Una organización es una red y, como en todo sistema social complejo, las conductas se difunden en toda la organización como los virus (FIGURA 12). Tal como expresa el M anifiesto Ágil, se trata de los individuos y de su interacción. Si queremos ser agentes del cambio en nuestra organización, tomar conciencia de la red puede ayudarnos a superar la resistencia al cambio y a transformar todo el sistema social.
FIGURA 12: Una organización en tanto red social
La curva de la adopción
La tasa de adopción de una conducta es la velocidad relativa con la que se adopta un cambio o una innovación. Un punto decisivo es el momento en el que la conducta alcanza la masa crítica o cima (tipping point) [Gladwell
2000]. Tal es el punto dentro de la curva de adopción donde participan tantos individuos que el aumento de la adopción puede volverse auto-fortalecedor.
Pero, ¿cómo se llega a la masa crítica?
FIGURA 13: La curva de adopción de la innovación
REFERENCIASDELAFIGURA:
Initiators: Iniciadores Innovators: Innovadores
Early Adopters: Primeros adoptantes Early M ajority: Primera mayoría Late M ajority: M ayoría tardía Laggards: Rezagados
El Profesor Everett Rogers elaboró una teoría en 1962 denominada laDifusión de innovaciones [Rogers 2003], donde explica que losinnovadores son los primeros en respaldar una idea nueva en una red social. Les siguen losprimeros adoptantes, la primera mayoría y la mayoría tardía, y un grupo derezagados (FIGURA 13). Para los agentes del cambio como nosotros, el secreto es llegar a estas clases diferentes de personas de la red con distintos enfoques y mensajes.
Nota: Yo agregué una categoría más al modelo de Rogers, a la que llamé iniciadores. Los iniciadores (hay quienes los llaman “ generadores”) son los agentes del cambio mismos, quienes desean un cambio de conducta en otros.
La curva de adopción no es una carpa gazebo para fiestas No existe un “talle único”. Cuando lideramos un cambio en nuestra organización, vamos a trabajar con diferentes mensajes y métodos a fin de abordar a personas diferentes. Lo que funciona para los innovadores es probable que no funcione para la mayoría. Y la manera en la que convencemos a los primeros adoptantes con certeza no tendrá éxito con los rezagados.
En este capítulo, vamos a transitar por los grupos del sistema y veremos cómo usar esta categorización a favor nuestro.
Iniciadores
El grupo de los agentes del cambio es el primero que debemos analizar. ¡Somos nosotros! A muchos les encantaría ser un iniciador o generador de un programa de cambios, pero no crean las condiciones adecuadas para ellos mismos poder hacer un buen trabajo.
¿Estamos comprometidos?
Ningún esfuerzo de cambio puede tener éxito si los agentes del cambio no están plenamente comprometidos. ¿Podemos dedicarle el tiempo y la energía que sin duda vamos a necesitar? ¿Estamos dedicados a nuestra causa y nuestra meta, sin distraernos todo el tiempo con otros trabajos y proyectos?
En la empresa virtual ISM, en mi puesto de Director de Información, estaba muy comprometido cuando introduje Scrum en la organización. La mejora continua era una parte esencial de mi trabajo, y podía dedicarle todo el tiempo que consideraba necesario. No me voy a jactar de haber hecho un trabajo espectacular, pero no fue por falta de recursos. Por supuesto, me doy cuenta de que no todos están en una posición tan privilegiada. Pero van a tener que hallar otras formas de crear las condiciones adecuadas.
¿Quién nos asiste?
Es poco frecuente que los agentes del cambio exitosos trabajemos solos. Intentemos involucrar a algunos amigos o colegas de confianza para que nos ayuden a ganar al resto de la organización como adeptos. M uchos iniciadores crean una “coalición guía” de personas que los ayudan, ya
sea abiertamente o entre bambalinas [Kotter 1996]. Debemos hallar personas a quienes les importemos y a quienes también les importe el programa de cambio en el que estamos trabajando. Debemos tener las agallas de involucrar a otros, en particular si tienen más conocimientos de la red social y más experiencia con ella que nosotros.
Cuando empecé a trabajar en la red Agile Lean Europe, les pedí a varios buenos contactos que me ayudaran a hacer crecer la comunidad paneuropea. Por correo electrónico y en un foro privado, analizamos nuestro enfoque y monitoreamos cómo respondía el entorno a nuestros mensajes.
Asegurarse la cantidad adecuada de tiempo, energía y amigos es una condición previa fundamental para todos los agentes del cambio exitosos. Incluso el Presidente Obama, quien es un agente del cambio galardonado con el Premio Nobel, no trabaja solo. Halló el éxito allí donde otros no pudieron (por supuesto, no en todas las áreas, pero al menos en algunas) porque se rodea de asesores y asistentes, y dedica una enorme cantidad de tiempo y energía a hacer que las cosas sucedan.
Yves Ferland, coach de Agile en Montreal, Canadá
Creo que la parte de coaching, la mayoría de las veces, se pasa por alto o se ejecuta tibiamente. Para mí, brindar un coaching individual, en especial a los innovadores y primeros adoptantes, maximiza las posibilidades de generar la cantidad crítica de promotores dentro de la organización. Quienes desean hacer cambios, primero necesitan, antes que nada, trabajar con ellos mismos. Tal como sucede con los procedimientos de seguridad de las aeronaves, a los padres se les indica que primero se pongan ellos la máscara de oxígeno, antes que a los hijos. Del mismo modo, quienes hacen planes de cambios y siguen buenas prácticas, van a tener éxito en la medida en que tengan la capacidad de percibir qué sucede a su alrededor. Si los agentes del cambio no son buenos lectores del estado emocional de las personas que están atravesando un cambio, van a actuar de manera incorrecta y sólo van a enredar las cosas.
Innovadores
Todos los programas de cambio se inician con una primera
selección de las personas que presentan más
probabilidades de convertirse al cambio y adoptarlo. ¿Quiénes serán los innovadores?
Busquemos a los innovadores de la organización y pensemos qué los motiva. Averigüemos dónde es mejor comenzar el cambio dentro de la red social y ganémonos a los innovadores ofreciéndoles algo que les resulte irresistible y que les muestre que el cambio está diseñado específicamente para ellos.
Los innovadores son quienes hicieron una fila de horas cuando apareció el nuevo iPad. Fueron quienes asistieron a la presentación oficial de mi libro cuando se publicó. Y fueron los lectores que hicieron los primeros comentarios en mi blog ni bien empecé. No es inusual que los innovadores reciban un tratamiento especial de los agentes del cambio. Después de todo, son quienes deberían poner en movimiento toda la ola del cambio.
Los expertos en gestión del cambio concuerdan en que, en particular en esta primerísima etapa de la iniciativa del cambio, no deberíamos dedicar mucho tiempo a combatir a los críticos y escépticos. Tratemos de concentrarnos primero en quienes están mejor predispuestos y animados a adoptar el cambio, y hagamos crecer el programa de cambio desde allí. Pero es importante una advertencia llegado este momento. No le vendamos la idea a los innovadores que no gozan del respeto del resto de las
personas a quienes queremos convencer. Si les vendemos a las personas equivocadas, el resto va a ofrecer una resistencia aún mayor.
“
La clave para que la mayoría de cualquier población adopte una conducta vital es averiguar quiénes son estos innovadores [no deseados] y evitarlos como a la peste. Si abrazan nuestra nueva idea, seguramente la matan.- Kerry Patterson, Influencer [Patterson 2008]