MACROPROCESO GESTIÓN DE RECURSOS. Procedimiento Gestión de servicios

MACROPROCESO

GESTIÓN DE RECURSOS

SR

Proceso

Administración de servicios

Procedimiento

Gestión de servicios

Versión: 1

Fecha: 31-08-2017

Metodología para el desarrollo de proyectos de mejora de

infraestructura física, adquisición de equipos, mobiliario y

otros activos institucionales

H-SR-2-02_04

Elaborado por: Marcelo Quesada Mora

Pablo Rosales Granados 15-07-2017

Revisado por:

Ronald Monge Salazar Jefe

Unidad de Servicios Generales

28-07-2017

Aprobado por:

Ronald Monge Salazar Jefe

Metodología para el desarrollo de proyectos de mejora en la infraestructura física, adquisición de equipos, mobiliario y otros activos institucionales

1.

Con el fin de establecer un estándar en la ejecución y documentación de proyectos de mejora en la infraestructura física, adquisición de equipos, mobiliario y otros activos institucionales, se define en este documento la Guía Metodológica que se debe aplicar en la Unidad de Servicios Generales de la Contraloría General de la República (CGR).

Esta metodología para la administración de proyectos tiene como objetivo, esbozar una serie de pasos comunes a seguir, con el fin de mejorar las probabilidades de éxito de los proyectos, teniendo siempre presente que en última instancia el éxito de los mismos está en función del nivel de motivación y mística de que estén impregnados en los integrantes del equipo de trabajo, de la disponibilidad de recursos y del nivel de apoyo que brinde oportunamente la alta Gerencia. Esta es una metodología básica, no exhaustiva y perfectible en el tiempo, que tiene como referencia la buena práctica internacional llamada PMBOK (Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos) del PMI (Project Management Institute). Un proyecto es un esfuerzo temporal dirigido a desarrollar un producto o un servicio, que se va pormenorizando conforme se avanza en sus fases de desarrollo. Un proyecto de mejora es aquel que debe ser planificado, tiende a ser más complejo y genera efectos e impactos mayores que una acción de mejora. Requieren elaborar un informe como producto final. Por lo general consumen más de 300 horas de carga de trabajo del equipo ejecutor.

Todo proyecto deberá estar siempre orientado al logro de los objetivos institucionales y obtiene su sentido en la medida que aporta un valor agregado a la organización, respondiendo a sus necesidades de acondicionamiento de instalaciones, condiciones físicas y de seguridad, así como otras facilidades en la ejecución de las labores.

Un proyecto tiene un resultado deseado específico, una fecha límite o fecha objetivo en la que el proyecto debe estar realizado y un presupuesto que limita la cantidad de personal, suministros y dinero que pueden utilizarse para realizar el proyecto.

Sin importar los objetivos que los proyectos busquen, se puede ver que todos presentan etapas básicas, con algunas pequeñas variantes. Cada una de éstas será detallada en la presente guía.

2.

Definir la metodología para el desarrollo de proyectos referentes a infraestructura, equipos, mobiliario y otros activos institucionales que gestiona la Unidad de Servicios Generales, uniformando etapas, técnicas y métodos de trabajo.

3.

- Establecer las etapas y actividades a realizar, así como los entregables en cada una de ellas.

- Definir las fases a cumplir con sus diferentes entregables.

- Señalar la organización, las funciones y las responsabilidades de los involucrados en el proceso de desarrollo de los proyectos.

4.

Esta metodología aplica para proyectos que lidere la Unidad de Servicios Generales y que correspondan a mejoras a la infraestructura física de las instalaciones o adquisición de diferentes tipos de equipos, mobiliario y otros activos. El monto de las adquisiciones deberá corresponder a una licitación, sea pública o abreviada. No aplica para las adquisiciones por contratación directa, ni las que se realicen en ejecución de un contrato de servicios o de mantenimiento vigente, ni las que se lleven a cabo en ejecución de una licitación por demanda.

Los proyectos que cumplan con las características indicadas serán sometidos al criterio del jefe de la Unidad de Servicios Generales y de los fiscalizadores de esa Unidad, quienes confirmarán la aplicación de esta guía al proyecto. En caso de que consideren que la aplicación de la metodología no corresponde, deberán justificarlo debidamente y dejar constancia de las razones.

5.

La Contraloría General de la República (CGR en adelante) cuenta con una estructura funcional como es común en las organizaciones de carácter público y en ella se llevan a cabo distintos proyectos constantemente utilizando una organización Matricial Equilibrada, ya que para su ejecución se utilizan recursos de diferentes gerencias funcionales, pero la administración del proyecto recae sobre una persona en específico, que no necesariamente es el Administrador de Proyectos, sino que pertenece a una unidad o gerencia funcional y tiene otras labores cotidianas asociadas a su cargo.

Organización Matricial Equilibrada

La Contraloría General de la República (CGR en adelante) cuenta con una estructura funcional como es común en las organizaciones de carácter público y en ella se llevan a cabo tantemente utilizando una organización Matricial Equilibrada, ya que para su ejecución se utilizan recursos de diferentes gerencias funcionales, pero la administración del proyecto recae sobre una persona en específico, que no necesariamente es rador de Proyectos, sino que pertenece a una unidad o gerencia funcional y tiene otras labores cotidianas asociadas a su cargo.

Organización Matricial Equilibrada

La Contraloría General de la República (CGR en adelante) cuenta con una estructura funcional como es común en las organizaciones de carácter público y en ella se llevan a cabo tantemente utilizando una organización Matricial Equilibrada, ya que para su ejecución se utilizan recursos de diferentes gerencias funcionales, pero la administración del proyecto recae sobre una persona en específico, que no necesariamente es rador de Proyectos, sino que pertenece a una unidad o gerencia funcional y tiene

6.

Las etapas de un proyecto son las siguientes:

- Inicio: Aquellos procesos realizados para definir un nuevo proyecto o una nueva fase de un proyecto ya existente, mediante la obtención de la autorización para comenzar dicho proyecto o fase.

- Planificación: Aquellos procesos requeridos para establecer el

refinar los objetivos y definir el curso de acción necesario para alcanzar los objetivos para cuyo logro se emprendió el proyecto.

- Ejecución: Aquellos procesos realizados para completar el trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto a fin de cumplir con las especificaciones del mismo.

- Seguimiento y Control

y regular el progreso y el desempeño del proyecto, para identificar áreas en las que el plan requiera cambios y para iniciar los cambios correspondientes.

- Cierre: Aquellos procesos realizados para finalizar todas las actividades a través de todos los grupos de procesos, a fin de cerrar formalmente el proyecto o una fase del mismo.

Otra agrupación lógica es mediante 10 Áreas de Conocimiento, las cuales representan un conjunto de conceptos, términos y actividades que conforman un ámbito profesional o un área de especialización. Las áreas son:

- Gestión del alcance: Incluye los procesos necesarios para garantizar

incluya todo el trabajo requerido para completarlo con éxito. El objetivo principal de esta área, es definir y controlar qué se incluye y qué no en el proyecto.

- Gestión del tiempo: Incluye los procesos requeridos para administrar la finali

del proyecto a tiempo, los cuales son: Definir las actividades, secuenciar las actividades, estimar los recursos de las actividades, estimar la duración de las actividades, desarrollar el cronograma y controlar el cronograma.

Etapas y áreas de conocimiento

Las etapas de un proyecto son las siguientes:

Aquellos procesos realizados para definir un nuevo proyecto o una nueva fase de un proyecto ya existente, mediante la obtención de la autorización para comenzar

Aquellos procesos requeridos para establecer el alcance del proyecto, refinar los objetivos y definir el curso de acción necesario para alcanzar los objetivos para cuyo logro se emprendió el proyecto.

Aquellos procesos realizados para completar el trabajo definido en el plan del proyecto a fin de cumplir con las especificaciones del mismo. Seguimiento y Control: Aquellos procesos requeridos para dar seguimiento, analizar y regular el progreso y el desempeño del proyecto, para identificar áreas en las que el

ios y para iniciar los cambios correspondientes.

Aquellos procesos realizados para finalizar todas las actividades a través de todos los grupos de procesos, a fin de cerrar formalmente el proyecto o una fase del

mediante 10 Áreas de Conocimiento, las cuales representan un conjunto de conceptos, términos y actividades que conforman un ámbito profesional o un área de especialización. Las áreas son:

Incluye los procesos necesarios para garantizar

incluya todo el trabajo requerido para completarlo con éxito. El objetivo principal de esta área, es definir y controlar qué se incluye y qué no en el proyecto.

Incluye los procesos requeridos para administrar la finali

del proyecto a tiempo, los cuales son: Definir las actividades, secuenciar las actividades, estimar los recursos de las actividades, estimar la duración de las actividades, desarrollar el cronograma y controlar el cronograma.

Aquellos procesos realizados para definir un nuevo proyecto o una nueva fase de un proyecto ya existente, mediante la obtención de la autorización para comenzar

alcance del proyecto, refinar los objetivos y definir el curso de acción necesario para alcanzar los objetivos

Aquellos procesos realizados para completar el trabajo definido en el plan del proyecto a fin de cumplir con las especificaciones del mismo.

Aquellos procesos requeridos para dar seguimiento, analizar y regular el progreso y el desempeño del proyecto, para identificar áreas en las que el

Aquellos procesos realizados para finalizar todas las actividades a través de todos los grupos de procesos, a fin de cerrar formalmente el proyecto o una fase del

mediante 10 Áreas de Conocimiento, las cuales representan un conjunto de conceptos, términos y actividades que conforman un ámbito profesional o un

Incluye los procesos necesarios para garantizar que el proyecto incluya todo el trabajo requerido para completarlo con éxito. El objetivo principal de esta área, es definir y controlar qué se incluye y qué no en el proyecto.

Incluye los procesos requeridos para administrar la finalización del proyecto a tiempo, los cuales son: Definir las actividades, secuenciar las actividades, estimar los recursos de las actividades, estimar la duración de las

- Gestión de costos: Incluye los procesos involucrados en estimar, presupuestar y controlar los costos de modo que se complete el proyecto dentro del presupuesto aprobado.

- Gestión de calidad: Incluye los procesos y actividades de la organización ejecutante que determinan responsabilidades, objetivos y políticas de calidad a fin de que el proyecto satisfaga las necesidades por las cuales fue emprendido.

- Gestión de recursos humanos: Incluye los procesos que organizan, gestionan y conducen el equipo del proyecto. El equipo del proyecto está conformado por aquellas personas a las que se les ha asignado roles y responsabilidades para completar el proyecto.

- Gestión de comunicaciones: Incluye los procesos requeridos para garantizar que la generación, la recopilación, la distribución, el almacenamiento, la recuperación y la disposición final de la información del proyecto sean adecuados y oportunos.

- Gestión de riesgos: Incluye los procesos relacionados con llevar a cabo la planificación de la gestión, la identificación, el análisis, la planificación de respuesta a los riesgos, así como su monitoreo y control en un proyecto.

- Gestión de adquisiciones: Incluye los procesos de compra o adquisición de los productos, servicios o resultados que es necesario obtener fuera del equipo del proyecto. Incluye los procesos de gestión del contrato y de control de cambios requeridos para desarrollar y administrar contratos u órdenes de compra.

- Gestión de interesados: Incluye los procesos necesarios para identificar a las personas, grupos u organizaciones que pueden afectar o ser afectados por el proyecto, para analizar las expectativas de los interesados y su impacto en el proyecto.

- Gestión de integración: Incluye los procesos y actividades necesarios para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los diversos procesos de la dirección de proyectos dentro de los grupos de procesos de dirección de proyectos. La gestión de la integración del proyecto implica tomar decisiones en cuanto a la asignación de recursos, balancear objetivos y manejar las interdependencias entre las áreas de conocimiento.

Esta metodología abarca tanto las etapas como las áreas de conocimiento, de tal manera que se apliquen herramientas prácticas para gestionar los proyectos, procurando conseguir los objetivos planteados en su ejecución, sin que esta administración implique una saturación de trabajo que atente contra el éxito de su implementación.

7.

Un proyecto pasa por tres etapas (inicial, intermedia y final) hasta llegar a su conclusión, dentro de las cuales se van desarrollando una serie de actividades, siguiendo un conjunto de procesos definidos, aplicando varias herramientas y generando entregables parciales. A continuación, se detallan las fases y los entregables en cada una de ellas.

6.1 Fase Inicial

Esta fase inicia con el planteamiento de una idea o una necesidad de negocio, por lo que se requiere establecer procesos y entregables que giran alrededor de la justificación del

proyecto; y termina con la aceptación del proyecto por parte del patrocinador, por lo que se

deben establecer también procesos y entregables que giran en torno a los términos de alcance, tiempo y costo con que se aprueba el proyecto.

Formulación: La formulación de un proyecto incluye analizar el contexto legal,

estudios ambientales, estudios técnicos, estudios de mercadeo y estudios económicos para definir la factibilidad de desarrollarlo. No se debe proseguir con actividades de planificación sin antes tener la seguridad de que es factible llevar a cabo el proyecto y contar con la aprobación del patrocinador.

Acta de Inicio: También conocida como la Carta Constitutiva, este documento

establece un acuerdo en donde se establece la justificación para desarrollar el proyecto, la descripción del producto o servicio que se generará, el tiempo, el costo y los recursos que se requerirán, suposiciones, limitaciones y riesgos principales, entre otras generalidades del proyecto. En el Anexo 1 se encuentra un ejemplo de este documento.

Declaración del Trabajo: También conocido como SOW por sus siglas en inglés

(Statement of Work), este documento describe el producto o servicio en términos de requisitos funcionales, de rendimiento, de calidad, de costos, de tiempo y cualquier otro requisito relevante. Además, incluye los detalles o referencia a las listas de especificaciones, planos, entregables y demás información pertinente para el proyecto. En el Anexo 2 se encuentra un ejemplo de este documento.

Declaración del Alcance del Proyecto: Este documento representa una confirmación

escrita de los resultados que el proyecto debe producir y las restricciones y supuestos bajo los que se trabajará. Ambos, los interesados y el equipo de proyecto, deberán acordar todos los términos de este documento antes de que el proyecto inicie. En el Anexo 3 se encuentra un ejemplo de este documento.

Estructura Desglosada de Trabajo:

inglés (Work Breakdown Structure), este documento se presenta en forma de un á donde la raíz representa el producto o servicio final y cada rama es un entregable que se requiere para completar el proyecto. En el Anexo 4 se encuentra un ejemplo de este documento.

Matriz de interesados:

de cada uno de los interesados del proyecto, de manera visual. En el Anexo 5 se encuentra un ejemplo de esta herramienta.

6.2 Fase Intermedia

Esta es la fase en la que se planifica, se construye y se monitorea el proyecto, por lo que s deben establecer procesos y documentación enfocados en planificación, cronogramas, monitoreo del avance y aceptación de entregables parciales.

Plan: La planificación del proyecto es el

proceso de definir, preparar y coordinar todos los planes secundarios incorporarlos en un único plan integral para la dirección del proyecto. El Plan General del Proyecto se compone de los siguientes planes:

o Plan de gestión de

comunicaciones

o Plan de gestión de costos

o Plan de gestión de recursos humanos

o Plan de gestión de adquisiciones

o Plan de mejoras del proceso

o Plan de gestión de calidad

o Plan de gestión de requisitos

o Plan de gestión de riesgos

o Plan de gestión de cronograma

o Plan de gestión de alcance

o Plan de gestión de interesados

o Línea base de costos

o Línea base de cronograma

o Línea base de alcance

o Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto

En el Anexo 6 se encuentran algunos ejemplos de plantillas de planificación del proyecto.

Línea Base: La línea base es la primera medición de todos los indicadores

contemplados en un proyecto. Se deben monitorear constantemente para detectar cualquier variación en relación a lo planificado en términos de costos, alcance o

Estructura Desglosada de Trabajo: También conocida como WBS por sus siglas en

inglés (Work Breakdown Structure), este documento se presenta en forma de un á donde la raíz representa el producto o servicio final y cada rama es un entregable que se requiere para completar el proyecto. En el Anexo 4 se encuentra un ejemplo de este

Matriz de interesados: Esta matriz ayuda a establecer el rol y las

de cada uno de los interesados del proyecto, de manera visual. En el Anexo 5 se encuentra un ejemplo de esta herramienta.

Esta es la fase en la que se planifica, se construye y se monitorea el proyecto, por lo que s deben establecer procesos y documentación enfocados en planificación, cronogramas, monitoreo del avance y aceptación de entregables parciales.

La planificación del proyecto es el proceso de definir, preparar y coordinar todos los planes secundarios e incorporarlos en un único plan integral para la dirección del proyecto. El Plan General del Proyecto se compone de los

Plan de gestión de

comunicaciones

Plan de gestión de costos

Plan de gestión de recursos Plan de gestión de adquisiciones Plan de mejoras del proceso Plan de gestión de calidad Plan de gestión de requisitos Plan de gestión de riesgos Plan de gestión de cronograma Plan de gestión de alcance Plan de gestión de interesados Línea base de costos

nea base de cronograma Línea base de alcance

Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto

En el Anexo 6 se encuentran algunos ejemplos de plantillas de planificación del

La línea base es la primera medición de todos los indicadores contemplados en un proyecto. Se deben monitorear constantemente para detectar cualquier variación en relación a lo planificado en términos de costos, alcance o También conocida como WBS por sus siglas en inglés (Work Breakdown Structure), este documento se presenta en forma de un árbol donde la raíz representa el producto o servicio final y cada rama es un entregable que se requiere para completar el proyecto. En el Anexo 4 se encuentra un ejemplo de este

Esta matriz ayuda a establecer el rol y las responsabilidades de cada uno de los interesados del proyecto, de manera visual. En el Anexo 5 se

Esta es la fase en la que se planifica, se construye y se monitorea el proyecto, por lo que se deben establecer procesos y documentación enfocados en planificación, cronogramas,

En el Anexo 6 se encuentran algunos ejemplos de plantillas de planificación del

La línea base es la primera medición de todos los indicadores contemplados en un proyecto. Se deben monitorear constantemente para detectar cualquier variación en relación a lo planificado en términos de costos, alcance o

tiempo. En caso de que se produzca un cambio (los cambios deben pasar por un proceso formal de aprobación) en el alcance del proyecto, se debe modificar la línea base y generar una nueva para que el avance sea comparado con la nueva planificación. en el Anexo 7 se presenta un ejemplo de plantilla para el control de cambios.

Cronograma de trabajo: El cronograma de trabajo se compone por la totalidad de

las actividades que son requeridas para desarrollar el proyecto. Para cada actividad se debe establecer el tiempo y asociar los recursos humanos, materiales y financieros que requerirá. Para llevar un control centralizado y detallado de todos los cronogramas y los recursos de la CGR se recomienda implementar una herramienta de software para la Gestión de Proyectos, como por ejemplo el Project Server de Microsoft. En el Anexo #8 se encuentra un ejemplo de un cronograma.

Avance: El avance de un proyecto se mide en términos del trabajo ejecutado versus el

trabajo planificado a la fecha. Se debe realizar una revisión de avance periódicamente (cada 7, 15 o 30 días dependiendo del proyecto), en la que se incluya una revisión de la planificación general del proyecto para ver si hay alguna brecha entre lo planificado y lo ejecutado. En el Anexo 9 se muestra una plantilla para controlar el avance del proyecto.

Valor Ganado: El monitoreo del avance en ocasiones se realiza de forma subjetiva,

lo que genera un alto riesgo de que un proyecto esté en una situación grave y la administración no lo perciba de esa manera. El Valor Ganado es una técnica cuantitativa para el seguimiento de proyectos, que permite a los administradores de proyectos determinar con un mayor grado de acierto, el estado en que se encuentra un proyecto, en un momento específico, en términos de tiempo y costos. Los indicadores que utiliza esta técnica son los siguientes:

- BCWS = suma de costos de las tareas planeadas a hoy

- ACWP = suma de costos a la fecha

- BCWP = BCWS * % avance de cada tarea

- CV = BCWP – ACWP

- SV = BCWP – BCWS

- CPI = BCWP / ACWP

- SPI = BCWP / BCWS

- CSI = CPI * SPI

- ETC = (BCWS – BCWP) / CPI

- EAC = ACWP + ETC

Aceptación: La aceptación de los entregables parciales es importante que se realice

por escrito y que tanto el administrador como el patrocinador del proyecto estén satisfechos y convencidos de que dicho entregable cumple con los requisitos. Se recomienda levantar un acta de aceptación donde se haga constar que el entregable parcial satisface la necesidad para la que fue requerido. Antes de dar un entregable por aceptado se recomienda que el mismo haya pasado por una serie de pruebas de control de calidad que sustenten la decisión. En el Anexo 10 se presenta un formulario para la aceptación de productos del proyecto.

6.3 Fase Final

En esta fase se da por recibido el proyecto completo, por lo que se deben establecer procesos y entregables relacionados con la aprobación del proyecto, la liberación de recursos y entrega del producto o servicio generado.

Aprobación: La aprobación final de un proyecto implica que todos los entregables

parciales se han desarrollado satisfactoriamente cumpliendo con los requisitos asociados. Cada entregable debe haber pasado por un plan de pruebas individual y el producto o servicio final debe pasar por un plan de pruebas integral que garantice la funcionalidad conjunta de los entregables parciales. Se recomienda levantar un acta de aceptación de proyecto, donde firmen el administrador del proyecto y el patrocinador como involucrados principales en la recepción del mismo.

Entrega: Todo proyecto debe tener un acto de entrega oficial después de ser

aprobado en su totalidad. Debe llevarse a cabo un acto formal donde el administrador haga entrega del proyecto al patrocinador y a los beneficiados con el producto o servicio final.

Cierre: El proceso de cierre involucra la liberación de los recursos que se estén

utilizando el proyecto y en la liquidación de cualquier adquisición que se haya realizado. Se recomienda levantar un acta de cierre en la reunión de entrega, donde firmen el administrador y el patrocinador del proyecto. Posteriormente se recomienda realizar una reunión de cierre entre los miembros del proyecto para alimentar una Base de Datos de conocimiento con las lecciones aprendidas y los activos de procesos.

Anexo #1: Ejemplo del Acta de Inicio

ACTA DE INICIO DEL PROYECTO Nombre del Proyecto:

Preparado por: Fecha:

Inicio: Incluye el nombre del proyecto y el gerente del proyecto designado

Sinopsis: Resuma brevemente los aspectos más destacados del proyecto,

respondiendo a las preguntas "¿Por qué?" (fin): "¿Qué?" (Descripción de producto / ámbito), "¿Cuándo?" (tiempo), y "¿Cuánto?" (recursos)

Objetivo / Necesidades del negocio:

Identificar los clientes que van a recibir y beneficiarse del producto desarrollado por el proyecto y la necesidad de que el producto está destinado a cumplir (ya sea como un problema a resolver, o como una oportunidad para explotar)

Descripción del producto y entregables:

Identificar qué producto se va a entregar al final del proyecto, y en cualquiera de los puntos de entrega provisionales. Describir el producto suficientemente bien para que el equipo del proyecto lo pueda crear, y para el acuerdo en el momento de la entrega del producto, que el mismo se haya elaborado correctamente.

Administración del proyecto:

Indique brevemente el enfoque general y cualquier estándar como el PMI u otras normas que se utilizarán.

Suposiciones, limitaciones, riesgos:

Brevemente identificar supuestos sobresalientes, las limitaciones y los riesgos conocidos, en su caso, que es posible anticipar a tener un impacto importante en el proceso y / o resultados del proyecto y que requieren decisiones y acciones por el patrocinador del proyecto o el equipo.

Recursos: Indique los recursos necesarios y / o disponibles para ser utilizados en el proyecto. En su caso, indique financieros, de personal y recursos materiales (instalaciones, equipos, suministros y servicios)

Comunicación y Reportes:

Identificar la comunicación necesaria entre el promotor del proyecto y el equipo del proyecto

Aceptación: Indique el método y los criterios a utilizar por el patrocinador del proyecto para aceptar los resultados de los entregables como terminados y

adecuados.

Gestión del cambio: Indique los procedimientos que se utilizarán para realizar y documentar los cambios al Charter

Otros: Identificar y explicar otros asuntos que son importantes para la iniciación y realización del proyecto. Insistir en los aspectos iniciales de importancia entre el promotor y el director del proyecto. Esta sección no es para describir el plan del Proyecto

Aprobación: Administrador del proyecto:

Anexo #2: Ejemplo de la Declaración del Trabajo

DECLARACIÓN DEL TRABAJO Nombre del proyecto:

Preparado por: Fecha:

I. Producto o servicio (resultado previsto del proyecto)

II. ¿Cómo este producto o servicio es compatible con el motivo original para el proyecto (necesidad de la empresa, la demanda del mercado, la petición del cliente, el avance tecnológico, el requisito legal, necesidad social, etc)?:

a.

b.

c.

III. Descripción inicial del producto o servicio (con suficiente detalle para permitir la planificación del proyecto más adelante), por ejemplo:

a. Requisitos funcionales y de rendimiento

b. Requisitos de calidad

c. Requisitos de costos

d. Requisitos de tiempo

e. Otros requisitos

Incluya los detalles aquí o referencia a las listas de especificaciones, planos, entregables y demás información pertinente para el proyecto.

……… ……….

Anexo #3: Ejemplo de la Declaración del Alcance del Proyecto

DECLARACIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO Nombre del proyecto:

Preparado por: Fecha:

Justificación del proyecto: La necesidad del negocio que será satisfecha con ayuda del proyecto La justificación del proyecto ayuda en la evaluación de futuros logros.

Objetivos del producto: Especificar los objetivos del producto (s), servicio (s) o resultado (s) del proyecto.

Descripción del producto: Un breve resumen de la descripción del producto. Podría incluir una referencia a la lista de especificaciones y requisitos del producto.

Entregables del Proyecto: Lista de los subproductos de alto nivel, cuya finalización satisfactoria marcará la finalización del proyecto.

Entregable A

Entregable B

Entregable C

Objetivos del proyecto: Los criterios cuantificables que deben cumplirse para que el proyecto se considera exitoso. Los objetivos del proyecto deben incluir como mínimo costo, el cronograma y las medidas de calidad.

Objetivos de costo (cuantificar)

Objetivos de cronograma (fechas de inicio y fin) Medidas de calidad (criterio que va a determinar la aceptación)

Itos del cronograma Indique la lista y los hitos del cronograma del proyecto. Se incluyen aquí o por referencia a otro documento.

Riesgos identificados

Estructura inicial del WBS (Incluir el ciclo de vida del proyecto)

Al menos una WBS inicial de dos niveles de descomposición.

Estructura organizativa inicial del Proyecto

Referencia al documento correspondiente.

Supuestos y limitaciones

Anexo #4: Ejemplo de la Estructura Desglosada del Trabajo

Anexo #4: Ejemplo de la Estructura Desglosada del Trabajo

Anexo #4: Ejemplo de la Estructura Desglosada del Trabajo

Anexo #5: Ejemplo de Matriz de interesados

MATRIZ DE INTERESADOS (STAKEHOLDERS)

CONTRALOR GENERAL OBJETIVOS O METAS NIVEL DE INTERÉS NIVEL DE INFLUENCIA

ACCIONES POSIBLES DEL INTERESADO

ESTRATEGIAS

Mejorar las condiciones de trabajo

Alto Alto Positivos:

aprobación de los recursos financieros Negativos: desfinanciamient o del proyecto Mantener al Contralor informado de los resultados del proyecto en cada etapa GERENTE DE DIVISIÓN OBJETIVOS O METAS NIVEL DE INTERÉS NIVEL DE INFLUENCIA

ACCIONES POSIBLES DEL INTERESADO ESTRATEGIAS Que el proyecto tenga éxito y se gestione eficientement e

Alto Alto Positivos:

aprobación de los recursos humanos, apoyo legal y administrativo Negativos: disminuir el personal que colabora en el proyecto o aumentar las cargas de trabajo que le resten tiempo disponible para el proyecto Mantener al Gerente informado constantemente de los resultados del proyecto, del nivel de gasto y de las cargas de trabajo que implica

FUNCIONARIOS EN GENERAL OBJETIVOS O METAS NIVEL DE INTERÉS NIVEL DE INFLUENCIA

ACCIONES POSIBLES DEL INTERESADO ESTRATEGIAS Que el cambio no los afecte, más bien los beneficie

Alto Medio Positivos:

Aceptación del proyecto, facilidad y colaboración para implementarlo Negativos: resistencia al cambio, persuadir en los mandos medios para frenar el proyecto Hacer una reunión para explicar los beneficios del proyecto y pedir colaboración. Que cada vez que haya alguna duda de algún funcionario evacuarla oportunamente. Informarles también si hubiera cambios en el proyecto que impliquen cambios en el área donde trabaja.

Anexo #6: Ejemplos de plantillas para la planificación del proyecto

Fechas estimadas Presupuesto estimado

Inicio Fin

1.1 Planos Servicios Administración directa 01/09/201 6 08/03/201 7 $13.500

3.1 Mobiliario Bienes Licitación pública 09/03/201 7 20/06/201 8 $408.500 MATRIZ DE RIESGOS N° C/P Tipo de riesgo Riesgo I P C Evaluación Valor Nivel 1 Mobiliario Presupuesto Falta de

presupuesto

3 1 3 2 Medio

2 Planos Recursos Insuficiente capacidad instalada del

equipo

2 1 2 1 Bajo

3 Documentación Alcance Resistencia al cambio

1 2 2 1 Bajo

MATRIZ DE ACCIONES

N° Valor Nivel del Riesgo Acciones

1 2 Medio Monitorear: En las reuniones con la alta gerencia el Gerente del Proyecto dará seguimiento al avance en la aprobación del presupuesto

2 1 Bajo Aceptar: aunque es un riesgo bajo es necesario que en la planificación se considere las actividades de los ejecutores en otros procesos o proyectos

3 1 Bajo Aceptar: aunque es un riesgo bajo es recomendable realizar una adecuada divulgación del proyecto, haciendo énfasis en el beneficio para el personal

MATRIZ DE COMUNICACIONES

Objetivo Usuario Responsabilidad Tiempo

Qué comunicar? ¿Porqu é? Destinat ario Método de comunic ación Preparació n Envío Fecha inicial Frecuencia Alcance, objetivos y beneficios del proyecto Sensibiliza r a los funcionari os Enlaces de planificaci ón (funcionar ios) Presentaci ón

Pablo y David Pablo, Marcelo y David 15/01/2017 Una vez Resultados del proyecto Informaci ón

Contralor Informe Pablo Ronald 10/03/2017 Semestral

Avance del proyecto

Control Gerente Informe Pablo Ronald 01/12/2016 Bimensual

MATRIZ DE ASIGNACIÓN DE RESPONSABILIDADES

Miembros del Equipo

Producto / Entregable Marcelo David Pablo Ronald

Diseño de planos R C R I Documentación de normativa C R R A Adquisición de mobiliario R I R A Seguimiento al contrato R C R I

Anexo #7: Ejemplo de plantilla para el control de cambios del

proyecto

CONTROL DE CAMBIOS EN EL PROYECTO

Nombre del Proyecto: ________________________________________________________ Código de Proyecto: _______ Siglas: _______

Solicitado por: ___________________________________ Fecha: ___________________ Descripción del cambio:

__________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ Justificación: __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ Impacto del cambio:

__________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ Recomendación: __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ Resultado: __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ Patrocinador: ______________________________________ Fecha: ___________________ Explicación detallada. Nombre del proyecto:

En este campo se debe indicar el nombre del proyecto, tal y como él mismo es conocido en toda la documentación.

Código del proyecto:

Número de código asignado desde el inicio del proyecto. Siglas:

Se deben consignar las siglas que la USG le asigne al proyecto. Solicitado por:

En este campo se debe consignar el nombre de la persona que solicita el cambio. Fecha:

En este campo se debe consignar la fecha en que se elaboró el documento. Descripción del Cambio:

Debe detallar en qué consiste el cambio dentro del proyecto. Justificación:

Asociado al cambio anterior debe indicar la justificación o el porqué del cambio. Impacto del cambio:

Debe valorar cual es el impacto para el proyecto, cuáles son las consecuencias que sobre el proyecto tendrá dicho cambio en cuanto a recursos, tiempo, normativa y relevancia del cambio para el logro de los objetivos del patrocinador.

Resultado:

Luego de analizado el cambio y considerando el impacto del mismo, se indica aquí si el cambio se aprueba, se rechaza o se pospone, con la correspondiente justificación.

Patrocinador:

El patrocinador firma el formulario avalando el resultado. Fecha:

Anexo #8: Ejemplo de un Cronograma de Trabajo

Anexo #8: Ejemplo de un Cronograma de Trabajo

Anexo #9: Informe de avance

INFORME DE AVANCE DEL PROYECTO

Nombre del Proyecto:

Código de Proyecto: Siglas:

Lista de actividades del período:

Actividad Tipo Motivo Consecuencia

NC

Tipo: PC Planeada Completada/ PN Planeada No completada/ NC No planeada Completada/ NN No planeada No completada

Administración del riesgo:

Evento Valoración Acción Administrativa

Acciones correctivas (o preventivas).

Observaciones.

Elaborado por:

Anexo #10: Formulario para la aceptación de productos del

proyecto

ENTREGA DE PRODUCTOS DEL PROYECTO

Nombre del Proyecto: ________________________________________________________ Código de Proyecto: _______ Siglas: ________ Productos entregados: _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________ Observaciones: __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________

Nombre y Firma del Líder de Proyecto: __________________________________________ Fecha: ___________________

Explicación detallada. Nombre del proyecto:

En este campo se debe indicar el nombre del proyecto, tal y como el mismo es conocido en toda la documentación.

Código del proyecto:

Número de código asignado desde el inicio del proyecto. Siglas:

Se deben consignar las siglas que la USG le asigne al proyecto. Productos entregados:

Se listan todos los productos finales que deja el proyecto que concluye. Pueden ser; entre otros, sistemas operando, documentación, o tecnología operando.

Observaciones:

El Patrocinador puede dejar constancia de puntos que considera importantes en relación con alguno de los productos, sobre todo si requieren ser retomados en futuras versiones del proyecto.

Nombre y Firma del Líder de Proyecto, Fecha:

En estos campos se deben consignar el nombre del líder de proyecto, la fecha y la correspondiente firma del formulario.

Formulario para la aceptación de productos finales y conclusión del

proyecto

ACEPTACIÓN DE PRODUCTOS FINALES PROYECTO: <<Nombre del proyecto>>

Líder de Proyecto:

Fecha:

Firma del patrocinador:

___________________________ <<Nombre del patrocinador>> <<Puesto>>

Nombre y Firma del Líder de Proyecto, Fecha:

e deben consignar el nombre del líder de proyecto, la fecha y la correspondiente

Formulario para la aceptación de productos finales y conclusión del

ACEPTACIÓN DE PRODUCTOS FINALES PROYECTO: <<Nombre del proyecto>>

___________________________ <<Nombre del patrocinador>>

e deben consignar el nombre del líder de proyecto, la fecha y la correspondiente