Cómo cambiar el mundo
Gestión del cambio 3.0
Jurgen Appelo
www.management30.com/how-to-change-the-world
Copyright © 2012 Jurgen Appelo
preparación de este texto. Sin embargo, el autor no asume ninguna responsabilidad por errores u omisiones. Inclusive algunas de las bromas pueden no ser intencionales.
Esta publicación está protegida por derechos de propiedad intelectual, cuyo titular es el autor, a menos que se indique lo contrario. Queda prohibida su reproducción sin la previa autorización del autor.
Traducción y revisión por: Leopoldo Simini Versión 1.01 – M ayo, 2013
Contenido
PRÓLOG O AG RADECIMIENTOS ACERCA DEL AUTOR PREFACIO
DEL FRACASO AL FUROR
15 AÑOS DE FRACASO CÓMO CAMBIAR A L OS OT ROS
El Pensam iento de la com plej idad EL MÉ TODO MOJITO
GE ST IÓN DE L CAMBIO 3.0 Prim ero: Danzar con el sistem a Segundo: Ocuparse de las personas Tercero: Estim ular la red Cuarto: Cam biar el entorno El superm odelo Gestión del cam bio 3.0
DANZAR CON EL SISTEMA
INSPE CCIONAR Y ADAPTAR (Y ANT ICIPAR Y E XPL ORAR) El m odelo PDCA
PL ANIFICAR
¿Cuál es nuestra m eta? ¿Dónde funcionan bien las cosas? HACE R
¿Cuáles son los pasos decisivos? ¿Cuándo y dónde em pezar? VE RIFICAR
¿Cóm o obtener com entarios? ¿Cóm o m edir los resultados? ACT UAR
¿Cóm o acelerar los resultados? SE R UN PE NSADOR DE L A COMPL E JIDAD
OCUPARSE DE LAS PERSONAS
EL IMINAR L AS BARRE RAS El Modelo ADKAR
TOMA DE CONCIE NCIA ¿Cóm o com unicarnos? ¿Cóm o predicar con el ej em plo? DE SE O ¿Cóm o volverlo urgente? ¿Cóm o hacerlo deseable? CONOCIMIE NTO ¿Quién va a enseñarlo? ¿Cóm o vam os a enseñarles? HABIL IDAD
¿Qué lo vuelve fácil? ¿Cóm o pueden practicar? RE FUE RZ O
¿Qué son los éxitos breves (Short-Term Wins)? ¿Qué lo hace sustentable?
SE R UNA PE RSONA QUE SE OCUPA DE L AS PE RSONAS
ESTIMULAR LA RED
SE GUIR L A CURVA La curva de la adopción INICIADORE S
¿Estam os com prom etidos? ¿Quién nos asiste? INNOVADORE S
¿Quiénes serán los innovadores? PRIME ROS ADOPTANT E S
¿Quiénes son los prim eros adoptantes? ¿Cóm o ay udarán los líderes? PRIME RA MAYORÍA
¿Cóm o atraer a la prim era m ay oría? ¿Cóm o hacerlo viral?
MAYORÍA TARDÍA
¿Cóm o abordar a los escépticos? RE Z AGADOS
¿Cóm o evitar una recaída? DIFUNDIR L A IDE A
CAMBIAR EL ENTORNO
AUTO-ORGANIZ ACIÓN CON L ÍMIT E S Las Cuatro Íes m ás una INFORMACIÓN
¿Cóm o disem inam os la inform ación? ¿Cóm o facilitam os la com unicación? IDE NT IDAD
¿Cóm o aum entar la presión de los pares? INCE NT IVOS
¿Podem os incentivar la buena conducta? INFRAE ST RUCT URA
¿Qué barreras elim inar? ¿Cóm o guiarlos? INST IT UCIONE S
¿Quién puede elaborar las norm as? OPT IMIZ AR E L E NTORNO
CONCLUSIÓN
CAMBIAR L A GE ST IÓN Danzar con el sistem a Ocuparse de las personas Estim ular la red Cam biar el entorno AHORA L E S TOCA A UST E DE S
ANEXO A: EL JUEG O DEL AG ENTE DEL CAMBIO ANEXO B: LIBRO G ESTIÓN 3.0
ANEXO C: CURSO G ESTIÓN 3.0 ANEXO D: LA RED STOOS
ANEXO E: RED AG ILE LEAN EUROPE BIBLIOG RAFÍA
Prólogo
No es ningún secreto que el mundo necesita cambiar. Al observar nuestro pequeño planeta, vemos que la raza humana ha logrado crear una serie de organizaciones que cada vez más desalientan a las personas que realizan el trabajo y frustran a aquellas para quienes el trabajo es realizado. Con creciente frecuencia, los jóvenes que ingresan al mercado laboral hallan un mundo que está hueco y vacío de significado real.
Las organizaciones están fracasando, aun si actúan según lo que ellas mismas se imponen. A pesar de las declaraciones llenas de confianza de los líderes de hoy, los estudios revelan que las organizaciones son mucho menos productivas ahora que antes y que están dejando de operar cada vez con más rapidez [Denning 2012a]. La manera en la que se hacían las cosas durante el siglo XX ya no nos sirve [Denning 2012b].
Del mismo modo, la forma en la que nosotros hacíamos cambios en el siglo XX, tampoco sirven. Los programas de cambio de 8 pasos cargados de autoridad verticalista que en un momento comenzaron a ponerse en práctica ya no tienen credibilidad para generar un sentimiento genuino de urgencia o una versión creíble del futuro del que las personas de verdad quieran formar parte.
Por fortuna, Jurgen Appelo ha escrito este útil manual sobre cómo producir el cambio en nuestro nuevo mundo. Se refiere a un cambio chispeante, que atrapa tanto el
corazón como la mente. Es acerca del cambio que se sustenta en el talento y la creatividad de todos, no sólo en los esquemas de unos pocos altos ejecutivos expertos. En vez de la expresión de una visión verticalista, que destruye ‘obstáculos’ a su paso, se trata de invitar a las personas a danzar con la complejidad. En lugar de una búsqueda ardua de ‘recursos humanos’, se trata de prestar atención a las personas. En vez de ocuparse de la jerarquía vertical, se trata de estimular la red horizontal. En lugar de construir una barrera para aislar a la firma de su contexto, se trata de comprometerse con el entorno.
Por lo general, comenzar por el camino correcto es el paso más difícil e importante. Las razones y los argumentos no funcionan: sólo conducen a contra-argumentos y más argumentos. Por el contrario, la mejor forma de comenzar es encontrar un ejemplo de cosas que funcionan bien en algún lugar, y luego comunicarlo como un cuento. Lograr que las personas hablen de la época cuando las cosas funcionaban bien como si estuvieran contando un cuento permite que elaboren sus propias ideas cargadas de semillas para el futuro.
Los pasos lógicos que se describen en este manual no fueron soñados en un cuento de hadas académico. Son el producto logrado a través del esfuerzo y de muchos fracasos. Jurgen es casi un experto en fracasos: en un modo interesante describe como fracasó por más de 15 años antes de encontrar senderos más productivos. Por suerte, decidió compartir con nosotros todo lo que
aprendió en su travesía.
El desafío es mayor y más difícil de lo que pensamos. Cuando los pilares de la sociedad se fracturan, no es sólo una cuestión de trabajar con más ahínco o de encontrar un arreglo rápido. Se trata de concebir grandes ideas y pensar, hablar y actuar de manera diferente. Se trata de persistir cuando todo parece derrumbarse. Va más allá de especular con el margen de error. Se requiere estimular un cambio profundo que implique desandar el aprendizaje de la mayor parte de aquello de lo que estamos seguros, de lo que se aprende en todas las escuelas de negocios y que se toma como verdades fundamentales en la mayoría de los libros de textos sobre gestión.
Entrelazada en el manual está la historia del encuentro de Stoos, del cual tuve el privilegio de formar parte. Veintiún personas se reunieron en enero de 2012 en un pequeño pueblo montañés de Suiza con la absurda idea de crear una pancarta en común bajo la cual muchas personas de todo el mundo que desean cambiar las organizaciones aunarían esfuerzos y marcharían juntas para crear un futuro mejor. No teníamos idea de si alguien notaría o recordaría qué hicimos. Al poner en práctica los principios que se enuncian en este manual, a lo largo de un mes nuestro pequeño grupo creció a más de 600 integrantes.
Desde luego, esto es sólo el comienzo. Queda aún mucho por lograr. El desafío es inmenso y requerirá de la participación de millones de personas. Pero como M argaret M ead, nunca hemos dudado de que un pequeño
grupo de ciudadanos conscientes y comprometidos pueden cambiar el mundo. En realidad, es lo único que ha logrado cambiarlo.
Stephen Denning
Autor de The Leader’s Guide to Radical Management y The Leader’s Guide to Storytelling.
Agradecimientos
Este es un libro muy breve y yo debería tratar de ceñir la extensión de esta sección en proporción al resto de esta exposición. Pero no puedo. M i gratitud hacia todos quienes me ayudaron, a sabiendas o no, es enorme. Gracias a las personas que asisten a mis cursos y mis charlas en las conferencias. Siempre disfruto de los buenos debates y comentarios, y no hubiera sido posible escribir este texto sin sus historias.
Gracias a las personas activas de la red Agile Lean Europe. Estoy sumamente orgulloso de que hayan vuelto realidad una idea simple, y estoy agradecido de que esto haya desencadenado y me haya permitido acceder a un gran aprendizaje sobre gestión del cambio.
Gracias a los participantes de la Red Stoos. Es fabuloso comunicarse y trabajar con personas que se apasionan por las mismas cosas que yo.
Gracias a Steve Denning por aceptar escribir el maravilloso prólogo de este manual.
Gracias a los revisores: Alyssa Fox, Andrea Chiou, Ángel M edinilla, Anne Schüßler, Arne Åhlander, Christine Koppelt, Christof Braun, Deb Hartmann Preuss, Erwin van der Koogh, Ewan O’Leary, Gitte Klitgaard Hansen, Jürgen de Smet, Lisa Crispin, M aarten Volders, M arcin Floryan, M ischa Ramseyer, Nina Kaurel, Peter Stevens, Rudie de Bruin, Saket Bivalkar, Ted M . Young, Voranc Kutnik, Yves Ferland e Yves Stalgies. Todos ustedes me
han salvado del bochorno.
Gracias a Nadira Rambocus, Erik Gille, Linda Hirzmann y M ick Schouten. Es un orgullo llamarlos “miembros de mi equipo” cuando estoy del otro lado del planeta.
Y gracias a los lectores del blog, seguidores de Twitter, amigos de Facebook y lectores del libro. Ustedes son los que me dan fuerzas. ¡No se detengan!
Si este libro es un éxito, entonces la próxima vez quizá deba agradecerme a mí mismo.
Acerca del autor
Jurgen Appelo es escritor, orador, instructor, emprendedor, ilustrador, desarrollador, gerente, bloguero, lector, soñador, líder, libre pensador y… holandés.
Desde 2008, escribe un blog popular en NOOP.NL, que trata temas tales como gestión Ágil, ingeniería de software, mejora de negocios, desarrollo personal y teoría de la complejidad. Es el autor del libro Management 3.0: Leading Agile Developers, Developing Agile Leaders (Gestión 3.0: Liderar Desarrolladores Agile, Desarrollar Líderes Ágiles), que describe el papel de los gerentes en las organizaciones Ágiles. También es un orador habitualmente invitado a dar charlas en seminarios de negocios y conferencias en todo el mundo.
Después de estudiar Ingeniería en Software en la Universidad Tecnológica de Delft y de terminar una M aestría en 1994, Jurgen Appelo comenzó y lideró una gran variedad de negocios en Holanda, siempre como líder de equipos, gerente o ejecutivo. Jurgen tiene experiencia en liderar una horda de 100 desarrolladores de software, gerentes de desarrollo, gerentes de proyecto, consultores de negocios, gerentes de calidad, gerentes de servicios y canguros, algunos de los cuales contrató en forma accidental.
En la actualidad, trabaja tiempo completo en el desarrollo de software innovador para cursos, libros y otros tipos de contenido original. Sin embargo, a veces deja todo de lado para dedicarle tiempo a su colección, siempre en crecimiento, de literatura de ciencia ficción y fantástica, la que apila en una biblioteca diseñada por él mismo de 4 metros de altura.
Jurgen vive en Róterdam (Holanda) y en Bruselas (Bélgica) con su compañero Raoul. Tiene 2 hijos y un hámster imaginario llamado George.
jurgenappelo.com management30.com noop.nl
Prefacio
Esta es una de las preguntas que me hacen más a menudo: “¿Qué puedo hacer con esta pésima organización? M e gusta mi trabajo, pero no me gusta lo que hace la gerencia. ¿Cómo lo manejo?”
Bien, es fácil. Hay 3 opciones:
1. Ignorarlo. Cambiar una organización es un trabajo pesado. Si no tenemos el vigor para aprender a ser un buen agente del cambio, dejemos de quejarnos de lo que está mal. Aceptemos que la organización es lo que es, y disfrutemos de lo bueno que nos ofrece nuestro trabajo. En este caso, podemos dejar de leer acá.
2. Renunciemos al trabajo. La única razón por la cual hay malas organizaciones es porque la gente no renuncia a su empleo. Hagámosle un favor al mundo y busquemos un lugar mejor para trabajar. Ayudemos a las malas organizaciones a salir de su desdicha no trabajando para ellas.
3. Aprendamos sobre gestión del cambio. M ucha gente es terrible para influir en otras personas y cambiar las organizaciones. Pero, si lo tomamos en serio, podemos aprender a ser un agente del cambio más eficaz.
Como dice mi amigo Olaf Lewitz: “ Tómalo, déjalo o cámbialo…..”
Escribí este libro para aquellos que eligen la opción 3. Jurgen Appelo Róterdam, marzo de 2012 [email protected]
No tengo la menor idea de cómo cambiar a las personas, pero mantengo una larga lista de candidatos posibles por si alguna vez lo descubro. David Sedaris, escritor estadounidense (1956)
W. Edwards Deming escribió, décadas atrás, que los bonos son malos para las empresas [Deming 1986]. Pero hay muchos gerentes en el mundo que todavía los usan. Peter F. Drucker, hace muchos años, dijo que los trabajadores del conocimiento no pueden ser subordinados de los gerentes [Drucker 1974], pero los gerentes aún actúan como si fueran los superiores de otros. Y la investigación nos muestra una y otra vez que la valoración de desempeño no funciona [Bobinsky 2010]. Sin embargo, muchos gerentes continúan confiando en ellas como su principal técnica de evaluación.
¿Por qué?
¿Por qué la gestión está cambiando con tanta lentitud (o directamente nada)?
El M anifiesto Ágil[1] ha tenido un gran impacto sobre el desarrollo de software en todo el mundo en cuestión de 10 años. Por supuesto, no hemos terminado todavía, pero el avance es significativo. No obstante, parece más probable que se derrita el Océano Ártico antes de que la forma de
gestión tradicional sea reemplazada por un nuevo paradigma.
Hace décadas que existen ideas para mejorar las organizaciones. Y, aun así, muy poco se ha avanzado. Los cambios en la gestión de negocios se producen a velocidad glaciar. ¿Podemos acelerar la transformación de la manera de dirigir las organizaciones? ¿Podemos acelerar las cosas? ¿Podemos energizar el movimiento en pro del cambio a escala mundial?
Junto a muchos otros pensadores y profesionales de la gestión, estoy en busca de ideas sobre cómo energizar un movimiento mundial a favor de la transformación organizacional. Ello significa una gestión del cambio de proporciones épicas, a escala internacional. ¿Ambicioso? Sí. ¿Difícil? Por supuesto. ¿Posible? No lo sé. Pero al menos me mantiene alejado de las calles.
En este libro analizaré un enfoque de la gestión del cambio que ha demostrado funcionar a escalas pequeñas. También podría funcionar a escala mundial. Podría ayudarnos en el intento de efectuar cambios en nuestra propia organización. Ahora bien, sin dudas, me ayudó a mí a cambiar la mía.
Sin embargo, antes de ver a dónde nos lleva todo esto, les contaré acerca de las innumerables veces en las cuales no logré cambiar mi entorno.
15 años de fracaso
M e encanta presumir sobre el hecho de haber fracasado por más de 15 años. En 1992 traté de comenzar un boletín internacional sobre música bailable y fallé. En 1994 intenté lanzar una compañía de desarrollo de juegos y fallé. Pasé 3 años escribiendo un software para teneduría de libros, pero sólo se lo vendí a unos pocos compradores. En 1997, junto a un amigo, comencé una compañía de software, que fue exitosa por un tiempo. Por último, junto con la casa matriz, fracasó (al igual que la enorme cantidad de relaciones sentimentales que tuve en esa década).
Los primeros signos de cambio comenzaron a aparecer en 1999, cuando lancé una nueva empresa de Internet que producía listados de ranking de juegos (games charts). M i plan de negocios fue tan impresionante que gané un premio nacional, y esto ayudó a atraer inversores informales por un millón de euros. M i equipo y yo fuimos muy exitosos en gastar todo el dinero hasta el último centavo. Pero, lamentablemente, no encontramos ningún cliente y el negocio también se agotó. Les voy a ahorrar la historia de mis muchos fracasos entre 2000 y 2008, los cuales incluyen una novela, un dibujo animado, un blog, otro libro y algunos proyectos de software tan originales como pésimos. Una y otra vez trataba de tener algún impacto sobre el mundo que me rodeaba. Y todas las veces fallaba. ¿M e rendí? Por supuesto que no.
A partir de 2008, por algunas razones inexplicables, las cosas cambiaron. Hoy en día, mi blog NOOP.NL es un
éxito y está aclamado como el tercer blog de Agile más popular del mundo [Saddington 2010]. M i libroManagement 3.0[2] (Gestión 3.0) es un suceso y me genera muchas invitaciones para seminarios y conferencias. M i curso parece ser un éxito, ya que es merecedor de excelentes evaluaciones en todo el mundo. M i última relación fue lo bastante bien como para decidir casarnos. Y mi idea de comenzar la red Agile Lean Europe[3] dio como resultado el eventoALE 2011[4], una fantástica conferencia paneuropea en Berlín, que convocó a más de 200 asistentes.
A veces, la gente me pregunta: “¿Qué cambió?” o “¿Cómo lo hiciste?”
Realmente me estuve preguntando lo mismo también… Tal vez agoté toda la provisión de fracaso que me estaba disponible en el universo. Puede que alguna divinidad por allá arriba meneara la cabeza y dijera: “Suficientes fracasos para ti. Si sigues así, nada quedará para el gobierno europeo”.
Lo único que puedo decir con certeza es que ahora invierto mucho más tiempo en aprender cómo ser un mejor escritor, un mejor orador y un mejor capacitador. Y un mejor agente del cambio. Y parece estar rindiendo sus frutos.
Cualesquiera sean las razones, tras tantos intentos fallidos por lograr que mis ideas funcionaran, rescaté una o dos cosas acerca de ser un agente del cambio algo exitoso y ciertamente muy persistente. En este libro les hablaré de las lecciones aprendidas. Y espero que los ayude a aprender
Cómo cambiar a los otros
La parte más difícil de la mejora continua en las organizaciones es el cambio de la conducta de las otras personas. (Al menos es lo que todo el mundo me dice.) Cuando las personas desean ser trabajadores del conocimiento más profesionales, o tener un ámbito de trabajo más sustentable o un empleo que realmente disfruten, sus organizaciones (los sistemas que los rodean) no siempre cooperan. ¿Cómo “volver” la gestión más ágil? ¿Cómo podemos convencer a los miembros del equipo para que se instruyan mejor? ¿Cómo podemos influir en nuestros colegas para que cooperen en vez de competir? ¿Cómo guiar a los clientes para que negocien contratos convenientes y logren colaboración?
M e di cuenta de que todos estos desafíos convergen en la misma pregunta:
“
¿Cómo cambio la conducta de los otros? Yo sé lo que deberían hacer, pero no lo hacen.Christof Braun, consultor de S crum en Fráncfort, Alemania
¿Es realmente la conducta lo que deseamos cambiar? ¿No deseamos primero hacerles entender? ¿Cambiar su sistema de valores y sus creencias? Si logramos cambiarles la mentalidad, las personas se comportarán en forma diferente y esto bien podría conducir a mejores conductas que no esperamos, pero que podrían ser incluso mejores que las que deseamos.
Resulta que de lo que estamos hablando es de la gestión del cambio básica. Todos queremos saber cómo cambiar un sistema social complejo. O cómo cambiar el mundo. Es como la política, pero sin los guardaespaldas.
Por suerte, existen muchos libros acerca de este tema. Switch (Conmutar) [Heath,2010],Fearless Change (Cambio sin miedo) [M ann, Rising, 2005], Leading Change(Cambio líder) [Kotter, 1996],Influencer(Influyente) [Patterson, 2008] y muchos otros ofrecen cientos de páginas plenas de consejos útiles para los agentes del cambio. Sin embargo, si bien muchos de estos libros son muy buenos, la mayoría describe imágenes simplificadas del cambio en los sistemas sociales.
El Pensamiento de la complejidad
Los modelos simples, respaldados por historias
inspiradoras, son buenos para comenzar con lo básico de la gestión del cambio. No obstante, el mundo real es mucho más complejo de lo que nos transmiten muchos modelos. Necesitamos un enfoque más completo para el cambio organizacional. Es muy difícil predecir cómo se comportará un sistema social complejo. Tenemos que
entender cómo estimular todo el sistema para influir en él. Luego veremos cómo responde. Como agentes del cambio, tratamos de conducir con suavidad a personas, equipos y organizaciones para que puedan reorganizarse.
“
El truco, como sucede con todas las posibilidades de conducta que presentan los sistemas complejos, es reconocer qué estructuras contienen qué conductas latentes, y qué condiciones disparan tales conductas; y, de ser posible, ordenar las estructuras y condiciones para reducir la probabilidad de conductas destructivas y alentar la posibilidad de las benéficas”.- Donella H. Meadows, Thinking in Systems [Meadows 2008]
Las personas inteligentes dicen: “No se puede cambiar la forma de actuar de los demás”. Verdad, pero aunque tampoco podamos “hacer que el otro ría” o “hacer feliz a alguien”, al menos podemos intentarlo. Esto es lo que significa gestión del cambio. Hacer lo mejor que podamos. Pero, toda vez que podamos, hagamos que lo mejor sea algo un poco más astuto que una hipótesis fundamentada.
El método Mojito
M uchas veces comuniqué, en el blog y en el libro, que no tomo cerveza, ni vino, ni otras bebidas alcohólicas, excepto mojitos. Hago esto con la esperanza de sorprenderme algún día con la llegada espontánea de un mojito fresco en mi cuarto de hotel. Por desgracia, nunca fui tan afortunado. Soy optimista, de todas formas, así que nunca renunciaré a la esperanza.
Una cosa que me resulta fascinante de los mojitos es que el sabor sea tan sorprendente, a pesar de que los ingredientes por separado sean un poco insípidos. Y me di cuenta de que lo mismo se puede aplicar a las ideas. Cuando mezclamos distintas ideas provenientes de diferentes fuentes, puede surgir una nueva idea que amalgame y a la vez mejore las ideas preexistentes.
Lo llamo el Método Mojito.
M is amigos me dicen que hago mojitos excelentes. También tengo la habilidad de poner en práctica el M étodo M ojito. Tomo ideas de otras personas, las mezclo y las uso de una manera aún más útil que cada una de las ideas tomadas por separado (creo). Describo la razón por la que esto funciona en mi libro:
“
Investigaciones recientes demostraron que copiar ideas es la más exitosa de todas las estrategias [de mejora] […]. Esto indicaría que los equipos deberían dedicar la mayor parte de su tiempo (de aprendizaje) a copiar ideas de otras fuentes. Sólo una pequeña porción del tiempo debería ser utilizada para crear ideas propias .- Jurgen Appelo, Management 3.0 [Appelo 2011a]
El M étodo M ojito tiene sentido para cualquiera que desee innovar sin el problema de inventar algo del todo nuevo. Eso hice conHappiness Door (La puerta de la felicidad) (una combinación depizarra para comentarios [feedback wall] con índice de felicidad),Delegation Poker (Póquer de delegación) (una mezcla deliderazgo de empleados, áreas de decisiones claveypóquer de planificación) y conMoving Motivators (Motivadores en movimiento) (adaptado de16 Basic Desires[16 Deseos Básicos] [Reiss 2002] ySelf-Determination Theory
[ Teoría de la Auto-Determinación] [Deci, Ryan 2002]. [Appelo 2011b] [Appelo 2011c] [Appelo 2011d]).
Ahora intento aplicar el M étodo M ojito a la gestión del cambio. Déjenme ver si puedo ayudarlos a aplastar la resistencia al cambio, y agitar las cosas un poco…
Gestión del cambio 3.0
No importa cuán grande sea la silla del DIRECTOR EJECUTIVO: una organización no es una maquinaria manejada por su propio dueño. Es una red social. Las personas interactúan entre ellas en todos los niveles de la jerarquía de la empresa. Aunque distribuir un producto o servicio es totalmente diferente de pasarle la manteca a otro comensal durante el almuerzo mientras comentan qué hicieron el fin de semana, ambas acciones involucran redes sociales.
“
Creemos [….] que las organizaciones pueden transformarse en redes de aprendizaje constituidas por individuos [diversos] que crean valor.- Comunicado del encuentro de Stoos[5]
Si queremos cambiar las conductas en algo tan complejo como un sistema social, debemos entender los cuatro aspectos de la gestión del cambio.
Primero: Danzar con el sistema
Una red social es compleja y flexible [M itchell 2009]. Se adapta a nuestras acciones, y, del mismo modo, debemos adaptarnos a la red. Es como danzar con el sistema. Un pensador de la complejidad entiende que el cambio rara vez sigue una línea recta, y que, por lo general, implica recibir algún que otro pisotón al bailar.
S egundo: Ocuparse de las personas
Debemos entender que las personas son las partes decisivas del sistema social y que cada individuo es distinto. No hay una estrategia que funcione con todos. Y tan sólo pedir a las personas que cambien no es suficiente. La diversidad es lo que hace que los sistemas complejos funcionen, y, por consiguiente, una diversidad de métodos es fundamental al tratar con individuos.
Tercero: Estimular la red
Se trata de comprender cómo se difunde la conducta a través de un sistema complejo. En una red social, todo es acerca de los individuos y sus interacciones. Las conductas se esparcen como los virus, y la estimulación de la red social puede ayudar a debilitar la resistencia al cambio y transformar toda la organización.
Cuarto: Cambiar el entorno
Las personas siempre se organizan dentro del contexto de un entorno. El entorno determina la forma en que el sistema puede auto-organizarse y nosotros podemos modificar el entorno. Debido a que las conductas de las personas dependen de su entorno, si cambiamos el entorno, cambiamos a las personas.
REFERENCIASDELAFIGURA:
Change M anagement 3.0
Gestión del cambio 3.0 1. Plan, Do, Check,
Act Planificar, Hacer, Verificar, Actuar 2. Ability, Knowledge, Desire, Awareness, Reinforcement Habilidad, Conocimiento, Deseo, Toma de conciencia, Refuerzo 3. Initiators, Innovators, Early Adopters, Early M ajority, Late M ajority, Laggards Iniciadores, Innovadores, Primeros adoptantes, Primera mayoría, M ayoría tardía, Rezagados 4. Information, Identity, Incentives, Infrastructure, Institutions Información, Identidad, Incentivos, Infraestructura, Instituciones El supermodelo Gestión del cambio 3.0
Si entendemos los aspectos mencionados sobre la gestión del cambio: ¡Felicitaciones! Ya podemos aplicar el supermodelo Gestión del cambio 3.0 (FIGURA 1). Lo llamo supermodelo porque abarca unos cuantos modelos de cambio más pequeños y bien conocidos, cada uno de los cuales aborda uno de los cuatro aspectos que acabo de delinear. Es el M étodo M ojito aplicado a la gestión del
cambio.
1. Danzar con el sistema: uso del modeloPDCA
2. Ocuparse de las personas: uso del
modeloADKAR
3. Estimular la red: uso del modeloCurva de adopción
4. Cambiar el entorno: uso del modelo de lasCinco Íes
Describiré cada uno de los cuatro modelos componentes en los cuatro capítulos siguientes. Una vez que entendamos el supermodelo, estaremos en una buena posición para tratar de “tornar” a la gente más ágil, mejor instruida, más colaboradora o (si nos gustan los grandes desafíos) más dispuesta a asistir a alguna función del coro en el que cantamos.
Danzar con el sistema
Es importante que una meta nunca se defina en términos de actividad o métodos. Siempre debe relacionarse de manera directa con cómo mejorará la vida para todos. La meta del sistema debe ser clara para todos quienes forman parte del sistema. Debe incluir planes para el futuro. La meta es un juicio de valor. W. Edwards Deming, estadístico estadounidense (1900 - 1993)En enero de 2012, un grupo de 21 líderes de opinión, sembradores de ideas (idea farmers), coaches de gestión, consultores y profesionales se reunieron en Stoos, Suiza (FIGURA 2: Vista de Stoos, desde el hotel ) con el objetivo de “analizar cómo acelerar el cambio en la gestión y la transformación organizacional”. El evento fue organizado por Steve Denning, Franz Röösli, Peter Stevens y un servidor. Fue la experiencia de aprendizaje más agotadora y gratificante que tuve en mucho tiempo. Además de brindar un apoyo entusiasta y transmitir mensajes alentadores, los participantes de Stoos también sufrieron un cierto contragolpe, tanto durante como después del evento. Algunos nos acusaron de “no ser abiertos y transparentes”.
¿Qué hicimos mal?
fuimos culpables de anunciar públicamente que estábamos organizando un evento privado, y pedimos a nuestros lectores y seguidores que nos dieran su opinión. Tales anuncios públicos (y pedidos de opinión) no se habían realizado en otros eventos privados anteriores, como aquellos que condujeron al Manifiesto Ágil[6] y a la Declaración de la interdependencia[7]. Por desgracia, nuestra franqueza antes del evento fue incompatible con la necesidad de privacidad que algunos de los invitados precisaban durante el evento. Como grupo, decidimos respetar esta necesidad de privacidad, lo que determinó nuestro (relativo) silencio en las redes sociales mientras hablábamos en privado. Sin embargo, mientras que durante el desarrollo de eventos anteriores no se había transmitido nada al mundo exterior, algunas personas hallaron inquietante nuestro repentino silencio. Y expresaron su preocupación claramente y en voz alta. Ninguno de los organizadores lo había previsto.
FIGURA 2: Vista de Stoos, desde el hotel
En retrospectiva, la reacción fue comprensible y obvia. En el pensamiento de la complejidad, lo llamamos coherencia retrospectiva. No la habíamos previsto, pero después de los hechos era perfectamente comprensible. Por desgracia, sin la experiencia directa de organizar un evento como este, es imposible manejar estos imprevistos. Sólo podemos aprender e iterar, inspeccionar y adaptar.
En mi papel de agente del cambio, es importante valorar todos los debates, los buenos y los malos. Porque, cuando la gente critica lo que hacemos, significa que les importa el tema. Habría sido preocupante que el silencio de nuestros
lectores y seguidores hubiera sido más ensordecedor que el nuestro propio durante el evento. Además, tal como señalaron algunos, los acalorados debates fueron un reflejo de la complejidad del problema que estábamos abordando. Si todos asentían sin más, en primer lugar, ¡no existía ningún problema!
En este capítulo, vamos a adentrarnos en las profundidades de la mejora o gestión del cambio continua.
Inspeccionar y adaptar (y anticipar y explorar)
Una organización es un sistema complejo y flexible (FIGURA 2). Se adapta a lo que hacemos, y nosotros debemos adaptarnos continuamente al modo en que el
sistema responde. Ello se refleja en las
palabrasinspeccionaryadaptar, que se utilizan con frecuencia en la comunidad Agile.
FIGURA 2: Una organización en tanto sistema complejo y flex ible
Pero … la adaptación no es suficiente. Si todo lo que hacemos es adaptarnos, significa que el sistema siempre lleva la delantera. Quienes nunca conducen un sistema tan sólo siguen el camino que el sistema traza. Y, así, como agentes del cambio, debemos hacer crecer la adaptación
agregándole anticipación y exploración. O, en otras palabras…
“
No podemos controlar los sistemas ni inventarlos. Pero podemos danzar con ellos.- Donella Meadows, Thinking in Systems [Meadows 2008]
El modelo PDCA
No es nada nuevo. De hecho, algunos de los primeros pensadores del sistema, tales como W. Edwards Deming y Walter A. Shewhart, ya describieron este principio hace
muchas décadas. ElmodeloPDCA(FIGURA 3) fue
desarrollado por Shewhart a comienzos de la década de 1920 y popularizado por Deming en la década de 1950.
FIGURA 3: PDCA (Plan, Do, Check, Act: Planificar, Hacer, Verificar, Actuar)
PDCA, que son las siglas en inglés de los verbosPlanificar, Hacer, Verificar, Actuar, es un proceso de mejora iterativo de cuatro pasos. Cada una de las iniciativas de gestión del cambio que propone consta de una secuencia de intervenciones en un sistema (o su entorno), donde podemos verificar los efectos que las intervenciones tienen sobre el sistema (o sobre nosotros). Cuando nuestras acciones tienen el efecto previsto, avanzamos al paso
siguiente. Cuando no funcionan, intentamos otras. Es un ciclo infinito que consta de establecer metas (Planificar), instrumentar ideas (Hacer), medir las reacciones (Verificar) y analizar los resultados (Actuar).
Danzar con un sistema implica liderar y seguir. Se trata de un ciclo permanente de planificar un rumbo, dar un paso, percibir la respuesta y evaluar el éxito. Combina anticipación, adaptación y exploración.
El concepto PDCA se basa en el método científico de hipótesis, experimento y evaluación. Existen muchos modelos alternativos, tales como Evaluar-Analizar-Medir-Mejorar [Pulford 1996], Definir-Medir-Mejorar-Controlar-Analizar[8] y Construir-Medir-Aprender [Ries 2011], pero yo prefiero ceñirme al viejo modelo Planificar-Hacer-Verificar-Actuar porque es simple y, aun así, lo suficientemente eficaz para mi propósito.
En particular en el caso de los bailarines inexpertos, los inevitables resultados intermedios de tomar el rumbo equivocado, pisar al compañero o chocar contra otras iniciativas constituyen, para muchos, el aspecto más desafiante de la gestión del cambio. Existe una única solución: Aprender a bailar mejor.
Planificar
No creo que a la gente no le guste el cambio. Internet, el iPad y Lady GaGa han demostrado lo contrario. Sin embargo, quiero creer que a la gente no le gusta nuestra sugerencia de cambio. Estoy segurísimo de que van a oponer una resistencia activa al cambio que nosotros planteamos debido a que no están convencidos de que deban cambiar con nosotros. Veamos cómo se puede resolver el problema.
¿Cuál es nuestra meta?
En primer lugar, para lograr que la gente entre en movimiento, se necesita una meta. Algo por lo que cambiar. Es vital dejar muy en claro qué queremos alcanzar. ¿Podemos describir la perspectiva de un mundo mejor? ¿O de una organización mejor? ¿Podemos describir una visión y un destino en los que la gente tendrá deseos de creer? ¿Y somos capaces de utilizar anécdotas, metáforas e imágenes visuales para transmitir mejor nuestro mensaje?
“
Cuando la visión es genuina (en oposición a la demasiado conocida “ declaración de visión [visionstatement]), la gente sobresale y aprende, no porque le
dicen que lo haga, sino porque quieren hacerlo.
- Peter M. Senge, The Fifth Discipline [Senge 2006]
En febrero de 2011, yo quería que los practicantes de Agile y Lean de Europa mejoraran la colaboración interfronteriza, dado que notaba poca interacción entre las
comunidades de los países integrantes. Armé una visión de las comunidades europeas donde trabajaban de forma mancomunada. En varios blogs señalé qué podía lograrse describiendo la imagen de un mundo mejor [Appelo 2011e]. ¡Funcionó! Después de unos meses, 40 personas de toda Europa se reunieron y plasmaron sus esperanzas y sueños para Agile Lean Europe en un modelo físico de Lego (Figura 4), con una explicación en YouTube[9]. Esta visualización física permitió que la visión compartida se volviera aún más tangible y concreta.
FIGURA 4: Visión de Agile Lean Europe[10]
¿Dónde funcionan bien las cosas?
arrancar es encontrar un ejemplo de dónde las cosas funcionan bien y, luego, copiar las buenas conductas. Tratemos de hallar una situación que pueda actuar de ejemplo imbatible acerca de cómo queremos que marchen las cosas, o, en otras palabras, busquemos un caso destacado de buena conducta.
En muchas iniciativas para el cambio, no es necesario empezar de cero. Se trata de buscar ejemplos que ya estén funcionando bien, y empezar por ahí. No nos concentremos demasiado en el resultado final, sino en las conductas iniciales. Y no en todas tampoco, sino en las más vitales que pueden marcar la diferencia.
Peter Stevens, coach de Scrum, me contó que, siempre que empieza a acompañar a un equipo nuevo, pregunta: “ ¿Cuál fue su mejor proyecto?”. Refiere que, cuando la gente relata como un cuento sus mejores prácticas para compartirlas, siempre se pueden identificar prácticas de sentido común que otras personas llamarían Agile o Lean. Pero, afirma: “ No le digo a los equipos que hagan Scrum o Kanban. Si el proyecto en el que están trabajando no es el mejor que han tenido, les pregunto cómo sería si fuera el mejor. Esto los ayuda a aplicar prácticas y enfoques que acaban de redescubrir”.
El pedido de cambio que formulemos puede resultarle dificultoso a mucha gente. No lo hagamos más difícil exigiendo grandes pasos en territorio desconocido. M ostremos a estas personas que hacia donde queremos que se dirijan es un lugar agradable y, luego, acordemos con ellas los primeros pasos, que deben ser simples.
Hacer
No se puede introducir el cambio si desconocemos qué queremos que la gente haga. ¿Cómo definir
la
“buena conducta”? ¿Cuáles son los pocos movimientos críticos que la gente debería hacer?¿Cuáles son los pasos decisivos?
Para que la gente comience a moverse, los primeros pasos deben ser pequeños. No les arrojemos la perspectiva del gran éxito de golpe, sino brindémosles metas de corto plazo claras y asequibles. En efecto, necesitamos una visión a lo grande. Pero los pasos cruciales para caminar con ese rumbo deben ser simples a fin de que todos los entiendan.
En 2001, en el complejo de esquí Snowbird de Utah, 17 personas se reunieron para analizar mejores formas de crear software. Idearon una visión de gran alcance y atractiva (FIGURA 5). Y la concretaron bautizándola “ Agile”, y la plasmaron en un manifiesto[11]. Pero, a título individual, estas personas pasaron mucho más tiempo enseñando prácticas simples y decisivas, tales como “ escribir las anécdotas en un papelito” , “ mostrar lo que hacemos en un pizarrón” y “ pedirle comentarios al cliente todas las semanas”.
A menudo, las iniciativas de cambio exitosas combinan una visión de gran alcance con prácticas simples pero decisivas.
FIGURA 5: El Manifiesto del desarrollo de software Ágil REFERENCIASDELAFIGURA:
MANIFIESTO DEL DESARROLLO DE SOFTWARE ÁG IL (AG ILE)
Estamos descubriendo mejores formas de desarrollar software, haciendo el desarrollo y ayudando a otros a hacerlo. A través de este trabajo, logramos valorar:
Individuos y sus interacciones por sobre procesos y herramientas. Sof tware de trabajo por sobre documentación amplia.
Colaboración con el cliente por sobre negociación de contrato. Respuestas al cambio por sobre el seguimiento de un plan.
Es decir, si bien los elementos que figuran a la derecha contienen valor, nosotros valoramos más los que aparecen a la izquierda.
(Listado de nombres.) © 2001, Los autores antedichos.
Está permitido copiar esta declaración en forma gratuita y en cualquier formato, pero sólo en su totalidad y a través de este aviso.
¿Cuándo y dónde empezar?
Para algunas iniciativas de cambio, el momento y el lugar son muy importantes. Hay que elegir el momento correcto y el lugar adecuado con mucha cautela para comenzar. A veces, esto involucra esperar un poco a efectos de llegar a una situación más apropiada. En otras ocasiones, significa que ya no hay que esperar más y que hay que actuar de inmediato. Por ejemplo, orientar a un sistema por el sendero correcto puede tener un efecto maravilloso cuando el sistema está relajado y sensible, pero quizá no tanto cuando el sistema mismo está arengando frente a un auditorio numeroso y crítico.
Durante dos años, tuve ideas sobre la colaboración paneuropea de los practicantes de Agile y Lean. Pero sólo
después de que se publicara mi libro, y de darme cuenta de que contaba con la atención de la gente, y de que tenía una conexión con gente de toda Europa, entendí que el momento había llegado. Tenía que dejar de pensar en eso y actuar.
Hacer , llevar a cabo la gestión del cambio, incluye imaginar cuáles son los pasos decisivos que debe dar la gente y elegir el momento y el lugar adecuados para comenzar.
Verificar
La tercera parte del ciclo PDCA se vincula con los comentarios. Si azuzamos el sistema con ideas, debemos verificar y entender cómo responde.
¿Cómo obtener comentarios?
Como agentes del cambio, vamos a intentar distintos caminos. Debemos validar qué funciona y sacarnos de encima aquello que no funciona. En otras palabras, necesitamos comentarios. Pero, ¿quién hará las críticas constructivas y comentarios que de verdad podamos llevar a la práctica? Debemos hallar personas cuya opinión sea valiosa; lograr que reflexionen gustosos sobre nuestras ideas y escuchar lo que tienen que decir. Tenemos que experimentar con personas que están dispuestas a sufrir las consecuencias de nuestras ideas y que están satisfechas de poder comunicarnos sus hallazgos, en lo preferente sin agresión.
Cuando empecé a dar el curso de Gestión 3.0, probé distintas maneras con auditorios diferentes. La primera vez fue un taller de 5 horas en el encuentro de Scrum en Ámsterdam. La segunda vez fue un curso gratuito de 1 día con 15 personas. En la tercera oportunidad, se trató de un prueba beta completa de 2 días con 30 empleados de un cliente que me pagaba. Y aun después de miles de cursos, no puedo decir que haya terminado de experimentar y validar. Por lo general, invito a los alumnos a que publiquen sus comentarios en la
Puerta de la felicidad [Appelo 2011d] justo antes del
almuerzo ( FIGURA 6) . Esos comentarios cualitativos me ayudan a mejorar el curso y seguir conduciéndolo en la dirección correcta.
FIGURA 6: Respuestas durante un curso
¿Cómo medir los resultados? 60
¿Cómo medir los resultados?
Los comentarios son algo excelente, pero los cualitativos a menudo no son suficientes. Si no medimos los resultados cuantitativos, podemos no saber si la iniciativa del cambio está encausada. ¿Cómo se hace? ¿Cómo medir algo tan abstracto como “volverse Ágil” o “ser una organización que aprende”? M e alegra no tener que responder estas preguntas, porque ello depende del cambio que deseemos, y es algo que vamos a tener que idear nosotros mismos. Al mismo tiempo, debemos evitar que nuestras mediciones nos conduzcan a conductas disfuncionales en el sistema. ¿Parece tan difícil? Qué suerte, porque lo es.
El aeropuerto de Schiphol mide cuántas personas por vuelo compran productos libres de impuestos, de dónde vienen los pasajeros y hacia dónde viajan. Yo mido cuántos estudiantes quieren brindarme su evaluación, qué partes del curso les gusta más y cómo califican todo el curso.
Los agentes del cambio miden cosas como para correlacionar resultados con ideas. ¿Qué, de lo que hicimos, provocó un cambio significativo? ¿El resultado fue bueno? Si no, ¿podemos intentar hacer otra cosa? EnThe Lean Startup ,Eric Ries lo denomina “aprendizaje validado” [Ries 2011]. Todo se trata de medir qué intervenciones son las que causan el efecto buscado en la gente (y cuáles, no).
Actuar
Los ciclos cortos de comentarios son mejores que los largos. Saber si algo funciona o no evita que invirtamos demasiado tiempo en un enfoque equivocado.
¿Cómo acelerar los resultados?
La obtención rápida de comentarios reduce el riesgo de equivocación y nos brinda más margen para experimentar. Y, cuando las cosas aún están frescas en la mente, la gente puede reflexionar sobre más detalles al hacer los comentarios.
Uno de los objetivos con los que les pido a los estudiantes que escriban comentarios varias veces durante un curso es para captar sus impresiones antes de que las olviden. Al principio, ni siquiera leía los comentarios hasta llegar a casa. (¿Y si no les gustaba lo que yo hacía? ¡Horror!) Pero pronto comencé a leerlos durante los recesos de modo de poder actuar de inmediato toda vez que fuera posible. Así, podía reaccionar después del almuerzo y pedir más comentarios acerca de los cambios tan sólo unas horas más tarde.
Pero quizá el principal aspecto de obtener los comentarios enseguida es el potencial que ello tiene de desencadenar un ciclo de comentarios fortalecedor. Los ciclos cortos de comentarios nos permiten aplicar acciones que requieren poco esfuerzo pero que nos dan buenos resultados (quick wins – éxitos rápidos) como prueba de que el cambio que proponemos vale la pena. Una vez que hayamos validado que nuestra idea tiene resultados beneficiosos, poco a poco podemos acelerar el cambio propuesto y diseminarlo en
toda la organización. Estas acciones de éxitos rápidos pueden disparar un ciclo amplificado de comentarios que nos ayudará a consolidar los puntos fuertes y producir un cambio aún más positivo.
Arne Åhlander, consultora de Lund, S uecia
Recuerdo un debate de hace unos años acerca de qué requisitos elegir en un proyecto. Algunos eran realmente grandes e importantes, mientras que otros eran pequeños e importantes. ¿Cuáles elegir? Para entender las prioridades, imaginamos dos caminos que se fusionaban en uno. Por un camino venían micros (requisitos grandes) y, por el otro, bicicletas (requisitos pequeños). A primera vista, pensamos que deberíamos dejar pasar antes a los micros. Pero, pensándolo bien, llegamos a la conclusión de que, en algunos casos, sería mejor que primero pasaran algunas bicicletas. Para mí, es como elegir entre Kaizen (cambio continuo con pasos pequeños) y Kaikaku (cambio radical con pasos más grandes). Es bueno aplicar cierta heurística para guiar nuestras elecciones.
Ser un pensador de la complejidad
Un sistema social es complejo y flexible. Como agentes del cambio, debemos estimular el sistema todo el tiempo con ideas y probar cómo reacciona y cambia. Y debemos responder a esos cambios como si estuviéramos danzando con el sistema, guiándolo con cuidado por el rumbo correcto.
Ello significa, si nos tomamos el cambio en serio, preguntarnos algunas cosas en serio…
¿Cuál es nuestra meta?
¿Dónde funcionan bien las cosas? ¿Cuáles son los pasos decisivos? ¿Cuándo y dónde empezar? ¿Cómo obtener comentarios? ¿Cómo medir los resultados? ¿Cómo acelerar los resultados?
Ocuparse de las personas
La mayoría de las personas son otras personas. Sus pensamientos son las opiniones de otros; su vida, una imitación; sus pasiones, la repetición de las expresadas por los demás. Oscar Wilde, escritor irlandés (1854 - 1900)La meta del encuentro de Stoos era lograr comprender el problema de las organizaciones gerenciadas de todo el mundo, llegar a un acuerdo sobre el futuro deseado y, al menos, proponer algunas sugerencias sobre cómo alcanzar nuestro propósito más velozmente.
Los participantes definieron el problema en términos de “un mapa mental de cincuenta dimensiones”[12], como lo denominó Steve Denning. Es muy amplio en cuanto a las causas raíz y las consecuencias. Pero, a propósito, se lo llamó “trabajo en proceso”. Para nada porque, como hemos visto en el último capítulo, los problemas mismos están en constante evolución.
El grupo definió un futuro idealizado del siguiente modo:
“
Las organizaciones pueden transformarse en redes deaprendizaje conformadas por individuos que crean valor, y el papel de los líderes debería incluir la conducción de los seres vivos más que la gestión de la máquina.
Hay quienes dirán que esta ambiciosa meta no es mensurable, y tienen razón. Pero los 21 participantes consideraron que la enunciación que surgió al término del encuentro reflejaba de manera satisfactoria sus esperanzas y sueños, y esperaban que fuera inspiradora también para otras personas.
Naturalmente, en tanto agentes del cambio, sabemos que el avance real se logra con pasos pequeños y mensurables. Y, a fin de alcanzar ese logro, el grupo de Stoos también analizó quiénes son los actores, los influenciadores y cuáles, las estrategias. Y abordamos la necesidad de responder las preguntas “¿Qué me depara?” y “¿Cómo podré hacerlo?” El cambio no se produce cuando la gente lo ve como algo que no los beneficia a título personal, o algo que no tienen la capacidad de poner en práctica. Es por ello que, en este capítulo, vamos a ver cómo hacer posible el cambio para las personas a escala individual.
Eliminar las barreras
Las partes fundamentales de un sistema social son los individuos que lo componen (FIGURA 7). Y, dado que todos somos diferentes, no existe un enfoque “talle único” para el cambio social. Si necesitamos que una organización mejore, debemos trabajar con las necesidades individuales de las personas y las diversas barreras que ellas mismas levantan en la mente.
“
Los diseñadores piensan que la mayoría de las organizaciones pueden mejorarse sustancialmente dentro del contexto del diseño delimitado (bounded design).Ello es así porque las barreras para el cambio, por lo general, están en la mente de los propios decisores y en la organización misma.- Michael C. Jackson, Systems Thinking [Jackson 2003]
Si deseamos cambiar una organización a escala de los individuos, podríamos contratar a un neurocirujano. Pero es más económico, y más eficaz, aplicar el modelo ADKAR, ideado por Jeff Hiatt [Hiatt 2006].
FIGURA 8: ADKAR (Awareness, Desire, Knowledge, Ability, Reinforcement – Toma de conciencia, Deseo, Conocimiento, Habilidad, Refuerzo)
El Modelo ADKAR
ADKAR (FIGURA 8) es un modelo de gestión del cambio orientado a las metas, desarrollado para guiar actividades durante el proceso de cambio. Puede aplicarse para estar seguros de no olvidar el aspecto humano dentro de la iniciativa del cambio.
El modelo ADKAR consta de las cinco dimensiones siguientes:
Toma de conciencia (Awareness) de la necesidad del cambio.
Deseo (Desire) de participar en el cambio y de respaldarlo.
Conocimiento (Knowledge) de cómo cambiar (y de cuál es el aspecto del cambio).
Habilidad (Ability) para poner en práctica el cambio todos los días.
Refuerzo (Reinforcement) para sostener el cambio una vez producido.
Lo que permite que el modelo ADKAR resulte tan útil es que nos recuerda que el cambio personal satisfactorio de la gente que compone una organización a menudo exige nuestra atención en diversas áreas:
No es suficiente que la gente sea consciente de la necesidad del cambio. También debe desearlo. El deseo es insuficiente cuando la gente carece de conocimiento sobre cómo cambiar o cuando no tienen la habilidad de cambiar.
Y, aun si saben cómo, y si pueden cambiar, sin ningún refuerzo de las buenas conductas, la gente terminará repitiendo los viejos hábitos.
Cuando se lanza una iniciativa de cambio, es aconsejable considerar la aplicación del modelo ADKAR para abordar el cambio a escala individual en las cinco dimensiones, y
eliminar las barreras que la gente tiene en su propia mente. Pasaré a describir el modelo en lo que resta del presente capítulo.
Toma de conciencia
Para que las personas entren en movimiento con el programa de cambio, por lo general no alcanza con una simple notificación que les comunique que deben “hacer las cosas de manera diferente a partir del próximo lunes”, independientemente de lo urgente que nosotros creamos que es el cambio.
¿Cómo comunicarnos?
La mayoría de la gente no es tan buena a la hora de comunicar sus ideas. Barack Obama no llegó a ser presidente de Estados Unidos musitando para sí, con palabras incomprensibles, mirando al piso y matando a los oyentes con un millón de viñetas. Ni tampoco quienes lo apoyaban usaron carteles con letra diminuta, mala caligrafía, tinta borrosa o bolsas de papel madera. Sorprendentemente, he visto que existen agentes del cambio que intentan hacer llegar su mensaje tal como acabo de describir.
Tenemos que repetir el mensaje de manera constante y de modos diferentes. Aprendí que una pequeña inversión en habilidades comunicativas puede rendir grandes frutos. Por ejemplo, el libroMade to Stick (Hecho para quedar(pegado)) nos enseña a transmitir nuestro mensaje a través de anécdotas simples, inesperadas, concretas, creíbles y emotivas [Heath 2007].
Todos los paquetes de cigarrillos que se venden en mi país advierten “ el fumar mata”, pero en la mayoría de las personas esta advertencia no surte efecto (FIGURA 9). Ello es
así porque la comunicación es tan sólo el primer paso hacia el cambio. Es insuficiente, pero es un comienzo. Hay que aprender a llegar a la mente de la gente de manera cuidadosa y precisa, y con buenas anécdotas e imágenes para respaldar las ideas.
“
Cuando a un fumador se le dice que deje de fumar, la reacción habitual es que continúe con la misma cantidad o la aumente.- W. Warner Burke, Organization Change: Theory and
Practice (Cambio en la organización: Teoría y práctica)
[Burke 2010]
¿Cómo predicar con el ejemplo?
Ver para creer. No hay mayor motivador que aquel líder que predica con el ejemplo. Para mucha gente, lo que hacemos es mucho más trascendente que lo que decimos. Por lo tanto, no debemos hacer que la gente tome conciencia sólo diciéndole qué queremos. También debemos demostrar cómo se lleva a la práctica nuestra visión haciendo lo que predicamos.
Fui más útil para que mi organización se volviera más Ágil (Agile) adoptando las prácticas Agile en mi propio trabajo diario. Fue más fácil que otras personas tomaran conciencia de la necesidad del cambio cuando veían lo que yo hacía.
Hacer que la gente tome conciencia del cambio implica una buena comunicación, lo cual se puede aprender, y dar el ejemplo adecuado para que los demás puedan seguir.
Deseo
Crear conciencia es el primer paso hacia el cambio. Pero en tanto agentes del cambio, debemos entender que no es suficiente hacer que la gente sólo tome conciencia de
nuestra idea. Los mensajes racionales deben
complementarse con disparadores emocionales del cambio. ¿Cómo volverlo urgente?
Con frecuencia, la gente desconoce lo que es importante y, en cambio, se concentra en lo urgente [Covey 2004]. Por
desgracia, muchos problemas no presentan
manifestaciones urgentes. Así, poco sucede. La gente puede reconocer la importancia de nuestra idea, pero no siente la urgencia de instrumentarla. Por lo tanto, para que la gente cambie, debemos tratar de hacerle sentir la crisis, y permitir que experimente nuestra idea como algo que también es urgente y no tan sólo importante.
Mi padre sabía que era importante tener una alimentación sana, pero, para él, nunca era algo urgente. Hasta el momento en que fue al médico porque no se sentía bien. Le diagnosticaron problemas cardiovasculares graves y pocos meses de vida, a menos que cambiara la dieta de manera inmediata y drástica. ¡Eso sí era urgente! Y así cambió.
¿Cómo hacerlo deseable?
La gente no cambia sólo cuando siente la urgencia de la idea. También cambia la conducta cuando ello la hace sentir mejor. Así, si queremos que la gente cambie, debemos tratar de llegar a sus deseos más internos (FIGURA 10). Apuntemos a las necesidades de estatus social, orden,
honor, propósito o curiosidad. Aprovechemos su deseo de
sentirse competentes, independientes, aceptados,
poderosos y con vínculos sociales.[14] Las madres saben que los niños toman los remedios si les llenan la cuchara de algo dulce. Los agentes del cambio saben que es posible que tengan que alimentar a la gente con buenas ideas contenidas en cucharas colmadas de efectos irresistibles. (Y, para algunos, es el estatus quo lo que es lo más deseable. En esos casos, deberemos ser muy creativos.)
FIGURA 10: Los 10 deseos intrínsecos (con imágenes mnemotécnicas)
REFERENCIASDELAFIGURA:
Curiosity: Curiosidad
The need to think: La necesidad de pensar Honor: Honor
Sharing values with a group: Compartir valores con un grupo
Acceptance: Aceptación
The need for approval: La necesidad de aprobación M astery: Dominio
The need to feel competent: La necesidad de sentirse competente
Power: Poder
The need for influence of will: La necesidad de influir en la voluntad
Freedom: Libertad
Being an independent individual: Ser un individuo independiente
Relatedness: Relaciones
The need for social contacts: La necesidad de contacto social
Order: Orden
The need for stable environments: La necesidad de entornos estables
Goal: M eta
The need for purpose: La necesidad de un propósito Status: Estatus social
The need for social standing: La necesidad de una posición social
Cuando introduje Scrum en la organización donde trabajaba hasta hace poco, a casi todos les gustó. A los equipos de desarrollo les gustó el cambio porque Scrum traía
orden a nuestro caótico entorno. A la gerencia, por el estatus social que les daba como líderes de una empresa moderna y
actual. Y a los clientes les gustó porque les daba más poder sobre la carga de trabajo y sus numerosos cambios semanales.
Notemos que los efectos deseables de nuestras ideas no tienen por qué ser racionales. Si a la gente le gusta más nuestra idea si es azul, grande y acolchada, sabemos que tendremos que pintarla de pies a cabeza, rellenarla con gomaespuma y revestirla de plumas.
“
En definitiva, es el deseo de ser aceptado, respetado y estar vinculado lo que de verdad impulsa el corazón humano. Y en lo que respecta al resto de nosotros – gerentes, padres y coaches – si aprendemos a ganarnos este asombroso poder, podremos cambiar casi todo.- Kerry Patterson, Influencer [Patterson 2008]
Para algunos, el cambio es indeseable porque temen ciertos efectos percibidos a los que dará lugar. En tanto agentes del cambio, debemos darnos cuenta de cómo se ven afectados por el cambio los deseos intrínsecos de la gente. Quizá podamos hacer algo para aliviar esos temores.
Un desarrollador de software se resistía a la incorporación de Scrum porque le exigía compartir su código con otros desarrolladores. No le gustaba porque su código era de mejor calidad y no quería que otros le entorpecieran el trabajo. Pensé entonces que la competencia y el estatus social eran importantes para esta persona y le ofrecí una posición informal como coordinador de las prácticas de calidad de diversos equipos de Scrum. Aceptó la idea complacido y a partir de ese momento fue un gran defensor de Scrum.
Cuando queremos que las personas cambien, no es suficiente con enviarles un correo electrónico donde les presentemos una explicación racional del cambio. Tenemos que hacerles sentir que el cambio es al mismo tiempo urgente y deseable.
Conocimiento
Entonces, la gente toma conciencia de la necesidad del cambio y siente el deseo de hacer algo en su favor. ¿Y, ahora, qué? ¿Enseguida van a entender qué hacer? ¿Van a instrumentar el cambio del modo exacto en que nosotros queremos?
¿Quién va a enseñarlo?
Algunas personas necesitan ayuda para adoptar un cambio y es importante considerar quién las asistirá. En ocasiones, un experto reconocido puede marcar una diferencia mayor que un colega bien predispuesto, aun cuando ambos digan exactamente lo mismo. Hay mentores, coaches y gurúes que pueden brindar asistencia en guiar a las personas en su travesía hacia el cambio. A través de cursos, consultoría, libros o seminarios por Internet, la voz del experto puede
representar una ayuda fundamental en este
emprendimiento.
Una estudiante de mi curso, hace poco me dijo cuánto la había inspirado la capacitación para cambiar como gerente. Confesó que mi curso no contenía en verdad ninguna información nueva para ella. Ya sabía casi todo. (Traté de sonreír comprensivamente al llegar a ese punto.) Pero el hecho de que yo estuviera allí para explicarlo todo otra vez marcó la gran diferencia. (Ahora mi sonrisa fue más sincera.)
¿Cómo vamos a enseñarles?
La forma en que un capacitador enseña algo es tan importante como el mensaje mismo. Dado que las conferencias pocas veces inspiran a la gente, es mejor
comunicar una idea mediante anécdotas, ejercicios, juegos y debates. Tratemos de que la gente se ría. O llore. M ovilicemos la mente y el cuerpo de quienes nos escuchan. Y permitámosles enseñarse entre ellos.
Cuando preparé el desarrollo de mi curso sobre Gestión 3.0, investigué la literatura de divulgación sobre las ciencias del cerebro y la mente, y leí, por ejemplo, Brain Rules (Las
reglas del cerebro) [Medina 2008] y Enriching the Brain (Cómo enriquecer el cerebro) [Jensen 2006], así como libros
para docentes y capacitadores, tales como Training from the
Back of the Room (Enseñar desde el fondo del aula)
[Bowman 2009] y Thiagi’s 100 Favorite Games (Los 100
juegos preferidos de Thiagi) [Thiagarajan 2006]. Estos libros
me contaron que las conferencias son la técnica menos eficaz para los capacitadores. La gente aprende mejor cuando interactúa entre sí y con su entorno, ya que utiliza varios sentidos y técnicas. Es por ello que prefiero que los asistentes hagan juegos y compartan conversaciones. (Claro que hago breves presentaciones de cerca de 20 minutos por tema. ¿De qué otro modo justificaría mis honorarios?).
Las personas necesitan saber qué hacer a fin de instrumentar el cambio de manera satisfactoria. Podemos ayudarlas invitando expertos que las asistan a llevar adelante el cambio y aplicando técnicas de aprendizaje interactivas.