacimiento, cada uno de ellos con su correspondiente familia.
Frecuentemente los equipos se forman y desarrollan porque sus miembros tienen una característica o más en común. Estas características pueden ser disímiles aficiones, costumbres, valores, emociones. Suele denominarse a estas formaciones grupos de amistad. Las alianzas sociales, que generalmente se extrapolan más allá de las situaciones laborales, pueden basarse en la similitud de edades y características personales.
Hay grupos que son permanentes y otros ocasionales para ejecutar determinadas misiones.
Por otra parte, se puede percibir que existen grupos en los que formamos parte de manera orgánica, ya que pertenecemos de oficio a ellos y otros que son grupos que les llamamos de referencia en los cuales nuestro protagonismo no es directo.
La última clasificación es un poco más funcional, depende de la actividad a la cual se van a dedicar en lo fundamental.
Figura 1.2: Tipos de grupos2.
1 Fuente: Dolan, S. L. (2002). Los 10 mandamientos para la dirección de personas. Editorial McGraw Hill. Madrid.
2 Fuente: Dolan, S.L. (2002). Los 10 mandamientos para la dirección de personas. Editorial McGraw Hill. Madrid.
1.5 Diferencias entre grupos y equipos de trabajo
Realmente no se puede usar indistintamente la misma denominación para grupo y equipo de trabajo. Al primero nos hemos referido en varias ocasiones y en cuanto a los equipos de trabajo consideramos que se trata de un conjunto de personas con objetivos, retos y una misión común cuyas competencias interactúan y se complementan entre sí, de manera que se armonice su trabajo con la participación e imbricación de todos y cada uno de sus integrantes.
Luego la gran tarea es convertir a los grupos de trabajo en verdaderos equipos de trabajo. Mientras que en los grupos de trabajo se intenta que su desempeño sea simplemente la contribución individual de cada miembro, los equipos de trabajo generan una sinergia positiva por medio de un esfuerzo sostenido y coordinado.
A continuación presentamos la diferencia entre grupo y equipo en el cuadro siguiente:
GRUPO EQUIPO
En un grupo existe un solo interés común.
Tiene una meta definida. El trabajo se distribuye en partes
iguales.
El trabajo se distribuye basándose en las habilidades y capacidades personales, o bien abriendo las posibilidades del desarrollo de nuevas habilidades.
Cuando alguien termina su parte se puede marchar.
Cada miembro del equipo está en comunicación con los demás para asegurar resultados.
Puede existir o no un responsable o coordinador.
Existe un coordinador que enlaza los avances, comunica dificultades, muestra avances parciales a todo el equipo.
Los logros se juzgan
independientemente para cada miembro.
Los logros son mérito de todo el equipo.
compromiso. pues cada miembro del equipo realiza el mejor esfuerzo por los resultados. Una vez terminando el trabajo
individual se entrega para incluirlo en el informe, pero no existe obligación de ayudar a otros.
Si alguien termina una parte se ayuda a recolectar información o mejorarla a otros miembros del equipo, o se buscan nuevas funciones mientras el trabajo no esté terminado.
Las conclusiones son personales, pueden existir varias.
Las conclusiones son colectivas. Los integrantes se vuelven expertos
en el tópico que investigan pero ignorantes en el contexto.
Todos los miembros desarrollan nuevas experiencias de aprendizaje que pueden incorporar nuevas experiencias de autoaprendizaje. No existe la práctica de valores de
integración.
Existe la práctica de los valores de: honestidad, responsabilidad, liderazgo, innovación y espíritu de superación personal.
No es necesaria la autoevaluación. La autoevaluación está presente a lo largo de todo el trabajo de equipo.
Tabla 1.2. Diferencias entre grupo y equipo.1
Cuando se logra conformar equipos de trabajo eficientes se alcanzan los siguientes logros:
•Aumento notable de los niveles de motivación de todos sus integrantes. •Mejora sustancial de las relaciones interpersonales.
•Elevación de los niveles de productividad.
•Incremento de la satisfacción y el enriquecimiento laboral en una parte importante de sus miembros.
•Compromiso común en consenso con la misión y los diferentes objetivos trabados.
•Perfeccionamiento de sus principales competencias laborales para el desempeño de su labor.
•Mayor flexibilidad organizativa.
•Establecimiento de reglas y normas de actuación que posibiliten un desempeño más eficientes.
•Superación de los niveles de creatividad e innovación tanto individual como colectiva.
Luego, un aspecto absolutamente trascendente es la capacidad de dirección que se tenga para transformar grupos de trabajo en equipos, cuestión en la que se insistirá una y otra vez en este módulo por su impacto para la empresa u organización.
Este proceso de cambio o evolución puede lograrse de un día para otro, se trata de conformar una plataforma paradigmática, conceptual y filosófica que lo permita de una manera sistemática y sobre todo consciente.
A continuación algunas reflexiones imprescindibles en ese empeño:
1. Reconocer por parte del equipo de dirección los hábitos ineficientes que para nada conducen a este empeño. Es necesario desaprender para después aprender nuevos hábitos, habilidades y competencias en este sentido.
2. No es posible aplicar creativamente determinadas metodologías, herramientas y modelos si no hay cambios en los paradigmas antes comentados. Hace falta una visión más clara, abarcadora y transformadora de la situación.
3. Creación de una cultura de trabajo en equipo que sea el resultado de una serie de procesos de cambio y aprendizaje.
4. Y como aspecto muy importante el entrenamiento de los principales directivos en todos estos aspectos. Resulta imposible lograr cambios en los
métodos y estilos de dirección sin superación, entrenamiento y sobre todo autocrecimiento de las personas que dirigen y conducen equipos de trabajo. Para concretar y materializar estas meditaciones es aconsejable instrumentar, entre otros los siguientes pasos:
•Confeccionar, discutir e implantar la llamada carta institucional que consiste en un documento escrito que define la misión así como la visión y funcionamiento del equipo. O sea, define las principales tareas y acciones a acometer, así como las fronteras y alcances que se tomarán en cuenta al respecto.
•Elaboración de las normas de funcionamiento propias del equipo.
•Confección, e implantación y seguimiento de los principales objetivos y criterios de medidas en que se sustentará el trabajo en equipo.
•Análisis y valoración de los principales parámetros que se tomarán como base para alcanzar esa misión.
•Formación, capacitación y desarrollo de las personas que laboran en el equipo.
Los equipos de trabajo que se basan en la dirección por objetivos y por resultados avanzan con más rapidez y coherencia en el camino de la elevación de sus resultados.
Las principales características de estos equipos pueden resumirse en las siguientes:
•Clima sociopsicológico muy equilibrado que proporciona un ambiente relajado y sin tensiones.
•Elevada contribución, cooperación y sobre todo integración de los miembros. •Confianza y estima.
•Moral alta.
•Ajuste del sistema.
•Buenas relaciones con la dirección.
•Aumento de posiciones de reto y competitividad.
Resulta trascendente el principio de confianza, sin su cumplimiento no puede aseverarse que estamos en presencia de un equipo de trabajo. Figura 1.3: Dimensiones de la confianza.2
La investigación reciente ha identificado cinco dimensiones que subyacen en el concepto de confianza (ver la figura 1.3).
•Integridad: honestidad y veracidad.
•Capacidad: conocimiento y habilidades técnicas e interpersonales.
•Consistencia: confiabilidad, previsión y buen juicio para el manejo de situaciones.
•Lealtad: buena voluntad para proteger y dar la cara por una persona. •Apertura: buena voluntad para compartir libremente ideas e información. Por otra parte cuando los equipos trabajan sin tomar en cuenta los objetivos o cuando sencillamente no los elaboran ocurren entre otras cuestiones las siguientes:
• Aumento del estrés con los consiguientes efectos negativos tales como tensiones, conflictos e insatisfacciones;
•tendencia a cometer errores; •permisividad de la falta de calidad; •poca o ninguna cooperación;
•problemas con la comunicación;
•incredibilidad de los integrantes de los equipos;
•y como resultado de todo ello frustración generalizada.
Cuando se logra resaltar el papel humano en todos estos procesos, nos permite alcanzar entre otras cuestiones:
• Un gran sentido de confianza y pertenencia; • alivio de soledad;
• sentimiento de compromiso;
• espíritu de formar parte de un equipo de éxito; •énfasis en la calidad;
• reconocimiento de cada persona; • alta comunicación entre los miembros;
• ayuda notablemente a alcanzar altos niveles de motivación.
El trabajo en equipo propicia el desarrollo de la llamada dirección participativa, que presupone que los integrantes laboren con alta dosis de creatividad y calidad, y que se establezca un clima sociosicolaboral que favorezca al desarrollo de su colectivo.
De modo que trabajar en equipo significa unirse para alcanzar un propósito, al cual nunca podrá llegarse por la vía individual, por lo que en los procesos de dirección tienen poco valor las acciones aisladas y particulares.
El tamaño ideal de los equipos, según resultados de recientes investigaciones es entre 7 y 9 personas. Esta cifra propicia la adecuada interrelación entre los mismos. Si existen un número mayor de personas podría promoverse inhibición en algunas de ellas y dificultarse la comunicación e interrelación.
Por otro lado, quizás una cifra menor puede dificultar la correcta dinámica del grupo como tal e incluso provocar el sobredimensionamiento de algunos de los miembros con las consecuentes limitaciones de un espacio de algunos de los otros.
Por esta razón la participación de un equipo de trabajo no se mide solamente por el número de miembros, sino también por el número de integrantes que participaron, de manera de alcanzar un equilibrio y armonía en este sentido. Otro aspecto sumamente decisivo en el óptimo funcionamiento de los equipos es la heterogeneidad de los seres humanos que lo integran. Esta diversidad debe manifestarse en cuanto a edad, sexo, experiencia, calificación, afiliación, carácter y nivel cultural.
Entre otras cuestiones esa diversidad puede provocar una influencia positiva en que haya criterios distintos. Esto es muy favorable en un equipo, o sea que no todos piensen igual, lo cual sumado a una posición tolerante en escuchar, aceptar y evaluar las diferentes ideas puede dar un toque muy especial a ese equipo.
Para un individuo no preparado, los principales obstáculos al trabajo cooperativo son de orden psicológico. Sólo pueden superarlos aquellos que han aceptado al pluralismo francamente como un hecho para siempre.
Aunque posteriormente se profundizará en este aspecto, es necesario adelantar que hay un conjunto de principios en los cuales se sustenta el trabajo en equipo:
•Romper toda formalidad que imprima rigidez y mecanicismo durante el desarrollo de las discusiones, debates o generación de ideas. En este sentido se habla del método de interacción o de influencia recíproca.
•Modificar el desempeño de roles tradicionales, asignando determinados roles con nueva denominación y función para desarrollar la dinámica grupal.
•Establecer unas reglas o normas que regulen la actividad del grupo y de sus miembros en función de hacer óptima esa actividad.
A continuación, por su importancia, exponemos una clasificación que reproducen los clásicos, en cuanto a los tipos de equipos.
Una nueva corriente de investigación ha identificado nueve papeles potenciales de equipo (ver tabla 1.3). Describamos brevemente cada uno y luego consideremos sus implicaciones en la constitución de equipos de alto desempeño.
LOS NUEVE PAPELES DE UN EQUIPO
1. Creadores - innovadores: inician ideas creativas.
2. Exploradores - promotores: son campeones de las ideas después de que éstas han sido iniciadas. 3. Asesores - desarrolladores: analizan las opciones de decisión. 4. Impulsores - organizadores: proporcionan estructura.
5. Finalizadores - productores: proporcionan dirección y seguimiento. 6. Controladores - inspectores: revisan los detalles.
7. Defensores - mantenedores: pelean batallas externas. 8. Reporteros - consejeros: buscan toda la información. 9. Vinculadores: coordinan e integran.
Tabla 1.3. Los nueve papeles de un equipo.3
- Creadores - innovadores: son personas, por lo general, imaginativas y buenas para iniciar ideas o conceptos. Suelen ser muy independientes y prefieren trabajar a su propio paso, a su propio estilo y, muy a menudo, a su propio ritmo.
- Exploradores - promotores: les gusta adoptar ideas nuevas y ser campeones de su causa. Son buenos para tomar ideas de los creadores-innovadores y encontrar los recursos para promover esas ideas. Su principal debilidad es que no siempre tienen la paciencia y las habilidades de control para asegurarse de que hay un seguimiento detallado de las ideas.
- Asesores - desarrolladores: estos individuos tienen fuertes habilidades analíticas. Están en su mejor momento cuando se les presentan varias opciones diferentes para su evaluación y análisis antes de que se tome una decisión.
- Impulsores - organizadores: a los impulsores-organizadores les gusta establecer los procedimientos de operación para que las ideas se vuelvan realidad, y lograr que se realicen las cosas. Fijan metas, establecen planes,
organizan a la gente y crean sistemas para cerciorarse de que dichos planes se cumplan dentro de las fechas límite.
- Finalizadores - productores: de manera similar a los impulsores-organizadores, los finalizadores-productores también se preocupan por los resultados, pero su papel se enfoca en insistir en que se cumplan las fechas límite y asegurarse de dar seguimiento a todos los compromisos. Se enorgullecen de obtener una producción regular de acuerdo con una norma establecida.
- Controladores - inspectores: son personas que tienen una gran preocupación por establecer y verificar que se cumplan las reglas y los reglamentos. Son buenos para examinar detalles y asegurarse de que se eviten las imprecisiones. Desean revisar todos los datos y cantidades; quieren estar seguros de que las "íes tengan su punto" y las "eñes tengan su tilde".
- Defensores - mantenedores: tienen fuertes convicciones acerca de la forma en que se deben hacer las cosas. Defenderán y pelearán las batallas del equipo con las personas externas, mientras, al mismo tiempo, brindan un fuerte apoyo a los miembros internos. Los defensores-mantenedores son importantes porque proporcionan estabilidad al equipo.
- Reporteros - consejeros: son buenos escuchas y no tienden a imponer su punto de vista sobre las demás personas. Tienden a favorecer la obtención de más información antes de tomar decisiones. Como tales, desempeñan el importante papel de estimular al equipo para buscar información adicional antes de tomar decisiones, y lo desalientan de tomar soluciones precipitadas. - Vinculadores: este último papel se superpone a los demás. Puede adoptar cualquiera de los ocho anteriores. Los vinculadores tratan de comprender todos los puntos de vista. Son coordinadores e integradores. Les disgusta el extremismo y tratan de que haya cooperación entre todos los miembros del equipo. Reconocen las diversas contribuciones que pueden realizar los diversos miembros del equipo y procuran integrar a la gente y las actividades a pesar de las diferencias que pudieran existir.
Aunque la mayoría de las personas que integran los grupos pueden desempeñarse en cualquiera de estos papeles, si se ve obligada a hacerlo tiene dos o tres papeles por los que siente una fuerte preferencia.
Los administradores necesitan comprender las fortalezas de cada individuo y lo que éste puede aportar a un equipo, seleccionar a los miembros con esto en mente y realizar las asignaciones de trabajo que se ajusten a los estilos preferidos de los miembros.
Al igualar las preferencias individuales con las exigencias del papel del equipo, los administradores aumentan la probabilidad de que los miembros del equipo lleguen a trabajar bien como conjunto.
Los investigadores que desarrollaron este marco señalan que los equipos sin éxito han tenido un portafolio desequilibrado de talentos individuales, que gastan demasiada energía en un área y no la suficiente en otras.
Y, usted, ¿cuáles de esos papeles prefiere? ¿Por qué se siente más cómodo en esos y por qué no en los otros? ¿A qué atribuye sus gustos y aficiones en este sentido?
En los siguientes capítulos de este módulo se explicarán con detenimiento estos métodos interactivos de trabajo grupal, en donde se expondrán con detenimiento los diferentes roles, así como los procedimientos a utilizar para alcanzar los resultados deseables.
Cuando en uno de los módulos anteriores de este Master se trataba la gestión del cambio, se profundizaba en la transformación de paradigmas de los seres humanos que integraban la empresa. Pues bien, este es un aspecto que necesita indefectiblemente una transformación radical y sustantiva de los mapas mentales en este sentido.
Aquellos que intentan trabajar en equipo como un modismo o snobismo, no son capaces de interpretar las inmensas potencialidades que se pierden. Tenemos que ser capaces de comprender la imperiosa necesidad de trabajar en equipo, de cultivar la discusión sana y polémica, de intercambiar con sinceridad y transparentemente nuestros criterios. Esto habla por sí mismo de la salud de una organización o empresa.
1 Fuente: Dolan, S.L. (2002). Los 10 mandamientos para la dirección de personas. Editorial McGraw Hill. Madrid.
2 Fuente: Robbins, Stephen. (1993). Comportamiento organizacional. Prentice Hall Hispanoamericana. México.
3 Fuente: Margerison, C. y McConn, D. (1997). Team management: practical new approaches. Mercury Books. Londres.
1.6 Los sistemas de alto rendimiento y la dirección participativa
Los sistemas de alto rendimiento, manifestación elevadísima del trabajo creativo en equipo, se apoyan en que venza la confianza sobre la incertidumbre, las perspectivas nuevas contra la mente cerrada, la apertura diáfana contra el miedo, y las oportunidades contra las amenazas.
Para ello se requiere de establecimientos de relaciones significativas, por lo que la persuasión de los dirigentes y facilitadores se convierte en elemento esencial en los ejercicios de trabajo en equipo.
Algunos elementos medulares que afloran como claves en el trabajo con los equipos de alto rendimiento son:
•Fomento de la creatividad.
•Alto interés e implicación de los miembros. •Buen manejo del tiempo.
•Mucho compromiso y participación uniforme. •Total honestidad y transparencia.
• Resultados relevantes y prácticos. •Posición tolerante, mente abierta. •Respetuosidad.
•Ambiente cómodo. •Deseos de triunfar.
•Gran sentimiento de pertenencia.
Un equipo funciona sobre la base objetiva de unas necesidades que recibe y unos servicios que ofrece, y sobre otra base subjetiva: la interdependencia y confianza entre sus miembros.
La confianza se produce tras un período de conocimiento mutuo, de probar la habilidad técnica y la calidad humana de los diferentes miembros. Surge entonces el prestigio de cada cual, su capital más precioso en la vida del equipo. Confianza y prestigio van íntimamente unidos: el primero expresa un sentimiento que surge en la relación interpersonal, el segundo la valía técnica demostrada.
Un equipo de alto rendimiento lo definimos como aquel capaz de optimizar los recursos materiales de los que dispone y el componente humano para producir bienes materiales o servicios bastante por encima de la media que son capaces de producir colectivos similares. Un equipo de alto rendimiento muy pocas veces sabe y cree firmemente que lo es. Podemos basarnos en varios criterios para afirmar que un equipo está situado en el estatus de alto rendimiento. Estos son:
•Da respuesta a los requerimientos de productividad con menores recursos materiales y trabajadores comparados con otros equipos similares.
•El motor del equipo es la mayoría de sus miembros: apenas hay personas gravitando en la periferia, o claramente rechazadas por su falta de calidad técnica o humana.
•El equipo mejora los procedimientos existentes a fin de obtener los mismos resultados con menos esfuerzo.
•También se caracteriza por inventar nuevos procedimientos, en un proceso de cambio permanente. Adquiere por tanto la rutina de la innovación.
Buenos profesionales hacen buenos equipos pero también buenos equipos hacen buenos profesionales, lo que a la larga supone un enriquecimiento social.
La dirección participativa, que se materializa en la práctica de los equipos autodirigidos, posibilita el trabajo en equipo, ya que es un enfoque de gestión, que se caracteriza por la activa participación e implicación total de todos los seres humanos que forman parte de la empresa o institución, a partir de un gran compromiso, sobre la base de un autocontrol, la independencia de cada persona.
Un aspecto básico a tener en cuenta para el funcionamiento de esta filosofía de dirección es que la estructura de la empresa u organización lo posibiliten. Lo ideal son estructuras planas, sin niveles orgánicos diferentes que propicien nuevas barreras comunicativas y de relación.
Estos equipos que son también denominados equipos de autogestión cuentan con tres características claves, que a continuación se relacionan:
•Control extensivo del trabajador sobre las decisiones operativas, y en especial las que estaban reservadas para supervisores y controladores de calidad.
•Altos niveles de retroalimentación desde el mismo proceso productivo y de servicios.
•Formación integral y multilateral de manera que cada empleado pueda desempeñar varias funciones, lo que se suele conocer como desespecialización laboral.
1.7 Normas del equipo
Una de las cuestiones que más caracteriza los denominados equipos de alto rendimiento son las normas de esos equipos. Lo ideal es que estas normas sean elaboradas por el mismo grupo por consenso, con el debate y la participación de todos, lo cual como se conoce no siempre se produce así.
Las normas marcan con nitidez los límites en los cuales el comportamiento y actuación de sus integrantes se consideran favorables. Las normas y sobre todo el proceso de admisión e interiorización de las mismas a un plano de conducta ejercen una influencia enorme en el funcionamiento y en su expresión práctica, la productividad del equipo.
En última instancia las normas del equipo son una forma de los participantes ejercer control sobre las conductas poco constantes e indeseables de algunos de los integrantes.
Las normas deben pasar por el proceso que se suele conocer como conformidad, a través del cual las normas, valores, roles y conductas del equipo son aprobados y compartidos por sus integrantes. Se dice entonces, que existe un grado de "conformidad".
Cuando no se realiza este proceso, estamos en presencia de algo muy nocivo para la salud del equipo. Los equipos con expectativas normativas claras se convierten en muy productivos.
Según Ivancevich (1997)1 las normas del equipo se pueden comunicar de cinco modalidades, que se plantean a continuación:
•
Por declaraciones explícitas del jefe del equipo; •
por declaraciones explícitas de los miembros del equipo; •
por acontecimientos críticos en la historia del equipo; •
por experiencias del equipo en el pasado; •
por consenso sobre la base de todas las anteriores.
Las normas según su concepción cuentan con distintas finalidades, a continuación en la tabla 1.4. se explican.
INPUTS PROCESOS OUTPUTS
Estructura del grupo Influencia Calidad
Estrategia del grupo
Liderazgo Toma de decisiones
Calidad de vida del grupo.
Integridad del grupo en el futuro.
Tabla 1.4. Finalidades de las normas.2 Ejemplo de la práctica:
El grupo consultor Mc Kinsey & Company ha identificado un plan para el desarrollo de compañías más horizontales, accionadas por equipos autodirigidos. Este plan incluye las siguientes medidas:
•
Organizarse sobre la base de procesos y no de tareas. Los objetivos del rendimiento deberían basarse en necesidades del cliente, como el servicio. Los procesos para satisfacer estas necesidades deben considerarse como los componentes principales de la compañía.
•
Eliminar niveles jerárquicos mediante la agrupación de subprocesos. Los equipos debían estar organizados en paralelo, haciéndose cargo cada uno de ellos de muchos pasos del proceso, en vez de que una serie de equipos realicen cada uno de ellos unos pocos pasos.
•
Atribuir a los líderes la responsabilidad por los procesos y por el rendimiento de estos. Los equipos de autogestión se responsabilizan de múltiples tareas. Los miembros del equipo poseen un conjunto de aptitudes apropiadas para sus tareas y gozan de poderes discrecionales en lo concerniente a los métodos de trabajo, a la programación y asignación de las tareas a sus miembros, a la compensación y a la retroalimentación del rendimiento del grupo como un todo.
•
Vincular los objetivos del rendimiento con la evaluación de todas las actividades para la satisfacción del cliente, todo debería estar supeditado al impulso del cliente. Un rendimiento con éxito significa también que los clientes han quedado satisfechos.
•
Asignar objetivos de rendimiento a los equipos y no a los individuos. Esta medida convierte a los equipos en foco de atención del rendimiento y del
diseño de la organización. Los individuos por sí solos no pueden mejorar continuamente la calidad y los flujos de trabajo.
•
Asignar las tareas de gestión a equipos en tanto sea posible. Los equipos de trabajadores debían hacerse responsables de tareas tales como la contratación, la evaluación y la programación.
•
Hacer hincapié en la necesidad de que los trabajadores desarrollen diversas competencias. En una compañía impulsada por equipos se requieren pocos especialistas. Se incrementa la productividad cuando el equipo asume tareas más complejas y sus miembros actúan como consultores para otros equipos. •
Adiestrar a los miembros del equipo en las técnicas "con el tiempo preciso" y "necesidad de rendimiento". La información debería pasar directamente a quienes la requieran para su trabajo. Los empleados capacitados y debidamente autorizados saben cómo utilizar la información.
•
Poner a los miembros del equipo en contacto con los usuarios. Las salidas al terreno y la participación en equipos de solución de problemas puede acercar a los miembros del equipo a los usuarios. El conocimiento de las necesidades del cliente se reflejará después en el trabajo en equipo.
•
Recompensar el desarrollo de habilidades y el rendimiento del equipo. La evolución del rendimiento debía concentrarse en los logros del equipo más que en los éxitos individuales. Es contraproducente referirse al trabajo en equipo mientras se siga evaluando y recompensando a los individuos.
Como puede comprobarse, en una organización impulsada por equipos se diseña el trabajo en torno a la clientela en vez de por otros criterios u opiniones ajenos a estos.
1 Fuente: Ivancevich, John. M.; Lorenzi, Peter; Skinner, Steven J. y Crosby, Philip B. (1997). Gestión, calidad y competitividad. Editorial McGraw Hill. Madrid.
2 Fuente: Ivancevich, John. M.; Lorenzi, Peter; Skinner, Steven J. y Crosby, Philip B. (1997). Gestión, Calidad y competitividad. Editorial McGraw Hill. Madrid.
1.8 Las habilidades directivas para el trabajo en equipo
En estudios realizados por algunas universidades acerca de las principales habilidades directivas que debieran poseer los que gestionan en tiempos de transformaciones, han coincidido que entre las más apreciadas están:
•
Manejo de los conflictos en los procesos de introducción de cambios. •
Capacidad para alcanzar un trabajo grupal. •
Definición de proyectos de desarrollo, sobre la base de involucrar a los participantes.
•
Manejo del liderazgo en la conducción de equipos de trabajo.
La dirección es una relación entre seres humanos, donde unos ocupan el lugar de dirigidos y otros el de dirigentes.
Ser capaz de laborar con eficacia con el resto de las personas que están a nuestro alrededor es un factor crucial.
Por muy importante que pueda ser el conocimiento y la cultura propia de la especialidad que nos ocupe, no es suficiente para obtener lo que se desea. Se requiere capacidad para admitir a los demás, así como sus opiniones, necesidades, intereses, motivos, sentimientos y emociones.
La insatisfacción deja secuelas, lo que se agudiza cuando, o no se detectan, o cuando no se está preparado para mediar equilibradamente en un conflicto por los que dirigen.
En este tema se podrá arribar a la conclusión de que no todo conjunto de personas que realiza una misma actividad tiene para nosotros, desde el punto de vista de las ciencias de la dirección, la definición de grupo.
La aspiración de un directivo es que todos, o por lo menos la mayoría de los trabajadores, contribuyan a lo que aspira la organización. Frecuentemente no se logra un mínimo de preparación en estas áreas de trabajos grupales y la conducción de equipos humanos, a partir del liderazgo.
Paralelo a ello, cada trabajador tiene el deseo de realizarse, de lograr, de alcanzar, de sentir orgullo por lo que hace, de participar y aportar al proyecto en el que está integrado. Todos los trabajadores han soñado con ello.
Es imposible una realización personal en seres humanos civilizados que no incluya de forma contundente la esfera laboral, que es capaz de inhabilitar la satisfacción integral de un ser humano.
En muchas ocasiones, una de las partes de un litigio no logra su aspiración. Incluso a veces ninguna de las dos la alcanza, ni la dirección ni los empleados, lo que empeora la situación, lo que deviene en conflictos, fricciones y desánimo.
Ante ello surge una posición pesimista, que se revierte en un rechazo al trabajo en equipo, lo cual solo esconde la incapacidad del directivo para asumir una de sus funciones que resulta verdaderamente indelegable e irrenunciable. Quizás en aras de comprender con mayor exactitud las dimensiones y magnitud de los problemas que asumen las empresas por no ser competentes en estos temas, podríamos cuestionar cuanto cuesta desde el punto de vista económico no superar estos aspectos.
Pero si nos cuestionáramos esto mismo en cuanto a aspectos emocionales, o sea, de aquellos que tienen que ver con la salud de la organización, con su cultura y comportamiento, nos percataríamos claramente del enorme impacto de estos temas.
Todo el que dirige algo a cualquier nivel debía tener una formación básica (teórica-práctica) en estos aspectos, para hacer converger todas las potencialidades del colectivo de personas que dirige.
Los temas que a continuación se presentarán pretenden no convertirlo en un especialista en ello, pero sí pertrecharlos de un grupo de conocimientos, y competencias que lo pongan en posibilidad de guiar equipos humanos de forma acertada.
Como se ha dicho, el componente decisivo en los procesos de producción y de servicios lo constituyen los trabajadores. Los aspectos tecnológicos más avanzados son importantes. ¿Pero de qué servirán los medios de producción más sofisticados, si no se alcanza la plena incorporación del colectivo laboral a la solución de los problemas de la producción, si no se logra que los empleados luchen con todas sus fuerzas para hacer más eficiente su empresa?
La ganancia es importante, pero la unidad, la entrega al trabajo y la felicidad de ese colectivo es lo principal. Lo decisivo para la empresa es ser eficiente
para servir al colectivo laboral, a la industria y al país, para alcanzar el bienestar de los trabajadores, mediante el trabajo eficiente.
Siempre tiene que estar muy claro que el colectivismo y el trabajo grupal son y serán la piedra angular de la ética gerencial.
Corresponde ahora estudiar algunos elementos que pueden considerarse medulares con relación a los mismos.
Uno de los elementos claves, en la conformación e integración de los grupos, es que deben poseer un gran sentido de confianza y estima. Para materializar este principio se necesita lo que se suele denominar tacto pedagógico. La confianza y estima se robustecen cuando:
- Valorar el trabajo bien hecho y convertir el tacto pedagógico en una de las herramientas fundamentales de la faena de dirección.
- Ser justos con cada persona y atenderla de acuerdo a sus diferencias individuales. Lo que decimos a alguien y tendrá el mejor impacto, dicho a otra persona distinta puede ser negativo.
- Compartir criterios de forma sistemática con los subordinados. - Enseñar cómo pueden realizarlo mejor.
- Utilizar programas de gratificación, tanto material como moral.
- Fijar y negociar los objetivos y criterios de medidas, e intentar que signifiquen un reto.
- Demostrar la utilidad del trabajo en grupo y lo que significa el aporte de cada persona.
- No solo debemos hacer sentir necesarios a todos los integrantes del grupo, sino importantes.
- Otorgarles seguridad.
- Preocuparse por sus condiciones de trabajo y de vida. - Comunicarles una visión positiva del equipo.
- Contagiarles entusiasmo.
- Favorecer sus iniciativas y creatividad. - Pasar de la pasividad a la actividad. - Interesarse por ellos.
- Escucharlos, atenderlos.
Observar la tabla 1.5. en la que se hace referencia a los valores de una organización ideal:
VALORES DE UNA ORGANIZACIÓN IDEAL
Respeto y consideración. Equidad de poder y autoridad. Confianza y apoyo.
Implicación y participación.
Tabla 1.5. Valores de una organización ideal.1
Es muy importante dar prioridad al trabajo en grupo, al comprender esencialmente que las personas se unen por:
•
Seguridad: al unirse a un grupo, los individuos pueden reducir la inseguridad de estar aislados. Las personas se sienten más fuertes.
•
Estatus: la inclusión en un grupo que se considera importante para otras personas, proporciona un reconocimiento para sus miembros.
•
Autoestima: los grupos pueden proporcionar a las personas sentimientos de valor propio.
•
Filiación: los grupos pueden satisfacer las necesidades sociales. La gente disfruta de la interacción que conlleve la membresía del grupo.
•
Poder: lo que no se puede alcanzar individualmente con frecuencia, es probable alcanzarlo por medio de la acción del grupo. Hay poder en la multitud.
Logro de metas: es imprescindible agrupar y nuclear talentos, conocimientos y capacidades con el fin de concluir una tarea.
1 Fuente: Costa, Jorge Alberto. (2002). Recursos humanos en las empresas de turismo y hostelería. Editorial 3Prentice Hall. Madrid. 1.9 La legitimización de las percepciones
Otro de los aspectos que se pueden catalogar de fundamentales en los equipos es la denominada legitimización de las percepciones, que medularmente es el respeto total a la forma en que los demás ven el mundo, ya que siempre pensamos que:
• Nunca estamos errados; • siempre tenemos la razón;
• nuestras percepciones son legítimas;
• buscamos la expresión libre y ser escuchados por todos ya que queremos un resultado superior.
Para que ello se cumpla, se debe: • Respetar las ideas de cada persona; • no atacar ni agredir;
• no interrumpir; • no debatir criterios;
• despersonificar los planteamientos.
Todo ello tiene que ver con el proceso en el que las personas modifican sus percepciones, el que se ejecuta cuando:
• Se producen mejores ideas; • se amplia la información; • se crea un ambiente seguro; • se respetan las ideas de todos;
• cada miembro del grupo es abierto y receptivo con los demás. 1.10 Reglas de trabajo en equipo
Para lograr la legitimización de las percepciones es preciso tomar en cuenta las siguientes reglas del trabajo en grupo:
- Ser puntual, respetar el tiempo de los demás.
- Oír y considerar todos los puntos de vistas de los integrantes del grupo convocados.
- Ayudar a que todos se sientan parte de la discusión. - Contribuir a que otros participen.
- Nunca manifieste que "usted no está de acuerdo", más bien diga "tengo otra opinión", que desea conjugarla.
- Sea abierto y promueva que los demás digan lo que piensan.
- Cada integrante se siente responsable del desarrollo de la actividad.
- Estar consciente de que se debe participar en niveles mínimos para que los demás puedan opinar.
- Se evitan interrupciones que atrasen o desvíen lo que se planea. - Se median con acierto los conflictos y discusiones personales. - No se debe ser sarcástico, ni hipercríticos con otros participantes. - No se subestiman las dudas, ideas, preguntas de los demás.
- Se considera una estupidez solamente "no decir lo que se piensa". - Se alienta el espíritu creativo.
- Se ofrece confianza y autoridad al mismo tiempo. - Se impone una cultura colaborativa y comprensiva. - Se mantiene una actitud amistosa y de apoyo a todos.
- Se hacen registros visibles de los acuerdos y se ejecuta la denominada retroalimentación.
- Se establecen roles para el desarrollo de cada una de las funciones, tales como facilitador, relator y controlador del tiempo.
- Nunca se interrumpe cuando alguien hace uso de la palabra.
Además de cumplir todas estas reglas, se requiere una observación de un conjunto de principios que no se pueden desestimar.
Los principios de trabajo en equipo más importantes son los siguientes:
•Tener un objetivo común: poseer los mismos propósitos da unidad y fortaleza para realizar acciones dirigidas a ese destino.
•Definir con claridad las funciones de cada miembro: es necesario que cada persona domine qué, cuándo y cómo debe hacer.
• Robustecer las interrelaciones: se debe buscar toda ocasión para en conjunto discutir sobre los problemas que afectan y las decisiones para solucionarlos. Un buen clima soci
opsico-laboral para opinar ayuda a que todos estén implicados en lo que se proponen.
•Sólida comunicación y motivación: estos dos conceptos son interdependientes y son cuestiones que ejercen una influencia en la consolidación de los grupos. •Compartir los triunfos y reveses: en un equipo consolidado se busca aprovechar todas las oportunidades en función de crecer. Se debe evitar la postura de que las victorias tienen muchos padres y las derrotas son huérfanas.
•La cohesión y la eficacia son los pilares: un grupo cohesionado siempre será un equipo de éxito, y por ello debe velarse cualquier situación que pueda poner en peligro tal cohesión.
•Las diferentes formas de decidir: uno de los aspectos que nos indica mejor el estado de los grupos es la forma en que se decide. En última instancia, decidir es dirigir.
1.11 El consenso
Las principales decisiones, las estratégicas, deben realizarse en grupo, en equipo. Con el ánimo de esclarecer se pasará a explicar las diferentes formas que se identifican de decisiones. Ellas son:
- Autoritaria o arbitraria Perder/perder. - Trato o votación Ganar/perder. - Consenso Ganar/ganar.
Cuando decidimos autoritaria o arbitrariamente, se dice que perdemos dos veces. La primera es, que como se decidió unilateralmente, no debe ser la mejor ya que no se escuchó a nadie y solo tenemos la percepción de quien ordena. En segundo lugar se pierde también, ya que los que no opinaron, no acatarán las medidas y mucho menos se sentirán comprometidos con lo que tiene que ejecutarse, ya que en última instancia, ese "no es su problema".
Cuando se llega a una decisión por votación por un parte se gana, porque si bien es cierto que todos pudieron participar, no es menos cierto que por otra parte los que votaron en contra e incluso los que lo hicieron a favor, por determinadas presiones, no contribuirán lo suficiente al éxito de lo que emprendemos.
Al llegar a un consenso se plantea que ganamos en dos ocasiones, ya que todos tuvieron la oportunidad franca de expresar sus opiniones en el primer momento y además la conclusión a la que se arriba está aprobada por todos, por lo cual estarán implicados. Se logra el consenso en el momento que se adopte una de las alternativas, y que todos y cada uno de los integrantes puedan decir con sinceridad:
Entienden mi punto de vista.
• Comprendo el punto de vista de los demás.
• Con independencia de que prefiero o no esta decisión, la apoyaré porque fue lograda justamente.
Comprender al individuo y al grupo es condición indispensable para poder ejercer con éxito tareas tales como:
• Reuniones. • Toma de decisiones. • Amplia comunicación. • Profunda motivación. • Aprendizaje organizacional. • Generación de ideas. • Solución de problemas
La autoridad de quien dirige es en buena medida, una consecuencia de la disposición del grupo para reconocerlo y es mediante el grupo que el dirigente puede cumplimentar los fines para los que fue designado.
Entienden mi punto de vista.
• Comprendo el punto de vista de los demás.
• Con independencia de que prefiero o no esta decisión, la apoyaré porque fue lograda justamente.
Comprender al individuo y al grupo es condición indispensable para poder ejercer con éxito tareas tales como:
• Toma de decisiones. • Amplia comunicación. • Profunda motivación. • Aprendizaje organizacional. • Generación de ideas. • Solución de problemas
La autoridad de quien dirige es en buena medida, una consecuencia de la disposición del grupo para reconocerlo y es mediante el grupo que el dirigente puede cumplimentar los fines para los que fue designado.
1.12 Tres elementos claves para el trabajo en equipo
Para la realización exitosa de un trabajo en equipo deben tomarse en consideración tres elementos claves:
•Sinergia: se trata de percibir el grupo como unidad de inteligencia y acción. Muy diferente por supuesto, a la aritmética suma de las inteligencias y las acciones individuales.
•Dinámica del grupo: el grupo deberá verse y tratarse como síntesis de fuerzas psicológicas de diverso contenido, poder y dirección.
•Gobierno grupal: deberá tenerse presente que el grupo constituye fuerza gobernante, que esta puede ser activa o reactiva, cooperante o resistente, interesada o indiferente, y todo ello está en dependencia de su conducción. Al profundizar en cada uno de estos aspectos, se puede expresar que la sinergia es mucho más que ver al grupo como un conjunto de personas con un fin determinado. Constituye la esencia misma del aspecto integrador.
La sinergia
Para que el grupo cumpla su cometido deberá ser adecuadamente conducido, con una actuación sistemática para alcanzar resultados superiores a los que puede llegarse con trabajo individual de sus integrantes, o por la simple suma de los resultados de cada cual. Precisamente se considera sinergia o efecto sinergético a los elementos anteriormente aportados.
Veamos el siguiente ejemplo: un reloj está compuesto por numerosas piezas materiales y presenta una determinada forma. ¿Cuál es la cualidad que lo distingue como reloj? Simplemente que mide el tiempo, por tanto es capaz de dar la hora. Ninguna de las piezas del reloj puede cumplir esta misión por sí sola.
La sinergia es una combinación adecuada de elementos humanos y materiales, que, bajo determinadas reglas y procedimientos, puede alcanzar un objetivo dado, que por separado resulta imposible lograrlo. En suma, "el todo es mayor que la suma de las partes".
Se ha demostrado que el equipo es capaz de formar una nueva inteligencia, es la resultante de la interacción de sus miembros. Dicho resultado debe ser cualitativa y cuantitativamente superior al individual.
En conclusión, se ha demostrado que utilizando la técnica correcta, el equipo tiende a generar un mayor número de ideas enriquecedoras, encuentra una mayor cantidad de soluciones y produce una mayor variedad de alternativas que las que pueden lograrse individualmente.
La dinámica de grupo
En el segundo elemento tratado, la dinámica de grupo se aprecia como síntesis de la interacción de un conjunto de fuerzas psicológicas de sus integrantes. Debemos partir del hecho de que cada integrante de un equipo es portador de sus propias vivencias, sentimientos y actitudes.
De modo que todo lo que conforme la personalidad de los integrantes de un grupo, de una forma u otra, está presenten en ese colectivo y por tanto se manifiesta en reacciones, que por ejemplo pudieran ser de:
- Admiración; - cariño; - simpatía; - rebeldía; - sumisión; - entusiasmo; - hipersensibilidad; - humorismo; - egoísmo; - prevención; - osadía; - solidaridad;
- desconfianza.
Todos estos aspectos, de hecho se convierten en fuerzas de carácter psicológico que al encontrarse en el ambiente de grupo tienen posibilidades de mezclarse, interactuar, apoyarse, oponerse, imponerse y neutralizarse.
Estas fuerzas tienen capacidad para influir o decidir dentro del grupo. De cómo se expresen, combinen, interactúen, y predominen unas y otras dependerán el rumbo, el estilo y el resultado del trabajo en común.
Todas estas fuerzas forman por tanto un sistema que tiene a su vez una fuerza nueva resultante. A este sistema es lo que se conoce como dinámica de grupo. Todo grupo como producto de su propia dinámica genera valores que le otorgan cierta ética o personalidad grupal. Esto significa que llega a contar con manifestaciones tales como:
- Hábitos; - normas; - imagen;
- capacidad de satisfacer o de apoyar; - clima sociosicológico.
El gobierno grupal
El gobierno grupal, que es apreciar al grupo como fuerza gobernante, se materializa en la puesta en práctica de técnicas de dinámica de grupo, que son un conjunto de instrumentos orientados a obtener la productividad y eficiencia del trabajo.
Para ello se basan en la comprensión de los fenómenos psicosociales que se producen en los colectivos humanos y en las leyes que los ocasionan y los regulan. Su propósito es que la tarea se haga con calidad y que a la vez constituya una satisfacción para todos aquellos que la realizan. Todo ello se
