Cómo Crear un CUADRO DE MANDO INTEGRAL
1. ¿Para qué es necesario el CMI (Cuadro de Mando Integral)? 2. ¿Por qué área o departamento de la Organización debo empezar? 3. ¿Cuándo comenzar a llevarlo a cabo?
4. ¿Por dónde conviene comenzar su desarrollo?
5. ¿Quiénes deben ser, en la Organización, los responsables de su elaboración? 6. ¿Para qué tipo de Organizaciones es recomendable un CMI?
En el Manual que te proponemos, vas a encontrar desarrollados cada uno de estos puntos, que te ayudarán a encontrar tus propias respuestas.
"Compartir el conocimiento es una acción de seres inteligentes, que han comprobado que el conocimiento es un bien que crece a medida que se lo comparte"
Prof. Mario H. Vogel
Esta guía para construir un Cuadro de Mando Integral te será útil si eres Consultor, Docente o Gerente, ya que te dará respuestas a las siguientes preguntas:
1. ¿Para qué es necesario el CMI (Cuadro de Mando Integral)? 2. ¿Por qué área o departamento de la Organización debo empezar? 3. ¿Cuándo comenzar a llevarlo a cabo?
4. ¿Por dónde conviene comenzar su desarrollo?
5. ¿Quiénes deben ser, en la Organización, los responsables de su elaboración? 6. ¿Para qué tipo de Organizaciones es recomendable un CMI?
En el Manual que te proponemos, vas a encontrar desarrollados cada uno de estos puntos, que te ayudarán a encontrar tus propias respuestas.
Las 11 Etapas en la Elaboración de un Cuadro de Mando
Integral
Vas a encontrar desarrolladas los 11 (once) pasos que se necesitan en la elaboración del Cuadro de Mando Integral y una explicación etapa por etapa te guiará paso a paso para su posterior diseño.
Caso práctico: La implementación del Cuadro de Mando
Integral en una Organización
Dentro del manual y a modo didáctico encontrarás:
Los antecedentes de la Organización Cómo ellos han definido su Estrategia
De qué manera han establecido cada uno de sus Objetivos Estratégicos en el Cuadro de Mando Integral
La identificación de los Factores Críticos
Definición de todos los Indicadores Financieros y NO financieros
Plan Estratégico con Rigor Científico: Guía en 12
Pasos
Los 12 pasos para crear un Plan Estratégico con Rigor
Científico
1: Factores Críticos de Éxito
Identificación matemática de los FCE. Hablo de los factores que serán los determinantes de resultados en los próximos 3 años.
2: FODA Matemático
Para aportar rigor científico en el análisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas eliminando así las subjetividades al querer definir el futuro de la Organización.
3: ADN de los Objetivos Estratégicos
Me refiero a identificar los Objetivos Estratégicos diferenciadores, únicos, que surgen del sistema estratégico de la Organización y que, por ende, no son aplicables a otra
Organización.
4: Transformar la Visión en Objetivos
Para que la Visión sea una realidad, aplico la técnica para convertirla en Objetivos.
5: Validación Matemática de la Visión y Misión
Antes de comenzar la ejecución, mido la capacidad para crear valor tanto de la Visión como de la Misión.
6: Definición milimétrica del Cliente Ideal
Todos los clientes no son iguales. Por lo tanto, analizaremos milimétricamente al Cliente Ideal.
7: Diferenciación Estratégica
Primero la Estrategia, luego la Táctica. Para eso, fijamos el norte antes de empezar a correr.
8: Matriz de Riesgos Estratégicos
No solo los riesgos operativos, financieros y laborales deben ser mitigados; los Estratégicos también.
9: Tablero de Comando de la Alta Dirección
Para tener el control total del avance mes a mes del Plan Estratégico.
10: Tablero de Gestión para el Alineamiento y Sincronización Total
Cada Director, cada Gerente y Responsable de Área se alinea para apoyar a la Alta Dirección.
11: Indicadores NO Financieros
Cada Profesional deberá conocer la metodología para crear indicadores, todo debe ser medido.
12: Auditoria Estratégica
Trimestralmente, la Organización recibe un informe por escrito que orienta acerca del cumplimiento y avance estratégico con ideas de mejoras.
Prof. Mario Héctor Vogel
“Compartir el conocimiento es una acción de seres inteligentes, que han comprobado que el conocimiento es un bien que crece a medida que se lo comparte.”
Read more: http://www.tablerodecomando.com/plan-estrategico-con-rigor-cientifico-guia-en-12-pasos/#ixzz1xdIvkok6
Balanced Scorecard: el Mapa Estratégico en el
Balanced Scorecard (BSC)
Read more: http://www.tablerodecomando.com/balanced-scorecard-mapa-estrategico-balanced-scorecard-bsc/#ixzz1xb0E4RcI
El Balanced Scorecard, con la ayuda del Mapa Estratégico, ha hecho que sea muy fácil diseñar los Objetivos Vitales de una organización para ayudarle a construir estrategias de negocios efectivas.
El Balanced Scorecard (BSC) y el Mapa Estratégico están interrelacionados a través de los Vectores Estratégicos (conjunto de Objetivos que cruzan transversalmente el Mapa
Mapa Estratégico del Balanced Scorecard
Un Mapa Estratégico puede tener 15 ó 20 Objetivos Vitales. Un Vector (crecimiento, productividad, etc.) puede tener 4 ó 7 Objetivos.
Esto permite al profesional analizar un Tema o Vector Estratégico en forma individual, viendo únicamente los Objetivos de ese Tema sin ver los demás Objetivos.
Un sencillo software para diseñar Balanced Scorecard permite que, con un clic, se oculten los Objetivos que no corresponden a ese tema o vector estratégico y solo visualiza los Objetivos del tema seleccionado.
El Balanced Scorecard como enfoque estratégico
Esta técnica de trabajar con vectores permite que el profesional logre el foco estratégico en pocos y vitales objetivos que lo llevan hacia el logro del tema estratégico analizado.
El Mapa Estratégico implementa el concepto Balanced Scorecard desarrollado por Kaplan y Norton.
Sabemos que el Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral es un enfoque estratégico de negocios que cubre cuatro importantes perspectivas de negocio: financiera, cliente, procesos internos y aprendizaje.
Una de las ventajas del Mapa Estratégico es que ayuda a mejorar la eficacia en la ejecución del Plan Estratégico, logrando que el mismo no se quede en lo que es -un Plan- sino que se transforme en Objetivos alcanzables.
Resulta muy sencillo diseñar un Balanced Scorecard cuando se dispone de un software desarrollado en Excel.
El Mapa Estratégico también ayuda a las organizaciones a lograr resultados a través del mejoramiento de los procesos. Por eso afirmamos que es una de las claves para mejorar el rendimiento del negocio: en primer lugar, determinar la Estrategia; luego, diseñar el Mapa. Otro beneficio importante del Mapa Estratégico dentro del Balanced Scorecard es su
capacidad para comunicar la Estrategia. La comunicación se logra a través de Objetivos que se convierten en un lenguaje común, que todos entienden, dentro de la Organización.
Administrar con Balanced Scorecard
El Mapa Estratégico, a través del Balanced Scorecard, muestra a una organización cómo cada uno de sus Objetivos se convierten en Resultados.
Por eso, afirmamos una y otra vez que el Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral (CMI) ofrece una nueva forma de administrar a partir del Mapa Estratégico, que es una representación gráfica de los Objetivos a lograr.
Es por eso que el Mapa Estratégico se enfoca en pocos pero vitales Objetivos y no en muchos y triviales. Todos vinculados entre sí, en base a una relación causa-efecto o de “asociatividad”.
Finalmente, los Indicadores de Gestión o KPI (Key Performance Indicator) ayudan a evaluar el éxito en el logro de los Objetivos propuestos.
Las herramientas del Balanced Scorecard: Mapa Estratégico, Matriz de Indicadores, Software
¿Qué aporta el Balanced Scorecard?
El Balanced Scorecard (BSC) es parte del sistema de medición, un sistema de administración que es utilizado para centrar, alinear y equilibrar las metas de la organización.El Mapa Estratégico proporciona claridad en cuanto a roles y responsabilidades requeridos para cerrar la brecha entre la formulación de la Estrategia y la obtención de resultados en el nivel de rendimiento.
Comienza a diseñar un Mapa Estratégico a partir de uno o más temas estratégicos. Sigue las perspectivas, agrega una propuesta estratégica de valor y termina vinculando causas y efectos que grafican todo lo que hay que hacer para lograr resultados.
Software Tablero de Comando (Dashboard)
Dashboard, Tablero de Comando, Balanced Scorecard, Cuadro de Mando Integral… De
cualquier manera que llames a esta herramienta, el Software TABLERO DE COMANDO
Full te proporcionará las siguientes soluciones:
Matriz de Impacto
Medición del nivel de eficacia
Monitoreo de Avance
Presupuestos Consolidados
Agenda Ejecutiva
Biblioteca personalizada
Gráficos de alto impacto
Fichas de Almacenamiento del Conocimiento
Cómo administrar tu propio Dashboard con un software
de fácil aplicación
El Software TABLERO DE COMANDO Full permite saber en el acto cuál es el Porcentaje de Avance de cada uno de los Planes de Acción o Iniciativas Estratégicas. Calcula el Costo Total (Presupuesto Consolidado) de ejecución del Plan Estratégico completo y cuál es el Presupuesto Disponible para la ejecución de cada uno de los Planes de Acción o Iniciativas Estratégicas, sus actividades y tareas.
El Software TABLERO DE COMANDO Full, complemento ideal al momento de crear un Dashboard (BSC o CMI), permite definir una Matriz de Impacto para priorizar la
inversión de recursos.
Presenta el Costo Total de ejecución del Plan Estratégico y permite saber en el acto cuál es la Eficacia en la Ejecución de cada uno de los Objetivos Estratégicos del Mapa
Contar con el Software TABLERO DE COMANDO Full al momento de crear un Dashboard permite Ponderar todo. Este programa mide con un Indicador Único la eficacia en la ejecución de todo el Plan Estratégico y permite visualizar los Indicadores de cada Objetivo Estratégico, mediante la metodología Hoshin Kanri.
Un Dashboard bien presentado y fácil de comprender
El Software TABLERO DE COMANDO Full permite presentar ilimitados Gráficos de Alto Impacto. Un gráfico vale por mil palabras cuando de Dashboard se trata.Para almacenar el conocimiento, el Software TABLERO DE COMANDO Full permite presentar ilimitada cantidad de Fichas de Definición de Objetivos, Indicadores (KPI) y Plan de Acción.
El Software TABLERO DE COMANDO Full facilita la creación de Mapas Estratégicos y de la Matriz Tablero de Comando. El valor del Indicador del resultado actual es la única información variable que se ingresa mes a mes.
El Software TABLERO DE COMANDO Full tiene una Agenda Ejecutiva para registrar compromisos de ejecución y una Biblioteca Personalizada con artículos asociados a cada elemento relacionado.
Puedes tener tu Dashboard en forma rápida y sencilla
El Software TABLERO DE COMANDO Full es muy sencillo de utilizar y con un solo software y una única Licencia, un consultor puede ingresar y administrar los tableros de comando de todos sus clientes. En una Organización, se puede ingresar el Dashboard de cada área, dependencia o gerencia. No hay límites.Por útlimo, el Software TABLERO DE COMANDO Full evita grandes inversiones. No requiere automatización a través de MySQL Server u otros sistemas de ingreso directo.
Cómo administrar tu propio Dashboard con un software
El Software TABLERO DE COMANDO Full permite saber en el acto cuál es elPorcentaje de Avance de cada uno de los Planes de Acción o Iniciativas Estratégicas. Un Plan de Acción o Iniciativa Estratégica puede tener varias actividades a ser ejecutadas. El software informa:
1. Todas las actividades que se ejecutarán en cada Plan de Acción 2. En qué semana del año se realizarán
3. En qué estado de avance se encuentra cada actividad (en porcentaje y con código de colores; en la imagen, en amarillo)
4. El porcentaje disponible de presupuesto (en la imagen, 0% en rojo indica que ya se consumió todo el presupuesto; 0% en negro informa que el responsable de esa actividad aún no ha reportado su disponibilidad)
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El Software TABLERO DE COMANDO Full permite saber cuál es, a la fecha, el Costo Total (Presupuesto Consolidado) de ejecución del Plan Estratégico completo y cuál es el Presupuesto Disponible para la ejecución de cada uno de los Planes de Acción o
Iniciativas Estratégicas, sus actividades y tareas.
El software presenta un Presupuesto Consolidado a partir del presupuesto de cada uno de los Planes de Acción que están siendo ejecutados .
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El Software TABLERO DE COMANDO Full permite definir una Matriz de Impacto para priorizar la inversión de recursos (gente, tiempo, dinero).
Una sencilla Matriz facilita visualizar impactos altos, medios y bajos. Esto ayuda a preseleccionar cuál o cuáles objetivos serán aquellos a los que se les asignarán recursos prioritarios.
El Software TABLERO DE COMANDO Full presenta el Costo Total de ejecución del Plan Estratégico.
Es necesario -y útil- dar seguimiento a los gastos de ejecución del Plan Estratégico. Estas plantillas hacen sencillo y eficaz tener todo bajo control.
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El Software TABLERO DE COMANDO Full permite saber en el acto cuál es la Eficacia en la Ejecución de cada uno de los Objetivos Estratégicos del Mapa Estratégico. Es vital analizar la eficacia con la cual se ejecuta cada objetivo. Para eso, el software permite visualizar dos indicadores: el KPI del objetivo y el KPI del avance del plan de acción.
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El Software TABLERO DE COMANDO Full presenta la Eficacia de Ejecución en el logro de cada KPI (Indicador) y de cada Plan de Acción.
El programa permite analizar la eficacia de la ejecución desde el análisis del porcentaje de avance del resultado actual del logro de cada objetivo y del porcentaje de avance en el logro de cada plan de acción.
El Software TABLERO DE COMANDO Full permite Ponderar todo. Cada usuario define medidas y colores distintivos para poder ponderar las Perspectivas, los Objetivos
Estratégicos y los Indicadores (KPI).
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El Software TABLERO DE COMANDO Full mide con un Indicador Único la eficacia en la ejecución de todo el Plan Estratégico.
Gracias a la Ponderación realizada, el resultado logrado por cada subsistema (Perspectiva) aporta información para alimentar al Indicador Único.
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El Software TABLERO DE COMANDO Full permite visualizar los Indicadores de cada Objetivo Estratégico, mediante la metodología Hoshin Kanri.
El Indicador Único se alimenta del los subsistemas que, a su vez, de nutren de otros Indicadores.
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El Software TABLERO DE COMANDO Full permite presentar ilimitados Gráficos de Alto Impacto. Un gráfico vale por mil palabras.
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El Software TABLERO DE COMANDO Full permite presentar ilimitada cantidad de Fichas de Definición de Objetivos. En cada ficha se almacena el conocimiento. De esta forma, si la persona que está trabajando un Objetivo abandona su puesto por cualquier motivo (ascenso, renuncia, etc.), nada se pierde.
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Lo mismo ocurre con los Indicadores (KPI) y con el Plan de Acción: el Software permite almacenar el conocimiento en ilimitada cantidad de Fichas.
El Software TABLERO DE COMANDO Full facilita la creación de Mapas Estratégicos.
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El Software TABLERO DE COMANDO Full facilita la construcción de la Matriz Tablero de Comando. El valor del Indicador del resultado actual es la única información variable que se ingresa mes a mes.
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El Software TABLERO DE COMANDO Full tiene una Agenda Ejecutiva para registrar compromisos de ejecución.
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El Software TABLERO DE COMANDO Full tiene una Biblioteca Personalizada con artículos asociados a cada elemento relacionado.
El usuario puede guardar en el disco duro de su computadora documentos, artículos, tutoriales, manuales o presentaciones relacionadas, que luego serán asociadas a cada elemento del Software Tablero de Comando Full, conformando así una Biblioteca Personalizada.
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Puedes tener tu Dashboard en forma rápida y sencilla
El Software TABLERO DE COMANDO Full es muy sencillo de utilizar. Se entrega con un Manual de Usuario que incluye un tutorial que se puede imprimir y que guía paso a paso en el uso del programa. Además, en cada una de las hojas del software, hay acceso a un video tutorial en YouTUBE.
El Software TABLERO DE COMANDO Full es multitablero. Con un solo software y con una única Licencia, un consultor puede ingresar y administrar los tableros de comando de todos sus clientes. En una Organización, se pueden ingresar los tableros de comando de cada área, dependencia o gerencia. No hay límites.
El Software TABLERO DE COMANDO Full evita grandes inversiones. No requiere automatización a través de MySQL Server u otros sistemas de ingreso directo.
Primeras Experiencias de Profesionales que comienzan a
utilizar el Software Tablero de Comando.
CASO I
Sector: Servicios
Principal Actividad: Asesoría y consultoría en implementación de Sistemas de Gestión (calidad, medio ambiente, salud ocupacional, balanced scorecard, planeación estratégica)
Personal: 1 empleado administrativo, 2 supervisores, 2 gerentes
Facturación anual: todavía no se calcula, la empresa tiene 3 meses de antigüedad Localización: Cali, Colombia
Mapa Estratégico que incluye: Misión, Visión, Temas Estratégicos,Perspectivas, Objetivos y
Conectores Causa-Efecto de la Organización
Situación real en la Organización, que motivó la creación de este Mapa Estratégico: Creé mi propia empresa de consultoría y quiero empezar a monitorearla y a realizar el seguimiento desde un principio para poder tener el control y mejorar los aspectos críticos. Análisis interno y externo que se realizó y resultado al que se arribó: El análisis interno que realicé está basado en la estructura actual de la organización. El mapa que elaboré está proyectado a lo que quiero efectuar en la nueva empresa y el análisis externo al mercado al que quiero llegar. Por eso menciono incursionar en nuevos mercados de todos los sectores de las PyMEs.
Qué motivó la definición de los Temas Estratégicos presentados en el Mapa: Los temas estratégicos son claves, ya que son el resultado que quiero obtener como crecer de manera integral (clientes, sólida estructura, sólodo portafolio de servicios, personal competente, empresa organizada con su respectivo sistema de gestión de calidad y un tablero de
comando que me permita monitorear mi desempeño), marcando un valor diferenciador en el mercado (valor agregado, satisfacción de mis clientes, innovación, etc.)
Lectura de las Relaciones Causa-Efecto presentadas en el Mapa Estratégico: Todos los objetivos van interrelacionados y permiten avanzar. Es como un peldaño que me permite alcanzar mi visión empresarial, para dar un ejemplo. Vector: ampliar nuestra cobertura de mercado. ¿Qué causas me permiten llegar a ampliar nuestra cobertura de mercado?
Aliarnos estratégicamente con empresas que complementen y fortalezcan nuestros servicios e incursionar a todos los sectores económicos de la PyMEs (educación, comercial,
construcción, diseño, ingeniería, etc.)
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Matriz Tablero de Comando
Términos utilizados en la Matriz Tablero de Comando:
Perspectivas - Son las áreas, procesos sobre los cuales se va a construir el Tablero de Comando.
Objetivo - Qué queremos realmente conseguir.
KPI - Indicadores adecuados los cuales me permitan realizar una medición segura y efectiva.
Meta - Cuantificar o establecer el valor al que queremos llegar.
Valor Alerta de Precaución - Debemos tomar las acciones pertinentes para garantizar el cumplimiento de la meta propuesta.
Valor Alerta de Peligro - Tenemos que tomar acciones correctivas inmediatas porque estamos muy lejos de cumplir la meta.
Estado actual del KPI - Estado en el que actualmente se encuetra el indicador. Inductor - Lo que me permite activar y orientar el cumplimiento de mi indicador.
Hoja de Indicadores
Comportamiento de 3 (tres) KPI elegidos de la Hoja de Indicadores (% de avance de implementación sGC, grado de satisfacción de productos y servicios y número de planes de innovación implementados): Los indicadores están en rojo porque la empresa apenas comenzó y el periodo aún no se ha completado.
Selección de 3 (tres) inductores de la Matriz y motivo por el cual se definió cada uno de ellos:
1) Capacitación y compromiso de todo el personal de la empresa:para implementar un SGC es indispensable capacitar a las personas y sensibilizarlas para que adquieran mayor
compromiso con el proyecto.
2) Consursos de ideas innovadoras: es importante motivar al personal a participar en los programas de innovación y crecimiento.
3) Investigar el grado de satisfacción de los clientes: es fundamental tener una base para poder fortalecer y mejorar nuestros productos y servicios.
Balanced Scorecard Ejemplo en un Caso Real
Balanced Scorecard Ejemplo de implementación en una
Corporación Editorial para mantener una Posición de
Liderazgo en el mercado.
Grupo Santillana Ecuador es una empresa de capitales españoles que ha liderado el sector editorial de texto escolar en Ecuador por los últimos 10 años.
A pesar del éxito obtenido en los últimos años, Santillana ha visto la necesidad de buscar nuevas estrategias y mecanismos de gestión para mantener esa posición de liderazgo frente a la creciente y agresiva competencia en todas sus líneas de negocio.
Balanced Scorecard Ejemplo de Herramienta: Por qué razón eligieron usar un Tablero de Comando
Se decidió utilizar el Balance Scorecard debido a los beneficios que proporciona
involucrando a los activos intangibles con su relación de desempeño. Además que el rápido retorno de la inversión estimada inclinaban ciertamente la utilización de esta herramienta. Se estimó que luego de la implementación, cuando esté en explotación todo el sistema, los logros que se obtengan motivarán a seguir realizando nuevas mejoras en la organización y fortalecer algunas debilidades como:
1. Mejorar el sistema de comunicación interno 2. Disciplinar al personal
3. Crear cultura de medición y consecución de objetivos. 4. Establecer mecanismos de retroalimentación para mejoras
Balanced Scorecard Ejemplo de Implementación
El proceso de implementación en Grupo Santillana inició luego de validar el plan estratégico acordado hasta 2009, y se estableciera un ROADMAP a seguir para cubrir la brecha entre la situación actual y la deseada en ese umbral de tiempo.
Se trabajó en diferentes etapas:
1. Definir el Mapa Estratégico Corporativo y Validación de la Estrategia 2. Objetivos Estratégicos Corporativos por Perspectiva
3. Identificación de Competencias, habilidades y formación del personal 4. Identificación del Capital de la Información
5. Indicadores estratégicos Corporativos 6. Metas Corporativas
7. Iniciativas estratégicas 8. Desarrollo de umbrales
9. Desarrollo y despliegue el Cuadro de Mando Integral
Balanced Scorecard Ejemplo de Herramienta: Qué Dificultades tuvieron en el diseño e implementación del Tablero de Comando
El proceso de diseño e implementación presentó algunas dificultades, relacionadas
principalmente con involucrar a una gran cantidad de actores. En vista del gran número de áreas, unidades de negocios, responsables y objetivos, tomo algún tiempo el alcanzar consensos para delinear sus componentes. Entre las principales dificultades encontradas podemos destacar:
1. Comunicación 2. Trabajo en Equipo 3. Liderazgo
4. Falta de enfoque
5. Opiniones divergentes y diversas
6. Débil definición de procesos y o procedimientos (en algunas áreas) 7. Falta de Información para la toma de decisiones
9. Fuerte orientación hacia cumplimiento de presupuestos financieros 10. Rotación de personal en algunas áreas claves
Balanced Scorecard Ejemplo de Herramienta: Qué Beneficios lograron a partir de la implementación
Durante el proceso de implementación se han logrado identificar unos cinco beneficios que creemos son claves en este proceso.
* Nadie es dueño de la verdad * Es un proceso de mejora continua * Involucra a todo el personal
* Desarrollo de actitudes (proactividad) y cultura de medición y evaluación. * Nos permite visualizar en 5 minutos la situación de la empresa.
Balanced Scorecard Ejemplo de Herramienta: Qué Recursos invirtieron (gente, dinero, tiempo)
Entre los principales recursos invertidos en este proyecto se deben destacar en el siguiente orden:
* Personal * Tiempo * Dinero
Balanced Scorecard Ejemplo en un Caso Real 2
Balanced Scorecard Ejemplo de implementación en una
Corporación Editorial para mantener una Posición de
Liderazgo en el mercado.
Antecedentes y Justificaciones
Grupo Santillana Ecuador es una empresa de capitales españoles que ha liderado el sector editorial de texto escolar en Ecuador por los últimos 10 años. En este tiempo, se ha consolidado como la primera opción en el mercado escolar de textos de prescripción. También ha logrado incursionar en nuevas unidades de negocios en los cuales tiene una participación representativa en el mercado nacional entre las que se destacan la
comercialización de textos literarios para el público en general y servicios de capacitación a nivel de postgrado.
1.- Texto Escolar: es el sello con el cual edita y difunde textos y materiales para educación escolar.
2.- Richmond (Inglés): es el sello encargado de desarrollar y comercializar material didáctico para la enseñanza del idioma inglés para educación escolar.
3.- Ediciones Generales: comercializa libros de diversos sellos literarios que llegan al público lector para satisfacer la demanda de gran variedad de temas.
4.- Santillana Formación: Es una nueva unidad de negocio que se divide en dos líneas de servicios:
1. Instituto Universitario de Postgrados – IUP: Convenio con universidades españolas que le acredita a Santillana desarrollar programas de postgrados que permitan a profesionales ecuatorianos acceder a maestrías internacionales.
2. Santillana Profesional: diseño de proyectos educativos mediante modernas tecnologías (e – learnig).
Despliegue de Unidades de Negocios de Grupo Santillana
A pesar del éxito obtenido en los últimos años, Santillana ha visto la necesidad de buscar nuevas estrategias y mecanismos de gestión para mantener esa posición de liderazgo frente a la creciente y agresiva competencia en todas sus líneas de negocio.
Especialmente en la que consideran su bastión, texto escolar, que constantemente se ve amenazado por empresas rivales que copian y anulan muchas de las estrategias comerciales implementadas.
Balanced Scorecard Ejemplo de Herramienta: Por qué razón eligieron usar un Tablero de Comando
Con este antecedente y luego que a finales del 2004 se definiera el Plan Estratégico de la organización que contempla objetivos claves que deben cumplirse hasta el año 2009, se decidió implementar una herramienta de control estratégico como el BSC para darle seguimiento a la estrategia, involucrar al personal, medir el desempeño, asignar recursos y establecer planes de acción para lograr los propósitos establecidos.
En este proceso, surgió la pregunta ¿Cómo hacer para que los planes de la Organización dejen de ser planes y se conviertan en realidad?
El primer paso para responder a esta pregunta es tener en cuenta que los activos intangibles conforman el mayor valor de toda Organización y que ninguna estrategia daría resultados positivos si no se le da el seguimiento apropiado.
Se decidió utilizar el Balance Scorecard debido a los beneficios que proporciona
involucrando a los activos intangibles con su relación de desempeño. Además que el rápido retorno de la inversión estimada inclinaban ciertamente la utilización de esta herramienta. Se estimó que luego de la implementación, cuando esté en explotación todo el sistema, los logros que se obtengan motivarán a seguir realizando nuevas mejoras en la organización. Con ello, a más darle seguimiento a la estrategia y de lograr un retorno de la inversión en un corto plazo, se logran fortalecer algunas debilidades que se identificaron en la empresa. Entre las más destacables:
1. Mejorar el sistema de comunicación interno 2. Disciplinar al personal
3. Crear cultura de medición y consecución de objetivos. 4. Establecer mecanismos de retroalimentación para mejoras
Otro factor que influyó en tomar la decisión de utilizar el Scorecard como herramienta de gestión estuvo relacionado con la administración y seguimiento de las diversas áreas de negocios con las que cuenta actualmente la empresa.
En vista de que se cuenta con cuatro unidades de negocios, 3 de ellas bien diferenciadas, se estableció como necesidad delinear estrategias distintas y segmentadas para cada una de ellas, las mismas que se deberían estar alineadas con la estrategia corporativa global de crecimiento financiero fijada por la matriz.
Balanced Scorecard Ejemplo de Implementación
El proceso de implementación en Grupo Santillana inició luego de validar el plan
estratégico acordado hasta el 2009, y se estableciera un ROADMAP a seguir para cubrir la brecha entre la situación actual y la deseada en ese umbral de tiempo.
En este mapa de camino, se establecen claramente los pasos a seguir y nos da un estimado de tiempo para su consecución (un mes por cada uno de las fases):
Roadmap de implementación del BSC en Grupo Santillana
Balanced Scorecard Ejemplo de Implementación – Paso 1: Definir el Mapa Estratégico Corporativo y Validación de la Estrategia
Clarificar la Visión definida por la empresa en el Plan Estratégico fue la primera de las actividades realizadas, debido a que de ahí se derivan el resto de componentes del scorecard.
Formular la hipótesis estratégica (seleccionar los temas estratégicos) se hizo conjuntamente con la validación de la visión de la empresa y surgieron algunas dudas que se fueron
aclarando y puliendo hasta obtener el cuadro de mando corporativo, que sería la base de nuestro scorecard.
Esta estrategia global fue “bajada” a un segundo nivel para trabajarla por cada unidad de negocio, por lo que cada unidad trabajó en su propuesta de valor única para su segmento específico de clientes, con los cuales se desarrollo esa combinación de producto, calidad de servicio, precio, e imagen que se ofrece a los clientes para distinguirse de la competencia. El cuadro de mando para Santillana se lo trabajó en 2 niveles de los 3 posibles, al nivel gerencial o mandos altos, y al nivel de mandos medios, se dejó de lado por esta ocasión el cascadearlo hasta el nivel operativo por motivo de recursos y tiempo. Sin embargo, existe la intención de abarcar este nivel en un futuro cercano una vez que el esquema de
remuneración variable también sea habilitado.
El mapa aquí presentado es claro y nos demuestra las relaciones causa y efecto entre cada perspectiva, tratando de armonizar con el cuadro de mando que se maneja bajo la misma filosofía, dado que no es posible buscar las respuestas al desempeño financiero en la misma
perspectiva sino en su concatenación con el resto de áreas que directamente influyen en esos resultados. El objetivo fue no perder el concepto de integralidad.
Mapa Estratégico Grupo Santillana a Mayo 2005
Balanced Scorecard Ejemplo de Implementación – Paso 2: Objetivos Estratégicos Corporativos por Perspectiva
1. Se trabajó en establecer “Propuesta de Valor” por cada segmento de clientes. Entre los cuales deberíamos diferenciar por unidad de negocio, por estrato social y por capacidad de consumo. En todos ellos se acordó que la propuesta ganadora estaría principalmente enfocada en tener una mayor intimidad con el cliente, para conocerlo mejor y de esa forma poder adaptar nuestra oferta a sus gustos.
2. Definir los objetivos de contribución para cada perspectiva y objetivos estratégicos establecidos. Este fue un factor importantísimo dado que con cada gerente de área se trabajo detenidamente para determinar en qué forma su área podía alinearse con los objetivos estratégicos corporativos ya definidos. Se lograron importantes análisis que se incluyeron como aportes de cada área, los cuales fueron luego llevados a iniciativas y planes de acción.
3. Identificación de los procesos de gestión críticos para alcanzar la estrategia
Se identificaron cuales procesos se consideraban críticos para alcanzar lo propuesto, luego de varias charlas y análisis conjunto entre los gerentes de área, se acordó que implementar un sistema de control y atención de quejas y otro de información para fidelidad y retención. Para ayudarnos a identificar estos procesos se recurrió muchas veces a sencillas preguntas como:
* Qué necesidades de información no han sido satisfechas * Por qué hacemos las cosas de esta forma y no de otra * Qué vacíos encontramos en los procesos actuales
* Por qué no hemos enfrentado este problema con anterioridad * Cómo podemos mejorar esa área
* Qué necesitamos para fortalecer nuestras debilidades * Qué se nos pasó por encima
Balanced Scorecard Ejemplo de Implementación – Paso 3: Identificación de Competencias, habilidades y formación del personal
En este proceso también se determinó que para alcanzar los objetivos propuestos era indispensable contar con personal bien capacitado y formado. Se determinó que no solamente era necesario involucrar a los directores sino también, y en muchos casos obligadamente, al personal operativo que tiene relación directa con los clientes. Por lo que se establecieron programas de formación para el personal en varias doctrinas y para estos empleados, charlas de servicio al cliente.
Balanced Scorecard Ejemplo de Implementación – Paso 4: Identificación del Capital de la Información.
Considerando que la información es vital para la toma de decisiones, se decidió impulsar proyectos de Análisis Multidimensional de la información para la toma de decisiones. Gracias a la implementación paralela de herramientas de software de Business Intelligence
(Olaps) y reporteadores Gerenciales, se logro automatizar de gran forma el acceso a información considerada crítica.
El uso de estas herramientas estuvo acompañado de igual forma de charlas de capacitación sobre los productos en sí y sus beneficios.
Balanced Scorecard Ejemplo de Implementación – Paso 5: Indicadores estratégicos Corporativos
* Identificar inductores de actuación del personal para alcanzar los objetivos. Con la implementación de cada indicador se relacionaban los inductores de actuación esperados para el desempeño del personal.
* Análisis de Indicadores: qué, quien, cómo, cuándo. El análisis y validación de indicadores bajo las perspectivas de: contribución, factibilidad de obtención, y precisión.
* Validar correlación y relación causa efecto de indicadores fue la tercera tarea propuesta en este proceso. Quizás resulto ser uno de los más extensos debido a que se debió analizar uno a uno su relación con otros indicadores y sus otras posibles correlaciones. En este proceso se ha tratado de integrar las diferentes perspectivas propuestas por Norton y Kaplan en la medida que ha sido posible, sin embargo quizás no este del todo de esa forma, pero principalmente se ha querido potencializar el valor de los activos intangibles: capital humano, capital organizacional y capital de información. Para lograr que estos intangibles se convierten en resultados tangibles.
Balanced Scorecard Ejemplo de Implementación – Paso 6: Metas Corporativas
* Análisis de las metas establecidas. Se realizó un análisis global de las metas establecidas en el plan estratégico y como ellas deberían ser conseguidas año tras año, período de medición tras período. Este proceso tomó de igual forma bastante tiempo debido a que el proceso de fijación de metas resulta un poco complejo dependiendo del tipo de empresas con las que se trabaje.
* Definición de metas de mediano y largo plazo
* Para cada área se definieron las metas a mediano plazo que deberían estar coherentes con las metas corporativas ya establecidas.
Balanced Scorecard Ejemplo de Implementación – Paso 7: Iniciativas estratégicas * Validar iniciativas actuales (Análisis vertical por Objetivo) y por actores (Análisis Horizontal)
* Se realizó la validación de cientos de iniciativas por las dos vías conocidas por aporte a los objetivos estratégicos y por actores involucrados. En este proceso y luego de la validación se depuraron muchas iniciativas que verticalmente no tenían muchas
coincidencias de alineación, dándoles por supuesto prioridad a quellas que cumplían con al menos 2 coincidencias.
* Matriz para la priorización de iniciativas.
* De igual forma como se realizo con los indicadores, la priorización de iniciativas estuvo basada en 3 aspectos fundamentales: contribución al objetivo, factiblidad y relación costo beneficio.
Balanced Scorecard Ejemplo de Implementación – Paso 8: Desarrollo de umbrales
* Definir los límites de control para cada una de las metas establecidas fue más sencillo ya que se estandarizó en la herramienta valores fijos en porcentajes. Este proceso ahorro
tiempo debido a que al estandarizar los umbrales cada uno de los involucrados en el proceso conocía que su rendimiento iba a ser monitoreado bajo el siguiente parámetro de semáforos.
Balanced Scorecard Ejemplo de Implementación – Paso 9: Desarrollo y despliegue el Cuadro de Mando Integral
* Este fue ya el proceso final de toda la implementación, en el cual luego de validarlo y aprobarlo por todas las áreas de la empresa en consenso se lo decidió subir a una
herramienta de software especializada en el manejo de indicadores para que se facilite su ejecución y monitoreo.
* En la figura adjunta se aprecia parte (debido a que es extenso el modelo) de cómo luce el tablero de comando en la empresa. Lo interesante de destacar en este modelo es que se han incluido todas las sugerencias y aspiraciones del personal de la empresa y se han alineado todas las áreas de la organización. Por lo que cada uno puede fácilmente responder por los resultados de su gestión, personal o del área.
Balanced Scorecard Ejemplo de Herramienta: Qué Dificultades tuvieron en el diseño e implementación del Tablero de Comando
El proceso de diseño e implementación, como todo nuevo proyecto, presentó algunas dificultades, relacionadas principalmente con involucrar a una gran cantidad de actores. En vista del gran número de áreas, unidades de negocios, responsables y objetivos, tomo algún tiempo el alcanzar consensos para delinear sus componentes. Entre las principales
dificultades encontradas podemos destacar: 1. Comunicación
El proceso comunicativo de Grupo Santillana hasta la implementación del BSC estaba muy centralizado en directores y gerentes de área, por lo que el resto del personal, poco o nada conocía sobre los direccionamientos que tomaba la corporación. El comenzar a inculcar reuniones periódicas y boletines informativos para el resto del personal de la empresa, ha sido un proceso que ha tomado tiempo pero que está dando resultados importantísimos.
2. Trabajo en Equipo
Uno de los más comunes problemas que se encuentran durante estos procesos de implementación es el que “cada uno defiende lo suyo”, por lo que se trató de evitar la política de que cada uno defiende su trabajo independientemente de lo que suceda con la organización, lo que por lo general se traduce en reacciones poco positivas como atacar a otras áreas sin obtener la visión de que este proceso es una responsabilidad de todo el equipo gerencial y no de las áreas funcionales.
El proceso de alineación en el cual se ve envuelto Grupo Santillana, luego de la definición de su scorecard, ha abarcado el trabajo en equipo de diferentes áreas, el poder admirar a la organización desde un punto de vista más holístico genera que se enfrenten muchas
falencias que se pasaban por desapercibido. De igual forma el sensibilizar que este proceso es un trabajo de todos y para todos, no solo de los mandos superiores ha contribuido a cambiar esas viejas costumbres grupistas.
3. Liderazgo
El líder tiene un papel protagónico en el proceso de implantación de las estrategias en la empresa, por el pensamiento estratégico y la actitud estratégica que son indispensables para encaminar estos proyectos.
Es un factor crítico que tomó algún tiempo para poder desarrollarlo, para que cada jefe de área sea finalmente quienes sigan impulsando el modelo a sus subalternos, pero el haberlo hecho consolida la continuidad del proyecto. Si bien desde el inicio hubo la voluntad de todos y la decisión de gerencia general para emprender con este nuevo sistema de gestión, la verdadera aplicación de los mismos tomó tiempo, horas de sensibilización y
capacitación, para que obtengan los resultados esperados. 4. Falta de enfoque
En muchas de las nuevas líneas de Grupo Santillana, la poca claridad de un enfoque sobre su mercado meta y el tipo de relación que deberían tener ocasionó más de una dificultad. Principalmente se hace difícil en Corporaciones con distintas líneas de productos el poder unificar una estrategia comercial común bajo un mismo enfoque, luego de las reuniones con los representantes de estás áreas.
Ha sido un largo proceso hasta que la Organización definió con claridad la estrategia que seguirá en el mediano plazo (entre tres y cinco años).
Durante las charlas y talleres se logró explicar la esencia de La estrategia, es decir lo que debe hacer la Organización para llegar de un punto de referencia inicial, que es la situación actual, al punto de referencia final o situación deseada.
Se inculcó mucho a esencia de la planeación estratégica, para la selección de actividades que la Organización realizará para cerrar la brecha entre situación actual y situación
deseada, en escoger realizar actividades diferentes a las realizadas por la competencia, o realizar las mismas actividades de una manera distinta.
Se llegó a determinar que quizás el mayor problema no era definir la estrategia sino como implementarla, como involucrar a todo el personal en ese proceso con responsabilidad y compromiso. Ese era un reto al que se debería llegar.
Tratar de alcanzar una estrategia ganadora que realmente marque una diferencia frente a la competencia.
El objetivo de esta implementación será que luego de algunos años no solamente queden los indicadores y metas como referencia de lo que se hizo, sino más bien que no se pierda la hipótesis planteada en la estrategia y sus relaciones de causa y efecto.
Se ha querido hacer énfasis en la relación causa efecto entre perspectivas para que realmente de una connotación de un verdadero scorecard.
5. Opiniones divergentes y diversas
Como en toda organización liderada por seres humanos, la gran cantidad de opiniones y puntos de vista de los responsables del área, hizo que se desarrollen y se desmenucen muchos de los requerimientos e inquietudes previo a la definición de indicadores. Si bien la base del proceso fue la alineación de cada área con los respectivos objetivos estratégicos definidos con anterioridad se trabajó mucho para ir ajustando cada área a lo que la estrategia requería.
En este proceso también se incluyeron muchas sugerencias de parte de cada área para satisfacer la forma en cómo querían ser medidos y evaluados.
6. Débil definición de procesos y o procedimientos (en algunas áreas)
En este proceso de implementación del BSC, se encontró que existen escasos procedimientos y procesos definidos para algunas áreas, por lo que fue motivo de analizarlos y fortalecerlos con el fin de que sean parte de la estrategia corporativa.
Esto tomó tiempo y aplazó algunos hitos definidos en los cronogramas, pero finalmente la aclaración de cómo manejar algunas áreas (especialmente reclamos) fue un factor
importantísimo para la organización.
7. Falta de Información para la toma de decisiones
Si bien actualmente Grupo Santillana cuenta con un sistema transaccional de información, no cubre en gran porcentaje la demanda de información de las diversas áreas.
Más aún cuando se tienen 2 aplicaciones adicionales que complementan la información de mercado y muchas veces esa información crítica de perfiles de clientes solamente se encuentra registrada manualmente en informes de los delegados comerciales.
En este aspecto, se desarrollaron algunos cubos dinámicos de información, y reportes inexistentes hasta la fecha para llenar estos vacíos. Adicionalmente se establecieron
procedimientos para que cada uno de los responsables de cada área solicite reportes y cubos de análisis a sistemas para la toma de decisiones.
8. Poca cultura en el uso de indicadores y definición de metas
Un factor que ha sido una barrera importante para trabajar y avanzar en el proceso ha sido la poca cultura del empleado de trabajar en base a objetivos, consecución de metas y evaluación.
Esto se ha ido limando con constantes charlas de capacitación que han logrado persuadir de los beneficios de establecer mecanismos de control y medición como los que ofrece el Scorecard.
9. Fuerte orientación hacia cumplimiento de presupuestos financieros
Grupo Santillana es una corporación que ha tenido un vínculo muy fuerte hacia el seguimiento y cumplimiento de los presupuestos formulados por su casa matriz. En la nueva administración propuesta luego de la implementación, si bien el manejo
presupuestario es considerado, no es el único mecanismo de evaluación.
Ese paradigma y costumbre poco a poco se está viendo cambiada por la nueva propuesta de gestión bajo indicadores no financieros.
Durante el proceso de alineación nos encontramos con algunas dificultades, el pensar en forma estratégica y sistémica hace que inducir a varios componentes de la organización en torno a la estrategia sea un proceso que se lo hace detenidamente para evitar
confrontaciones.
10. Rotación de personal en algunas áreas claves
El hecho de que este proceso sea considerado a corto plazo y se trabaje bajo presión ha incidido en la rotación de personal. De igual forma el cambio de estructuras internas
definidas por matriz son algunos factores críticos que han dificultado el avance del proceso. Debido a que, al cambiar la estructura y la función de uno u otro departamento, cambia indiscutiblemente la forma en cómo será evaluado y bajo que perspectiva se alineará en el cuadro de mando. De igual forma la rotación de personal en algunas gerencias y/o el cambio de funciones de algunos empleados claves, dio un giro a lo que ya se estaba definiendo.
Como es de esperarse los cambios exigidos por la matriz también influyen en la forma de cómo se despliega el scorecard dentro la organización. Esto ha influido en que ha tomado un poco más de tiempo hasta aclarar estos puntos.
Balanced Scorecard Ejemplo de Herramienta: Qué Beneficios lograron a partir de la implementación
Gracias al apoyo del capital intelectual del valioso personal de la organización y el uso de herramientas tecnológicas de soporte para la toma de decisiones, se agilitarán algunos procesos, se reestucturarán otros, se reducirán costos, se ofrecerá una propuesta de valor significativa al cliente y finalmente las decisiones serán más asertivas en base a datos reales.
El aplicar la metodología y alcanzar los objetivos estratégicos de corto y largo plazo sin duda mantendrán el liderazgo en el texto escolar, crecimiento en el sector formativo y diversificación en el de fondos generales.
Es por ello que conjuntamente con la implementación de esta herramienta se han emprendidos proyectos para fortalecer las Competencias de los principales ejecutivos y colaboradores, cuyo objetivo final será ligar la evaluación del desempeño a los resultados obtenidos, para que de alguna forma se de continuidad a este proceso.
Durante el proceso de implementación se han logrado identificar unos cinco beneficios que creemos son claves en este proceso.
* Nadie es dueño de la verdad
Un factor que consideramos que ha sido importantísimo es el saber escuchar las opiniones de terceros, nos dimos cuenta que en este tipo de procesos todos somos facilitadotes y que por más experiencia que tengamos en uno u otro campo, no somos dueños de la verdad, esta puede tener muchas aristas que deben ser consideradas para el bien de la organización. Nos ha enseñado a aprender a escuchar, aceptar y tolerar las opiniones de terceros.
* Es un proceso de mejora continua
Otro gran beneficio que se encontró en este proyecto es que si bien se definió ya un modelo estratégico y de tablero de comando, eso no quiere decir que sea inmodificable. Todos estuvimos de acuerdo que para esta primera etapa y para familiarizarnos era el más adecuado, pero que muy probablemente se lo pudiera ir mejorando, cambiando con el tiempo. Nos dimos cuenta que es un proceso continuo y nunca termina de implementarse, y que cada vez lo podemos hacer más retador.
* Involucra a todo el personal
Otro beneficio sustancioso ha sido que este proceso ha involucrado directamente a todo el personal de la empresa, al menos desde los mandos altos hasta los mandos medios. Quienes
tienen el compromiso de seguir trabajándolo hasta llegar a los niveles operativos. Ha sido una gran oportunidad para que muchos opinen y sean parte de este cambio.
* Desarrollo de actitudes (proactividad) y cultura de medición y evaluación.
Un factor útil que se ha obtenido con la implementación de esta herramienta es concientizar al personal de los beneficios de trabajar bajo esta metodología, lo cual facilita adoptar nuevos compromisos frente a las obligaciones.
Que conozcan que van a ser medidos y evaluados bajo este proceso es un desafío que a pesar que ha tomado tiempo y se tiene que ir insistiendo en el tema ya se ha forjado un camino que se debe seguir.
El desarrollo de esa actitud proactiva ha sido beneficioso para prepararnos frente a los cambios externos que pudieran afectar nuestra organización, lo que nos ha fortalecido internamente, brindándonos más seguridad y confianza en lo que hacemos.
Nos permite visualizar en 5 minutos la situación de la empresa.
Las reuniones ahora son mucho más ejecutivas y cortas, solamente basta que cada uno revise tu tablero de comando y en apenas 30 minutos se discuten los objetivos no
cumplidos, las metas no alcanzadas o las iniciativas pendientes. Las reuniones se enfocan en los aspectos que necesitan ser mejorados o corregidos. Todos sienten ser parte de esa estrategia.
Balanced Scorecard Ejemplo de Herramienta: Qué Recursos invirtieron (gente, dinero, tiempo)
Entre los principales recursos invertidos en este proyecto se deben destacar en el siguiente orden:
* Personal
Se ha invertido mucho en el personal, no solo en la capacitación de la metodología, la herramienta y sus beneficios, sino en su formación para complementar su perfil de competencias. Este hecho no solo es beneficiosos para este proyecto sino para el resto de actividades que tienen que emprender bajo sus funciones.
* Tiempo
El recurso tiempo ha sido vital debido a que se ha dedicado gran cantidad de tiempo por parte de todos los actores en el proceso hasta lograr el objetivo final. Este proceso no ha resultado complicado pero sí demoroso dado el nivel de control al cual se ha querido llegar y el nivel de involucramiento necesario del personal para ir definiendo poco a poco el modelo.
* Dinero
En el aspecto económico, si bien se ha invertido dinero para automatizar algunos procesos, para la implementación de herramientas de análisis multidimensional y el monitoreo de la estrategia, ha resultado un valor marginal frente a los otros beneficios que se están
obteniendo. Por lo que se espera el retorno de la inversión de este proyecto en un corto plazo, aproximadamente un año.
Prof. Mario Héctor Vogel
Ha sido para mí un honor haberte presentado este caso en particular:
1) Por la seriedad, calidad y cuidado puesto por el Ing. Ernesto Calderón Tomsich en el armado del caso.
2) Por los resultados logrados por el Grupo Editorial Santillana.
3) Porque el Club Tablero de Comando tuvo el honor de ser seleccionado, en 2004, para facilitar en este importante Grupo Editorial la sensibilización y formación de los directores y gerentes en:
- Planificación Estratégica basada en BSC - Sincronización de Procesos Críticos
- Cultura de Ejecución para garantizar la adecuada implementación del BSC
Planeación de Estrategia con Base Matemática
Tuvo sentido hasta la década del ’80 porque la posibilidad de cometer un error al Planificar una Estrategia a largo plazo era casi insignificante. Seguramente recuerdas que -en esos años- vivíamos en un mundo lineal y predecible, donde casi toda Estrategia que se planificaba tenía alta probabilidad de ser lograda.
¿Pero tú crees que hoy, año 2012, se puede planificar una Estrategia a 10 años con alta probabilidad de lograr lo que se planifica?
¿Y crees que una serie de acontecimientos planificados para los próximos 3 años tengan todos alta probabilidad de ser logrados?
Yo creo que no.
Y si tú crees lo mismo que yo, acordaremos que seguir planificando la Estrategia del modo tradicional, hoy puede llegar a ser una pérdida de tiempo y de dinero.
¿Cómo conviene entonces Planificar una Estrategia hoy,
año 2012?
En primer lugar, es necesario identificar seriamente cuáles son las variables críticas de éxito de la Organización.
Cuando digo seriamente me refiero a identificar con rigor científico, aportando la base racional que nos brinda la matemática en lugar de seguir haciendo lo mismo que hemos hecho siempre: apoyarnos en opiniones subjetivas -aunque bien intencionadas- de los Profesionales a los que se convoca a un encuentro del tipo Brainstorming con el propósito de diseñar la Estrategia.
En 2012, será necesario realizar análisis más profundos –menos subjetivos y
superficiales- que los que han propuesto las técnicas que hemos estudiado y aplicado desde los ´80 en todo lo referente a Estrategia.
Hoy han surgido nuevos desarrollos científicos y nuevos conceptos matemáticos. Por ejemplo, las matemáticas borrosas o fuzzy y nuevas aplicaciones que -a través de las matemáticas matriciales o booleanas- permiten interpretar una Matriz e identificar las variables clave o impulsoras del sistema matricial.
En la actual teoría de la complejidad, las interacciones de un sistema dinámico producen un orden emergente que se expresan a través de canales e información matemáticos.
Es cierto, ya no vivimos más en el mundo de nuestros abuelos. Hoy, entender el Mundo Actual, entender a las Organizaciones requiere entender el cambio y la relación entre las partes y su entorno. Esta visión holística difiere de la visión lineal en la cual fuimos formados la mayoría.
¿Cómo conviene entonces Planificar hoy, año 2012?
En primer lugar, es necesario identificar seriamente cuáles son las variables críticas de éxito de la Organización.Cuando digo seriamente me refiero a identificar con rigor científico, aportando la base racional que nos brinda la matemática en lugar de seguir haciendo lo mismo que hemos hecho siempre: apoyarnos en opiniones subjetivas -aunque bien intencionadas- de los Profesionales a los que se convoca a un encuentro del tipo Brainstorming.
En 2012, será necesario realizar análisis más profundos –menos subjetivos y
superficiales- que los que han propuesto las técnicas que hemos estudiado y aplicado desde los ´80.
Hoy han surgido nuevos desarrollos científicos y nuevos conceptos matemáticos. Por ejemplo, las matemáticas borrosas o fuzzy y nuevas aplicaciones que -a través de las matemáticas matriciales o booleanas- permiten interpretar una Matriz e identificar las variables clave o impulsoras del sistema matricial.
En la actual teoría de la complejidad, las interacciones de un sistema dinámico producen un orden emergente que se expresan a través de canales e información matemáticos.
Es cierto, ya no vivimos más en el mundo de nuestros abuelos. Hoy, entender el Mundo Actual, entender a las Organizaciones requiere entender el cambio y la relación entre las partes y su entorno. Esta visión holística difiere de la visión lineal en la cual fuimos formados la mayoría.
Propuesta metodológica para ayudar a ampliar el
Pensamiento Estratégico
Proponemos brindar un Seminario-Taller de 16 horas (2 días), pero no bajo el formato de un Seminario Académico tradicional sino con la modalidad de trabajo práctico sobre las necesidades reales de la Organización en la cual se dictan los talleres.
La primera etapa consiste en un Seminario para nivelar los conocimientos y sensibilizar a todos los participantes. La segunda etapa abarca 6 (seis) talleres concretos y precisos orientados a dar respuesta a la necesidad especifica de la Organización asistente.
La idea es que sea un encuentro práctico y útil de acuerdo a la real necesidad de la Organización.
Finalizado el encuentro, se brinda un servicio de Coaching Personalizado entre el Prof. Mario Héctor Vogel y cada uno de los participantes.
Durante 60 días –y sin costo alguno– cada participante puede chatear con el Prof. Vogel a través del Skype, Messenger o Google Talk y enviarle los borradores de los trabajos que van a implementar con las nuevas herramientas adquiridas en cada Taller. Cada borrador será revisado y reintegrado al participante con un mensaje personal del Prof. Vogel con ideas de mejoras continuas a su labor.
Estos son los 6 Talleres a desarrollar:
1) Taller: Conversión de la Visión en Objetivos
Tomaremos como base el texto de la Visión de la Organización para convertirla en Objetivos Reales que permitan trasladar la Visión a la Acción y convertirla en realidad.
2) Taller: Identificación Matemática de Factores Críticos de Éxito (FCE) Identificaremos matemáticamente cuáles son los FCE que determinarán los futuros
resultados de la Organización. Para ampliar conocimientos sobre este tema, te sugiero leer un artículo sobre las ventajas de identificar matemáticamente los Factores Críticos de Éxito.
3) Taller: FODA Matemático
Ingresaremos los FCE al FODA Matemático a fin de definir los Objetivos Estratégicos de la Organización. También ingresaremos las variables que se hubieran identificado en el último análisis FODA Clásico de la Organización para darle rigor científico. Para ampliar conocimientos sobre este tema, te sugiero que veas un video didáctico y leas un artículo sobre las ventajas del FODA Matemático sobre el FODA Clásico.
4) Taller: Tablero de Gestión de cada Gerencia o Área
Ayudaré a cada participante a gerenciar en base a Indicadores NO Financieros y Planes de Acción. Cada uno de los asistentes creará su Tablero de Gestión en base a sus propios Objetivos mensuales.
5) Taller: Tablero de Comando de la Alta Dirección Crearemos el Mapa Estratégico de la Alta dirección.
.
6) Taller: Construcción del modelo de Indicadores NO financieros
Construiremos una Matriz de gerenciamiento del logro de los Objetivos del Mapa Estratégico con todos los Indicadores y sus Planes de Acción.
Estrategia Empresarial Competitiva con Balanced
Scorecard
La Estrategia Empresarial es la forma en que una organización explica de qué manera intenta crear valor y para quién. Se relaciona con el “qué hay que hacer y cómo hacerlo”.
Una vez expresada la Visión de una Organización, se hace necesario desarrollar una
Estrategia Empresarial en la que se explique qué se debe hacer y cómo hacerlo para cumplir con ese propósito futuro.
Cómo definir una buena Estrategia Empresarial
La Estrategia es la definición de los Objetivos de una Organización y de las acciones y recursos que se utilizarán para cumplir con esos Objetivos. Es la descripción del Plan de Acción y los medios que se van utilizar para alcanzar los Objetivos.
Sin embargo, al diseñar la Estrategia Empresarial, es importante hacerlo a corto plazo. De esa forma, se podrán ir incorporando los cambios necesarios de a poco para no quebrar la estabilidad del sistema.
Estrategia Empresarial y Balanced Scorecard
El Balanced Scorecard (Tablero de Comando o Cuadro de Mando Integral) es la herramienta que permite sistematizar la ejecución de la Estrategia Empresarial.Para ello es conveniente que la Estrategia se encuentre bien formulada, lo que permitirá asignar los recursos de la Organización de la manera más correcta.
Estrategia Empresarial: Matriz, Planificación y Mapa
Hace ya un par de años que las Gerencias adoptaron la metodología de redactar la Misión, la Visión y los Valores de las Organizaciones como forma de definir el rumbo a tomar. Algunas incluyen también los Fines y este conjunto de lineamientos conforman la Matriz Estratégica.Matriz de ejecución de Estrategia Empresarial con Tablero de Comando
La Planificación Estratégica es, entonces, el anticipo de las acciones que se harán en un determinado tiempo. Qué se va a hacer a corto plazo para cumplir con la Estrategia Empresarial a largo plazo.
Estrategia Empresarial Competitiva con Balanced Scorecard
Cuando los directivos de una empresa desarrollan la Visión, expresan una idea a futuro. Plantean hacia dónde va la compañía y lo hacen de una manera tal como para que todos los involucrados (socios, personal, clientes, proveedores, etc.) comprendan cómo y por qué tienen que respaldar a la Organización.
Pero una vez expresada la Visión, se hace necesario desarrollar una Estrategia Empresarial en la que se explique qué se debe hacer y cómo hacerlo para cumplir con ese propósito futuro.
Este es un artículo introductorio para quienes aún no conocen qué es y cómo se crea la Estrategia de una organización. Si tú ya eres un experto, o ya conoces o utilizas esta metodología, te invitamos a leer otros artículos acerca de Estrategia Empresarial.
Cómo definir una buena Estrategia Empresarial
La Estrategia es la definición de los Objetivos de una Organización y de las acciones y recursos que se utilizarán para cumplir con esos Objetivos. Es la descripción del Plan de Acción y los medios que se van utilizar para alcanzar los Objetivos.
Sin embargo, la mejor empresa, la universidad más organizada, el ministerio con mejor planificación pueden fracasar en su gestión si no tiene en cuenta los siguientes puntos:
• La Estrategia Empresarial debe ser clara y consensuada entre todos los implicados en los procesos.
• La Organización es un sistema rodeado de un entorno. Éste puede influenciar de tal manera de que sea necesario modificar parte de la Estrategia Empresarial e ir haciendo cambios en ella para poder adaptarla a nuevas situaciones.
Por eso, la estrategia adoptada por una Organización puede ser su mejor apuesta, pero nada garantiza su éxito.
Las organizaciones, hoy, son sistemas inestables y abiertos; es decir, están en continuo movimiento. Por lo tanto, planificar a largo plazo puede ser una simple declaración de intenciones.
Entonces, al diseñar la Estrategia Empresarial, es importante hacerlo a corto plazo. De esa forma, se podrán ir incorporando los cambios necesarios de a poco para no quebrar la estabilidad del sistema.
Estrategia Empresarial y Balanced Scorecard
El Balanced Scorecard (Tablero de Comando o Cuadro de Mando Integral) es la herramienta que permite sistematizar la ejecución de la Estrategia Empresarial.Para ello es conveniente que la Estrategia se encuentre bien formulada, lo que permitirá asignar los recursos de la Organización de la manera más correcta.
Una Estrategia Empresarial bien formulada, en definitiva, permite que la Compañía se posicione en base a sus Fortalezas y Debilidades, pero siempre anticipándose a cualquier cambio que pudiera ocurrir en su entorno como movimientos en el mercado o acciones de sus competidores, elementos que se tendrán en cuenta como Oportunidades y Amenazas.
Estrategia Empresarial: Matriz, Planificación y Mapa
Hace ya un par de años que las Gerencias adoptaron la metodología de redactar la Misión, la Visión y los Valores de las Organizaciones como forma de definir el rumbo a tomar. Algunas incluyen también los Fines y este conjunto de lineamientos conforman la Matriz Estratégica.Matriz de ejecución de Estrategia Empresarial con Tablero de Comando
Recuerda que, como expresé al principio de este artículo, la Estrategia Empresarial es el “qué hay que hacer y cómo hay que hacerlo” para caminar ese rumbo expresado en la Matriz. Entonces, la Gerencia debe desarrollar la Planificación Estratégica y una ayuda importante en este paso es plasmar la Estrategia en una matriz, marcando los hitos (metas) a cumplir en el tiempo.
La Planificación Estratégica es, entonces, el anticipo de las acciones que se harán en un determinado tiempo. Qué se va a hacer a corto plazo para cumplir con la Estrategia Empresarial a largo plazo.
Dentro de este contexto, se desprenderán distintas Estrategias: la corporativa y la de cada unidad funcional. Todas ellas se describen en el Mapa Estratégico, conformado por un conjunto de Objetivos que se definen como una acción puntual y multidimensional. Por ejemplo: Incrementar la rentabilidad, Reducir los costos, Aumentar la cantidad de clientes, etc.
Mapa de Ejecución de una Estrategia Empresarial con el software Tablero de Comando.
Los Objetivos expresados en el Mapa Estratégico se ubican en las cuatro perspectivas del Balanced Scorecard y se conectan por relaciones causales.
5 Pasos para elaborar un Mapa Estratégico
1. Estrategia Empresarial Genérica y Temas Estratégicos: Se seleccionan sobre la base de la Visión y de los procesos de la Organización
2. Perspectiva de Accionistas: El objetivo es la creación de valor para los accionistas. Entre los objetivos clásicos, se pueden encontrar incremento de ingresos e incremento de
productividad. El primero se apoya en incrementar el valor al cliente. El segundo se apoya en una mejora de la estructura de costos y mejora en la utilización de activos.
3. Perspectiva de Clientes: Se utiliza la propuesta de valor al cliente correspondiente a la Estrategia Empresarial genérica adoptada. La propuesta de valor al cliente constituye el eje de la Estrategia. Se establecen los objetivos estratégicos de acuerdo con las brechas
detectadas.
4. Perspectiva de Procesos: Se utiliza como base los procesos sustantivos y los de apoyo de la cadena de valor según las estrategia genérica que se adopte.
La empresa o unidad de negocios deberá mostrar fortalezas en la etapa de la cadena correspondiente a la Estrategia Empresarial genérica adoptada. Se establecen para ello los objetivos estratégicos de acuerdo con las brechas detectadas.
5. Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: Los activos intangibles deben estar alineados con la Estrategia Empresarial. Para ello, se debe contar con las familias de empleos
estratégicos, el portafolio de tecnología de información y la agenda de cambio
organizacional apropiados. Se establecen los objetivos que permitan subsanar las brechas detectadas.
