MANIFIESTO DEL DESARROLLO DE SOFTWARE ÁG IL (AG ILE)

Estamos descubriendo mejores formas de desarrollar software, haciendo el desarrollo y ayudando a otros a hacerlo. A través de este trabajo, logramos valorar:

Individuos y sus interacciones por sobre procesos y herramientas. Sof tware de trabajo por sobre documentación amplia.

Colaboración con el cliente por sobre negociación de contrato. Respuestas al cambio por sobre el seguimiento de un plan.

Es decir, si bien los elementos que figuran a la derecha contienen valor, nosotros valoramos más los que aparecen a la izquierda.

(Listado de nombres.) © 2001, Los autores antedichos.

Está permitido copiar esta declaración en forma gratuita y en cualquier formato, pero sólo en su totalidad y a través de este aviso.

¿Cuándo y dónde empezar?

Para algunas iniciativas de cambio, el momento y el lugar son muy importantes. Hay que elegir el momento correcto y el lugar adecuado con mucha cautela para comenzar. A veces, esto involucra esperar un poco a efectos de llegar a una situación más apropiada. En otras ocasiones, significa que ya no hay que esperar más y que hay que actuar de inmediato. Por ejemplo, orientar a un sistema por el sendero correcto puede tener un efecto maravilloso cuando el sistema está relajado y sensible, pero quizá no tanto cuando el sistema mismo está arengando frente a un auditorio numeroso y crítico.

Durante dos años, tuve ideas sobre la colaboración paneuropea de los practicantes de Agile y Lean. Pero sólo

después de que se publicara mi libro, y de darme cuenta de que contaba con la atención de la gente, y de que tenía una conexión con gente de toda Europa, entendí que el momento había llegado. Tenía que dejar de pensar en eso y actuar.

Hacer , llevar a cabo la gestión del cambio, incluye imaginar cuáles son los pasos decisivos que debe dar la gente y elegir el momento y el lugar adecuados para comenzar.

Verificar

La tercera parte del ciclo PDCA se vincula con los comentarios. Si azuzamos el sistema con ideas, debemos verificar y entender cómo responde.

¿Cómo obtener comentarios?

Como agentes del cambio, vamos a intentar distintos caminos. Debemos validar qué funciona y sacarnos de encima aquello que no funciona. En otras palabras, necesitamos comentarios. Pero, ¿quién hará las críticas constructivas y comentarios que de verdad podamos llevar a la práctica? Debemos hallar personas cuya opinión sea valiosa; lograr que reflexionen gustosos sobre nuestras ideas y escuchar lo que tienen que decir. Tenemos que experimentar con personas que están dispuestas a sufrir las consecuencias de nuestras ideas y que están satisfechas de poder comunicarnos sus hallazgos, en lo preferente sin agresión.

Cuando empecé a dar el curso de Gestión 3.0, probé distintas maneras con auditorios diferentes. La primera vez fue un taller de 5 horas en el encuentro de Scrum en Ámsterdam. La segunda vez fue un curso gratuito de 1 día con 15 personas. En la tercera oportunidad, se trató de un prueba beta completa de 2 días con 30 empleados de un cliente que me pagaba. Y aun después de miles de cursos, no puedo decir que haya terminado de experimentar y validar. Por lo general, invito a los alumnos a que publiquen sus comentarios en la

Puerta de la felicidad [Appelo 2011d] justo antes del

almuerzo ( FIGURA 6) . Esos comentarios cualitativos me ayudan a mejorar el curso y seguir conduciéndolo en la dirección correcta.

FIGURA 6: Respuestas durante un curso

¿Cómo medir los resultados? 60

¿Cómo medir los resultados?

Los comentarios son algo excelente, pero los cualitativos a menudo no son suficientes. Si no medimos los resultados cuantitativos, podemos no saber si la iniciativa del cambio está encausada. ¿Cómo se hace? ¿Cómo medir algo tan abstracto como “volverse Ágil” o “ser una organización que aprende”? M e alegra no tener que responder estas preguntas, porque ello depende del cambio que deseemos, y es algo que vamos a tener que idear nosotros mismos. Al mismo tiempo, debemos evitar que nuestras mediciones nos conduzcan a conductas disfuncionales en el sistema. ¿Parece tan difícil? Qué suerte, porque lo es.

El aeropuerto de Schiphol mide cuántas personas por vuelo compran productos libres de impuestos, de dónde vienen los pasajeros y hacia dónde viajan. Yo mido cuántos estudiantes quieren brindarme su evaluación, qué partes del curso les gusta más y cómo califican todo el curso.

Los agentes del cambio miden cosas como para correlacionar resultados con ideas. ¿Qué, de lo que hicimos, provocó un cambio significativo? ¿El resultado fue bueno? Si no, ¿podemos intentar hacer otra cosa? EnThe Lean Startup ,Eric Ries lo denomina “aprendizaje validado” [Ries 2011]. Todo se trata de medir qué intervenciones son las que causan el efecto buscado en la gente (y cuáles, no).

Actuar

Los ciclos cortos de comentarios son mejores que los largos. Saber si algo funciona o no evita que invirtamos demasiado tiempo en un enfoque equivocado.

¿Cómo acelerar los resultados?

La obtención rápida de comentarios reduce el riesgo de equivocación y nos brinda más margen para experimentar. Y, cuando las cosas aún están frescas en la mente, la gente puede reflexionar sobre más detalles al hacer los comentarios.

Uno de los objetivos con los que les pido a los estudiantes que escriban comentarios varias veces durante un curso es para captar sus impresiones antes de que las olviden. Al principio, ni siquiera leía los comentarios hasta llegar a casa. (¿Y si no les gustaba lo que yo hacía? ¡Horror!) Pero pronto comencé a leerlos durante los recesos de modo de poder actuar de inmediato toda vez que fuera posible. Así, podía reaccionar después del almuerzo y pedir más comentarios acerca de los cambios tan sólo unas horas más tarde.

Pero quizá el principal aspecto de obtener los comentarios enseguida es el potencial que ello tiene de desencadenar un ciclo de comentarios fortalecedor. Los ciclos cortos de comentarios nos permiten aplicar acciones que requieren poco esfuerzo pero que nos dan buenos resultados (quick wins – éxitos rápidos) como prueba de que el cambio que proponemos vale la pena. Una vez que hayamos validado que nuestra idea tiene resultados beneficiosos, poco a poco podemos acelerar el cambio propuesto y diseminarlo en

toda la organización. Estas acciones de éxitos rápidos pueden disparar un ciclo amplificado de comentarios que nos ayudará a consolidar los puntos fuertes y producir un cambio aún más positivo.

Arne Åhlander, consultora de Lund, S uecia

Recuerdo un debate de hace unos años acerca de qué requisitos elegir en un proyecto. Algunos eran realmente grandes e importantes, mientras que otros eran pequeños e importantes. ¿Cuáles elegir? Para entender las prioridades, imaginamos dos caminos que se fusionaban en uno. Por un camino venían micros (requisitos grandes) y, por el otro, bicicletas (requisitos pequeños). A primera vista, pensamos que deberíamos dejar pasar antes a los micros. Pero, pensándolo bien, llegamos a la conclusión de que, en algunos casos, sería mejor que primero pasaran algunas bicicletas. Para mí, es como elegir entre Kaizen (cambio continuo con pasos pequeños) y Kaikaku (cambio radical con pasos más grandes). Es bueno aplicar cierta heurística para guiar nuestras elecciones.