Reingeniería
del
marcombo
ESTRATEGIA Y GESTIÓN
COMPETITIVA
Reingeniería
del
cambio
Benoît Grouard/Francis Meston
Título de la obra original
L'enterprise en mouvement
Copyright by Dunod, París Traducción de
Angels Farlete Maré
Coordinación de la colección
Juan Luis Segurado Llorente
© Reservados todos los derechos de publicación, reproducción, préstamo, alquiler o cualquier otra forma de cesión del uso de este ejemplar de la presente edición en español por MARCOMBO, S.A. 1995 Gran Via de les Corts Catalanes, 594 08007 Barcelona (España)
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ISBN: 978-84-267-1003-1
ISBN: 2- 10-001790-X, Dunod, París, edición original Depósito Legal: B. 4.266-1995
Impreso en España Printed in Spain
Composición, compaginación y fotolitos: ApG - Entenza, 218 - 08029 Barcelona Impresión: Gràfiques 92 - Torrassa 108 E - 08930 Sant Adrià de Besòs
Índice general
Introducción ... 1
Capítulo 1 - Las empresas y el cambio... 5
1.1 La necesidad del cambio ... 5
1.2 Los móviles del cambio... 10
1.2.1 Las causas externas... 11
1.2.2 Las causas internas... 14
1.3 Las clases de cambio ... 15
1.3.1 La profundidad del cambio ... 16
1.3.2 La rapidez del cambio... 17
1.3.3 El modo de imposición del cambio... 20
Capítulo 2. El ámbito del cambio ... 23
2.1 La complejidad de la empresa y el cambio ... 23
2.2 Los ámbitos del cambio... 27
2.2.1 La estrategia... 27
2.2.2 La estructura ... 29
2.2.3 Los sistemas... 30
2.2.4 La cultura ... 31
2.2.5 El modo de dirección ... 33
Capítulo 3. Las diez claves del cambio... 35
3.1 Los principios fundamentales... 35
3.1.1 Principio de globalidad... 36
3.1.2 Principio de ruptura ... 37
3.1.3 Principio de universalidad ... 38
3.1.4 Principio de indeterminación... 39
3.2 Las diez claves del cambio... 40
3.3 La utilización del método según la naturaleza del cambio... 47
Capítulo 4. Clave 1: Definir la visión ... 51
4.1 La finalidad de la visión... 51
4.2 El contenido de la visión... 52
Capítulo 5. Clave 2: Movilizar... 67 5.1 Los objetivos ... 67 5.2 El fundamento teórico ... 67 5.2.1 El deshielo ... 68 5.2.2 La transformación... 70 5.2.3 La consolidación... 71 5.3 El desarrollo de la movilización... 72
5.3.1 Estructura de una acción de movilización... 73
5.4 Los factores clave del éxito... 81
5.4.1 Un equipo estructurado y dedicado ... 81
5.4.2 Una duración limitada ... 82
5.4.3 Una preocupación constante de la fase de materialización 83 5.4.4 El comportamiento constructivo de la dirección de la empresa... 83
Capítulo 6. Clave 3: Catalizar ... 85
6.1 La organización y el funcionamiento... 86
6.2 La dirección general... 86
6.3 El equipo del cambio... 89
6.3.1 Perfil del responsable del equipo del cambio... 90
6.3.2 Perfil de los miembros del equipo del cambio ... 90
6.4 Los equipos de competencias... 91
6.4.1 El responsable... 94
6.4.2 El facilitador ... 94
6.4.3 Los miembros ... 95
6.5 Las direcciones operativas y funcionales... 97
6.6 Los equipos de apoyo... 98
6.6.1 El equipo de resultados económicos... 98
6.6.2 El equipo de comunicación... 98
6.6.3 El equipo de formación... 99
Capítulo 7. Clave 4: Conducir ... 101
7.1 La elaboración de la «lógica» del proceso de cambio... 102
7.2 La planificación del proceso de cambio... 107
7.3 La supervisión diaria de un desarrollo adecuado del proceso de cambio ... 107
7.4 La facilitación y la aceleración del cambio... 109
7.5 La fuente imparcial de ideas y de opiniones ... 113
7.6 El seguimiento de la evolución de las relaciones de poder.... 114
7.7 La identificación y la puesta a disposición de las técnicas y los instrumentos... 116
7.8 El inicio y el seguimiento de la instrucción ... 117
7.9 La utilización armoniosa de las claves del cambio ... 117
Capítulo 8. Clave 5: Materializar ... 119
8.1 Los objetivos de la materialización... 119
8.2 Los principios básicos ... 121
8.3 La gestión general ... 124
8.4 La gestión específica ... 126
8.4.1 Lanzamiento... 126
8.4.2 Análisis crítico de la situación existente... 130
8.4.3 Diseño ... 134
8.4.4 Mejoras inmediatas ... 138
8.4.5 Test... 140
8.4.6 Generalización ... 143
8.4.7 Seguimiento de resultados ... 143
8.4.8 Puesta en marcha de los sistemas... 145
Capítulo 9. Clave 6: Hacer participar... 149
9.1 El papel fundamental de la participación ... 149
9.2 Algunas técnicas... 152
9.2.1 La creación de equipos... 152
9.2.2 La interrelación entre los equipos y el resto del personal de la empresa... 153
9.3 Las tasas y niveles de participación ... 156
9.4 Los factores clave del éxito ... 161
9.4.1 Guiar sin pretender controlar ... 161
9.4.2 Gestionar las expectativas de los primeros niveles de los mandos intermedios... 161
9.4.3 Responder a las ideas y a las iniciativas ... 162
9.4.4 Conceder el derecho a equivocarse... 162
Capítulo 10. Clave 7: Gestionar los aspectos emocionales ... 163
10.1 Los aspectos emocionales del cambio... 163
10.2 La gestión de los aspectos emocionales ... 172
10.2.1 Parte 1: el establecimiento de un diagnóstico de la situación actual... 172
10.2.2 Parte 2: La identificación y el seguimiento de las resistencias y de los bloqueos ... 174
10.2.3 Parte 3: El tratamiento de las resistencias y de los bloqueos... 178
Capítulo 11. Clave 8: Gestionar las relaciones de poder ... 185
11.1 Las relaciones de poder en el proceso del cambio... 185
11.2 La reorientación del poder hacia los objetivos fijados ... 191
11.2.1 Fase 1: La definición de la situación de poder deseada ... 191
11.2.2 Fase 2: La gestión de las relaciones de poder ... 194
11.2.3 Parte 3: La utilización de los sistemas para reorientar el poder ... 197
Capítulo 12. Clave 9: Formar e instruir... 201
12.1 La determinación y la evaluación de las necesidades ... 201
12.1.1 Primer cuadrante de la matriz: competencias insuficientes/comportamiento inadaptado... 203
12.1.2 Segundo cuadrante de la matriz: competencias suficientes/comportamiento inadaptado... 203
12.1.3 Tercer cuadrante de la matriz: competencias insuficientes/comportamiento adaptado... 204
12.1.4 Cuarto cuadrante de la matriz: competencias suficientes/comportamiento adaptado... 204
12.2 La formación... 204
12.3 La instrucción ... 208
12.3.1 Antes de la sesión de instrucción ... 209
12.3.2 Durante la sesión de instrucción ... 209
12.4 La dinámica de autoaprendizaje ... 211
Capítulo 13. Clave 10: Comunicar intensamente... 215
13.1 Los objetivos de la comunicación en el cambio ... 215
13.2 Los protagonistas de la comunicación... 218
13.3 El contenido de la comunicación... 221
13.4 Los medios de la comunicación... 223
13.4.1 Las reuniones de información ... 225
13.4.2 Las reuniones de discusión... 225
13.4.3 Los recintos de presentación ... 226
13.4.4 Los diarios u órganos internos ... 226
13.4.5 Las mensajerías telemáticas y verbales... 227
13.4.6 Los sistemas de video internos... 228
Conclusión ... 229
Introducción
Las empresas líderes de los años ochenta ganaron las batallas de la pro- ductividad y de la calidad. La empresa ganadora de los años noventa será la empresa en movimiento, es decir, aquella empresa capaz de anticipar, de adaptarse y de transformarse permanentemente y de manera más rápida que sus competidores para reforzar cada vez más su posición competitiva.
En efecto, las condiciones del mercado se modifican, aparecen productos sustitutivos y se imponen nuevos competidores más rápidos, mejor armados y mejor adaptados. Los factores que aseguraban los éxitos ayer, ya no garan- tizan el éxito de mañana. Desde ahora, ninguna situación se adquiere de manera definitiva, tal como lo demuestra la evolución de la posición compe- titiva de las empresas citadas por Tom Peters y Paul Waterman en su conoci- do libro «En busca de la excelencia»1.
Entre la cuarentena de empresas que hace menos de diez años figuraban como flor y nata de la industria y de los servicios de Estados Unidos, sólo el 30 % supo conservar su posición de excelencia, mientras que casi la mitad de ellas ocupa hoy una posición considerada débil e incluso en dificultades.
Por lo tanto, ninguna empresa podrá esquivar profundas y frecuentes transformaciones si lo que quiere es sobrevivir. Sin embargo, la gestión del cambio es un arte difícil. Los responsables se enfrentan a fenómenos extre- madamente complejos ante los cuales los métodos y modelos tradicionales de management resultan poco eficaces. Es necesario inventar constantemen- te, adaptarse, probar... ya que gestionar el cambio se ha convertido en algo indispensable.
Este libro, a través del método que presentamos, tiene por objeto ayudar a la alta dirección y a los cuadros directivos de las empresas a conducir y lograr los cambios necesarios. Muchos de estos cambios no son todavía tomados con la seriedad que exigen, o son gestionados de manera defectuosa y hasta de forma peligrosa en los casos en que no se sabe cómo concretarlos.
1. Norma, Bogotá, 1984.
No se suministran los medios para el éxito y existe una negativa a correr los riesgos que se imponen y de plantearse la subsistencia de las ventajas adqui- ridas. Asimismo, el cambio es generalmente impuesto por el entorno, cuan- do sería mucho mejor anticiparse y decidir desde el interior, en el seno de la empresa. Además, las mejores empresas se sirven del cambio para reforzar- se, para dominar mejor su actividad y su futuro y para mejorar las condicio- nes a sus empleados.
Proponemos aquí un método práctico de gestión del cambio, es decir, el proceso de gestión, los instrumentos y las enseñanzas surgidas a la luz de experiencias concretas. Este método puede servir como soporte para la ela- boración y puesta en marcha de un cambio complejo a nivel de una empresa en su conjunto: reestructuración, revitalización, fusión de dos grupos empre- sariales, etc. En este caso, puede ser realizado y aplicado en su totalidad. Al mismo tiempo, el método también es susceptible de ser utilizado por módu- los o compartimientos cuanto que se trata de apoyar un cambio más limitado, en el tiempo y en el espacio, de la empresa; o de modificar un cambio ya en marcha; o, simplemente, de buscar las herramientas o los métodos que debe- rá utilizar cotidianamente el responsable del cambio. Por ejemplo, si desea crear una dinámica de cambio en el seno de la organización, podrá consultar al capítulo «Clave 2: Movilizar», y si desea comprender cómo hacer para gestionar mejor las resistencias que encontrará en la puesta en marcha de una nueva estructura, deberá dirigirse al capítulo «Clave 7: Gestionar los aspec- tos emocionales» y «Clave 8: Gestionar las relaciones de poder». Las claves están estructuradas de tal forma que pueden ser utilizadas independientemen- te unas de otras y en función de las necesidades de cada uno.
Más allá de la práctica de la gestión del cambio y, más globalmente, de la transformación de la empresa, este libro presenta también la teoría corres- pondiente a esta práctica, pues el dominio de esos dos niveles es necesario para una gestión eficaz del cambio. La teoría suministra también el marco general que permite comprender la lógica del proceso y de las acciones a emprender y, por tanto, tratar todas las situaciones, mientras que la práctica permite la puesta en marcha del cambio sobre el terreno. A lo largo de la obra, teoría y práctica se combinan para dar lugar a un método operativo de aplicación universal. Esta combinación constituye lo que consideramos uno de los mayores aportes de este libro.
Más que la simple presentación de un método y de su puesta en práctica —ya que la manera de gestionar el cambio está estrechamente ligada a la naturaleza de la propia empresa— esta obra describe implícitamente lo que debería ser la empresa del mañana, la empresa que se transformará constan- temente. Así como el cambio permanente deberá convertirse en regla, la empresa se convertirá en una empresa en movimiento.
LAS DIEZ CLAVES DEL CAMBIO
Clave 1: Definir la visión: fijar el objetivo del cambio y las
gran-des líneas de los medios a poner en marcha.
Clave 2: Movilizar: crear una dinámica de cambio ante los
em-pleados, validar los mecanismos definidos en la visión y definir los principales ejes de mejora asociados.
Clave 3: Catalizar: definir la estructura del proyecto y el modo de
funcionamiento aptos para apoyar, facilitar y acelerar el cambio.
Clave 4: Conducir: definir y conducir el conjunto de las acciones
que permitirán guiar el proceso de cambio para asegurar su óptimo desarrollo.
Clave 5: Materializar: poner en marcha el cambio, es decir,
mate-rializar la visión en la realidad operativa diaria; en otros términos, cambiar las estructuras, la manera de actuar, las actitudes, la cultura... y generar los resultados económicos y cualitativos esperados.
Clave 6: Hacer participar: lograr y garantizar la participación de
todos los empleados afectados a fin de enriquecer la visión y facilitar su puesta en marcha.
Clave 7: Gestionar los aspectos emocionales: eliminar las
resis-tencias y los bloqueos provocados por el cambio para permitir su reali-zación definitiva.
Clave 8: Gestionar las relaciones de poder: reorientar las
relacio-nes de poder para asegurar su coherencia con la visión y para hacerlas intervenir en el proceso de cambio de una manera eficaz.
Clave 9: Formar e instruir: aportar una formación tanto técnica
como al nivel de las relaciones interpersonales, con el fin de preparar a los empleados para que colaboren en las mejores condiciones posibles en el proceso de cambio.
Clave 10: Comunicar intensamente: crear una comunicación
abundante y organizada que favorezca la participación y la implica-ción de todos.
Capítulo 1
Las empresas y el cambio
1.1 LA NECESIDAD DEL CAMBIO
Las empresas1 están cada vez más preocupadas por el cambio. El cambio está cada vez más presente. En la actualidad no se deja de hacer referencia a la reestructuración, reorganización, reorientación; no se para de evocar a las nuevas tecnologías, a las nuevas formas de distribución, a las fusiones y compras, a los cambios de mentalidad. Fenómenos que en el pasado eran excepcionales se han convertido en banales. Ninguna empresa se escapa de esta tendencia. Se desarrollan y se desenvuelven en entornos que cambian rápida y constantemente. Una empresa puede provocar el cambio o sufrirlo; pero necesita un cambio.
La evolución o la alteración del entorno no se controla. Sectores enteros como la microinformática y el automóvil están obligados a cambiar conti- nuamente: nuevos productos, nuevas tecnologías, nuevas organizaciones; incluso cuando la rentabilidad de la mayoría de los actores lucha en favor de una contención del movimiento. Las tecnologías se hacen rápidamente obso- letas, la duración de vida de los productos de acorta, la competencia innova cada vez más. Las empresas, en el sentido estricto del término, no son las únicas afectadas. Las administraciones, las asociaciones, las cooperativas se ven también afectadas por el cambio. El ritmo y la frecuencia pueden ser diferentes, así como también sus motivos, pero también cambian. Gozar de
1. A lo largo de la obra, utilizamos el término "empresa" para significar las "organizaciones" en gene- ral, es decir, las empresas, las administraciones, las asociaciones, las cooperativas, etc. Somos conscien- tes de las diferencias que existen entre estos tipos de organización. No obstante, pensamos que nuestra propuesta es aplicable a todas siempre y cuando se tome la precaución de tener en cuenta aquellos aspec- tos específicos de cada una, como el modo de designación de sus dirigentes o la finalidad de la actividad. De esta forma, podemos conservar el término "organización" para connotar la forma en que están organi- zadas las "empresas".
una posición de monopolio, hoy, ya no es sinónimo de inmovilismo. El cam- bio se encuentra en todas partes.
El cambio es no seguir siendo el mismo, es el estado de lo que evolucio- na, de lo que se modifica. El cambio significa fenómenos muy diferentes por su amplitud y por su extensión. Algunos cambios corresponden a grandes trastornos. Toda la empresa resulta afectada por profundas modificaciones. Es el caso de las restructuraciones, que se traducen en cambios importantes a nivel de la estrategia, de las estructuras, de los sistemas, de los recursos humanos, de la cultura...
En otros casos, el cambio es profundo, pero limitado a una parte de la empresa. Fue el caso, por ejemplo, en los años setenta cuando la empresa SAAB, imitada por otros constructores de automóviles, revolucionó sus métodos de producción pasando del trabajo en cadena al trabajo en equipo. En el otro extremo, encontramos cambios de poca magnitud y de extensión muy débil, como el acondicionamiento de un proceso o la introducción de la microinformática en uno de sus servicios. Estos fenómenos son muy dife- rentes unos de otros pero se trata, en todo caso, de cambios, que pueden ser gestionados con las mismas claves.
El cambio en sí mismo ha cambiado de estatuto. Hasta hace poco era percibido como extraño a la empresa, como si fuera un paréntesis, era el medio de pasar de un estado a otro y al cual se quería llegar. Era un mal nece- sario, una situación provisoria que se trataba de reducir al máximo posible. Ahora, el cambio forma parte de la vida de la empresa y está integrado en su funcionamiento; y a la búsqueda de la estabilidad le ha seguido la del movi- miento.
Existe consciencia de que nada es definitivo, que todo es rápidamente superado. Una nueva tecnología será reemplazada, una nueva organización se verá modificada. La duración de la vida de un producto o de un sistema varía de algunos meses a varios años, pero desde el principio el carácter provisorio se percibe y la idea del cambio está presente. Esto ocasiona múltiples proble- mas. La sensación de encontrarse en una situación que terminará por cambiar podría desembocar en un menor compromiso, en un nivel de exigencia menor en términos de competencias, de calidad, de funcionamiento. Las imperfec- ciones y las disfunciones serán aceptadas más fácilmente que la situación en la que se desarrollaron, que es percibida como no duradera.
El cambio se presenta entonces como una coartada ideal para no involu- crarse plenamente en la situación existente. Este fenómeno se observa clara- mente en las empresas que modifican su organización reiteradamente. Poco importan las debilidades actuales, ya que una próxima reorganización altera- rá las reglas del juego y anulará los esfuerzos que pudieron haberse empren- dido para mejorar la organización presente. Asimismo, el técnico peligra si domina peor las técnicas; un buen dominio exige, en efecto, importantes
esfuerzos concentrados en un breve lapso de tiempo. Ante la presión que sig- nifica la necesidad de adquirir rápidamente el saber se suma ahora la toma de consciencia de que el esfuerzo deberá ser renovado pronto para seguir la evolución de la tecnología. Nada se adquiere de forma definitiva y los cues- tionamientos son permanentes.
Simultáneamente, las empresas apuntan a niveles de excelencia siempre más elevados en todos los terrenos: calidad de los productos y servicios, pla- zos de lanzamiento de nuevos productos, rapidez de respuesta a los pedidos de los clientes, productividad, etc. Esta toma de consciencia de la modifica- ción de la naturaleza del cambio difiere según las empresas y los individuos. El cambio es frecuentemente considerado como un estado inferior, como un simple medio para alcanzar un estado estable. En la mayoría de las empre- sas, los cambios reiterados son generalmente percibidos como el resultado de errores de la dirección o de sus responsables, como un reflejo de sus inde- cisiones y de su falta de pericia ante la mutaciones del entorno (lo que es generalmente el caso). Raras son aquellas empresas que, como 3M, han ins- titucionalizado el cambio.
El cambio no es un estado "natural" para las empresas. Éstas están hechas para funcionar, no para cambiar; la finalidad de una empresa es pro- ducir, vender, satisfacer sus clientes y remunerar a sus accionistas. Actual- mente, el funcionamiento no es sinónimo de cambio sino al contrario. Las empresas se esfuerzan por luchar contra el desorden interno, contra la entro- pía, mientras que el cambio supone el desorden, el desequilibrio, la inestabi- lidad. Los medios de los que disponen son adaptados al funcionamiento y no al cambio. Los sistemas existentes sirven para hacer funcionar la empresa en su estado: organización de procesos, definición de sus tareas y funciones, sistemas de control y de previsión, etc. Todo converge a apuntalar la situa- ción presente.
Las empresas que mejor han perfeccionado su organización y su funcio- namiento son además aquellas que mayores dificultades tienen para cambiar. Su perfección las paraliza. Todo está organizado, previsto, controlado, orde- nado, pero sus capacidades de reacción y de adaptación a los estímulos externos son muy limitadas. Pueden efectuar fácilmente los ajustes necesa- rios para el ejercicio de su actividad, pero no pueden llevar a cabo una trans- formación en profundidad. Las modificaciones del proceso presupuestario, del organigrama de la organización comercial, del sistema informático, etc. pueden ser absorbidas fácilmente, al contrario de la puesta en marcha de un nuevo modo de relación con los clientes o de un nuevo modo de compartir la información, que reclaman cambios en profundidad a todos los niveles, incluso en la manera de actuar y pensar. Empresas tan poderosas como General Motors, IBM, Philips o Air France tropiezan con grandes dificulta- des para adaptarse a su nuevo entorno. Prisioneras de lo que hizo posible su
éxito en el pasado, y que les habían situado en la cima de sus resultados, deben empeñar todos sus esfuerzos importantes para reintroducir la fluidez que permita cambiar realmente su cultura, sus sistemas de gestión, sus estructuras o sus sistemas. British Airways, que desde hace diez años actúa así, invirtió miles de millones de pesetas para cambiar su manera de trabajar a todos los niveles de la empresa. Todo el personal resultó afectado por el programa de sensibilización y de formación puesto en marcha por la direc- ción de la compañía.
El cambio, cualquiera sea su alcance y naturaleza, exige una desestabili- zación de la situación existente. Cuanto más estable sea ésta, más difícil resultará practicar el cambio. La perfecta adaptación a un entorno dado, cuando éste evoluciona, siempre supone un pesado handicap. Todos los recursos de la empresa han sido movilizados para explotar las mejores con- diciones. Cuando estas últimas se modifican, la empresa queda con escasa posibilidad de reacción. Cuando el entorno se mueve con progresiva veloci- dad, como sucede actualmente, la capacidad de evolucionar rápidamente es un objetivo mucho más importante que la perfección de la organización y de su funcionamiento. La importancia creciente del tiempo en la creación de una ventaja competitiva concierne también al cambio. La capacidad para cambiar rápido es esencial para la supervivencia de las empresas y el cambio debe convertirse en algo "natural" para ellas.
El cambio puede ser una acción elegida o padecida. Ninguna empresa escapa a la necesidad de cambiar, pero los responsables de la empresa pue- den obligarse a ello o, por el contrario, ser obligados a hacerlo. No se trata de un simple juego de palabras. La diferencia es considerable en términos de gestión del cambio, ya que el cambio voluntario es mucho más confortable y a menudo más eficiente. La diferencia entre las dos clases de cambio se da esencialmente en el momento en que se toma la decisión de encararlo. El cambio voluntario es decidido cuando los resultados de la empresa son bue- nos y no exigen, a priori, acciones de reorientación: la parte del mercado y la rentabilidad corresponden a los objetivos, la satisfacción de los clientes es buena, el funcionamiento es satisfactorio, la tecnología utilizada es exitosa. El cambio es decidido ya sea para mejorar la situación, ya sea para anticipar una posible degradación de la misma. En el apartado siguiente, abordaremos los móviles del cambio. En todos los casos, los responsables de las empresas disponen de un margen de maniobra importante para poner en marcha el pro- ceso de cambio. No son prisioneros de las fuertes obligaciones que reducen su libertad de acción y les obliga a forzar los acontecimientos de manera a veces drástica con despidos importantes o el cese de las actividades. Tales fenómenos caracterizan el cambio "padecido". Se padece porque ha sido encarado muy tardíamente. Y es entonces cuando se impone la necesidad de hacer sobrevivir a la empresa o a aquella parte afectada de la misma.
Este retraso en la puesta en marcha del cambio puede tener varias cau- sas, siendo una de las más frecuentes la falta de previsión o de anticipación de la dirección. Se piensa que la empresa no está amenazada y que sólo se requieren medidas menores, cuando en realidad lo que se necesitan son cam- bios importantes. Los fabricantes de automóviles norteamericanos, que esti- maban que sus posiciones competitivas les ponían a cubierto de sus competi- dores extranjeros, particularmente los japoneses, ilustran bien este tipo de error de apreciación. Cuando se dieron cuenta de su error en los años ochen- ta, se vieron obligados a adoptar con urgencia cambios enormes, en difíciles condiciones, y con consecuencias sociales dramáticas. A pesar de esta vigo- rosa reacción, no pudieron recuperar su nivel de resultados precedente.
La demora en el inicio de las acciones necesarias es otro fenómeno que, con frecuencia, conduce a "padecer" el cambio. Los responsables de la empresa son conscientes de la necesidad del cambio, pero no toman la deci- sión, bien porque no quieren asumir los riesgos asociados a toda transforma- ción, bien porque rechazan sus efectos sabiendo que son inevitables, como sucede con los despidos importantes o una caída pasajera de la rentabilidad.
Finalmente, la incapacidad para poner en práctica el cambio es otro fac- tor que explica su carácter repentino. En una situación como ésta, la direc- ción es consciente de la necesidad de transformar la empresa. Además, ha tomado la decisión de emprender un proceso de cambio, pero éste no produ- ce los resultados esperados. En efecto, la decisión adoptada no se concreta. Las acciones emprendidas no desembocan en los resultados esperados. Las transformaciones deseadas no se realizan. La empresa no cambia, en un momento en el que las circunstancias habrían permitido hacerlo voluntaria- mente, y termina por encontrarse en una situación donde se ve obligada a cambiar en unas condiciones más difíciles. Ésta es probablemente la causa más frecuente. Es el reflejo del carácter "contranatura" que todavía asume el cambio para numerosas empresas. Las empresas han aprendido a funcionar eficazmente, a prever los cambios en su entorno, pero aún no han aprendido a transformarse rápidamente.
Lograr el cambio exige una habilidad, un savoir-faire, específico, dife- rente de los que habitualmente se aplican en las empresas actuales. El cambio se gestiona como se gestionan las relaciones con los clientes, los equilibrios financieros, las tecnologías o las competencias implantadas. Conscientes del hecho que la gestión del cambio es cada vez más crucial para ellas, las empre- sas comienzan a crear "direcciones del cambio", "direcciones de transforma- ción", "direcciones de mutaciones". Cuando el mercado se convirtió en algo esencial para sus éxitos, las empresas crearon "direcciones de marketing". Cuando la imagen y la identidad crecieron en importancia, aparecieron las "direcciones de comunicación", de la misma forma que cuando la calidad se hizo imprescindible vieron la luz "las direcciones de la calidad". El mercado,
la imagen y la calidad siempre han formado parte de las preocupaciones de los directivos, y la creación de direcciones especializadas han puesto de manifiesto su importancia creciente y la necesidad de reforzar las competen- cias y los esfuerzos en esos terrenos. Lo mismo sucede con el cambio. Las empresas siempre han encarado acciones en tal sentido, siempre se han trans- formado profundamente; pero la aceleración del cambio y su papel primor- dial para el éxito de las empresas exigen que se consagren recursos importan- tes y se desarrollen las competencias necesarias.
1.2 LOS MÓVILES DEL CAMBIO
El cambio atañe al conjunto de las empresas; sin embargo, así como se corresponden a fenómenos muy diferentes, también existen móviles muy diversos. La decisión de cambiar es, en efecto, el fin de un proceso de refle- xión durante el cual se ha podido considerar el mercado, la competencia, la tecnología, los resultados de la empresa y su funcionamiento o las caracterís- ticas del personal de la empresa. Esta combinación específica de elementos hace que el móvil de cada cambio sea único. Sin embargo, se desprenden una serie de rasgos comunes respecto a aquello que los motiva. Las causas del cambio pueden estar repartidas entre las causas externas y las causas internas.
—Las causas externas corresponden a cambios que son provocados por elementos externos a la entidad que va a cambiar. Se trata generalmente de elementos que constituyen el entorno de la empresa, como por ejemplo los clientes, las innovaciones tecnológicas, la evolución de las formas de vida; pero pueden ser también elementos internos a la empresa y externos al ente de la empresa considerado. El servicio de correspondencia, por ejem- plo, puede ser reorganizado en términos de rapidez y fiabilidad porque ya no responde a las necesidades de otras áreas o servicios dentro de la empresa, es decir, sus clientes internos. La causa del cambio es externa al servicio de correspondencia, pero interna respecto a la empresa.
—Las causas internas, como tales, corresponden a cambios inducidos por la empresa: en esencia, la voluntad de desarrollo y la visión de sus diri- gentes.
Las causas externas son las más frecuentes. Hemos visto anteriormente que las empresas están concebidas para funcionar y no para cambiar. La cau- sa del cambio es rara en una empresa. Es el entorno el que crea las obligacio- nes que provocan el cambio. Las transformaciones del contexto general imponen a la empresa el cambio, si lo que quiere es sobrevivir o alcanzar sus
objetivos. En tal sentido, es frecuente que la evolución de las exigencias de la clientela y de las ofertas de la competencia conduzcan a una empresa a replantearse totalmente su estructura, sus sistemas y su cultura para ser orientadas por completo hacia la satisfacción de sus clientes, cuando, hasta entonces, habían privilegiado su funcionamiento interno y el respeto de sus exigencias técnicas. Estos cambios son indispensables para que una empresa pueda conservar sus cuotas de mercado y alcanzar resultados satisfactorios. No cambiar significaría desaparecer a corto plazo o, en el mejor de los casos, debilitar su presencia en el mercado de manera sensible. El entorno pues impone el cambio, a pesar de todas las dificultades, los traumatismos y las discusiones que implica.
La sensibilidad a los cambios en el entorno varía con la posición que ten- ga la empresa en el mercado. Si goza de una posición dominante o, incluso, de una posición monopolista, sufre mucho menos que las demás la presión del entorno. Se esfuerza en actuar sobre él para mantener o reforzar su posi- ción. Grandes empresas como IBM, Boeing y Coca Cola figuran entre tales empresas líderes. Sin embargo, actualmente las posiciones dominantes son cada vez más raras y cada vez más frágiles. La mundialización de la econo- mía ha aumentado la competencia. Los mercados son mundiales y todos los grandes actores están presentes en todos los mercados. Toda empresa no monopolista se encuentra amenazada. Las empresas dominantes deben evi- tar, constantemente, ser desbordadas por competidoras más ágiles que se esfuerzan en modificar las reglas del juego, como Cannon logró hacerlo en el mercado de las fotocopiadoras a expensas de Rank Xerox, o los construc- tores de motos japoneses en detrimento de sociedades como Harley David- son, Triumph y Norton.
Ningún cambio tiene una causa única. El móvil del cambio es siempre la combinación de varios factores externos y/o internos y con una importancia relativa variable. En algunos casos, una causa domina fuertemente, por ejemplo la competencia, la tecnología o la visión del directivo, mientras que en otros casos, se combinan varias causas de importancia equivalente. Las causas que describiremos a continuación son los principales elementos que constituyen el móvil del cambio.
1.2.1 Las causas externas
• El mercado, es decir los compradores actuales y potenciales, sean parti- culares, empresas o administraciones, influyen fuertemente sobre las empre- sas. Éstas deben responder a las necesidades y a los comportamientos del mercado para evitar que sus compradores dejen de comprar sus productos (salvo en el caso de monopolio o de ofertas difícilmente reemplazables, lo
cual raramente es el caso). Las evoluciones del mercado obligan entonces a las empresas a adaptarse y, probablemente, estos cambios se proyectarán sobre los productos y servicios ofrecidos, sobre sus precios o sobre la manera en que son distribuidos. Algunos productos y servicios ven cómo se restringe su mercado y casi desaparece (televisores en blanco y negro, máquinas de escribir, equipos para centrales nucleares, etc.) mientras otros se desarrollan rápidamente como robots industriales, compact-discs, microordenadores...).
Estas evoluciones en la demanda obligan a las empresas a cambios pro- fundos. También aparecen modificaciones sustanciales en mercados sólidos y estables. Afectan a las características de los productos y servicios, en parti- cular el nivel de su calidad (fiabilidad y durabilidad). Los compradores son cada vez más exigentes y esperan de los productos que eligen una calidad siempre mayor que no puede conseguirse si no es a través de un cambio importante dentro de la empresa. El comprador de un automóvil ya no acepta quedarse parado en la carretera y el comprador de componentes electrónicos exige el defecto cero.
Estas modificaciones pueden también afectar la oferta de productos y servicios. La creciente diversidad de las expectativas de los consumidores ha llevado a multiplicar los canales de distribución, así como el nivel de servi- cio y de garantía. La transformación de los métodos de gestión industrial, con la aparición de métodos como el "justo a tiempo" y el Kanban, ha lleva- do a las empresas a replantearse toda su organización industrial y logística. Las mutaciones del mercado son, por tanto, una de las mayores causas del cambio.
• Las acciones de la competencia son otro factor que conduce frecuente- mente a las empresas a cambiar. Los movimientos de los competidores pue- den poner en cuestión la posición competitiva de la empresa. El lanzamiento de un nuevo producto, la diferente utilización de un canal de distribución, la mejora de los métodos de producción, la puesta en marcha de una nueva tec- nología o la modificación de los precios son aspectos que empujan a las otras empresas a reaccionar si estiman que esas acciones refuerzan la posición de la empresa que ya los ha aplicado y que, por ende, debilitan a sus competidores. Las empresas responden a la amenaza, real o supuesta, que perciben. Una reacción inmediata a veces es indispensable para bloquear el ataque. No exis- ten resultados, productos o calidades que sean buenos en absoluto. Todo es relativo, todo es cuestión de comparación. El movimiento de uno de los acto- res puede modificar lo que es referencial y convertir en mediocre lo que era bueno. Las empresas están constantemente sometidas a esta amenaza. Pueden anticiparse esforzándose en mejorar permanentemente su situación y/o reac- cionar lo más rápidamente posible mientras se manifiesta. Los fabricantes de automóviles japoneses han obligado a los fabricantes europeos y
norteameri-canos a reducir el tiempo de desarrollo de sus nuevos modelos. La duración de 5 a 7 años antes mencionada, que era satisfactoria, se hizo inaceptable. Los fabricantes japoneses desarrollan un modelo en 3, y casi en 2 años, mientras que los fabricantes occidentales debieron iniciar procesos de cambios muy importantes para alcanzar ese nuevo estándar del mercado.
• La innovación tecnológica es una causa de cambio cuya importancia aumenta cada vez más (se trata naturalmente de una causa interna en el caso de la empresa que efectuó la innovación). Las innovaciones son siempre más numerosas y rápidas. Si bien es cierto que son raras las innovaciones de la importancia de la invención de la máquina de vapor, de la electricidad o del transistor, hacen igualmente posible la fabricación de productos y de modos de funcionamiento que no existían anteriormente. Las innovaciones permi- ten mejoras que hacen obsoletos a los productos y los métodos precedentes. Estas innovaciones, sean pequeñas o grandes, fuerzan a las empresas a cam- biar.
Estos cambios afectan directamente el corazón del oficio de la empresa, como en los casos de fabricantes de instrumentos de medición que pasaron de una tecnología basada en la mecánica a una tecnología basada en la elec- trónica o en el funcionamiento de la empresa en su aspecto estratégico. Los progresos de la robótica llevan de este modo a modificar constantemente las herramientas y los métodos de producción en numerosas industrias, provo- cando cambios profundos en la organización y en los métodos de trabajo. Asimismo, el desarrollo de los microordenadores ha desembocado en la con- moción del trabajo de oficina.
• La evolución de la legislación y de la reglamentación puede también llevar a las empresas a efectuar cambios. Su influencia se ejerce, bien a tra- vés de la modificación del entorno, bien por la alteración de las obligaciones que pesan sobre la empresa. En el primer caso, la legislación y la reglamen- tación actúan transformando el mercado, por ejemplo, creando o suprimien- do las ventajas fiscales para los compradores y/o transformando el entorno competitivo, como por ejemplo con la creación del Mercado Común que ha facilitado el acceso a los mercados nacionales de empresas de otros países europeos o, incluso, la modificación de las cuotas de importación fijada a los productos textiles. En el segundo caso, sus efectos se hacen sentir directa- mente sobre la empresa obligándola a respetar ciertas reglas o suprimiendo reglas existentes. La decisión de las autoridades europeas de imponer a los industriales la utilización de embalajes reciclables es un ejemplo, así como la fijación de la duración máxima legal del tiempo de trabajo para los dife- rentes gobiernos. El desarrollo de las acciones de "lobbying" aplicadas por las empresas es el reflejo del impacto de la legislación en las empresas.
• La modificación del accionariado es una causa de cambio menos fre- cuente que las precedentes, pero que puede desembocar en cambios radica- les. Pueden ser provocados por una modificación de los objetivos fijados por la empresa y a sus responsables, en particular en lo que se refiere a los resul- tados financieros. La exigencia de una mejor rentabilidad crea, por lo gene- ral, sacudidas importantes. Las numerosas OPAS de los años ochenta mos- traron la amplitud y la intensidad de los cambios que podían resultar de una modificación del accionariado. Otro tipo de cambio puede producirse cuan- do la modificación del accionariado va acompañada por una fusión con otra empresa o la integración en un nuevo grupo.
• Las empresas están sometidas a la evolución de la sociedad, de los
modos de vida y de los modos de pensar. Las empresas no pueden estar muy
desfasadas respecto a la sociedad en la cual se sitúan y deben evolucionar con ella. Se trata entonces de cambios lentos, pero amplios y profundos. Los empleados son también ciudadanos, consumidores, es decir, individuos completos. Por ejemplo, la emergencia de valores que privilegian la autono- mía, la responsabilización y el desarrollo personal es un fenómeno que ha sido integrado por las empresas, que evitan así situaciones conflictivas inter- nas y dificultades a nivel de la contratación. La modificación de las relacio- nes jerárquicas hacia un menor formalismo y el aumento de responsabilida- des individuales son fenómenos que han sido ampliamente inducidos por el progreso social.
1.2.2 Las causas internas
• El desarrollo de la empresa, su crecimiento, entrañan cambios substan- ciales. El aumento de la actividad crea nuevos problemas, que no pueden ser resueltos eficazmente con la simple multiplicación de los medios existentes. El crecimiento de los volúmenes producidos exige generalmente, a partir de un cierto nivel, una redefinición de la organización de la producción y de la logística interna, de los procedimientos de control de la calidad o también de la política de suministros. La utilización de nuevos puntos de venta o de nue- vos canales de distribución supone cambiar la organización comercial. La conquista de nuevos segmentos de clientela o de nuevos mercados geográfi- cos exige también efectuar cambios importantes. En todo caso, la circula- ción de la información debe ser replanteada. Aquello que funcionaba mien- tras la empresa tenía un centenar de trabajadores deja de funcionar cuando los trabajadores son mil. Igualmente, lo que respondía a las necesidades de cuando tenía un millar de clientes no se adapta cuando tiene diez mil. El cre- cimiento de la empresa exige, por lo tanto, replanteársela por completo,
transformarla profundamente, más allá de la simple desmultiplicación de lo existente.
• La visión del directivo es una causa de cambio tan importante que muchas veces es el origen de cambios de similar naturaleza en otras empresas. Al querer modificar la situación existente para reforzar su empresa, transforma el espacio de la competencia. El directivo estima que es necesario lanzar nuevos productos, mejorar la calidad, adquirir nuevas competencias o abandonar algunas actividades. Por tanto, la empresa sola- mente se esfuerza en cambiar debido a la voluntad de su dirección que aspira a hacerla más efectiva. Este fue el caso, por ejemplo, de BSN, que reorientó fuertemente su actividad de embalajes hacia el sector agroali- mentario después de los análisis efectuados por su presidente Antoine Riboud, quien veía oportunidades de crecimiento más fuertes. En algunas empresas como GE o Apple, esto desemboca en una verdadera cultura del cambio. La empresa se cuestiona permanentemente, se transforma cons- tantemente para ser cada día más fuerte. El cambio no es mecánico y cada empresa actúa según sus propias características. Transformaciones exter- nas idénticas provocan reacciones diferentes entre las empresas de un mis- mo sector. Además, cuando las reacciones son parecidas, los resultados pueden ser muy diferentes. Los móviles del cambio deben ser, por lo tanto, estudiados con mucha precisión si se quiere comprender aquello que ha conducido a una empresa a cambiar o que debería llevarla a cambiar. Las causas que acabamos de describir constituyen los buenos ejes de investiga- ción en este sentido.
1.3 LAS CLASES DE CAMBIO
Al igual que los móviles del cambio, las clases de cambio son también muy diversas. En algunos casos, el cambio es muy delimitado y breve, en otros es muy amplio, profundo y prolongado, y a veces puede llegar a ser rápido y violento. Además, puede darse por consenso o ser impuesto por la dirección de la empresa.
Por ejemplo, cuando el personal del servicio jurídico de una empresa decide un nuevo reparto de tareas para utilizar mejor sus equipos informáti- cos y, de este modo, poder hacer frente al aumento del número de dossieres a tratar, y lo pone en práctica en seis meses, se trata de un cambio. También es un cambio cuando la dirección decide poner en marcha un sistema de hora- rios variables, así como la fusión de dos empresas realizada a lo largo de varios años. Tres dimensiones permiten caracterizar las distintas clases de cambio:
— la profundidad del cambio; — la rapidez del cambio;
— el modo de imposición elegido.
Naturalmente, existe una fuerte interrelación entre estas tres dimensio- nes de cambio.
1.3.1 La profundidad del cambio
La profundidad caracteriza la manera en que el cambio afecta a la reali- dad de la empresa. Ésta puede ser modificada "superficialmente" o "en pro- fundidad", con todos los matices posibles entre estos dos extremos.
Los cambios superficiales, los cuales juegan un papel esencial en las empresas, no deben en ningún caso ser considerados como subcambios o cambios de segundo orden. Estos cambios "superficiales" —que pueden alcanzar al conjunto de los componentes de la empresa: estrategia, estructu- ra, cultura y estilo de dirección, incluso si atañen a sus sistemas— responden perfectamente a la necesidad de las empresas de evolucionar constantemente para responder a un entorno en movimiento. Los japoneses utilizan el térmi- no "Kaisen" para designar esos pequeños cambios continuos.
La creciente globalización de los mercados somete a las empresas a ata- ques de la competencia cada vez más numerosos y diversos. Si la empresa no es un líder sólido, debe responder permanentemente a esos movimientos de la competencia con la evolución y desarrollo de sus productos, o con una mejora de su logística, o con la reducción de sus plazos o la revisión de sus precios. Estos cambios, que debe ser efectuados muy rápidamente, son indispensables para sobrevivir y, sin embargo, son poco profundos (aunque pueden exigir esfuerzos extremadamente importantes para ser practicados). Se trata, por ejemplo, de reducir de 72 a 48 horas el plazo de entrega en la gran distribución, de visitar a los clientes mensualmente en lugar de cada dos meses y de lanzar un nuevo producto en cuatro meses en lugar de seis. Las empresas japonesas son las primeras en mostrarse maestras en el arte de desarrollar su posición competitiva a partir de estos pequeños cambios que acumulan. No buscan LA solución sino que mejoran permanentemente su estrategia, su sistema y la calidad de sus productos y servicios.
Una de las características de los cambios "superficiales" es que son generalmente fáciles de decidir, pues sus consecuencias no son muy pesadas y porque en caso de fracaso su costo es limitado. Los cambios "superficia- les" pueden ser numerosos y terminar transformando la empresa "en profun- didad". Constituyen un arma esencial de la actual estrategia de las empresas, ya que las grandes rupturas estratégicas son poco frecuentes.
En el otro extremo, nos encontramos con los cambios profundos, aque- llos que transforman intensamente la realidad de la empresa. Son cambios necesarios, pero deben ser controlados. Se trata de cambios costosos para las empresas porque, además de las inversiones directas que pueden exigir (nue- vos resultados de producción, nuevos edificios, adquisición de sociedades o marcas), movilizan una gran parte de las fuerzas vivas de la empresa. Tales cambios deben ser efectuados cuando los cambios "superficiales" no son suficientes, cuando la regla del juego necesita ser revisada. Los cambios "profundos" afectan principalmente a la estrategia, la estructura organizativa y la cultura de la empresa. IBM, por ejemplo, modificó radicalmente su estrategia cuando debió enfrentarse al ineludible desarrollo de la microinfor- mática. A lo largo de los últimos años, grandes grupos como Schneider y Siemens redefinieron completamente sus estructuras y organigramas para mejorar su eficacia. Las empresas como British Airways y Usinor modifica- ron totalmente su cultura, entre otros aspectos, para convertirse en empresas competitivas y orientadas hacia el mercado. Los cambios "profundos" siem- pre dan lugar a impactos importantes, positivos o negativos, en el personal. Contrariamente a los cambios "superficiales", sus efectos son intensos y prolongados. Cuando son adoptados, crean fuertes expectativas y sus éxitos provocan efectos positivos que a menudo superan el alcance del cambio pro- piamente dicho, mientras que sus fracasos son, con frecuencia, origen de traumatismos reales.
La profundidad del cambio varía entre esos dos extremos. Según la situación de la empresa, el nivel de profundidad puede o no ser adoptado. Una empresa en dificultades se encuentra a menudo obligada a afrontar cam- bios "profundos", aun cuando no lo desee. Asimismo, algunas causas del cambio, como la tecnología, muchas veces imponen el tener que actuar "en profundidad".
1.3.2 La rapidez del cambio
La rapidez del cambio es una dimensión que resulta de la combinación de la duración y la profundidad del cambio. Es mucho más interesante que la duración por sí sola, que es difícil de interpretar de manera aislada. Esta duración debe ser proporcional a la profundidad del cambio y a la capacidad de adaptación al cambio de la propia empresa. ¿Qué puede decirse de un cambio que ha durado un mes respecto a otro que necesitará un año? Sin embargo, la duración de un cambio debe ser la'más corta posible, en espe- cial, por dos razones principales:
de cambio, los recursos de la empresa en tareas que no corresponden a su finalidad original. La finalidad de la actividad de un responsable comercial. es lograr la mayor venta de los productos en las mejores condiciones y de una manera duradera, y no de participar en la puesta en práctica de una nue- va forma de relación con la clientela. De la misma manera que la actividad de un ingeniero de producción está destinada a asegurar la producción pre- vista con un buen nivel de costos y de calidad, y no a transformar los instru- mentos de producción para hacerlos más flexibles. Todas estas tareas, que no corresponden a la finalidad primera de un cargo, son necesarias para la empresa, no obstante, al menos pasajeramente, inciden en sus resultados: menos calidad, plazos más largos o costos más importantes. Por ello es importante reducir la duración del cambio.
—La segunda razón se refiere a la capacidad de los individuos para com- prometerse con un proceso de cambio. Se observan fenómenos de pérdida de motivación y aumento del escepticismo cuando el cambio dura mucho tiem- po. Más allá de un año a un año y medio, el proceso se debilita y la probabili- dad de ver realizados los cambios completamente se diluye. Describiremos en detalle este aspecto más adelante.
La rapidez del cambio permite medir el tiempo necesario de una empre- sa para efectuarlo. Se trata de una dimensión cuya importancia no cesa de crecer con el cuestionamiento permanente de las posiciones de las empresas. Cambiar no es suficiente, es necesario cambiar rápidamente para conservar o mejorar su posición competitiva. La rapidez de reacción y de puesta en práctica se han convertido en primordiales para las empresas que deben adaptarse constantemente, innovar, contratacar, y todo ello en todos los terrenos: gama de productos y servicios, redes de distribución, posiciona- miento, logística, investigación y desarrollo, producción, finanzas, recursos humanos, formación, etc. La capacidad de efectuar rápida y simultáneamen- te numerosos cambios de diferente naturaleza es determinante para la conti- nuidad de las empresas. Las presiones que pesan cada vez más sobre las empresas fuerzan a las mismas a afrontar cambios que antes podrían haber realizado uno tras otro sucesivamente. La manera como actúan las empresas sometidas a una fuerte competencia y aquellas que no lo están, en especial las que gozan de un monopolio, ilustra correctamente la incidencia del entor- no sobre la velocidad del cambio. Las primeras dan la impresión de estar envueltas en un movimiento perpetuo y de no poder estabilizarse, mientras que las segundas reflejan una imagen de lentitud y de estabilidad.
El grado de rapidez del cambio varía significativamente según las empresas, aunque también en el seno de una misma empresa, dependiendo de los cambios que ésta deba efectuar. Los cambios son más rápidos cuando las circunstancias lo exigen; la dirección es consciente de ello y la
capaci-dad de adaptación al cambio de la empresa es elevada. Cuando están capaci-dadas todas estas condiciones, se pueden efectuar cambios muy profundos en períodos de tiempo muy breves. El ejemplo bien conocido de la guerra entre Honda y Yamaha, al principio de los ochenta, ilustra esta situación, y pone de relieve la importancia crítica de la capacidad de cambiar rápida- mente para mantener, e incluso reforzar, la posición de la empresa. La exi- tosa resistencia de Honda al ataque de Yamaha, que intentaba conquistar el liderazgo en el mercado de motocicletas, fue posible gracias a su capacidad para reorientar en algunos meses a sus fuerzas vivas hacia este mercado, en un momento en que la empresa estaba en camino de desarrollarse hacia el automóvil; y gracias a su capacidad para modificar totalmente sus métodos de investigación, de lanzamiento y de producción para introducir en el mer- cado más de cien nuevos modelos en menos de dos años. Todos estos pasos anularon completamente las ambiciones de Yamaha y reforzaron la propia posición de Honda.
Una gran rapidez exige tener el hábito del cambio. Si este último es vivi- do como un fenómeno excepcional y como un traumatismo, las resistencias a combatir, para movilizar a los hombres en torno del proyecto de cambio y concretarlo, exigirán un tiempo considerable. Por el contrario, si la realidad del cambio es asumida por la totalidad del personal, que ya ha vivido tales experiencias, el tiempo de reacción será tan breve como rápida la realización del cambio. Empresas líderes como Benetton, L'Oreal y Sony, que se enfren- tan desde hace años a un entorno muy cambiante y altamente competitivo, han desarrollado una fuerte capacidad para cambiar continua y rápidamente. Esta capacidad refuerza sus posiciones y les permite mejorar constantemen- te y responder a los ataques de sus competidores de una forma inmediata y eficaz. Observamos en el cambio el mismo fenómeno que en los costos en los años sesenta y setenta. Los efectos de la experiencia sobre los costos (la "curva de experiencia") han supuesto una parte importante de la estrategia de las empresas. La experiencia en los cambios puede llegar a desempeñar el mismo papel en los años noventa. Parecería que la experiencia en el cambio hace posible un cambio más rápido y menos costoso, de la misma forma que la acumulación de volúmenes desembocaba en una reducción del costo uni- tario. Estudios profundos deberían permitir evaluar más precisamente el impacto de la experiencia en el cambio. Las empresas que puedan efectuar permanentemente cambios de una manera rápida y eficaz reforzarán su posi- ción competitiva en detrimento de sus competidores menos móviles y menos ágiles.
En la mayoría de los casos, los cambios se efectúan lentamente y esta lentitud puede darse en los siguientes niveles:
— por la decisión de encarar el cambio;
— por el proceso de cambio propiamente dicho.
Todas las situaciones son posibles, la lentitud puede situarse a uno o dos niveles o, incluso, en tres. Según la clase de cambio a efectuar, el plazo transcurrido entre la toma de consciencia de la necesidad y el cumplimiento del cambio puede contarse en años.
1.3.3 El modo de imposición del cambio
La manera con la que se inicia un proceso de cambio puede variar de una fuerte imposición a un consenso total. Si el cambio no es "natural", como planteamos en un ejemplo anteriormente, entonces casi siempre se realiza a través de la imposición. Sin embargo, en algunos casos, la dirección que quiere cambiar se esfuerza por convencer a los interesados de la consistencia del proyecto y de lo importante que es la adhesión (deberá renunciar si no lo consigue), mientras que en el otro caso el cambio es precipitado sin concer- tación previa. Los cambios "impuestos", basados en la autoridad de la direc- ción, son característicos de las empresas muy jerarquizadas, donde la autori- dad es aceptada, aunque también en empresas más proclives al diálogo en momentos en que la urgencia de la situación exige actuar muy rápidamente, o en un momento en que un nuevo directivo desea romper con el pasado.
El cambio es también impuesto cuando los intereses son contradictorios y cuando, aparentemente, no puede hallarse un terreno de entendimiento, por ejemplo, cuando una empresa logra una OPA contra la voluntad de la sociedad adquirida. Así fue como el Grupo Schneider impuso los cambios a Telemecánica, llevando a buen término su OPA, a pesar de la fuerte oposi- ción de los directivos y de los empleados de esta última empresa, quienes realizaron una violenta campaña de prensa para intentar conservar su inde- pendencia. El cambio es también impuesto en aquellos (numerosos) casos en los que supone una reducción de efectivos o condiciones de trabajo menos satisfactorias. Es muy raro, sin embargo, que el cambio sea impuesto hasta su consecución, ya que su éxito supone la participación de los interesados. Así, en el ejemplo precedente, el cambio no podrá ser considerado como tal a menos que la adquisición conduzca a una mejora de los resultados de la nueva empresa a la que ésta dio lugar. Esto supone que el personal se adhiere o participa, al menos en cierta medida, en el proceso de cambio. En efecto, incluso cuando es "impuesto", el cambio exige alcanzar un cierto nivel de consenso para, en su momento, imponerse verdaderamente. Esta búsqueda del consenso debe ser uno de los objetivos principales de la dirección de la empresa desde el inicio del proceso.
Los cambios "consensuados" se traducen en una fuerte adhesión de los interesados al proyecto de renovación desde su comienzo. Esta adhesión, que puede ser difícil de obtener, contribuye a reforzar las posibilidades de éxito a través de una fuerte movilización y de una participación elevada e inmediata. Los esfuerzos para alcanzar el consenso y los compromisos nece- sarios están justificados por el crecimiento esperado de las posibilidades de éxito del cambio y por la esperanza de un mejor desarrollo del proceso. El cambio "consensuado" corresponde a la cultura de aquellas empresas que privilegian la motivación a la autoridad. Responde también a las característi- cas de ciertas innovaciones, como las que afectan al tiempo de trabajo o al sistema de remuneración, que exigen una fuerte adhesión inicial de los empleados como condición esencial para evitar graves conflictos. Los socios serán protagonistas importantes del cambio.
La elección de la clase de cambio, así como el cambio mismo, puede ser libre o no. Elegir cambiar a partir de una multitud de transformaciones de escasa profundidad, realizadas conjuntamente y con un consenso ini- cial, supone que el entorno y la empresa así lo permiten. Un buen nivel de previsión favorece la posibilidad de utilizar cambios poco profundos y múltiples. Un buen manejo del entorno permite disponer de más tiempo y, por lo tanto, de decidir el momento y la rapidez del cambio previsto. Una buena capacidad de adaptación a los cambios allana el camino para refor- mas más rápidas y más numerosas, siempre favoreciendo el consenso. Raramente el empresario es totalmente libre de elegir el tipo de cambio que va a encarar, ya que éste es la resultante de la voluntad del directivo, por una parte, y de las oportunidades y presiones internas y externas, por otra.
Las tres figuras siguientes resumen las posturas asociadas con las dife- rentes situaciones de cambio. Facilitan la visión del conjunto, pero son natu- ralmente reductoras y deben ser matizadas al intentar su interpretación.
Figura 2
Capítulo 2
El ámbito del cambio
El cambio es, por tanto, necesario, sus móviles son diversos, así como las formas que puede asumir. Antes de presentar nuestro método para trans- formar las empresas, quisiéramos describir brevemente la materia a la cual se aplica el método: la empresa. No se trata naturalmente de hacer una des- cripción detallada, sino de mostrar la influencia que ejerce la complejidad de la empresa en la gestión del cambio a través de las oportunidades y las ten- siones que crea.
2.1 LA COMPLEJIDAD DE LA EMPRESA Y EL CAMBIO
La empresa es un conjunto extremadamente complejo. Esta complejidad existe en un conjunto que, a priori, puede parecer muy simple porque la empresa es el resultado de la combinación de tres grandes conjuntos fácil- mente identificables y delimitables: los recursos humanos, los activos tangi- bles (edificios, máquinas, terrenos, etc.) y los activos intangibles (marcas, derechos, patentes, saber hacer, etc.). Sin embargo, la diversidad de los ele- mentos que componen estos tres conjuntos y la multiplicidad de las relacio- nes e interacciones que existen entre esos elementos crean un universo de gran complejidad. El buen funcionamiento de la empresa depende de la capacidad de la dirección para lograr la actuación de todos esos elementos que la componen de una manera eficaz y coherente con sus objetivos. Se tra- ta entonces de gestionar la diversidad y las relaciones e interacciones de una manera óptima.
La gestión de la diversidad consiste en asegurar un equilibrio satisfacto- rio entre la coherencia y la incoherencia, así como entre la uniformidad y la disparidad. Cada empresa necesita esas cuatro características para funcionar, pero en proporciones variables.
• La coherencia asegura que el conjunto de recursos de la empresa es uti- lizado para alcanzar los mismos objetivos y que los grandes arbitrajes —entre el crecimiento, la rentabilidad, las necesidades de capital, los objetivos a cor- to y largo plazo, entre otros— sean aplicados correctamente. Es esta voluntad de coherencia la que permite asegurar, por ejemplo, que la inversión en una nueva herramienta de producción responderá bien a los objetivos de la empresa, que podrá ser utilizada eficazmente por el personal de producción y que dará una respuesta a las necesidades de los comerciales. La coherencia de la empresa apunta a garantizar que las acciones no se contradicen y que todas sirven a los objetivos fijados.
• La incoherencia es también necesaria para el funcionamiento de la empresa, a pesar de su connotación negativa, en la medida en que crea un desequilibrio que favorece el movimiento de la empresa y su mejora. La incoherencia genera situaciones inestables, a menudo conflictivas, que deben ser modificadas y que incitan frecuentemente al cuestionamiento. Mientras sea mantenida en proporciones aceptables, la incoherencia permite evitar la esclerosis de la empresa. Puede estar presente en todas partes, pero la percepción de la incoherencia varía en función de las referencias a partir de las cuales se analiza la situación. La voluntad de reducir los costes al máximo posible y de aumentar la calidad simultáneamente, o la gestión directa por la obtención de un contrato cuando toda la empresa está organi- zada por zonas geográficas, son, por ejemplo, incoherencias que a la larga pueden ser muy positivas para la empresa. La voluntad de actuar a la vez sobre los costes y la calidad desequilibra fuertemente la situación existente, obliga a reconsiderar por completo el funcionamiento y desemboca frecuen- temente, como lo muestra la experiencia, en una disminución de los costes y en un aumento de la calidad. La incoherencia aparente desaparece con la transformación de la manera de resolver el problema. Asimismo, la gestión directa de un contrato puede volver a introducir la flexibilidad y permitir mejorar algunos aspectos del funcionamiento.
• La uniformidad facilita la comunicación y, por lo tanto, la rapidez de reacción. Además, permite comprender fácilmente el significado de los mensajes emitidos. El lenguaje es idéntico y los signos fácilmente decodifi- cables; las decisiones y las acciones no sorprenden. El individuo se funde en la norma. El control puede verse, así, reducido al mínimo. La uniformidad tiende a reforzar la coherencia, reduciendo las diferencias que tienden a crearse entre las divisiones, las funciones, los países y los niveles jerárqui- cos. La uniformidad puede observarse en los comportamientos, las maneras de pensar, los modos de resolver los conflictos, los procesos y las apa- riencias de vestimentas, entre otras. Empresas multinacionales como IBM,
Procter & Gamble y Siemens han desarrollado fuertemente la uniformidad. • La disparidad es una de las riquezas de la empresa que, compuesta de elementos inicialmente inconexos, se esfuerza en hacerlos más o menos uni- formes. Los individuos son diferentes unos de otros, como las competencias, las maquinarias y las sedes, y una de las fuerzas esenciales de la empresa proviene del reagrupamiento en su seno de elementos tan dispares. Esto hace posible una fusión de ideas y de iniciativas para aprovechar las oportunida- des, resolver los problemas y mejorar la situación existente. La puesta bajo un denominador común de los diferentes savoir-faire, experiencias y formas de pensar permite la obtención de resultados que cada elemento tomado ais- ladamente no podría lograrlo. La disparidad, que tiene una incidencia muy positiva en las prestaciones de la empresa es, a menudo, una necesidad para adaptarse a entornos diferentes. No se vende de la misma manera en Barce- lona que en Bilbao, en Londres que en Milán; no se gestionan los recursos humanos del mismo modo en Inglaterra, que en Alemania, que en Estados Unidos o en el Japón. La eficacia requiere que se integren tales diferencias y que se responda con enfoques específicos.
Uno de los mayores desafíos del proceso de cambio será la explotación óptima de las posibilidades que ofrece la diversidad de los elementos que componen la empresa, tanto al nivel de las soluciones a aportar a los proble- mas detectados como al de su posterior aplicación. El mejor equilibrio entre las cuatro características de la diversidad es dar con el proceso de cambio para enriquecerlo, facilitarlo y acelerarlo. La participación activa de todos los empleados dentro de un proceso que les permita decidir y actuar es la for- ma como nuestro método responde al reto de la diversidad.
La gestión de las relaciones e interacciones apunta a asegurar la buena coordinación de las acciones entre las partes constitutivas de la empresa. Cada elemento está en relación con otros y sólo se justifica en el marco de las relaciones que mantiene. Cada uno depende de los otros para manifestar- se y funcionar, creándose así lazos fuertes e interactivos. Actuar sobre un elemento, un componente específico (hombre, maquinaria, patente, etc.) tie- ne efectos sobre otros componentes, los cuales, a su vez, actuarán sobre otros elementos, y, con frecuencia, sobre aquel en que se actuó inicialmente. No se trata entonces de un simple fenómeno de causa-efecto, unilateral y cir- cunscrito, sino de fenómenos complejos con sucesiones de causas y efectos, efectos inducidos y de una resonancia a veces muy fuerte. Estos fenómenos no pueden ser previstos y dominados totalmente. De tal forma, el hombre actúa y es actuado por el hombre, el individuo por la máquina, la máquina por la competencia, el derecho de explotación por el hombre, etc. Es enton- ces necesario tener una visión global de la empresa, si lo que se quiere es transformarla, y es lo que nos conduce a plantear el principio de globalidad
como uno de los principios fundamentales de los métodos que aquí describi- mos.
La aceptación creciente de la imposibilidad de dominar esta complejidad de la empresa y la toma de consciencia de las posibilidades que ella ofrece tie- nen una fuerte incidencia sobre la gestión de las empresas, así como sobre su transformación. El modelo piramidal, con dos flujos que circulan casi exclusi- vamente de manera vertical, tiende a esfumarse en beneficio de modelos más descentralizados e interactivos. En conjunto, el papel de la dirección de empresa evoluciona profundamente. Los directivos deben ser líderes, es decir que deben ser quienes dirigen la empresa, quienes la conducen, y no solamente los cuadros directivos que la gestionan. Autores como Warren Bennis y Bert Nanus demuestran en su obra "Leaders: Strategies for Taking Change" las incidencias de tal evolución. Es muy grande la diferencia entre un directivo y un líder: "Managers do things right, leaders do the right things". El ejercicio del control se transforma radicalmente y su papel es diferente y de mayor importancia. Numerosos aspectos escapan al control bajo el efecto de la auto- matización y de la responsabilización crecientes, mientras que otras —como las competencias— se someten cada vez más. Es entonces cuando toda la per- cepción de la empresa aflora y es importante que se modifique.
Lograr el cambio en este universo complejo es difícil. Los responsables conocen y dominan parcialmente la situación de su empresa, por lo cual les es aún más difícil conocer y dominar el movimiento, es decir, el cambio, ya que todos los elementos que componen la empresa —con sus disparidades y jue- gos de relación— se mueven constantemente. El éxito del cambio supone que todos los movimientos vayan en el sentido deseado, explotando la riqueza de la diversidad de los elementos que componen la empresa. Un control absoluto y una anticipación perfecta son imposibles pues el proceso de cambio debe integrar esta diversidad y no pretender suprimirla o limitarla, estrechando arti- ficialmente el ámbito del cambio. Este no puede estar completamente limitado a una sola parte de la empresa, ya se trate de un sección o departamento, de una función, de un valor o incluso de un sistema. Efectuar un cambio a nivel de la dirección de investigación y desarrollo siempre tiene efectos sobre la dirección de la producción, sobre la dirección comercial, sobre los recursos humanos, etc. De idéntica forma, una transformación en el organigrama influirá sobre las reglas de funcionamiento, sobre los sistemas de información o, incluso, sobre los comportamientos. Estos efectos inducidos, que son inevitables, hacen par- ticularmente aleatorias las previsiones sobre el impacto preciso de un cambio dentro de la empresa. Los responsables deben entonces anticipar los efectos posibles sin conocer exactamente las formas que asumirán, ni los lugares don- de se producirán. Deben identificarlos lo más rápidamente posible para gestio- narlos mejor. Nuestro método responde a esta situación, haciendo de la inde- terminación del cambio uno de sus principios fundamentales.
